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Für einen sozialen Dialogvon sozialen Unternehmen unter dem Gesichtspunkt

von Partizipation—

Empfehlungen an die europäischen Akteure des

sozialen Dialogs

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Mit fi nanzieller Unterstüt-

zung der Europäischen

Union

Österreich / Belgien /Spanien / Frankreich /Italien / Rumänien / Großbritannien

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InhaltsverzeichnisEinleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Sozialer Dialog in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Von den Beziehungen der Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/

innen zum sozialen Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Die Entstehung eines neuen sozialen Dialogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Die Sozialwirtschaft und Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

das soziale Unternehmen : Defi nition nach EMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Partizipation im Unternehmen : direkte Demokratie, empowerment

et allgemeines Interesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Das Projekt : RE:DIALOGUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Eine Gruppe, zwei Arten von Partner/innen, zwei Arten von Unternehmen . 5

Sechs Themen, sechs Projekttreff en und eine abgestimmte Vorgangsweise 8

Die gegenwärtige Situation und Empfehlungen an die EU 10

sich kennenlernen, sich wiedererkennen und gemeinsam arbeiten . . . . . . . . . . . . 11

Eine Stimme für die Sozialwirtschaft im sozialen Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Für eine gesetzliche Anerkennung der partizipativen Betriebsführung . . . . . . . . 15

Nationale Berichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Belgien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Spanien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Frankreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Italien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Rumänien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Großbritannien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Anhänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Annexe 1 : Fragebogen für eine qualitative Unternehmensbefragung . . . . . . . . . 32

Annexe 2 : Tabelle mit Beschreibung der gegenwärtigen Situation

und Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

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Einleitung

E s gibt in der Sozialwirtschaft Betriebe mit einer dynamischen Entwicklung von Arbeitsmarktintegration und diese sehen eine wirkungsvolle Betriebs-führung in der Beteiligung der Arbeitnehmer/innen am Entscheidungspro-

zess. Ihre innovative Funktionsweise bedingt in diesen Betrieben eine andere He-rangehensweise an Arbeit und Eigentumsverhältnisse, an Struktur und Governance, an Personalentwicklung und Management und auch eine besondere Arbeitsweise. Es sind spezifi sche Faktoren, die die Arbeitsbeziehungen*) in diesen Betrieben beeinfl ussen: einerseits wie sie über diese Arbeitsbeziehungen als Möglichkeit der Beteiligung der Beschäft igten denken, sie organisieren und gestalten und anderer-seits wie sie sich in die formalen und/oder gesetzlichen Arbeitnehmervertretungen auf nationaler und europäischer Ebene einfügen. Diese Betriebe sind in beiden Fällen mit Schwierigkeiten konfrontiert. Im Projektverlauf wurden diese Schwie-rigkeiten analysiert und es konnten eine Reihe von Möglichkeiten aufgezeigt werden, die die Projektpartner von RE:DIALOGUE nun als Empfehlungen an die europäische Kommission, an die Manager und Mitglieder der politischen Organisa-tionen und der Vertretungen von Arbeitnehmerrechten sowie an den europäischen Wirtschaft s- und Sozialausschuss vorlegen.

Der Soziale Dialog in EuropaVon industriellen Beziehungen (Arbeitsbeziehungen) zu einem sozialen Dialog

Die industriellen Beziehungen werden defi niert als „ein Bündel von Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Arbeitsplatzes, die die Regelungen und Bestimmungen am Arbeitsplatz fest-legen“ (SALAMON M., 2000). Der Bereich der Arbeitsbeziehungen beschränkt sich daher nicht allein auf die Beziehungen zwischen Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen, die Arbeitsbeziehungen umfassen auch „alle Praktiken und Regelungen innerhalb eines Betriebes, einer Branche, einer Region oder der Wirtschaft als Ganzes, die die Beziehungen zwischen Ar-beitnehmer/innen, Arbeitgeber/innen und dem Staat festlegen. Diese Beziehungen können individuell oder kollektiv sein, sie bestehen direkt bei den Beteiligten der Arbeitsbeziehungen oder ihren Vertreter/innen, sind traditionell verankert oder führen zur Entstehung von forma-len Regelungen (Vereinbarungen, Kollektivverträge, Gesetze etc.)“(LALLEMENT M., 1997). Diese Defi nition beschreibt den sozialen Dialog und in diesem Kontext haben die Projektpartner von RE:DIALOGUE ihre Diskussionen und Refl exionen geführt.

Ein neuer sozialer Dialog entsteht

Der europäische Soziale Dialog vereint Arbeitgeber/innen-organisationen und eu-ropäische Vertretungen von Arbeitnehmer/innenn in bilateralen Diskussionen und regelt den Prozess der Konsultationen der europäischen Kommission. Sie entwickeln gemein-same Positionen und tragen zum Ausbau der europäischen Sozialpolitik bei, insbeson-dere der Arbeitsmarktpolitik. Sie können Abkommen beschließen, die – wenn sie in Form einer europäischen Richtlinie abgefasst werden –für alle EU Mitgliedsländer verbindlich werden. Der Soziale Dialog in Europa spielt sich auf drei Ebenen ab: auf einer interprofes-sionellen Ebene, auf Sektorebene und innerhalb des einzelnen Unternehmens.

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in der eU der 27 mitgliedsstaaten

waren 2009-2010 6,53 % der

erwerbstätigen in der Sozialwirtschaft

tätig, ganz genau waren das 14,128.134

Arbeitsplätze. Das bedeutet einen

Zuwachs von 26,79% seit 2003

(ciriec,2012)

Partizipation und Sozialwirtschaft

Das soziale Unternehmen: Defi nition von EMES

Das emeS Netzwerk (Émergence des Entreprises Sociales en Europe) besteht aus universitären Forschungszentren und Wissenschaft lern. Bisher war das Ziel die schrittweise Etablierung einer Theorie der Sozialwirtschaft basierend auf empirischen Ergebnissen. Es wurden neun Kriterien festgelegt, die ein soziales Unternehmen defi nieren.

1. dauerhaft e Produktion von Gütern oder Erbringung von Dienstleistungen2. ein signifi kantes wirtschaft liches Risiko 3. mindestens ein bezahlter Arbeitsplatz (neben Freiwilligen und

Ehrenamtlichen)4. das ausdrückliche Ziel, der Gesellschaft zu dienen5. die Initiative geht von einer Gruppe von Bürgern (der Zivilgesellschaft ) aus 6. eine beschränkte Gewinnverteilung7. ein hoher Grad an Autonomie (trotz bestimmter Subventionen)8. der Entscheidungsprozess hängt nicht von den Kapitalanteilen ab 9. ein partizipativer Ansatz, der alle von der Tätigkeit betrof-

fenen Parteien einbezieht (Beschäft igte, Kunden, Freiwillige, Ehrenamtliche, lokale öff entliche Einrichtungen etc.)

Wirtschaft liche und unternehmerische

Dimension

Soziale Dimension

Es handelt sich jedoch nicht „um ein System von gemeinsamen Arbeitsbeziehungen, die auf europäischer Ebene mit jenen zwischen den Mitgliedsstaaten vergleichbar sind, da der eu-ropäische soziale Dialog nicht über jene Aktionsmöglichkeiten der nationalen Instanzen ver-fügt, die Tarifabschlüsse machen können“. (LÉONARD E., 2012). Auch wenn die Akteure des europäischen sozialen Dialogs ihre Rolle der Informationsverbreitung und Abgabe von Stellungnahmen gesichert haben, bleibt ihre Rolle als Verhandlungsführer umstritten angesichts der geringen Anzahl von abgeschlossenen Rahmenvereinbarungen in den letzten Jahren.Der europäische Soziale Dialog soll und muss seine deutliche Ausprägung erst fi nden. Aber man fi ndet bereits „Prozesse des Informationsaustausches, des voneinander Lernens und Koordinationsbestrebungen“ und das kann „den Verhandlungen auf lokaler Ebene einen neuen Rahmen geben“ .Aus diesem Grund war es den Partnern des Projektes RE:DIALOGUE wichtig, sich an die europäischen Akteure des Sozialen Dialogs zu wenden.

partizipative Dimension

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Partizipation im Betrieb: direkte Demokratie, Empowerment und Fragen von allgemeinem InteresseWie oben erklärt, gibt es in der Sozialwirtschaft Betriebe, die vor allem durch ihr be-sonderes Interesse an Partizipation und einer speziellen Form der Entscheidungsfi ndung geprägt sind. Indem diese beiden Aspekte miteinander verbunden werden, entsteht eine partizipative Betriebsführung. Groupe Terre defi niert das so: „das Treff en von strate-gischen, politischen und betrieblichen Entscheidungen wird unter Beteiligung der Beschäf-tigten durch ihre Teilnahme an der Diskussion und am Entscheidungsprozess organisiert“ (GENERALVERSAMMLUNG GROUPE TERRE 2012)

Zwei vorgangsweisen sind bei dieser Art der betriebsführung von fundamentaler bedeutung:

1. eine direkte Demokratie, die es allen Mitarbeiter/innen ermöglicht, am Entscheidungsprozess teilzunehmen2. Klar defi nierte Bereiche für die Diskussion und das Treff en der Entscheidungen, damit jeder Mitarbeiter/jede Mitarbeiterin zwischen der Arbeit im Betrieb und der Beteiligung an Entscheidungsprozessen unterscheiden kann

In diesem Sinn ist die partizipative Betriebsführung eine innovative Form der Governance.1 Das hat Auswirkungen auf alle Bereiche des Betriebs, insbesondere auf den Bereich der Per-sonalentwicklung.2Die partizipative Betriebsführung folgt dem Konzept des „Empowerments“3 seiner Mitarbei-ter/innen. Entscheidungen zu treff en, für die der Betrieb die Verantwortung trägt, besonders wenn es um strategische Entscheidungen geht, ist weder einfach noch üblich. Das verlangt die Fähigkeit, die Betriebsabläufe zu verstehen, eine kritische Betrachtung, eine eigene Mei-nung, die Fähigkeit, sich auszudrücken und zu positionieren, die – wegen einer fehlenden Kultur der Beteiligung an Betriebsentscheidungen – durch eine entsprechende Weiterbildung und die tägliche Praxis erst erworben werden müssen. Empowerment stellt in diesem Zu-sammenhang ein wichtiges Werkzeug für eine partizipative Betriebsführung dar.Empowerment ist auch Ziel der partizipativen Betriebsführung, denn dabei steht der Mensch im Mittelpunkt aller Handlungen. Die Arbeitswelt stellt einen Ort dar, wo die Mitarbeiter/innen durch das Treff en von Entscheidungen und die Übernahme von Verantwortung die Ausübung ihrer Bürgerrechte üben können. Alle Mitarbeiter/innen, auch jene, die nur ausfüh-rende Funktionen haben, haben damit eine Möglichkeit, neben ihrer Rolle als Anbieter ihrer Arbeitskraft auch die Rolle eines Entscheidungsträgers zu erlernen. Diese neue Rolle verleiht ihnen Macht über ihren Arbeitsplatz und trägt zu ihrer Motivation bei.Überdies bestärkt die partizipative Betriebsführung das allgemeine Interesse. Wenn man auf die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter/innen zurückgreifen kann, können kreative, sinnvolle und akzeptierte Lösungen gefunden werden, die im Interesse einer möglichst großen Zahl von Mitarbeiter/innen sind.

