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Krisen-Kommunikation: Die neue Transparenz von Cornelia Wüst (C. Wüst & Partner)

Verdachts- und Eindrucks-berichterstattung – die "Waffen" der Presse von Karl Hamacher und Dr. Markus Robak (JONAS)

Fragen an ExpertenSusanne Heintzmann (Sana Kliniken) Birgit Blome (Deutsche Stiftung für Organtransplantation – DSO), Gero Jentzsch (Deutscher Fleischer-Verband)

Fachbeiträge

Audiointerview

Studie

Buchbesprechungen/-empfehlungen

Veranstaltungsvorschau

scm-Seminartermine

Die Expertenecke

NewsletterAusgabe 03/2013

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Studie

Unternehmenskommunikation aus Perspektive des Top-Managements von Muschda Sherzada

Veranstaltungen Praxistage Krisenkommunika-tion

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Buchbesprechungen/Buchempfehlung

Audiointerview Marcus Ewald im Gespräch mit dem ManagementRadio

Bücher

Buchbesprechungen zu den Themen Social Media Moni-toring und PR-Forschung

Buchbesprechungen/Buchempfehlung

scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Fachbeitrag

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Dass Krisen schneller als erwartet ihren Weg in die Öffentlich-keit finden, ist nicht alleine der Recherchefähigkeit der Print-Medien zu verdanken. Hier spielt das Social Web die wichtigste Rolle als Plattform, über die Stakeholder jederzeit und grenzen-los kommunizieren. Mitarbeiter äußern sich mehr oder weniger direkt über ihr persönliches Erleben im Umgang mit Führungs-kräften und Kollegen, ihre persönliche Meinung über Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers. Letztendlich sind ge-nau diese Recherchequellen für Journalisten oft der Impuls für eine weitergehende Recherche. Auch wenn Social Media Guide-lines in einer Organisation den Umgang mit internen Informatio-nen und das Verhalten im Netz regulieren, negative wie positive Informationen finden ihren Weg in die Öffentlichkeit. Jede inter-ne Information kann externe Relevanz bekommen, eine Krise im Unternehmen auslösen. Überhaupt: Seit Social Media erfreuen sich Krisenmanager ungebrochener Nachfrage. In einem Zeit-alter, in dem jeder anonymisiert Film- und Wortmaterial online stellen kann, bestehen permanente Reputationsrisiken.

Doch nicht nur Mitarbeiter können für unerwünschte Trans-parenz sorgen, das Web bietet auch für NGOs und Verbrau-cherschützer eine ideale Plattform für öffentlichen Meinungs-austausch und sie erreichen damit eine Leserschaft, von der reine Print-Medien nur träumen können. Beispiele gibt es viele. Zwei davon seien erwähnt: Die vom Bundesverband der Ver-braucherzentralen Mitte Juli 2011 ins Leben gerufene Internet-Plattform Lebensmittelklarheit wurde von ihrem eigenen Er-folg lahm gelegt. Die Server kapitulierten bei 20.000 Zugriffen pro Sekunde gleich zum Start, so groß war der Ansturm von Verbrauchern, die sich über diverse Etikettenschwindel von Lebensmitteln beschweren oder informieren wollten. Selbst Führungsgewohnheiten werden publik und transparenter. Als Finanzminister Wolfgang Schäuble seinen Pressesprecher Manfred Offer vor laufenden Kameras öffentlich rügte, gab es

innerhalb von wenigen Stunden Hunderttausende Klicks von YouTube-Besuchern, die sich das rhetorische Entgleiten eines Politikers anschauten. Minister Schäuble wurde von Internet-Nutzern scharf kritisiert und sein Ansehen litt innerhalb kurzer Zeit erheblich. Der anschließende Rücktritt von Manfred Offer fand auf breiter Basis Zustimmung und Sympathien im Web.

Unternehmen werden sich daran gewöhnen müssen, dass Stakeholder und besonders Verbraucher immer und überall mitreden – und für entsprechende Aufregung in der Kommu-nikationsabteilung sorgen. Der Ausnahmezustand ist ausgeru-fen. Damit wird die gesamte Welt der internen und externen Stakeholder zu Reputation Managern – und zwar mit einer ganz neuen Dynamik und über eine Zeitachse in immer neu-en Konstellationen. Stakeholder tauschen sich in Windeseile über Erwartungen und Erfahrungen aus, bewerten Handeln, handelnde Personen, Produkte, Dienstleistungen oder persön-liche Einschätzungen, die sie im direkten Kontakt gewonnen beziehungsweise inspiriert von Diskussionen auf diversen On-line-Foren haben; dabei vermischen sich interne Informationen mit externen Wahrnehmungen. Ob einem Unternehmen eine positive oder negative Reputation zugeschrieben wird – beides mündet in Erwartungen begeisterter oder enttäuschter Stake-holder: Bei positiv besetzten Unternehmen ist die Erwartung der Stakeholder hoch, dass das hohe Maß an Zufriedenheit und Vertrauen auch zukünftig nicht enttäuscht wird. Bei einer eher negativen Reputation werden entsprechende Korrekturmaß-nahmen erwartet. Die Interdependenz und Komplexität von Re-putation Management definiert die Interaktions- und Kommu-nikationsregeln über alle Stakeholder hinweg neu. Reputation wird damit über den Faktor Zeit das Ergebnis von Kongruenz zwischen Worten und Taten, Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Berechenbarkeit. Reputation Management wird damit zum permanenten Prozess für die Kommunikationsabteilung, wobei

Informationen, Handlungen, Prozesse immer wieder neu auf die Erwartungen der Stakeholder angepasst werden müssen.