—————1. Unter Governance versteht man „das System, das alle Prozesse, Reglementierungen, Gesetze und Institutionen umfasst, das die Rahmenbedingungen für die Führung, Administration und Kontrolle eines Betriebes festlegt“ (HAIDAR, 2009)2. Die Personalentwicklung (Human Resource Development) umfasst die gesamte Administration, Motivation und Entwicklung der Humanressourcen, um die Betriebsziele zu erreichen3. „Empowerment ist ein Prozess, der die individuellen oder Gruppen-Kapazitäten steigert, um bessere Wahlmöglichkeiten zu haben und die getroff ene Wahl in Aktionen zur Erreichung des gewünschten Ziels umzuwandeln“ (THE WORLD BANK)R

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Das Projekt RE:DIALOGUEDieses Projekt wurde durch das Zusammentreff en von zwei Bedingungen möglich. Die erste Bedingung war das Interesse, die Verfügbarkeit, die Motivation und die Reife der verschiedenen Projektpartner/innen sowie der eingeladenen Gäste zu den runden Tischen, um Fragen des sozialen Dialogs, manchmal auch delikate Fragen, anzusprechen. Die zweite Bedingung war die Finanzierungszusage der europäischen Union für das Pro-jekt für ein Jahr unter dem Titel „Industrial Relations“. Daher war es möglich, ausreichend viele Projekttreff en zu organisieren, um das erforderliche Niveau der Zusammenarbeit und Diskussion zu erreichen.

Eine Gruppe, zwei Arten von Partner/innen, zwei Arten von Betrieben

Die Gruppe, die das Projekt umgesetzt hat, bestand aus zwei Arten von Partner/innen: einerseits aus sieben verschiedenen Netzwerken von so-

zialen Betrieben, die in ihren Ländern mit unterschiedlichen Formen von innovativen Arbeitsbeziehungen experimentieren und ande-

rerseits aus vier verschiedenen Expert/innengruppen, die im Be-reich der Arbeitsbeziehungen aktiv sind. Diese Partnerschaft hat einerseits einen praxisbezogenen Ansatz ermöglicht und konnte andererseits auf Expert/innenmeinungen und passende Analyse-methoden zurückgreifen.Bei den Betrieben der Projektpartner/innen gibt es zwei ver-

schiedene Arten von Betrieben: Betriebe, die eine langfristige Ar-beitsmarktintegration verfolgen und solche, die kurzfristige Diens-

tverhältnisse als Transitfunktion in Richtung erster Arbeitsmarkt anbieten. Für erstere fi ndet Partizipation auf allen Entscheidungsebe-

nen statt und diese wird auch als Weiterbildungsangebot in Form von re-gelmäßigen Betriebsversammlungen genutzt. Für die zweite Gruppe wird Partizipation in dem Rahmen umgesetzt, der bei ständig wechselnden Transitmitarbeiter/innen möglich ist.

« re:DiAloGUe » versteht

sich als konkrete Antwort auf die

Schwierigkeiten, die betriebe der

Sozialwirtschaft in ihren

Arbeitsbeziehungen haben und

fördert den Aufb au eines

konstruktiven DiAloGS mit

den Akteuren der

Sozialpartnerschaft .

Portraits de travailleurs: Nadine Bastin - © J.Constant 2013 - Groupe Terre

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Partnerbetriebe

SociAl FirmS UkAktivitäten : Netzwerk von Sozialen BetriebenVision : Jeder soll die Chance auf einen Arbeitsplatz habenBeschäft igte : 1.751 VZÄhttp://www.socialfi rmsuk.co.uk

le relAiSAktivität : Soziale Unternehmen im Bereich Sammlung, Sortierung und Verkauf von Alttextilien und Herstellung von Isoliermaterial aus AlttextilienVision : In der Arbeit seine Würde bewahrenBeschäft igte : 1.200 VZÄhttp://www.lerelais.org

FeDerAciÓN cAStellANo–leoNeSA De empreSAS De iNSerciÓN - FUNDAciÓN leSmeSAKtivität : Netzwerk von Sozialen Betrieben in Kastilien und LeonVision : Gemeinsam mit anderen Akteuren aus Wirtschaft s- und Sozialbereich die Entwicklung und Förderung von Inklusion und sozialen Betrieben voranzutreiben, um allen Personen, die von sozialer Ausgrenzung bedroht sind, einen Zugang zum Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Beschäft igte : 85 VZÜ davon 50 VZÄ auf Integrationsplätzenhttp://www.feclei.org

coNSorZio SociAle Abele lAvoroActivité : Netzwerk von sozialen Betrieben, die vor allem in Bereich Recycling tätig sind.Vision : Soziale und berifl iche Integration von benachteiligten Personen. Beschäft igte : 700 VZÄhttp://www.csabelelavoro.it

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ceNtre D’ÉcoNomie SociAle - UNiverSitÉ De liÈGeSchwerpunkt: wissenschaft liche Expertise http://www.ces.ulg.ac.be

eUropeAN NetWork oF SociAl iNteGrAtioN eNterpriSeS Schwerpunkt: Vertretung und EU-Expertise für soziale Integrationsunternehmen http://www.ensie.org

iNStitUt De DÉveloppemeNt eUropÉeN DeS eNtrepriSeS SociAleSSchwerpunkt: Wissenschaft szentrum der Gewerkschaft en http://www.ideesasbl.be SoliDAritÉ DeS AlterNAtiveS WAlloNNeS et brUXelloiSeSSchwerpunkt: Unternehmensberatunghttp://www.saw-b.be

Experts

GroUpe terreAktivität : Gruppe von Betrieben im Bereich Recycling, Bau und internationaler Entwicklungszusammenarbeit Vision : Schaff ung einer demokratischen und solidarischen Gesellschaft , wo jeder Mensch das Recht auf ein Leben in Würde hat, sich in gegenseitigen Respekt entwickeln kann und auf künft ige Generationen Rücksicht nimmt. Beschäft igte : 300 VZÄhttp://www.terre.be

Ateliere FArA FroNtiereAktivität: Sozialer Integrationsbetrieb im Bereich Recycling und Wiederverwendung von elektronischen Geräten Vision : Kampf gegen Ausgrenzung, Umweltschutz und En-twicklung von Solidarprojekten im Bereich Bildung und lokaler Entwicklung.Beschäft igte : 20 VZÄhttp://www.atelierefarafrontiere.ro

beSchäFtiGUNGSbetriebe SteiermArkAktivität : Netzwerk von sozialen Integrationsbetrieben in der Steiermark Vision : Interessensvertretung für alle gemeinnützigen Beschäft igungsbetriebe, die benachteiligte Personen in den Arbeitsmarkt integrieren.Beschäft igte : 200 VZÄ Schlüsselkräft e und 900 VZÄ Transi-tarbeitsplätze pro Jahrhttp://www.bbsnet.at

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Sechs Themen, sechs Projekttreffen und eine gemeinsam entwickelte Methode

Die Projektpartner/innen wählten einen „bottom-up“ Ansatz, um die nötigen Infor-mationen zu sammeln, die Herausforderungen zu definieren und zu analysieren und zu gemeinsamen Zustandsbeschreibungen zu kommen, um schließlich Empfehlun-gen zu formulieren. Folgende Themenbereiche wurden angesprochen: die Qualität der Arbeitsplätze, die Effizienz der besonderen Form der Betriebsführung, die Beziehung zwischen Arbeitgeber/innen und Mitarbeiter/innen, die auf diese Art der Betriebsfüh-rung abgestimmte Personalentwicklung, die Beziehungen zu den herkömmlichen Akteu-ren der Sozialpartnerschaft sowie die Beziehungen zu den öffentlichen Einrichtungen, mit besonderem Blickpunkt auf das allgemeine soziale Engagement dieser Betriebe.

Es wurden sechs zweitägige Projekttreffen in fünf der acht Partnerländer organisiert. Die Methoden für die Umsetzung des Projektes wurden gemeinsam erarbeitet. Jedes Pro-jekttreffen war nach den folgenden Fragestellungen aufgebaut:• Wie ist der Status des sozialen Dialogs im entsprechenden Partnerland?• Welche organisatorischen Bedingungen ermöglichen eine Partizipation?• Welche Rolle könnten die Akteure der herkömmlichen Sozialpartner beim Aufbau eines auf die Bedürfnisse der Sozialwirtschaft abgestimmten Sozialen Dialogs spielen?

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Portrait de travailleur : Yvonne Kouassi - 2012 - © Le Relais

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Die Antworten auf diese Fragen wurden auf verschiedenen Wegen gesammelt:

1. Erfahrungsaustausch zwischen den Projektpartner/innen

2. Eine qualitative Umfrage mittels Fragebogen, die jedes teilnehmende Netzwerk unter seinen Mitgliedsbetrieben durchführte mit besonderem Fokus auf prakti-zierte Formen der Beteiligung und den Status des Sozialen Dialogs

• Österreich : AMSEL, BAN, Chance B, Heidenspass, Kultur in Graz, Ökoservice • Belgien : Damnet, Les Grignoux, Le groupe Terre, La Poudrière, Socomef • Spanien : Ceislabur-GRM-Reusad, La Encina Servicios Integrados, Todos Servicios Múltiples, MiraverIntegración Puente Ladrillo • Frankreich : Le Relais Bretagne, Le Relais Nord-Est Île-de-France, Le Relais Nord Pas-de-Calais, Le Relais Val-de-Seine • Großbritannien : HAO², Lambeth Accord, Orchardville Company, Pembrokeshire Frame, Pluss Organisation • Italien : Agridea, Arcobaleno, Otre Il Muro, La Rosa Blu • Runmänien : Ateliere Fara Frontiere, Atelierul de Panza, Concordia, Alaturi de Voi

3. Betriebsbesuche in sozialen Betrieben in den verschiedenen Partnerländern während der Projekttreffen :

Terre asbl (BE), coopératives CSAL (IT), RE:Social Club (IT), Ateliere Fara Frontiere (RO), Sacoza de pansa (RO), Projectul Mozaic (RO), Concordia Bakery (RO), Gredo San Diego « Las suertes » (ESP), Asador AMAIA (ESP), Le Relais Nord-Pas-de-Calais (FR), Métisse (FR).

4. Die Organisation eines runden Tisches mit Unternehmern und Verterter/innen der Sozialpartner bei jedem Projekttreffen:

Marcel Bartholomi - FOSODER (BE), William Wauters - Groupe Terre (BE), Diego Dutto - Consorzio SELF (IT), Giovanni Porquier – Arcobaleno Cooperativa Sociale (IT), Piero De Rosa- Agridea Cooperativa Sociale (IT), Cosimo Lacava - Confédéra-tion des syndicats CGIL (IT), Tito Ammirati - CSAL (IT), Mihaela Darle - Confédé-ration nationale syndicale Cartel Alfa (RO), Alexandru Borcea - Aries- association professionnelle de l’industrie électronique et software (RO), Maria Nieves Ramos - FAEDEI (ESP), Miguel Angel Martin - A-Lavar EI (ESP), Gemma Ramón Vallecillo - Syndicat UGT (ESP), Pierre Duponchel et Roger Pouillaude - Le Relais (FR).

Jedes Land hat seine Ergebnisse nach drei Ebenen gegliedert: die Betriebsebene, die Sek-torebene und die nationale Ebene, manchmal ergänzt um die europäische Ebene. Diese Ergebnisse wurden dann miteinander verglichen, analysiert und aufeinander abgestim-mt, um zu gemeinsamen Empfehlungen an die Akteure des europäischen Sozialen Dia-logs zu kommen.

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Die sozialen Integrationsbetriebe und die Gewerkscha� en sollten eine

strategische Partnerscha� bilden, um ihre wichtigsten Werte aufeinander abzus-timmen, Erfahrungen auszutauschen und

gemeinsame Ziele zu verfolgen.

(riGbY michele - SFUk/royaume-Uni)

Ein eigenes Statut könnte die Einschränkun-

gen, die wir derzeit erfahren, verhindern, da wir nach einem

Statut für Betriebe arbeiten, das nicht an unsere Gegebenheiten

angepasst ist.

(coeUGNiet michel - le relais/France)

In Italien besteht eine große Gefahr, dass sich die Zahl der Armen wieder

vergrößert. Daher sollten wir gemeinsam mit den Gewerkscha� en einen

e� zienten Kampf dagegen führen.

(tAbAcchi Georges - cSAl/italie)

Wir wollen das Modell der « Assistenz », das in Rumänien nur zu o� gilt, nicht

wiederholen. Wir möchten eine echte und aktive Inklusion umsetzen. Indem sich die

Beschä� igten unentgeltlich in solidarischen Projekten engagieren, werden sie zu Akteu-

ren der Solidarität.

(oUriAGhli raluca - AFF/ro)

Uns ist die legale Sicherheit der Betriebe wichtig, daher möchten wir mehr Mitspracherecht im so-

zialen Dialog.

(GrUber charlotte - bbS/Autriche)Wir möchten einen

Platz im gegenwärtigen System fi nden ohne margi-

nalisiert zu werden.

(roberti Xavier - Groupe terre asbl/belgique)

Auch wenn es gewerkscha� liche Vertretungen in unseren Betrieben

gibt, fühlen wir uns von diesen im so-zialen Dialog nicht wirklich vertreten.

(treGUer Guillaume - Feclei/espagne)

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Sich kennenlernen, sich respektieren und gemeinsam arbeiten

Derzeitige Situation

Soziale Betriebe haben spezielle Strukturen der Partizipation und der Weiterbildung für das Treffen von Entscheidungen entwickelt, um die sozialen Unternehmensziele zu er-reichen: die Entwicklung eines nachhaltigen Unternehmensumfeldes, das die Bedürfnisse künftiger Generationen berücksichtigt, Zugang zu qualitätsvollen Arbeitsplätzen für alle, ungeachtet seiner/ihrer Bildung und Fähigkeiten, Unternehmen als Anbieter von Ar-beitsplätzen und Orte, an denen Bürgerrechte respektiert werden, das Verfolgen allge-meiner sozialer Interessen durch innovative und demokratische Handlungsweisen.

In diesem Sinn verfolgen soziale Betriebe dieselben Ziele wie Arbeitnehmer/innenorgani-sationen, insbesondere jene, die Mitglied des Europäischen Gewerkschaftsbundes (ETUC) sind, deren vorrangiges Ziel „die Förderung des europäischen Sozialmodells und die En-twicklung eines vereinten Europa in Frieden und Stabilität ist, wo alle arbeitenden Menschen und ihre Familien von den Menschrechten und einem hohen Lebensstandard profitieren können“ (ETUC, 1973). Unter dem europäischen Sozialmodell versteht der europäische Gewerkschaftsbund „eine Gesellschaft, in der ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum mit einem ständig steigenden Lebens- und Arbeitsstandard verbunden ist, Vollbeschäftigung, soziale Sicherheit, Chancengleichheit, Arbeitsplätz von hoher Qualität, die soziale Einglie-derung und die Beteiligung aller Bürger an den politischen Entscheidungen, die sie betreffen.“Obwohl es fast identische Ziele gibt, haben soziale Betriebe, die sich der Partizipa-tion verschrieben haben, Probleme, mit den Arbeitnehmer/innenvertretungen in einen konstruktiven Diskussionsprozess einzusteigen. Im Projekt RE:DIALOGUE konnten einige Gründe für diese Schwierigkeiten identifiziert werden.

Erstens fehlt es an Kontakten zwischen den sozialen Betrieben und den Arbeitnehmer/innenvertretungen, was zu Missverständnissen und einer gleichgültigen Haltung, oft von beiden Seiten, führt. Daraus folgt, dass manche Betriebe mit dem Ablauf des Sozialen Dialogs nicht vertraut sind. Unter dem Deckmantel der erklärten sozialen Ziele, bleiben sie in „unitaristischen Rahmenbedingungen“ (SALAMON, 2012) gefangen und laufen Ge-fahr, in autoritäre und paternalistische Konfliktlösungsstrategien zu verfallen.

Zweitens gibt es bei den sozialen Betrieben auf Grund der Eigentumsverhältnisse einen gravierenden Unterschied in der Konzeption und Organisation der Beziehungen zwischen Arbeitgeber/innen und Mitarbeiter/innen. Durch die partizipative Betriebsführung ver-schwimmt der klassische Gegensatz zwischen „Chef“ und „Mitarbeiter/in“, wo erstere Eigentümer der Produktionsmittel (und des Kapitals) und letztere die Lieferanten ihrer Arbeitskraft sind und daher werden ihre Interessen konträr gesehen. In einem sozialen Betrieb mit partizipativer Betriebsführung sind beide Akteure in ein und derselben Per-son vereint.

Drittens erfordert die Anwendung des Prinzips der direkten Demokratie eine andere Vor-gangsweise bei der Konzeption und Organisation der Wahrung der Mitarbeiter/innenre-chte innerhalb des Betriebs. Die Arbeitnehmer/innenvertretungen sind derzeit nach dem Delegationsprinzip organisiert: Diskussion, Kontrolle und Entscheidungsgewalt werden an eine oder mehrere Personen delegiert. Das macht für die klassischen Betriebe Sinn. Bei

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einer partizipativen Betriebsführung werden die allgemeinen Interessen in einer General-versammlung behandelt, wo die strategischen Entscheidungen getroffen werden, wo jede Stimme gleich viel zählt und an der alle Mitarbeiter/innen, die dies wollen, teilnehmen können. Da alle Mitarbeiter/innen in den Entscheidungsprozess über Schlüsselaufgaben des Betriebs eingebunden werden können, werden sie regelmäßig in Fragen der Partizipation und Verantwortung von Mitbestimmung geschult. Dieser Lernprozess besteht vor allem darin, sich auszudrücken, die Herausforderungen zu verstehen und sich zu positionieren.

Für die Projektpartner/innen besteht die klare Notwendigkeit einer Kooperation zwischen den Betrieben, die sich der Partizipation verschrieben haben und den Vertretungen der Rechte von Arbeitnehmer/innen. Das wäre eine Gelegenheit für eine Annäherung von zwei Akteuren der Arbeitswelt, die dieselben Ziele verfolgen und die die Notwendigkeit sehen, sich gegen die Abwanderung von Betrieben und die Verarmung zu stellen, die durch die zunehmende Konkurrenz und die Profitgier entstehen. Eine partizipative Betriebsführung als geeignetes Managementmodell könnte die Antwort auf die Herausforderungen für dauerhafte Beschäftigung und Zugang zum Arbeitsmarkt sein. Der Betrieb sollte als Ort der Bildung gesehen werden, wo Grundlagen zum Treffen von Entscheidungen erworben werden und die Beschäftigten zur Inanspruchnahme ihrer Bürgerrechte angehalten wer-den. Organisationen, die die Rechte der Arbeitnehmer/innen vertreten und deren Ideolo-gie und Arbeitsweise auf den Interessensunterschieden basieren, könnten von den sozialen Betrieben mit partizipativer Führung einen neuen Ansatz übernehmen ohne ihre traditio-nelle Form der Vertretung von Arbeitnehmer/innenrechten aufzugeben. Sie sollten somit ernsthaft eine positive Haltung zu partizipativer Führung in Betracht ziehen, sie fördern und bei Bedarf Betriebe, die von einer Schließung bedroht sind, übernehmen.

Empfehlung

Wir empfehlen einen ständigen Dialog mit den Vertretungsorganisationen von Arbeitnehmer/innenrechten, der die Ziele von Betrieben der Sozialwirtschaft mit partizipativer Führung und einer kollektiven Entscheidungsgewalt, basierend auf direkter Demokratie , anerkennt.

Pistes de travail

Dieser Dialog könnte mit einer Reihe von Treffen zwischen Vertretungsorganisationen von Arbeitnehmer/innenrechten und sozialen Betrieben mit partizipativer Führung be-ginnen, sowohl auf europäischer Ebene, als auch auf nationaler und Betriebsebene. Diese Treffen sollen dazu dienen, sich näher kennenzulernen, die jeweiligen Funktionsweisen zu verstehen und eine konstruktive Arbeitsbeziehung aufzubauen.

Was im Besonderen die sozialen Betriebe mit partizipativer Führung und direkter De-mokratie betrifft, sollten die Treffen darauf ausgerichtet sein, die speziellen Modalitäten zur Anerkennung des Modells der partizipativen Führung mit direkter Demokratie und die besondere Rolle, die die Vertretungsorganisationen von Arbeitnehmer/innenrechten gegenüber den sozialen Betrieben einnehmen könnten, zu definieren – insbesondere was den individuellen Schutz der Beschäftigten und die Einhaltung der arbeitsrechtlichen Bestimmungen betrifft. Dabei sollten zu diesen Treffen auch Universitäten beigezogen werden, um die praktische Umsetzung zu unterstützen.

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Eine Stimme für die Sozialwirtschaft im sozialen Dialog

Situation

Der europäische soziale Dialog baut ebenfalls auf den gegensätzlichen Interessen von Arbeitergeber/innen und Arbeitnehmer/innen auf. Der spezielle Zugang der sozialen Be-triebe mit partizipativer Führung ist nicht vorgesehen. Die sozialen Betriebe möchten - unter Wahrung ihrer besonderen, innovativen Führungsmethoden - an der Gestaltung der Sozial-und Wirtschaftspolitik teilnehmen, ohne sich dabei einem der beiden „Lager“ anschließen zu müssen.