Diese neue und vielschichtige Form des Dialogs zwischen Sta-keholder und Unternehmen bietet eine große Chance, frühzei-tig reputationssensible Störfälle zu erkennen und zu beseitigen, zeitnahes Issue Management zu betreiben. Die Unternehmens-kommunikation ist der Schlüssel dazu.

Reputationsrisk-Management: Prävention und Intervention

Das bestätigt auch eine Studie der KMPG: Nach einer Analyse der Unternehmensberatung legen 62% der Rep-Risk-Manager den Fokus ihrer Arbeit auf die Öffentlich-keit. Kommunikations-Profis sind es gewohnt, mit den unterschiedlichsten Stakeholdern erwartungsadäquat zu kommunizieren. Das ist besonders wichtig in Krisenzeiten. Proaktives Handeln und eine zeitnahe Kommunikation emp-fiehlt der Berliner Rechtsanwalt Dr. Steffen Bunnenberg, der Unternehmen bei der Behebung von Reputationsschäden berät. Vor allem Einträge und Trefferlisten in viel genutzten Suchmaschinen, die auf Berichterstattungen in Medien und Blogs beruhen, machen seinen Mandanten zunehmend zu schaffen. Unterlassungserklärungen, Gegendarstellungen und Gegenklagen wegen Verleumdung sind zwar gängige Instrumente, um gegen reputationsschädigende Veröffent-lichungen vorzugehen, verursachen aber meist auch hohe Kosten und sind mit einem hohen juristischen Aufwand verbunden. „Nicht selten handelt es sich bei den Aktivitä-ten um gezielte Rufschädigung, die durch den Einsatz so-zialer Medien einfacher geworden sind“, sagt Bunnenberg. Bewertungs- und Verbraucherschutzportale sowie Beurtei-lungen von Produkten oder Dienstleistungen durch Testin-stitute tragen zusätzlich zu einer raschen Verbreitung von

Krisen-Kommunikation: Die neue Transparenz von Cornelia Wüst (C. Wüst & Partner)

Cornelia Wüst ist Expertin für

Kommunikation und Reputation

Management, Journalistin und

Herausgeberin des Autoren-

werkes „Corporate Reputation

Management - Wirksame Strate-

gien für den Unternehmenser-

folg“.

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Kritik bei. „Als Reputationsopfer haben viele Mandanten gro-ße Schwierigkeiten, ihre Reputation wieder herzustellen“, so Bunnenberg. Das Problem: Jeder kann heute durch Online-Publikationen zum Verleger werden. Es gibt vielfach keine Trennung mehr von Kommentar und Berichterstattung, jeder Eintrag im Internet kann unmittelbar und ohne qualitative Kontrolle ein Millionenpublikum erreichen. Ein permanentes Monitoring der das Unternehmen und dessen Produkte be-treffende Issues sei deshalb unerlässlich, sagt Bunnenberg.

Ausbildung: Die Herausforderung für die Unternehmenskom-munikation

Kommunikationsspezialisten übersetzen unternehmerische, reputationsrelevante Aktivitäten in Stakeholder-relevante Bot-schaften und werden damit zur Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen verschiedenen Stakeholder-Grup-pen. Durch den direkten Kontakt zu den Online- und Offline-Multiplikatoren und durch permanentes Monitoring wissen diese zeitnah um die Akzeptanz der unternehmerischen Leis-tungen beziehungsweise um eventuelle Reputations-Risiken. Durch die Nähe zum Vorstand und das Wissen über die Unter-nehmensstrategien und -ziele bei gleichzeitiger hoher interner und externer Vernetzung bietet sich die Abteilung Corporate Communications geradezu an, um als Reputations- und Kri-senmanager strategisches Krisenmanagement zu begleiten.

Entwickelt sich die Unternehmenskommunikation zum inter-nen Berater und Gestalter für Reputation Management, wird sich das Ausbildungs- und Berufsfeld der Kommunikations-spezialisten erheblich verändern müssen. Zu vielschichtig sind die Anforderungen an die persönlichen und fachlichen Kom-petenzen eines strategischen Kommunikationsmanagers. Das würde in der Praxis bedeuten:

• Der direkte Dialog mit den Zielgruppen gewinnt eine größere Bedeutung als die Offline-Kommunikation mit Medien.

• Kommunikationsprofis werden zum Seismografen für reputa- tionsrelevante Risiken.

• Soziale Kompetenz und Führungskompetenz für interdiszipli- när arbeitende Teams sind notwendige Voraussetzung.

• Die klassischen, oft noch hierarchischen Organisationsstruk- turen haben ausgedient, gefragt sind Kompetenzteams inner-

halb der Unternehmenskommunikation, die aufgabenbezogen und abteilungsübergreifend agieren und entscheiden können.

• Dies erfordert ein verändertes Ausbildungswesen an Univer- sitäten.

• PR-Profis entwickeln sich zunehmend zu Unternehmensbera- tern mit spezieller Kommunikationskompetenz.

• Reputation ist eine Kommunikationsaufgabe, Kommunikation ist Führungsauftrag.