Ein neuer, dritter Akteur in diesem Bereich, der sich nicht in die konfrontative Dyna-mik der Interessensvertretung auf Betriebsebne einordnen lässt, könnte zu innovativen Antworten auf die derzeitigen sozialen und wirtschaftlichen Herausforderungen führen. Die Debatten und Verhandlungen innerhalb des sozialen Dialogs könnten auf diese Weise um eine neue Form des Denkens bereichert werden. Somit könnten Lösungen gefunden werden, die aus einer kollektiven Intelligenz heraus entstehen.

Empfehlung

Wir empfehlen die systematische Vertretung der Betriebe der Sozialwirtschaft mit par-tizipativer Führung bei den Instanzen der Trarifverhandlungen als Schlüsselfigur neben den traditionellen Vertreter/innen von Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen.

Portraits de travailleurs: Luis Lahdo - © José Constant 2013 -Groupe Terre

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Arbeitsschwerpunkte

Zwei Schwerpunkte wurden im Rahmen des Projektes RE:DIALOGUE gesetzt: die Rolle der Sozialwirtschaft mit partizipativen Ansätzen innerhalb der europäischen Beratungsgre-mien des europäischen Wirtschaft s- und Sozialausschusses (EWSA) und bei Tarifverhan-dlungen innerhalb des sozialen Dialogs nach Sektoren.

Auf der Ebene des EWSA könnte es im Rahmen der Gruppe III, wo die Sozialwirtschaft be-reits vertreten ist, eine stärkere Einbindung geben. Diese Gruppe „vereint eine große Zahl von sozialen, berufsspezifi schen, wirtschaft lichen und kulturellen Organisationen, die die Zivilgesellschaft der einzelnen Länder wiederspiegeln sollen. Das gemeinsame Ziel die-ser Gruppe III ist es, eine echte wirtschaft liche, soziale und partizipative Demokratie in-nerhalb der EU zu etablieren.“ (EWSA) So könnte ein Beitrag zur Positionierung von Un-ternehmensthemen geleistet werden, insbesondere in den ECO1 und SOC2 Untergruppen.

Auf Sektorebene könnte mit Hilfe der sozialen Betriebe mit partizipativer Führung ein neues Komité installiert werden, das sich mit einem für sie wichtigen Thema befasst wie z.B. der Sammlung und Verwertung von Alttextilien. Dazu ist es notwendig, dass sich die sozialen Betriebe mit partizipativer Führung nach wirtschaft lichen Aktivitäten zusam-menschließen, um die erforderliche repräsentative Vertretung zu erreichen. Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, muss nach einer Möglichkeit gesucht werden, um als nationale Vertretung anerkannt zu werden und um das Thema dieser zweiten Empfehlung auf na-tionaler Ebene bearbeiten zu können.—————1. In der ECO Untergruppe werden die Wirtschaft s- und Geldpolitik koordiniert, wirtschaft spolitische Richtlinien verfasst, der Stabilitäts- und Wachstumspakt, die Ausweitung der Eurozone und andere relevante Themen der wirtschaft lichen Governance behandelt. Im Bereich der sozialen und wirtschaft lichen Kohäsion ist die ECO Untergruppe für Regionalpolitik, die Strukturpolitik und den sozialen Zusammenhalt zuständig.2. Die SOC Untergruppe behandelt eine Vielzahl von verschiedenen Politikfeldern, darunter auch die Arbeitsmarktpolitik, die Arbeitsbedingungen, die Sozial- und Armutspolitik, Bildung, Justiz und innere Angelegenheiten (vor allem Einwanderungs- und Asylwesen), Gesundheit, Gleichstellung von Frauen und Männern, Behindertenangelegenheiten, Demographie, Familie, Kultur, Sport, Zivilgesellschaft , Ehrenamt, Roma.

Portraits de travailleurs: Tiberius Fotea - © P. Gravot Haeberli 2013 - Ateliere Fara Frontiere

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Für eine legale Anerkennung der partizipativen Betriebsführung

Situation

Derzeit ist die partizipative Betriebsführung weder auf europäischer noch auf nationaler Ebene gesetzlich geregelt. Das führt dazu, dass Betriebe, die die partizipative Betriebs-führung anwenden, von einzelnen traditionellen Verhandlungspartner/innen abgewiesen werden. Das Fehlen eines gesetzlichen Rahmens bedeutet, dass die partizipative Betrie-bsführung automatisch als illegal betrachtet wird, auch wenn alle arbeitsrechtlichen Vorschriften eingehalten werden und die Beschäftigten über das normale Maß infor-miert, beraten und in den Entscheidungsprozess einbezogen sind. Die partizipative Füh-rung braucht einen Rahmen, um die Vertretung von allgemeinen Interessen zu garantie-ren und um zu verhindern, dass Betriebe sich dies nicht zu Unrecht auf die Fahnen heften.Die offizielle Anerkennung der partizipativen Führung als mögliche Form der Betriebs-führung würde somit eine unlautere Anwendung verhindern und die Existenz und Wei-terentwicklung in gutem Einvernehmen mit den derzeitigen Akteuren der Sozialpartner-schaft begünstigen. Sie trägt unmittelbar zur Einhaltung der Rechte der Beschäftigten auf Information, Beratung und Beteiligung bei, die von der EU gefordert werden.

Empfehlung

Wir empfehlen, dass im Rahmen des sozialen Dialogs die Schaffung einer gesetzlichen Basis für die partizipative Betriebsführung mit direkter Demokratie begünstigt wird.

Arbeitsschwerpunkte

Ein Arbeitsschwerpunkt könnte die Anerkennung der partizipativen Betriebsführung in den Betrieben der Sozialwirtschaft durch die europäische Kommission und das eu-ropäische Parlament sein, um ein innovatives Beispiel für die Beteiligung der Beschäf-tigten an der Führung ihres Unternehmens zu geben, das durch den demokratischen Entscheidungsprozess die strategische Ausrichtung und die Verteilung der Gewinne des Unternehmens mit einbezieht.

Das europäische Parlament glaubt, dass die Beschäftigten nicht nur ein Recht auf In-formation und Beratung haben, sondern auch ein Recht auf Beteiligung und Einbin-dung in die Entscheidungsprozesse. Das geht aus den Artikeln 5, 114, 115, 151 und 153 im Vertrag der europäischen Union hervor, wo sich die EU verpflichtet „ die Aktivitäten seiner Mitgliedsstaaten in Bezug auf die Beteiligten seiner Erwerbstätigen zu unterstützen und aus-zubauen, um zur Erreichung der wichtigsten Ziele der europäischen Sozialpolitik beizutragen, die in Artikel 151 des EU Vertrages festgelegt sind, insbesondere die Verbesserung der Le-bens- und Arbeitsbedingungen, eine angemessene soziale Sicherheit, ein hohes Beschäfti-gungsniveau und der Kampf gegen Ausgrenzung.“ (SCHMID-DRÜNER, M. 2013)

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Nationale Berichte

Das Projekt RE:DIALOGUE hat die folgenden Situationsbeschreibungen und gemeinsamen Empfehlungen an die EU erarbeitet; gleichzeitig sollte sich jeder Projektpartner den Fragen des sozialen Dialogs auf nationaler Ebene

stellen und diese vertiefen. Diese Vorgangsweise war wichtig, denn die Fragen und Erwartungen der sozialen Betriebe mit partizipativer Führung sind auch auf natio-naler Ebene von Bedeutung. Außerdem haben die Akteure des nationalen sozialen Dialogs großen Einfl uss, spielen eine wichtige Rolle und verfolgen ihre eigenen Projekte in den verschiedenen Ländern. Das betriff t vor allem die Gesetzgebung, die Struktur und die gelebte Praxis der Sozialpartnerschaft in den einzelnen Ländern.Im Folgenden sind die Situation und die Empfehlungen der einzelnen Länder zusam-mengefasst sowie die möglichen Umsetzungsschritte auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene dargestellt, die vom Projekt RE:DIALOGUE angeregt oder bereits begonnen wurden.

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Situation und Empfehlungen

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Situation Die Sozialpartnerschaft spielt auf allen Ebenen der österreichischen Sozial-und Wirtschaftspolitik eine wichtige Rolle. Das Arbeitsmarkt service (AMS) untersteht einem Verwaltungsrat, der sich aus Vertretern von Arbeitgeber/innen und Arbeitnehmer/innen zusammensetzt (Wirtschaftskammer, Industriellenvereinigung, Arbeiterkammer, Gewerkschaftsbund). Es gibt selbstverwaltete Betriebe in Österreich, doch sie spielen keine große Rolle. erklärung Der Verwaltungsrat des AMS ist in die Gestaltung der Arbeitsmarkt politik eingebunden und die Sozialpartner haben großen Einfluss auf die Konzeption der Arbeitsmarktpolitik. empfehlung Entwicklung einer neuen Form von Sozialpartnerschaft, die sowohl die Interessen der Arbeitgeber/innen als auch der Arbeitnehmer/ innen gleichzeitig vertritt.

SektorebeNe

Situation Die Möglichkeit der Partizipation in den sozialen Betrieben hängt vor allem von der Dauer der Dienstverträge ab (unbefristet bzw. befristet). erklärung Es gibt in allen sozialen Betrieben Betriebsversammlungen mit allen Beschäftigten und eine Möglichkeit der Teilhabe. Es gibt jedoch zwei verschiedene Formen der Beschäftigung: unbefristete Dienst verträge für die Schlüsselkräfte (Fachpersonal) und befristete Dienstverträge für die Zielgruppen (Transitmitarbeiter/innen). Eine echte Form der Partizipation ist nur für die Schlüsselkräfte möglich, sie sind jedoch zahlenmäßig deutlich weniger als die Transitmitarbeiter/innen. empfehlung Die Anzahl der Transitplätze sollte an die Zahl der Arbeitslosen geknüpft sein (z.B. es sollten 10 % der Arbeitslosen einen Anspruch auf einen Transitplatz haben), um möglichst viele Personen zu unterstützen

UNterNehmeNSebeNe

Situation Die Dauer der Transit-Dienstverträge variiert zwischen drei onaten und einem Jahr. erklärung In Lauf der Jahre wurde die Verweildauer immer wieder verkürzt. Das erschwert eine Partizipation der Transitmitarbeiter/innen. empfehlung Individualisierung der Verweildauer je nach den individuellen Bedürfnissen der Transitmitarbeiter/innen (von wenigen Monaten bis zu unbefristeten Dienstverträgen), um eine nachhaltige Integration in den Arbeitsmarkt zu ermöglichen und eine Betriebsführung mit mehr Teilhabe und Demokratie zu entwickeln.

Chancen und weitere VorgangsweiseIn seinem Arbeitsprogramm setzt das bbs einen Schwerpunkt in der Sensibilisierung der Sozialpartner/innen für eine stärkere Beteiligung der Sozialwirtschaft im sozialen Dialog

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Situation und Empfehlungen

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Situation Das Wirtschaftsmodell, das soziale Betriebe mit partizipativer Betriebsführung anwenden, folgt nicht der „kapitalistischen“ Logik. erklärung Diese „kapitalistische“ Logik beeinflusst die gegenwärtige Struktur und Mentalität des sozialen Dialogs. Außerdem geht sie davon aus, dass die Mehrheit der politischen und wirtschaftlichen Entscheidungsträger dies nicht in Frage stellt. Sie toleriert keine andere Logik. empfehlung Anerkennung des „sozial-partizipativen“ Modells als echte wirtschaftliche Alternative zur Bekämpfung der Probleme am Arbeitsmarkt, der Marginalisierung und der Umweltprobleme und Entwicklung einer entsprechenden gesetzlichen Grundlage (Bindung der Auftragsvergabe an soziale, umweltrelevante, lokale und partizipative Kriterien der Auftragswerber/innen).

NAtioNAle ebeNe

Situation Die Identifikation mit sozialen Integrationsbetrieben mit partizipativer Führung und ihre Wahrnehmung sind zu gering. erklärung Es gibt keine echten Einschränkungen in den Statuten für eine Partizipation in sozialen Betrieben, aber die Kriterien sind nicht klar definiert. empfehlung Errichtung eines nationalen und europäischen Gremiums der sozialen Betriebe mit partizipativer Führung mit der Aufgabe, die Prinzipien der partizipativen Führung zu präzisieren, vor allem in entsprechenden Statuten und diese dann zu verbreiten.

SektorebeNe

Situation In den paritätischen Kommissionen wird den Zielsetzungen der sozialen Betriebe nicht Rechnung getragen. erklärung Das einzige Kriterium für die Zusammensetzung und Organisation von paritätischen Kommissionen ist die Art der wirtschaftlichen Tätigkeit. empfehlung Die Regierung und der „Conseil National du Travail“ sollen die Besonderheiten der sozialen Betriebe mit partizipativer Führung in jeder paritätischen Kommission berücksichtigen oder im schlechteren Fall eine eigene paritätische Kommission einrichten.

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UNterNehmeNSebeNe

Situation Die Entscheidungsprozesse in einem sozialen Betrieb mit partizipativer Führung sind speziell. erklärung Bei Entscheidungen, die auf Basis von direkter Demokratie getroffen werden, gibt es kein Delegationsprinzip, daher ist es wichtig, darauf zu achten, dass es keine Regelverstöße gibt. empfehlung Groupe Terre hat eine Arbeitsgruppe mit rund zehn Betrieben, die die partizipative Führung praktizieren, eingerichtet. Das Ziel dieser Arbeitsgruppe ist es, die im europäischen Projekt begonnene Arbeit auf nationaler Ebene fortzusetzen.

Chancen und weitere Vorgangsweise:

Gleichzeitig arbeiten die Mitglieder dieser Arbeitsgruppe an der Anerkennung der Statuten einer SCOP (Société Coopérative et Participative), wobei besonders die Partizipation hervorgehoben werden soll. Die NGO von Groupe Terre „Autre Terre“ hat mit ihren Partnern aus den Ländern des Südens eine Re-flexionsgruppe zum Thema Partizipation gegründet. Eine Woche lang haben sich Partner aus Burkina Foso, Mail, Peru und Senegal über ihre Erfahrungen mit Partizipation und best prac-tice Beispiele ausgetauscht. Dabei konnten sie ihre Han-dlungsweisen überdenken bzw. weiter verbessern.

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Situation und Empfehlungen

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Situation Die Betriebe der Sozialwirtschaft sind zwar in manchen Bereichen mit den klassischen Betrieben vergleichbar, mit ihren Besonderheiten werden sie jedoch nicht als eigener Akteur im sozialen Dialog wahrgenommen. Sie sind derzeit nicht in den sozialen Dialog eingebunden. erklärung Die traditionellen Akteure des sozialen Dialogs, insbesondere die Gewerkschaften, kennen weder die Identität noch die besondere Funktionsweise der sozialen Betriebe und auch nicht die der sozialen Integrationsbetriebe. empfehlung Die Regierung soll die Sozialwirtschaft als vierten Akteur im sozialen Dialog anerkennen.

SektorebeNe

Situation Im Beirat der Sozialwirtschaft von Kastilien und Leon sind alle vier Typen von sozialen Unternehmen vertreten (Genossenschaften, Arbeitergesellschaften, geschützte Werkstätten und Integrationsbetriebe). Die Integrationsbetriebe haben es schwer, sich in den Diskussionen durchzusetzen. erklärung Die geschützten Werkstätten haben einen großen Einfluss auf die Positionierungen des Beirates. Die Integrationsbetriebe können diese Positionen nicht immer teilen. empfehlung Die Regierung und der Nationale Rat für Beschäftigung sollen den Integrationsbetrieben denselben Stellenwert geben wie den geschützten Werkstätten.

UNterNehmeNSebeNe

Situation In den kleinen Integrationsbetrieben gibt es keine Gewerkschaftsvertretungen. Wenn eine Vorstandsentscheidung von einem Beschäftigten beeinsprucht wird, wird ein sozialer Dialog eingerichtet mit dem Ziel, eine einvernehmliche Lösung zu erreichen. erklärung Die Beschäftigten können sich direkt beteiligen und sie werden durch die Interventionen der Sozialbetreuer/innen unterstützt, die den internen Dialog erleichtern. empfehlung Die Regionalregierung soll die Rolle der Sozialbetreuer/innen im Interesse der sozialen Betriebe stärken.

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Chancen und weitere Vorgangsweise

Auf regionaler Ebene profitiert FECLEI von der Dynamik, die durch das Projekt entstan-den ist und nutzt diese, um die Sozialpartner über die Besonderheiten und Herausfor-derungen der Integration in den Arbeitsmarkt zu sensibilisieren. Auf nationaler Ebene wurde FAEDEI von den Gewerkschaften eingeladen, sie im Kampf gegen den Abbau des Wohlfahrtsstaates zu unterstützen.

Le processus de recyclage de résidus chez G.R.M, S.L. - 2011 © Fundaciòn LESM

La collecte de papier chez G.R.M, S.L. - 2011 © Fundaciòn LESMES

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Situation Das partizipative Unternehmen wird nicht anerkannt. erklärung Die partizipativen Betriebe haben keine eigene Interessensvertretung, anders als die Integrationsbetriebe oder die SCOPs und für die partizipativen Betriebe gibt es auch keine eigenen Statuten wie z.B. für Vereine. Das Gütesiegel „solidarischer Betrieb“ wird nach Kriterien verliehen, die auf einer Skala Themen wie die Beschränkung der Entlohnung oder einer Tätigkeit zur beruflichen Eingliederung bewerten. Es gibt keine besonderen Anforderungen des Dialogs mit den Beschäftigten, der über jenen in klassischen Betrieben hinausgeht. Das Gesetz für die Sozial- und Solidarwirtschaft, ein Werk des Ministeriums von Benoît Hamon regelt die Unterstützung in den verschiedenen Politikbereichen und gibt eine Auflistung der verschiedenen Rechtsformen. Die partizipativen Betriebe spielen hier nur eine untergeordnete Rolle. Die SCOPs und die Integrationsbetriebe haben es verstanden, anerkannt zu werden, die partizipativen Betriebe haben das nicht erreicht. empfehlung Den partizipativen Betrieben einen Platz in der Wirtschaft einräumen, insbesondere durch die Einführung eigener Statuten. Zuerst sollte ein experimenteller gesetzlicher Rahmen geschaffen werden, in dem die interne Funktionsweise der partizipativen Betriebe sowie die Beziehungen zu den Aufsichtsbehörden und den Sozialpartnern beobachtet werden kann. Dieser legale Rahmen sollte Maßnahmen und Kontrolle über die Konformität der partizipativen Betriebe mit den gültigen Gesetzen vorsehen. Er könnte auch die Funktionsweise eines auf diese Betriebe abgestimmten sozialen Dialogs festlegen, denn derzeit sind die Instanzen der Arbeitnehmer/innen- Vertretung einzig nach dem Prinzip der Vertretung der Beschäftigten gegenüber den Aktionären geregelt.

SektorebeNe

Situation Auch auf Sektorebene gilt dasselbe wie auf nationaler Ebene: die Besonderheiten der partizipativen Betriebe werden nicht anerkannt. erklärung Im Allgemeinen regelt der Kollektivvertrag die Beziehungen mit den Beschäftigten und ist abhängig von der ausgeübten wirtschaftlichen Tätigkeit. Die Integrationsbetriebe haben seit Mai 2011 einen eigenen Kollektivvertrag, aber darin ist kein einziges Kriterium bezüglich Partizipation enthalten. Die besondere Funktionsweise der partizipativen Betriebe ist daher in keinster Weise berücksichtigt. empfehlung Die Vertretungen der Wirtschaftssektoren sollen die partizipativen Betriebe anerkennen, besonders in jenen Bereichen, wo es eine gute Ausgewogenheit von wirtschaftlichen, sozialen und zivilgesellschaftlichen Herangehensweisen gibt.R

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Situation Das Fehlen eines eigenen Statuts und mangels einer Initiative, ein solches zu entwickeln, ist die Führung eines partizipativen Betriebs mühsam und eine solche Betriebsform ist wenig attraktiv. erklärung Der partizipative Betrieb muss sich seinen besonderen Charakter durch die Anpassung an die verschiedenen Ausprägungen der Integrationsbetriebe und die SCOPs schaffen. Der Betrieb muss sein korrektes Funktionieren nach den Regeln der Integrationsbetriebe und der SCOPs ausrichten. Außerdem kann bei der Ernennung von Personalvertreter/innen, die ab einer bestimmten Höhe des eingesetzten Kapitals vorgeschrieben sind, die partizipative Funktionsweise nicht berücksichtigt werden. empfehlung Einführung von Kriterien, die einem partizipativen Betrieb entsprechen. Dies würde nach einer Phase der Beobachtung, der Erprobung und der Harmonisierung eine wichtige Weiterentwicklung darstellen. In diesen Kriterien sollten z.B. die Häufigkeit und der Gegenstand der Versammlungen, die fachliche Ausbildung, die Entlohnung etc. enthalten sein.

Chancen und weitere Vorgangsweise

Le Relais nimmt an der Reflexionsgruppe von RE:DILAGUE teil und bringt seine Erfahrungen als sozialwirtschaf-tlicher Betrieb ein, der seit 30 Jahren partizipative Führungsmethoden anwendet, und um einen Beitrag zu einem europäischen benchmar-king zu leisten. Partizipation im Betrieb muss als ein Ansatz zur ständigen innerbetrieblichen Verbesserung gesehen werden. Überdies sind die Mehrzahl der Mitgliedsbetriebe von Le Relais SCOPs und das nationale Netzwerk der SCOPs behandelt das Thema der Partizipation im Betrieb mit denselben ökonomischen Vorbehalten.