Entwickelt sich die Unternehmenskommunikation zum in-ternen Berater und Gestalter für Reputation Manage-ment, speziell in Krisenzeiten, wird sich das Ausbil-dungs- und Berufsfeld der Kommunikationsspezialisten erheblich verändern müssen. Ohne Anspruch auf Vollständig-keit der Aufzählung wären dies vor allem intern wie extern:

• Der Kommunikator: eine hohe kommunikative Kompetenz, visionsstark und mit Überzeugungskraft, gewohnt in und mit unterschiedlichen Kulturen, Organisationsformen und Persön-lichkeiten zu arbeiten, ein Sinn für Kommunikationstrends, dia-logstark und Issue-sensibel, die Fähigkeit zur Reduktion komple-xer Themenwelten auf zielgruppenadäquate Botschaften

• Der Unternehmensberater: Wissen über die Funk-tions- und Arbeitsweise der reputationsrelevanten Un-ternehmensbereiche wie beispielsweise HR, Vertrieb, Marketing, Service, Projektmanagement, Strategieplanung

• Der Mediator: Wissen um Konfliktfelder, -modelle und Lösungs-methodiken, souverän und verhandlungsgeschicktes Vermitteln zwischen Interessenskonflikten.

Eines ist sicher: Mit der neuen Transparenz des Internets kann ein enger Dialog zu den Stakeholdern dafür sorgen, dass der Ausnahmezustand nicht zum Dauerzustand für Kommunikati-onsabteilungen wird.

Quelle der Studie und Kommentare Bunnenberg: Die zwei Seiten des

Reputations(risiko)managements von Stefan Hirschmann.

Quelle: http://tinyurl.com/q5wj4xq

Fit für PR und Marketing im Social Web• PR 2.0 • Kampagnen im Social Web • Rechtsgrundlagen für Social Media • Einsatz von Facebook und Google+ für die Unternehmens- kommunikation • SEO und Social Search • B2B-Unternehmen im Social Web • Social Media Monitoring und Analyse • Mobile Marketing und Mobile Apps • Social Media Guidelines • Community Management

Die Praxistage bieten neben den Workshops in einer Diskus-sionsrunde, interaktiven Poster Sessions und einem Get-To-gether Möglichkeiten zum Austausch mit Kollegen in lockerer Atmosphäre. Keynote-Speaker sind:

Michael Schreiber André Kauselmann (Festool) (ING-DiBa)

Mehr Informationen zu Referenten, Workshops und Poster Sessions finden Sie auf scm-praxistage.de

Am Anfang einer Skandalberichterstattung steht selten fest, ob sich der skandalträchtige Sachverhalt, über den berichtet werden soll, tatsächlich zugetragen und vor allen Dingen wie er sich zuge-tragen hat. Gleichwohl ist es der Presse gestattet, auch über bloße Verdachtslagen zu berichten, wenn sie bestimmte Voraussetzun-gen einhält, insbesondere wenn sie konkrete Anhaltspunkte für die Richtigkeit eines Sachverhaltes hat, die Quelle benennt, aus der der Verdacht originär stammt und in ihrer Berichterstattung sprachlich kenntlich macht, dass der berichtete Sachverhalt noch nicht feststeht. Für die von der Berichterstattung Betroffenen ist dies mitunter misslich: Auch sie haben in dem Frühstadium eines Verdachts den Sachverhalt regelmäßig noch nicht aufgeklärt und können sich deshalb – wollen sie sich denn keine „scheibchen-weise Information“ vorhalten lassen – kaum und vor allen Dingen nicht angemessen gegen die erhobenen Vorwürfe verteidigen.

Zwischen Aufdeckung von Missständen und Vorverurteilung Die Befugnisse der Presse zur Verdachtsberichterstattung bezie-hen sich nicht nur auf den klassischen Bereich von Strafverfah-ren – auch über nicht strafrechtlich relevante und verfolgte (Ver-dachts-)Missstände darf die Presse berichten. In vielen Fällen der Verdachtsberichterstattung gibt es deshalb für die Betroffe-nen noch nicht einmal die Möglichkeit, sich auf durch behördli-che oder gerichtliche Feststellungen verifizierte oder falsifizierte Sachverhalte zu beziehen und somit Teile der gegen sie erhobe-nen Vorwürfe zu entkräften. Es darf in solchen Fällen im Prinzip vielmehr sehr weit berichtet werden – die Presse bestimmt daher quasi selbst die zeitliche Dauer der Verdachtsberichterstattung.

Diese Situation führt häufig zu der schon fast überstrapazierten

Feststellung einer „Vorverurteilung durch die Medien“. Unbe-rechtigt sind solche Vorwürfe in vielen Fällen aber nicht. Insbe-sondere sind mit jeglicher Vorverurteilung eines Betroffenen in den Medien eine Stigmatisierung und häufig eine Kriminalisie-rung verbunden, von der sich Betroffene im Nachhinein kaum wieder vollständig erholen können.

Die Voraussetzungen einer zulässigen Verdachtsberichterstat-tung sind daher stets von der Presse einzuhalten. Betroffene können sich ansonsten mit den üblichen presserechtlichen In-strumentarien (insbesondere Unterlassungs- und Schadener-satzansprüche) gegen eine fehlerhafte Verdachtsberichterstat-tung zur Wehr setzen.

Gegenstand einer Verdachtsberichterstattung darf zunächst im-mer nur ein Sachverhalt sein, an dem ein berechtigtes öffent-liches Interesse besteht. Das schließt eine Verdachtsbericht-erstattung über Belanglosigkeiten von vornherein aus. Auch bedarf es hinreichender Anhaltspunkte für die Richtigkeit des Verdachts. Insbesondere bei einer ungesicherten Verdachtslage, etwa einem Fall, bei dem sich die Presse auf lediglich einen In-formanten stützt und ansonsten keinerlei weitere Anhaltspunk-te für die Richtigkeit des Sachverhaltes hat, ist die Presse ver-pflichtet, zu prüfen, ob nach einer erforderlichen Güterabwägung der sich gegenüberstehenden Interessen eine Veröffentlichung rechtlich überhaupt möglich ist. In der anschließenden Bericht-erstattung müssen sodann auch entlastende Umstände – soweit solche während der Recherche bekannt geworden sind – mitge-teilt werden. Dazu gehört insbesondere eine Stellungnahme des Betroffenen, die zwingend angefragt werden muss. Nicht selten werden Antworten des Betroffenen auf im Vorfeld übermittelte

Fragen jedoch gar nicht oder aber nur sinnentstellt wiedergege-ben. Schließlich bedarf es einer Darstellung des Sachverhalts „als Verdacht“, für die sich Formulierungen wie „der mutmaßliche/vermeintliche Täter soll zahlreiche Anleger getäuscht haben, was dieser bestreitet“ als journalistischer Standard etabliert haben.

Eindrucksberichterstattung – die Botschaft „zwischen den Zeilen“ Erfahrene Journalisten verstehen es mitunter meisterhaft, ihren Lesern oder Zuschauern eine gewünschte Botschaft „zwischen den Zeilen“ zu vermitteln. Hat die Recherche etwa keine hinrei-chend belastbaren Fakten ans Licht gebracht, macht sich die Redaktion allzu angreifbar, wenn sie eine Person oder ein Un-ternehmen gleichwohl konkret und explizit mit einem – letztlich nicht belegbaren – Vorwurf konfrontiert. Behauptungen lassen sich aber auch über Eindrücke transportieren. Die Recherche-ergebnisse werden jeweils für sich zwar wahrheitsgemäß prä-sentiert, durch die konkrete Darstellung (Reihenfolge, Kontext, Bebilderung etc.) erhält die Berichterstattung aber eine zusätz-liche Sachaussage. Dabei ist meist weniger relevant, was aus-drücklich geschrieben steht, sondern was dem Publikum gerade an Informationen vorenthalten wird.

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Verdachts- und Eindrucksberichterstattung – die "Waffen" der Presse bei der Skandalisierung von Karl Hamacher und Dr. Markus Robak (JONAS Rechtsanwaltsgesellschaft)

Karl Hamacher ist seit 2007 ge-

schäftsführender Rechtsanwalt der

JONAS Rechtsanwaltsgesellschaft.

Zuvor war er Rechtsanwalt in den

Sozietäten Oppenhoff & Rädler und

Linklaters. Er verfügt über langjährige

Erfahrungen in der rechtlichen Beglei-

tung von Unternehmenskommunika-

tionskrisen.

Dr. Markus Robak ist seit 2009 Junior-

partner der JONAS Rechtsanwaltsge-

sellschaft. Zuvor war er u.a. Syndikus-

anwalt und Datenschutzbeauftragter

im Justiziariat des Deutschlandradio

Körperschaft des öffentlichen Rechts

sowie Syndikusanwalt in der Rechts-

abteilung der Axel Springer AG. Ro-

bak ist Rechtsexperte im Bereich des Social Media Marketings.

Ob eine Berichterstattung nachteilige Eindrücke über eine Per-son oder ein Unternehmen vermittelt, hängt ganz maßgeblich von der subjektiven Sicht des einzelnen Lesers oder Zuschau-ers ab. Daher ist eine Eindrucksberichterstattung auch sehr viel schwieriger juristisch fassbar als die unmittelbare Aufstellung von (unwahren) Tatsachenbehauptungen.

Schutzlos ist der Betroffene auch gegen eine Eindrucksbe-richterstattung dennoch nicht. Vielmehr ist in der deutschen Rechtsprechung anerkannt, dass der bloße Eindruck, es liege ein bestimmter Sachverhalt vor, ebenso angreifbar ist wie eine entsprechende ausdrückliche Behauptung – vorausgesetzt der fragliche Sachverhalt trifft nicht zu. Das Presserecht kennt das Phänomen der „verdeckten Behauptung“; durch die jeweils für sich zutreffende Darstellung von Einzelaspekten ergibt sich – insbesondere durch das Verschweigen relevanter Informatio-nen – aus deren Kombination ein insgesamt falsches Bild. Der Bundesgerichtshof sah beispielsweise in der Berichterstattung über den zuständigen Abteilungsleiter eines Unternehmens, der an Verhandlungen über die Vergabe eines Bauauftrags

an einen ihm langjährig bekannten Bauunternehmer beteiligt gewesen war, eine Konstellation, in der dem Leser durch das Verschweigen von entlastenden Informationen der Eindruck nahegelegt werde, der Abteilungsleiter habe sich von einem persönlichen Bekannten schmieren lassen.

Falsche Eindrücke können nicht nur durch eine ausführliche Wortberichterstattung, sondern insbesondere auch durch Über-schriften, Schlagzeilen, Fotos und Bildunterschriften entstehen – oder auch erst aus deren Zusammenspiel. Allerdings ist nach einem allgemeingültigen presserechtlichen Grundsatz, wonach eine beanstandete Äußerung stets in ihrem konkreten Kontext zu beurteilen ist, die isolierte Betrachtung etwa nur einer Über-schrift nicht möglich. Denn wird ein durch sie vermittelter un-richtiger Eindruck bei Lektüre des gesamten Beitrags korrigiert, scheiden presserechtliche Ansprüche in aller Regel aus.