Portrait de travailleur : Mustapha Boutaleb - 2011 © Le Relais

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Situation Obwohl das Gesetz einige Besonderheiten der sozialwirtschaftlichen Betriebe anerkennt, mangelt es daran, dass dies in der Praxis nicht umgesetzt wird. Außerdem bleibt der allgemeine gesetzliche Rahmen vage und die neueren gesetzlichen Bestimmungen schließen diese Besonderheiten systematisch aus. erklärung Das Gesetz 25/2007 sowie eine Novelle der Direktive 2002/14/CE „Information und Beratung von Beschäftigten“ gelten für Betriebe mit weniger als 50 Beschäftigten. Sie sehen Belegschaftsvertreter/ innen vor ohne auf die Besonderheiten von Betrieben mit partizipativer Führung einzugehen. Im Artikel 12 des Gesetzes 155/2006 „Soziale Unternehmen“ ist die verpflichtende Vertretung der Belegschaft vorgesehen, um das Recht auf Einflussnahme auf die innerbetrieblichen Entscheidungsprozesse zu garantieren. Im Gesetz 144/2001 über den Status von „Angestellten Gesellschaftern“ einer Genossenschaft wird in Artikel 2.1 erklärt, das die Ausübung von gewerkschaftlichen Rechten „mit dem Status von angestellten Gesellschaftern vereinbar sein muss gemäß den Kollektivverträgen, die zwischen der nationalen Vertretung der Genossenschaften und den Gewerkschaften, denen die meisten Beschäftigten angehören, abgeschlossen wurden“. empfehlung Anwendung des Gesetzes 144/2001, in dem aber die Rolle der Gewerkschaften in Betrieben, die den Beschäftigten selbst gehören, neu definiert werden soll.

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Situation Die Vertreter/innen der sozialen Integrationsbetriebe (sozialen Genossenschaften) werden unter der Bezeichnung „Arbeitgeber/ innen“ geführt . erklärung Der soziale Dialog wird gemäß der Logik von divergierenden Interessen zwischen „Eigentümer/innen“ und „Arbeiter/innen“ geführt. empfehlung Für Betriebe im Eigentum der Beschäftigten sollte eine eigene Rolle bei den Organen des sozialen Dialogs vorgesehen werden.

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Situation Die Gewerkschaften sind mit den Besonderheiten der sozialen Integrationsbetriebe nicht vertraut, insbesondere mit dem Thema einer partizipativen Betriebsführung. erklärung Der klassische Vertretungsmechanismus der Gewerkschaften passt nicht zu Betrieben, die eine partizipative Führung mit direkter Demokratie anwenden. Es besteht außerdem das Risiko, dass sich „falsche Genossenschaften“ bilden, in denen die Beschäftigten weder ein Stimmrecht noch Kündigungsschutz haben.

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empfehlung Es sollte ein Dialog zwischen sozialen Integrationsbetrieben mit partizipativer Führung und den Gewerkschaften gestartet und die Rolle der Gewerkschaften im Sinne dieser Betriebe unter Wahrung der direkten Demokratie neu definiert werden. Die Rolle der Gewerkschaften könnte die Themen Arbeitsplatzsicherheit und Gesundheit umfassen und sie sollten die „falschen Genossenschaften“ identifizieren, wo die traditionelle gewerkschaftliche Vertretung angewandt werden muss.

Chancen und weitere Vorgangsweise

Durch das Projekt konnte Consorzio Abele Lavoro Kontakte mit anderen Betrieben knüpfen (insbesondere durch die Umfrage) und die Beziehungen zu den Organisationen der Ar-beitnehmer/innen wieder versöhnlicher und konstruktiver gestalten. Die sozialen Inte-grationsbetriebe arbeiten eng mit der öffentlichen Verwaltung zusammen, sie könnten sich mit den Vertreter/innen der Arbeitnehmer/innen zusammenschließen und gemein-sam mit den Behörden verhandeln und Lösungen suchen (z.B. verspätete Zahlungen, Ein-haltung von Verträgen etc.). Diese gemeinsamen Positionen könnten uns einander näher bringen und wir könnten in bestimmten Bereichen Allianzen bilden. Gemeinsam könnten wir über neue Aktivitäten und deren Umsetzung nachdenken. Die Märkte verändern sich und die öffentlichen Mittel werden weniger, es ist an der Zeit, „Unternehmen“ neu zu denken, um für alle einen Zugang zu einer qualitätsvollen Arbeit zu ermöglichen.

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Situation Der Sektor der Sozial- und Solidarwirtschaft ist (noch) nicht anerkannt und die sozialen Betriebe, die bestimmte Formen der Beteiligung und des „Empowerments“ ihrer Beschäftigten entwickelt haben, nehmen an den Verhandlungen der drei Sozialpartner nicht teil. erklärung Das Gesetz über den sozialen Dialog hat zur Schaffung eines Wirtschafts- und Sozialrates geführt, in dem drei Partner vertreten sind: Gewerkschaften, Arbeitgeber/innenvertretungen und Vertreter/innen der Zivilgesellschaft. Dieses Gremium muss bei der Einführung von neuen Gesetzen konsultiert werden. Der Sektor der Sozial- und Solidarwirtschaft ist in diesem Gremium nicht vertreten. empfehlung Es sollte öffentliche und transparente Beratungen mit allen Stakeholdern geben, um Vertreter/innen der Sozial- und Solidarwirtschaft zu ernennen und ihnen die Teilnahme am sozialen Dialog im rumänischen Wirtschaft- und Sozialrat wie auch im europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss zu ermöglichen.

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Situation Es gibt keine Sektion für die Sozial- und Solidarwirtschaft, um einen Kollektivvertrag zu verhandeln. erklärung Das Gesetz 268/2009 zur Umsetzung von OUG 28/2009 sieht die Einsetzung von Sektionen vor, die für jeden Wirtschaftsbereich einen Kollektivvertrag verhandeln sollen. Daher kann die Sozialwirtschaft einerseits in allen Wirtschaftsbereichen aktiv werden, andererseits besteht in sozialen Betrieben, insbesondere in jenen, die mit einer benachteiligten Zielgruppe arbeiten, keine traditionelle Unterscheidung in Arbeitgeber-Arbeitnehmer, da sie vielfach eine partizipative Führung haben und Empowerment für alle Beschäftigten ein wichtiger Bestandteil der Arbeit ist. empfehlung Errichtung eines Komités für die Sozial- und Solidarwirtschaft nach dem Modell der paritätischen Kommission für die öffentlich Bediensteten. Sitz und Stimme für die Sozial- und Solidarwirtschaft in den Kommissionen des sozialen Dialogs, wie er bei den rumänischen Ministerien eingerichtet ist.

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Situation Die Meinung der Beschäftigten, die sich direkt am sozialen Dialog beteiligen (Stimmrecht in der Generalversammlung) wird vom Gesetz nicht anerkannt: es werden nur Vertreter/innen der Beschäftigten oder Gewerkschaftsvertreter/innen anerkannt. Aber in Betrieben mit sozialen Zielsetzungen, die auch alle Stakeholder mit einbeziehen, existiert die Polarität zwischen Arbeitgeber/ innen und Arbeitnehmer/innen oft nicht mehr. In den sozialen Betrieben gibt es keine Gewerkschaftsvertreter/innen. erklärung Auf nationaler Ebene gibt es keinen Kollektivvertrag; auch die Verpflichtung, Kollektivvertragsverhandlungen mit den Vertretungen der Arbeitnehmer/innen zu führen, gibt es nicht mehr. Bis vor Kurzem gab es die Bestimmung, dass nur die Meinung der gewählten Arbeitnehmer/innen Vertretung gültig ist, die Meinung der gesamten Belegschaft hat keine legale Gültigkeit. In den Wirtschaftssektoren, die keinen Kollektivvertrag mehr haben, zählt auch die Meinung der Arbeitnehmer/innen Vertretungen nicht mehr. empfehlung Gesetzliche Anerkennung der Möglichkeit der direkten Beteiligung der Beschäftigten mittels eines Gesetzes, das die Entscheidungen, die von der gesamten Belegschaft getroffen werden, legalisiert. Anerkennung des Mehrwerts, der durch diese neue Form des sozialen Dialogs nach dem Modell der sozialen Betriebe und der Integrationsbetriebe geschaffen werden kann.

Chancen und weitere Vorgangsweise:

Die Begegnung von Ateliere Fara Frontiere mit dem Vertreter der Arbeitgeberorganisation brachte eine deutliche Verschlechterung im sozialen Dialog gegenüber der vorhergehen-den Vertretung. Derzeit werden die notwendigen Prioritäten für eine Verbesserung der Situation diskutiert. Außerdem wurde eine neue Tätigkeit – das Sammeln und Verwer-tung von Röntgenbildern – gestartet, nach dem Vorbild des Projekts von Groupe Terre.

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Situation Die Mehrzahl der Gewerkschaften kennt das Modell der sozialen Betriebe nicht. Jene, die das Modell kennen, sehen es im Allgemeinen als eine Bedrohung. Ein Großteil der sozialen Betriebe hat keine Verbindungen zur Gewerkschaft. erklärung In den letzten 30 Jahren hat die Gewerkschaftsbewegung in Großbritannien stark an Bedeutung verloren. Am stärksten ist sie in großen Organisationen: im Bereich der öffentlich Bediensteten und in großen Produktionsbetrieben. Der Sektor der sozialen Betriebe ist klein und er wird ganz allgemein nur wenig wahrgenommen. In einem weiter gefassten englischen Sektor von sozialen Betrieben kennen ihn die Gewerkschaften sehr wohl und stehen ihm skeptisch gegenüber, da die neuen Organisationen auf Gegenseitigkeit durch Ausgliederung von Beamten zur Erbringung von öffentlichen Dienstleistungen gegründet wurden. Sie betrachten diese als eine riskante Form der Privatisierung und sehen eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen für deren Mitarbeiter/innen. empfehlung Social Firm UK sollte Maßnahmen zur Hebung des Bekanntheitsgrades von sozialen Betrieben ergreifen und den Gewerkschaften das Modell der sozialen Betriebe erklären. Die Gewerkschaften sollten diese Informationen in allen ihren Teilbereichen verbreiten.

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Situation Soziale Betriebe und Integrationsorganisationen haben sich dem Empowerment der Menschen verschrieben. Sie machen dies auf verschiedenste Art und Weise, darunter auch durch die Beteiligung der Beschäftigten am Entscheidungsprozess. In unserer Umfrage haben 28 % der befragten sozialen Betriebe angegeben, dass ihre Beschäftigten einer Gewerkschaft angehören, aber nur 19 % der Geschäftsführer/innen sind Gewerkschaftsmitglieder. Weniger als 20 % der sozialen Betriebe und der Integrationsbetriebe unterliegen einem Kollektivvertrag, 80 % der Befragten gaben an, dass sich ihre Unternehmenskultur ganz wesentlich von jener unterscheidet, die man normalerweise mit diesem Gewerbe verbindet. erklärung Soziale Betriebe wurden als „grass root“ Organisationen in Gemeinden gegründet oder von Interessensgemeinschaften, um spezielle Benachteiligungen ihrer Beschäftigten, der Lehrlinge oder der freiwilligen Mitarbeiter/innen am Arbeitsmarkt zu bearbeiten. In den meisten Fällen ist die Beteiligung der Gemeinde bzw. der Begünstigten ein wesentliches Element der Organisation. Die niedrige Gewerkschaftsbeteiligung spiegelt das geringe Wissen der

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Gewerkschaften über das Modell der sozialen Betriebe wieder. Kollektivverträge sind in Großbritannien nicht so weit verbreitet wie in anderen Teilen der EU. empfehlung Gewerkschaften sollten das Modell der sozialen Betriebe kennen lernen und darüber nachdenken, wo sich die Ziele der Gewerkschaften und der sozialen Betriebe überschneiden und in einer Zusammenarbeit könnte die Erreichung diese Ziele verstärkt verfolgt werden. Gewerkschaften und Social Firms UK sollten das Modell des Empowerment der sozialen Betriebe gemeinsam evaluieren und dann in den Ablauf des sozialen Dialogs einbauen.