Der grundgesetzliche Schutz der Pressefreiheit gebietet es nach ständiger Rechtsprechung jedoch, nicht in jedem irgend-wie denkbaren Eindruck, der durch eine Berichterstattung ver-

mittelt werden kann, gleichzeitig eine verdeckte Behauptung „zwischen den Zeilen“ zu sehen. Vielmehr ist es als zulässige und gewünschte Aufgabe der Medien anerkannt, dass dem Publikum durch die Mitteilung von wahren Tatsachen die Mög-lichkeit gegeben wird, eigene Schlussfolgerungen zu ziehen. Von einer „verdeckten Behauptung“ ist erst dann auszugehen, wenn der Autor dem Leser eine Schlussfolgerung als unab-weisbar nahelegt. Ob dies der Fall ist, hängt stets von der je-weiligen Berichterstattung und – zwangsläufig – der subjekti-ven Sicht des zuständigen Gerichts ab.

Karl Hamacher und Dr. Markus Robak leiten zu die-

sem Thema eine Round Table Session bei den Praxistagen

Krisenkommunikation am 17. Oktober in Frankfurt.

Buchtipp: "Social Media und Recht – Juristische Fallstricke im So-

cial Media Marketing" von Dr. Markus Robak und Dr. Nils Weber. Er-

hältlich als Paperback und e-Book.

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Datenklau und Überwachung, von den Bürgern ungeliebte und blockierte Großprojekte, Insolvenzverfahren, Pferdefleisch in der Lasagne, Bevorzugung von Patienten bei der Organtrans-plantation, Wurstkrieg bei Finanzinstituten – die Liste der Krisen, Skandale und Meinungsstürme ist in diesem wie in jedem Jahr lang …und sie wird immer länger. Die Gründe dafür sind u.a. in der steigenden Forderung nach Transparenz und Partizipation zu finden. Hinzu kommen eine immer stärker fragmentierte Me-dienwelt und die einfacheren Möglichkeiten für den Einzelnen, sich und seinem Anliegen insbesondere in der digitalen Kom-munikationslandschaft Gehör zu verschaffen. Kommunikatoren müssen sich diesen neuen Herausforderungen stellen.

Transparenz und Schnelligkeit sind gefragt, ebenso wie eine gründliche Planung, funktionierende Prozesse und klar verteilte Rollen für den häufig überraschend eintretenden Krisenfall. Ver-trauen und Reputation stehen auf dem Spiel – nicht selten auch Existenzen.

Welche Rolle Medien und NGOs als Verursacher von Krisen spie-len, wie Sie es schaffen, mit kommunikativen Mitteln aus einer Vertrauenskrise zu gelangen und welche Strategien zur Krisen-prävention beitragen, erfahren Sie anhand vieler Praxisbeispiele von den Kommunikationsexperten am 17. Oktober.

Best Cases am 17. Oktober unter anderem von:

• Dr. Thomas Möller, BASF, Director Media Relations Europe • Dr. Stefan Hartwig, Karstadt Warenhaus, Leiter Unterneh- menskommunikation• Sonja Horner, ÖBB-Holding, Leitung Externe Kommunika- tion, Konzernpressesprecherin• Susanne Heintzmann, Sana Kliniken, Leiterin Unterneh- menskommunikation• Birgit Blome, Deutsche Stiftung für Organtransplantation, Be- reichsleiterin Kommunikation• Gero Jentzsch, Deutscher Fleischer-Verband, Pressesprecher

Am 18. Oktober können Sie sich in ganztägigen Workshops mit drei Aspekten der Krisenkommunikation intensiv beschäftigen. Intensivworkshops am 18. Oktober zur Auswahl:

W1: Krisenkommunikation im Social Web W2: Krisen-PR – Kontroversen, Konflikte, Krisen

W3: Rhetorik im Medienumgang in Krisensituationen

Mehr Informationen zu Preisen, Referenten und Themen finden

Sie auf scm-praxistage.de

scm-Praxistage Krisenkommunikation am 17. und 18. Oktober in Frankfurt

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6 Studie

Der öffentliche Ruf ist für den Unternehmenserfolg heute eben-so wichtig wie solide Finanzen und ein erfolgreiches Geschäfts-modell. Deutsche Unternehmen geben deshalb jedes Jahr hohe Millionenbeiträge für Public Relations, Mitarbeiterkommunikation und Investor Relations aus. In den Führungsebenen mangelt es je-doch oft an zeitgemäßen Vorstellungen über die Dynamik der Mei-nungsbildung im Zeitalter des Social Web, die Rolle von Kommu-nikationsabteilungen und die Bedeutung einzelner Dialogpartner.

Das zeigt eine empirische Studie, die das Institut für Kommuni-kations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig, unter der Leitung von Muschda Sherzada, gemeinsam mit dem Insti-tut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin und mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts durchgeführt hat. 602 Entschei-dungsträger im Top-Management deutscher Großunternehmen mit über 50 Millionen Euro Jahresumsatz wurden über ihre Ein-stellungen und Erfahrungen zur strategischen Kommunikation im Zeitalter von globalen Medienmärkten, Internet und Social Web in-terviewt. Erstmals wird mit Hilfe statistischer Analysen offengelegt, welche Rolle öffentliche Kommunikation und Reputationsmanage-ment im Alltag von Vorständen und Geschäftsführern spielen. Der 46-seitige Ergebnisbericht mit zahlreichen Abbildungen ist online verfügbar unter www.slideshare.net/communicationmanagement.

„Die Auswirkung auf die öffentliche Meinung wird bei unterneh-merischen Entscheidungen heute stärker berücksichtigt als noch vor fünf Jahren“ sagt Professor Ansgar Zerfaß von der Universi-tät Leipzig. Das bestätigen sieben von zehn Vorstandsmitglie-dern und Geschäftsführern. Für Unternehmen, die vorrangig im Bereich Business-to-Consumer tätig sind, und für die umsatz-stärksten Konzerne mit über 250 Millionen Euro Jahresumsatz ist die öffentliche Meinungsbildung wesentlich wichtiger als für Wett-

bewerber in anderen Marktsegmenten. 66 Prozent der Befragten schreiben den klassischen Massenmedien einen sehr großen Ein-fluß auf die Unternehmensreputation zu. Aber nur 27 Prozent hal-ten Facebook, Twitter und Co. für relevant (siehe Abbildung 1).