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Situation a) Zweck eines partizipativen Managements Soziale Betriebe haben die verschiedenen Gründe für die Einführung von partizipativem Management nach Bedeutung beurteilt: die drei wichtigsten waren, dass es die soziale Ausrichtung des Betriebs unterstreicht, dass es die Entwicklung des Betriebes fördert, dass es die soziale und berufliche Entwicklung der Beschäftigten unterstützt b) Vertretung und Strukturen Soziale Betriebe unterstützen die Beteiligung der Beschäftigten am Entscheidungsprozess in den Bereichen Ausrichtung des Betriebs, Prozesse und Kultur im Betrieb, indem sie die Beschäftigen ermutigen, ihre Stimme zu erheben und Eigentumsanteile zu erwerben. Das beinhaltet auch die Vertretung im Vorstand, in Beiräten von Beschäftigten bzw. Begünstigten und die Einbeziehung von Beschäftigten in Fokusgruppen, um Vorschläge für bestimmte Themen zu erarbeiten; Beteiligung der Beschäftigten in der Personalauswahl und am formalen Betriebseigentum c) externe Assessments von partizipativen Managementpratiken das beinhaltet Social Audits, Investors in People, EFQM (European Forum of Quality Management), Star Social Firm d) Partizipation begünstigen und erleichtern Eine wichtige Botschaft der Manager/innen von sozialen Betrieben , besonders von denen, die mit Personen mit Lernschwierigkeiten ar beiten, ist, dass es besondere Anstrengungen braucht, um auch Personen mit niedrigem Bildungsstand, intellektuellen Einschränkungen, Schüchternheit und sozialem Rückzug zur Teilhabe am Betriebsgeschehen zu motivieren. e) Einige haben geantwortet, dass partizipatives Management zeitaufwendig ist und es ist eine Herausforderung, betriebliche Notwendigkeiten und soziale Mission ausgewogen zu behandeln erklärung Das geringe Engagement von Gewerkschaften zeigt, dass die Gewerkschaften das Modell der sozialen Betriebe kaum kennen. Kollektivverträge sind in Großbritannien nicht so weit verbreitet wie in anderen EU Ländern. Die Benachteiligungen am Arbeitsmarkt von Beschäftigten, Lehrlingen und freiwilligen Helfern sind sehr unterschiedlich. Methoden der Motivation zu mehr Beteiligung, um ein hohes Maß von Partizipation zu erreichen,

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müssen entwickelt werden und dabei müssen auch diese Benachteiligungen berücksichtigt werden. Viele Organisationen arbeiten mit Personen, die Lernschwierigkeiten haben und für diese braucht es eigene Methoden und Übungen, die sehr zeitaufwendig sein können.empfehlung Social Firms UK wird den Austausch über good practice Beispiele erweitern und dabei auch die Gewerkschaften mit einbeziehen; dazu dienen auch die Verbreitung von Fallstudien (schriftlich oder auf Video), Anschauungsmaterial, Diskussionsgruppen in den Social Media. Mit der Unterstützung von Social Firms UK und der Gewerkschaften sollten soziale Betriebe Mechanismen entwickeln, die ihre Beschäftigten zu mehr Partizipation motivieren können wie z.B. ein Buddy System, Selbstbewusstseinstraining, Präsentationstechnik, virtuelle Modelle, Einführung von Beteiligungsmodellen, um die Bedürfnisse der Beschäftigten, der Begünstigten und der gesamten Community besser zu befriedigen.

Chancen und weitere Vorgangsweise:

Social Firms UK hat begonnen, Beziehungen zu Gewerkschaften auszuloten, um damit den Weg für eine engere Zusammenarbeit zu bereiten.

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Schluss-folgerungenDie sozialwirtschaft lichen Betriebe mit partizipativer Führung sind eine Antwort auf den immer schwierigeren Zugang zu qualitätsvollen Arbeitsplätzen, insbesondere für benachteiligte Personengruppen mit dürft igem Berufsprofi l: mangelnde tech-nische Fähigkeiten, fehlende Berufserfahrung, unangepasstes soziales Verhalten, ungenügende Spezialisierung, Mangel an Ehrgeiz und Motivation.

Die sozialwirtschaft lichen Betriebe mit partizipativer Führung sind auch eine Antwort auf den Mangel an demokratischen Beteiligungsmöglichkeiten in den Betrieben, obwohl diese ein idealer Ort zum Erwerb von zivilgesellschaft lichen Tugenden wären. Es ist eine erprobte, bewährte und schlüssige Antwort, aber erstaunlicherweise wird sie noch immer nicht wirklich anerkannt. Sie kämpft in einem legistischen Labyrinth und ei-nem sozialen Dialog, der auf die konventionelle Unternehmens-landschaft abgestimmt ist, um ihren Platz.

Das Projekt RE:DIALOGUE hat während eines Jahres Vertreter/innen von Unternehmen, der Politik, der Gewerkschaft en und der Wissenschaft an einen Tisch gebracht, um sich mit diesen Fragen zu beschäft igen. Als Endergebnis wurden Empfehlungen an die Adresse der Akteure des europäischen sozialen Dialogs formuliert. Weit entfernt von einem endgültigen Ergebnis, kann und soll dieses Projekt der Ausgangspunkt von neuen Beziehun-gen und einer Zusammenarbeit zwischen sozialen Betrieben mit partizipativer Führung und den Akteuren des konventionellen sozialen Dialogs sein, insbesondere mit den Arbeitnehmer/innen Vertretungen. Das sollte auf europäischer Ebene passie-ren, aber auch auf nationaler und regionaler Ebene, je nachdem, wie der soziale Dialog in den einzelnen Ländern organisiert ist.Innovation ist die Quelle der Veränderung. Die Sozialwirtschaft ist eine Pionierin in Sachen Innovation, die immer wieder glaubwürdige und originelle Antworten fi ndet. Auf Grund der Qualität ihres ganzheitlichen Wirtschaft smodells sollte die So-zialwirtschaft ab sofort Zugang zu allen Orten des sozialen Dia-logs in Europa haben. Sie ist ein tolles Instrument, um Europa 2020 als eine intelligente, nachhaltige und inklusive Wirtschaft zu gestalten.

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RE:D.i.a.l.o.g.u.e.s. Fragebogen

kontakt: Xavier Roberti - [email protected] / 0032 478 512 722Salvatore Vetro - [email protected] / 0032 497 74 53 68Corina Suntinger ([email protected] – 0699 140 99 149)Charlotte Gruber ([email protected] – 0664/12 16 025)Zielgruppe: minimum 5 entreprises par pays participant (si possible, opter pour des entreprises qui ont des approches diff érentes des pratiques participatives pour viser la diversité) Utilisation du questionnaire : merci d’aider chaque entreprise à compléter le questionnaire (par un entretien en vis-à-vis, sinon par téléphone) Date limite : à renvoyer avant le mardi 11 juin 2013instructions : 1. en cas de choix multiples, biff er la/les mention(s) inutile(s) ;2. pour les réponses chiff rées, une idée générale est suffi sante ;3. par « travailleurs », nous entendons les salariés, les stagiaires et les volontaires.

Befragte Person(en) NAme UND vorNAme FUNktioN JAhr DeS eiNtrittS iN DeN betrieb

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. KOMMENTARE

1.1. Ist es schwierig, den Fragebogen auszufüllen? ja/nein Wenn ja: Warum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Fehlen Elemente, um die in eurem Betrieb praktizierten Partizipationsformen nachvollziehen zu können? ja/nein Wenn ja: Welche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Weitere Kommentare: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. BESCHREIBUNG DES BETRIEBES

2.1. Name : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Rechtsform/rechtlicher Status: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Seit wieviel Jahren besteht der Betrieb: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Jahre2.4. Beschäft igungsbereich(e): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Anzahl der Beschäft igten: . . . . bezahlte Beschäft igte, . . . . Praktikant/innen . . . . Freiwillige2.6. Anzahl der Vollzeitäquivalente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VZÄ2.7. Beschäft igungsverhältnis für die zu integrierende Zielgruppe

Anhang 1

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2.8. Defi nition der Zielgruppe (für wen ist der Betrieb in erster Linie da?): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9. Anteil der Zielgruppe an der Gesamtzahl der Beschäft igten: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %2.10. Jährliche Gesamteinnahmen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . €/Jahr2.11. Herkunft der Einnahmen:

Verkaufserlöse (Umsatz): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . % Öff entliche Subventionen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . % Spenden: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . % Mitgliedsbeiträge: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . % Andere: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %

2.12. Gibt es in euren Beschäft igungsfeldern große Konkurrenz? ja/nein2.13. Gibt es in eurem Betrieb eine hierarchische Struktur? ja/nein2.14. Gibt es in eurem Betrieb eine gewerkschaft liche Vertretung, eine Betriebsrat? ja/nein2.15. Hat eurer Betrieb Probleme bei der Anwendung von Kollektivverträgen? ja/nein

3. GELEBTE PARTIZIPATION/TEILHABE IM BETRIEB3.1. Was versteht ihr unter dem Begriff Partizipation/Teilhabe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Gibt es in eurem Betrieb gelebte Beispiele für Partizipation? ja/nein Wenn ja: Welche Beispiele sind das? Wenn nein: 1. Habt ihr in eurem Betrieb eine eigene Form der Führung entwickelt, in Abweichung vom „klassischen“ Führungsstil (mit gewerkschaft licher Vertretung/Betriebsrat)? ja/nein Wenn ja: Welche? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Welche bremsenden Elemente/Hindernisse stehen einer Einführung von Partizipation/Mitbestimmung in eurem Betrieb entgegen?3.3. Was bedeutet für euch gelebte Partizipation/Teilhabe/Mitbestimmung im Betrieb (bitte ankreuzen)? Ordnet die angekreuzten Antworten nach Wichtigkeit (durch Nummerierung).

Ein Hebel/Antrieb für die wirtschaft liche Entwicklung des Betriebs O . . . . . . . . . . . Ein Hebel/Antrieb für die soziale und berufl iche Entwicklung der Beschäft igten O . . . . . . . . . . . Die Umsetzung des sozialen Zwecks des Betriebes O . . . . . . . . . . . Eine Form der Personalführung und -entwicklung O . . . . . . . . . . . Eine mögliche Form des sozialen Dialogs/der sozialen Beziehungen/ der Beziehungen zwischen Arbeitsgeber/innen und Arbeitnehmer/innen O . . . . . . . . . . . Andere: O . . . . . . . . . . .