Die Geringschätzung von Social Media erstaunt, da die Bedeu-tung sozialer Netzwerke mit dem daraus folgenden höheren Kommunikationsdruck sowie kritische Öffentlichkeiten als wich-tigste Gründe für einen wachsenden Stellenwert der Kommu-nikationsfunktion genannt werden. Ein Viertel der Top-Manager geht davon aus, dass die Unternehmenskommunikation bis 2015 deutlich an Gewicht gewinnen wird, weitere 43 Prozent prognos-tizieren einen leichten Machtzuwachs (siehe Abbildung 2).

Top-Manager beurteilen die aktuelle Perfor-mance ihrer Unternehmen bei der internen Kommunikation, Marketingkommunikation und Finanzkommunikation leicht positiv. Für die politische Kommunikation mit Regierung, Behörden und Parteien sowie die gesell-schaftsorientierte Kommunikation mit NGOs, Kritikern, Anrainern und ähnlichen Bezugs-gruppen fällt das Urteil nur mittelmäßig aus. „Angesichts des sinkenden Vertrauens in die Wirtschaft und des steigenden Legitimations-bedarfs nicht nur bei Großprojekten besteht hier Nachholbedarf“, so Professor Joachim Schwalbach vom Institut für Management der Humboldt-Universität zu Berlin. „Viele Be-fragte meinen, dass Kommunikation in diesen Bereichen weniger wichtig ist – das ist meiner Meinung nach ein Fehler. Soziale Verantwor-tung und politische Akzeptanz sind zentrale

Reputationstreiber.“

Der Presse- und Medienarbeit wird durchgängig mehr Bedeu-tung und Leistungskraft zugesprochen als der Werbung und Ver-kaufsförderung. Noch nicht zufrieden sind die Top- Manager mit der Arbeit ihrer Unternehmen im Bereich der Online-Kommunika-tion. Die derzeitige Performance wird hier als unterdurchschnitt-lich gut bewertet.

Muschda Sherzada ist Absolventin

des Master-Studiengangs Com-

munication Management an der

Universität Leipzig. Nach ersten

Berufserfahrungen in der Unter-

nehmenskommunikation (MTV

Networks, Int. Filmfestspiele Berlin)

und im Journalismus (RTL) ist sie

aktuell als TV-Moderatorin der Kindersendung "Tigerenten Club" für die ARD

tätig. Muschda Sherzada führte die Studie "Unternehmenskommunikation

aus Perspektive der Top-Managements" im Rahmen ihrer Masterarbeit durch.

Eine empirische Studie zur Unternehmenskommu-nikation aus Perspektive des Top-Managements

Abbildung 1: Bedeutung öffentlicher Meinungsbildung für Unternehmen (n=602 Vorstände und Geschäftsführer deutscher Großunternehmen). © 2013 Universität Leipzig

scm Newsletter | Ausgabe 03/20137 Studie

Ein Drittel der befragten Vorstände und Geschäftsführer haben verstanden, dass es sich bei Kommunikation um komplexe zweiseitige Prozesse handelt, in denen es um das Schaffen von Verständigung und sozialer Wirklichkeit geht. Zwei Drittel ver-stehen Kommunikation allerdings noch immer als eher einseitig-instrumentelle Informationsübertragung. Sie glauben, dass es bei Kommunikation hauptsächlich darum geht, Informationen direkt oder über Medien zu senden, um bei Empfängern etwas zu bewirken. Kommunikationsverantwortliche werden folgerich-tig als Mittler zwischen Unternehmen und Öffentlichkeit (von 65 Prozent der Befragten), Sprecher des Unternehmens (43 Pro-zent) oder Interessenvertreter und Repräsentanten (40 Prozent) betrachtet. Dass Kommunikation aber auch Zuhören bedeutet und die Meinungsbeobachtung für die Unternehmensführung eine zentrale Rolle spielt, wird häufig übersehen. Nur 19 Prozent der befragten Top-Manager verstehen Kommunikationsmanager auch als Aufklärer, 49 Prozent sehen sie als Berater von Vorstand und Geschäftsführung. Sechs von zehn Top-Managern tauschen sich mit Kommunikationsmanagern oder entsprechenden Abtei-

lungen aus, wenn sie Entwicklungen im Bereich der öffentlichen Meinungsbildung und Strategien für die Unternehmenskommu-nikation diskutieren wollen. „Hier wird wichtiges Potenzial ver- schenkt“, kommentiert Professor Ansgar Zerfaß. „Im Zeitalter von Big Data bieten Medienbeobachtung, Social Media Monitoring und Issues Management viele Chancen für die Wettbewerbsbe-obachtung, im Innovationsprozess und bei der Krisenprävention. Kommunikationsmanager und IT-Spezialisten sollten Hand in Hand arbeiten, um professionelles Zuhören zu ermöglichen.“

Die Studie zeigt, dass Vorstände und Geschäftsführer in deut-schen Großunternehmen persönlich durchschnittlich 10 Prozent ihrer wöchentlichen Arbeitszeit für strategisch geplante Unter-nehmenskommunikation aufwenden. Dies offenkundig deshalb, weil der Kommunikationsleistung des Top-Managements durch-weg eine sehr hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg zugeschrieben wird. Fast neun von zehn Befragten sehen das so. Wenn man dies näher betrachtet, geht es vor allem um die Kompetenz, Gespräche mit Mitarbeitern, Kunden, Politikern und anderen Bezugsgruppen führen zu können. Außerdem sollte die

oberste Führungsebene den Erfolg von Kom-munikationsmaßnahmen bewerten können und bei öffentlichen Ansprachen und Reden überzeugen. Dagegen halten nur 14 Prozent der Befragten die Kommunikationskompe-tenz von Top-Managern in sozialen Medien für wichtig oder sehr wichtig. Mehrheitlich wird dies von 54 Prozent als weniger oder überhaupt nicht relevant beurteilt. Wider Er-warten beeinflussen weder das Alter und die Führungserfahrung der Befragten noch die In-tensität der Zusammenarbeit mit der Kommu-nikationsabteilung diese Einschätzungen. Al-lerdings unterscheiden sich die Anforderungen in einzelnen Marktsegmenten. In Business-to-Consumer-Unternehmen wird der kompetente Umgang von Top-Managern mit sozialen Me-dien von 21 Prozent der Befragten als wichtig oder sehr wichtig angesehen. Das ist signifi-

kant mehr als im Bereich Business-to-Business (8 Prozent).

Die empirischen Daten zeigen, dass die Relevanz strategischer Kommunikation in den Führungsetagen deutscher Großunter-nehmen heute bereits erkannt und künftig noch zunehmen wird. Einzelne Handlungsfelder und Kommunikationsinstrumente wer-den vom Top-Management allerdings sehr unterschiedlich be-wertet. Auch ist das volle Potenzial der Unternehmenskommuni-kation noch lange nicht ausgeschöpft. Dies gilt insbesondere für die Beratungskompetenz der Kommunikationsabteilungen und die Herausforderungen der Meinungsbildung in sozialen Netz-werken. Die Generierung eines umfassenden Verständnisses be-züglich des Stellenwerts von Reputationsmanagement erscheint ebenso notwendig wie eine engere Kopplung von Kommunika-tions- und Unternehmensstrategien in der deutschen Wirtschaft.

Abbildung 2: Veränderter Stellenwert der Kommunikationsfunktion bis 2015 (n=583 Vorstände und Geschäftsführer deutscher Großunternehmen). © 2013 Universität Leipzig

• Studie „Unternehmenskommunikation aus der Perspek-tive des Top-Managements“ von Ansgar Zerfaß, Joachim Schwalbach und Muschda Sherzada; Juni 2013.

• Hintergrund: Ein akademisches Forschungsprojekt der Universität Leipzig und der Humboldt-Universität zu Berlin mit Unterstützung des F.A.Z.-Instituts und der Akademi-schen Gesellschaft für Unternehmensführung und Kommu-nikation.

• Bereinigte Stichprobe: 602 Vorstände und Geschäfts-führer (nur erste Führungsebene) in deutschen Großunter-nehmen mit mindestens 50 Mio. Euro Umsatz p.a. in zehn Kernbranchen; persönliche schriftliche Einladung auf Ba-sis der Hoppenstedt-Managerdatenbank; Befragung über Questback EFS Survey im Januar/Februar 2013.

• Merkmale der Befragten: Ø 50 Jahre alt, Ø 20 Jahre Füh-rungsverantwortung; 93% Männer, 7% Frauen.

• Fachlicher Hintergrund: 62% Wirtschaftswissenschaftler, 3% Juristen, 18% Ingenieure / Informatiker; 4% Naturwis-senschaftler / Mediziner; 4% Sozial- / Geisteswissenschaft-ler; 8% sonstige Bereiche.

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8 Die Expertenecke

Susanne Heintzmann (Sana Kliniken)

Die Kommunikation me-dizinischer Themen ver-lagert sich zunehmend auch auf Onlinekanäle. Welche Schritte haben Sie dahingehend unter-nommen, um eine Kom-

munikation nach außen, auch in Krisen, erfolgreich zu betreiben? Haben Sie neue Kanäle etabliert? In Social Media aktiv zu sein, heißt auch in Krisenzeiten schnell informieren zu können und Gehör zu finden. Vor kurzem sind die Sana Kliniken mit einer umfangreichen Online-Initiative in den sozia-len Medien an den Start gegangen. Unter dem Motto „Sprechende Medizin“ wird intensiv gebloggt, flankiert von Facebook und Twit-ter. Auf der inhaltlichen Agenda stehen Aufklärung und Erfahrungs-austausch mit Patienten, Angehörigen und Selbsthilfegruppen. Als privatwirtschaftliches Gesundheitsunternehmen mit 50 Kliniken und einem hohen Bezug zum täglichen Leben steht unsere Gruppe ver-stärkt im Licht des öffentlichen Interesses, wir sind zugleich auch eine „quasi-öffentliche Institution“.

Welche Konzepte und Strategien der Kommunikation haben Sie in der Vergangenheit bei der Bewältigung von Krisen angewendet und welche konnten sich in der Praxis bewähren? Im Klinikbereich sind die Reaktionsfenster sehr kurz. Vor diesem Hin-tergrund haben wir standortübergreifend eine Krisenkommunikations-Infrastruktur aufgebaut und setzen auf eine Präventionsstrategie. Diese basiert auf einer Sensibilisierung der Organisation durch Früh-warnsysteme. Ziel ist es, damit kritische Signale bereits im Vorfeld zu erkennen und Konflikte oder Schaden abzuwehren.