4. FÜHRUNGSMETHODE4.1. Wie sieht der Entscheidungsfi ndungsprozess (z.B. Vorschlag, Diskussion, Entscheidung, Umsetzung, Evaluation) für unterschiedliche Entscheidungen in eurem Betrieb aus? Wenn ihr von Entscheidungsgremien sprecht (z.B. Vorstand, Generalversammlung), gebt bitte an, aus welchen Personen sich diese Gremien zusammensetzen (z.B. Arbeiter, Angestellte, Manager, externe Personen). 1) Strategische Entscheidungen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2) Managemententscheidungen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3) Operative Entscheidungen : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4) Fragen der Sicherheit/Wohlbefi nden/Gesundheit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anhang 1 Anhang 1

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4.2. Wie werden kollektive Konfl ikte gehandhabt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Wie werden individuelle Konfl ikte gehandhabt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Im Streitfall: welche Möglichkeiten der Hilfe und Unterstützung gibt es für die Beschäft igten außerhalb der gesetzlich vorgesehenen Möglichkeiten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. BEZIEHUNGEN ZU GEWERKSCHAFTORGANISATIONEN

5.1. Wie nehmen gewerkschaft liche Organisationen eure Führungsmethoden wahr? (z.B. mit Interesse, Gleichgültigkeit, Unverständnis, Utopie, Bedrohung, Chance) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Wie sind eure Beziehungen zu gewerkschaft lichen Organisationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Die folgenden Fragen sind nur für betriebe, die partizipative methoden anwenden.

6. EIGENTÜMERSCHAFT

6.1. Verfügt der Betrieb über ein Betriebs-/Gesellschaft skapital in Form von Aktien oder Genossenschaft santeilen? ja/nein Wenn ja: 1. Sind die Mitarbeiter/innen am Eigentum des Betriebs beteiligt? ja/nein Wenn ja: a) Haben die Mitarbeiter/innen die Mehrheit des Kapitals? ja/nein b) Haben die Mitarbeiter/innen 100% Kapitalanteil? ja/nein c) Ist das Eigentum in den Händen einer kleinen Gruppe von Mitarbeiter/innen konzentriert? ja/nein 2. Gilt in der Generalversammlung das Prinzip: ein Mitglied = eine Stimme? ja/nein Wenn ja: Quelle est la logique de vote ? (ex. proportionnalité entre le nombre de parts détenues par un travailleur et le nombre de voix qu’il détient) 3. L’assemblée générale a-t-elle des membres qui ne détiennent pas de parts de capital ? ja/nein Wenn nein: Wie sieht Stimmabgabe aus? (z:B. abhängig von der Anzahl der Gesellschaft s-/Genossenschaft santeile) 6.2. Wie hoch ist der Anteil der Mitarbeiter/innen in der Generalversammlung? . . . . . . . . . . . . %6.3. Was sind die Bedingungen, um Mitglied der Generalversammlung zu werden? . . . . . . . . . . . .

7. FORMALISIERUNG UND WEITERVERFOLGUNG DER BETEILIGUNGSFORMEN

7.1. Sind eure Beteiligungsformen formalisiert? ja/nein Wenn ja: In welcher Form (in welchem Schrift stück) ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. Wurden eure Beteiligungsformen formell evaluiert? ja/nein Wenn ja: 1. Wann erfolgte diese Evaluierung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Wie wurde diese Evaluierung durchgeführt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Von wem wurde diese Evaluierung durchgeführt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Gibt es Versammlungen mit den Beschäft igten, die nicht entlohnt werden (außerhalb der Arbeitszeit)? ja/nein Wenn ja: 1. Zu welchen Themen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Wie hoch ist der Anteil der anwesenden Beschäft igten? . . . . . . . . . . . . . . . . . %7.4. Gibt es Versammlungen mit den Beschäft igten, die bezahlt werden (in der Arbeitszeit)? ja/nein Wenn ja: 1. Zu welchen Themen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Wie hoch ist der Anteil der anwesenden Beschäft igten? . . . . . . . . . . . . . . . . . %

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8. BEGLEITUNG DES PERSONALS: ERWARTUNGEN, SCHULUNG, EVALUIERUNG

8.1. Hat eurer Betrieb Erwartungen an die Beschäft igten in Bezug auf Partizipation/Teilhabe/Beteiligung? ja/nein Wenn ja: 1. Welche Erwartungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sind diese Erwartungen klar defi niert? ja/nein Wenn ja: In welcher Form? Wie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2. Werden die Beschäft igten evaluiert? ja/nein Wenn ja: Wird der Grad der Beteiligung aller oder einzelner Beschäft igter evaluiert? ja/nein Wenn ja: a. Welche Beschäft igten (z.B. Zielgruppe, Manager, alle Beschäft igten)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . b. Hat das Auswirkungen auf seine/ihre Entwicklung im Betrieb? ja/nein c. Hat das Auswirkungen auf sein/ihr Gehaltsniveau? ja/nein d. Hat das Auswirkungen auf seinen/ihren Verbleib im Betrieb? ja/nein8.3. Werden die Beschäft igten in Führungsmethoden geschult? ja/nein Wenn ja: 1. Verwendet ihr dabei ein Paten-/Tutorensystem, Weitergabe von Erfahrungen oder eine andere Form dieser Art? ja/nein 2. Macht ihr spezifi sche Schulungen (bsp. Wortmeldung, verbale und non-verbale Kommunikation, Selbstsicherheit, Bilanzlesen etc.)? ja/nein Wenn ja: a. Greift ihr auf internes Schulungspersonal zurück? ja/nein b. Werden externe Trainer eingesetzt? ja/nein 3. In welchen Abständen fi nden diese Schulungen statt? einmal im Jahr?

9. SCHWIERIGKEITEN DIE SICH DURCH PARTIZIPATION/TEILHABE/ MITARBEITERINNENBETEILIGUNG ERGEBEN

9.1. Auf welche Schwierigkeiten ist eurer Betrieb bei der Umsetzung von seinen Methoden der Beteiligung gestoßen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2. Welche möglichen Lösungen wurden dafür gefunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. MOTIVATION

10.1. Eurer Meinung nach, was motiviert Beschäft igte sich an Führungsaufgaben/-entscheidungen im Betrieb zu beteiligen?

Ihr Eigentumsanteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O Die Tatsache «beschäft igt/Mitarbeiter/in» zu sein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O Ihre Teilnahme an den Führungsgremien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O Die zwischenmenschlichen Beziehungen («Wenn du hingehst, geh ich auch») . . . . . . . . . . . O Andere Motive: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O

10.2. Wie forciert der Betrieb die Motivation seiner Beschäft igten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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11. FINANZIERUNG

11.1. Welches Budget stellt der Betrieb für die MitarbeiterInnenbeteiligung zur Verfügung?

In Form von Arbeitszeit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . € In Form von Schulungen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . € In Form von Versammlungen (Information, Diskussion, Entscheidung): . . . . . . . . . . . . . . . . . . € Durch zur Verfügung stellen von Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . € In Form von Kommunikation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . € Anderes: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . €

11.2. Betrachtet der Betrieb dies als Kosten oder als Investition? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3. Möchte der Betrieb mehr Budget für Mitarbeiterbeteiligung verwenden? ja/nein

12. SOZIALER DIALOG

12.1. In welcher Hinsicht sind oder können gewerkschaft liche Beziehungen eine Chance für eure Formen der MitarbeiterInnenbeteiligung sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2. In welcher Hinsicht sind oder können diese Beziehungen ein Hemmnis für eure Formen der Mitarbeiterbeteiligung sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3736 37Anhang 1

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Land Beschreibung des Zieles :

1) Auf Basis der bei sozialen Betrieben durchgeführten Befragung überprüfen Sie, ob der derzeit angewandte soziale Dialog als « angepasst » gelten kann, sowohl auf nationaler, sektoraler als auch betrieblicher Ebene. 2) Schlagen Sie mögliche weitere Vorgangsweisen für eine Verbesserung in Form von Empfehlungen vor (unter Nennung der Adressaten)

Methode :

1) Jedes Land füllt die untenstehende Tabelle aus.2) Die Ergebnisse werden bei unserem Treffen in Madrid miteinader verglichen. 3) Ein Forderungskatalog wird an Hand der gemeinsamen Ergebnisse erstellt.

NAtioNAle ebeNe

Situation z.B. Die Beschäftigten, die gleichzeitig Eigentümer ihres Unternehmes sind, haben keine Möglichkeit, um bei nationalen Beschlüssen am Verhandlungstisch zu sitzen. erklärung z.B. Die Kollektivvertagsverhand-lungen werden mit den traditionellen drei Partner/innen geführt : : den Vertreter/innen der Beschäftigten, den Vertreter/innen der Arbeitgeber/innen und der Regierung. Es ist nicht vorgehsehen, dass Beschäftigte auch gleichzeitig Arbeitgeber/innen sind. empfehlung z.B. Forderung an die Regierung und den Nationale Vertretung der Beschäftigten einen vierten Partner in den ständigen Verhandlungsrat aufzunehmen der die Beschäftigten vertritt, die gleichzeitig auch Arbeitgeber/innen sind.

NiveAU Sectoriel

Situation z.B. In den paritätischen Kommissionen werden die Integrationsbetriebe und die Sozialwirtschaft nicht berücksichtigt. erklärung z.B. Das einzige Kriterium für die Aufnahme in die paritätischen Kommissionen ist die ausgeübte wirtschaftliche Tätigkeit. empfehlung Ez.B. Forderung an die Regierung und die Nationale Vertretung der Beschäftigten, die Besonderheiten der sozialen Integrationsbetriebe in jeder paritätischen Kommission zu berücksichtigen bzw. eine eigenen Kommission für die sozialen Integrationsbetriebe zu schaffen.

Annexe 2

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393938 Annexe 2 Annexe 2

P. Gravot Haeberli 2013 - Ateliere Fara Frontiere

UNterNehmeNSebeNe Situation Ez.B. eine Entscheidung im Betrieb oder im Vorstand braucht auch die Unterstützung eines Vertreters der Beschäftigten, um gültig zu sein. Eine Vorstandsentscheidung ist ohne Zustimmung von Vertreter/innen der Beschäftigten nicht gültig. erklärung z.B. Nur Vertreter/innen der Beschäftigten können die Beschäftigten zu Aufgaben verpflichten. empfehlung z.B.. Forderung an die Regierung und die Nationale Vertretung der Beschäftigten, dass eine Entscheidung oder die Meinung aller Beschäftigten bei einer Betriebsversammlung als gültig akzeptiert werden muss.

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RE:D.i.a.l.o.g.u.e.sim InternetAlle relevanten Informationen zu diesem Projekt fi nden sich auf folgenden Websites : http://www.ensie.orghttp://www.terre.be http://www.bbsnet.athttp://www.ideesasbl.be

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