Unterscheidet sich die Kommunikation von Kli-niken zu klassischen Wirtschaftsunternehmen? Statistisch gesehen dominieren kritische bis skandalorientierte Bei-träge die Berichterstattung. Krisen werden (fast) zum Normalfall. Der Aufbau einer Vertrauenskommunikation mit den Bezugsgruppen nimmt deshalb einen breiten Raum ein.

Die Berichterstattung über Krisen in Kliniken ist häufig sehr emoti-onal. Kann man dennoch sachlich kommunizieren?

In erster Linie sind Fakten und eine realistische Beschreibung der Si-tuation gefragt. Ebenso gilt es Glaubwürdigkeit und Kompetenz zu demonstrieren. Das heißt auch Besorgnisse, Ängste und Emotionen ernst nehmen und sich nicht nur auf reine „Fakten“ zurückziehen.

Birgit Blome (DSO)

Der immer noch aktuelle „Organspendeskandal“ hat Sie als Kommunikations-verantwortliche weitrei-chend gefordert. Welche Schritte sind Sie bei der Bewältigung der Krise ge-

gangen bzw. gehen Sie noch? Der sogenannte Organspendeskandal ist ein Skandal in der Organ-verteilung. Deshalb haben wir auch von Anfang darauf hingearbeitet, die Begrifflichkeiten zu konkretisieren, was sich als sehr schwierig erwiesen hat. Das System der Organspende, Organverteilung und Transplantation ist zwar von den ausführenden Institutionen her strikt getrennt, aber letztlich geht das eine nicht ohne das andere. Wenn also die Organverteilung in der Kritik steht, ist automatisch auch die Organspende betroffen. Damit sind wir auch an dem Punkt, der die Kommunikation so schwierig macht. Wir haben es bei der Organ-spende mit einem Thema zu tun, das zum einen bei vielen Menschen per se unter einem Generalverdacht steht, weil es für den Einzelnen unbequem ist, sich damit auseinanderzusetzen. Von daher ist die An-fälligkeit für eine Krisensituation sehr hoch. Dazu kommt, dass viele verschiedene Partner innerhalb dieses Systems verantwortlich tätig sind und damit das Ausmaß zudem nur schwer einschätzbar wird. Der erste und wichtigste Schritt war sicherlich, alle Partner zu einem Spitzengespräch zusammenzurufen und entsprechende Kontroll- und Präventivmaßnahmen einzuleiten und diese auch entsprechend in der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Im zweiten Schritt musste versucht werden, durch Transparenz das verloren gegangene Vertrauen wie-der aufzubauen. Dadurch, dass immer wieder neue Manipulationen aufgrund der verstärkten Kontrollen aufgedeckt wurden, wurde die Krise auch immer wieder neu entfacht. Inzwischen sind bundesweit vier von knapp 50 Transplantationszentren betroffen. Dies hat aus-gereicht, um das Vertrauen in die Organspende insgesamt so stark zu erschüttern, dass die Zahlen weiter stark rückläufig sind. In der

weiteren Bewältigung der Krise stehen Transparenz, Aufklärung und Offenheit an oberster Stelle. Das Vertrauen in das reformierte System muss langsam wieder wachsen. Das braucht Zeit und die haben die Patienten auf der Warteliste leider nicht.

Das Vertrauen in die Organspende wurde durch die Ge-schehnisse eindeutig erschüttert. Sind Sie davon über-zeugt, dass durch gute Krisenkommunikation etwas ge-gen den Vertrauensverlust getan werden kann? Ich bin überzeugt, dass das Ausmaß einer Krise durch gute Kommu-nikation eingegrenzt werden kann. In diesem Fall war das schwierig, weil keiner zentral die Fäden in der Hand gehalten hat und es in dem Sinn keine strukturierte Krisenkommunikation geben konnte. Umso wichtiger ist es jetzt, dass alle beteiligten Organisationen konstruktiv und gemeinsam an einer Verbesserung des Systems arbeiten und mit Transparenz und Offenheit Sicherheit geben und so neues Vertrauen aufbauen. Dazu gehört aber auch, immer wieder auf die Situation der Wartelistenpatienten hinzuweisen und an die Menschen zu appel-lieren, sich trotz aller Vorbehalte gerade jetzt mit dem Thema positiv auseinanderzusetzen.

Nach der Krise ist vor der Krise. Welche Learnings konn-ten Sie aus den vergangenen Monaten ziehen? Dass man sich nie zu sicher sein sollte, dass innerhalb ei-nes hochkomplexen Systems alle Regeln eingehalten wer-den und nie aufhören sollte, Dinge zu hinterfragen. Was waren die wichtigsten Zie-le und Botschaften Ihrer Krisenkommunikation? Das wichtigste Ziel ist, Vertrauen neu aufzubauen und gleichzei-tig die Menschen zu motivieren, sich positiv und möglichst vorur-teilsfrei mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dazu gehört es, zu-nächst Vorurteile abzubauen, Maßnahmen und Reformen klar und verständlich zu kommunizieren und gleichzeitig zu versuchen, das Thema wieder positiv zu besetzen. Letztendlich ist eines wichtig für alle Menschen: Wer eine selbstbestimmte Entscheidung trifft, entlastet seine Angehörigen im Ernstfall. Wer sich für Organspen-de entscheidet, rettet damit Menschenleben. Diese Entscheidung kann gerade jetzt nicht hoch genug wertgeschätzt werden.

Fragen an Experten

scm Newsletter | Ausgabe 03/2013

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9 Audiointerview

Gero Jentzsch (Deut-scher Fleischer-Ver-band)

EHEC, Dioxin-Eier, Pfer-defleischlasagne – häufen sich Lebensmittelskandale tatsächlich oder steigt nur die Berichterstattung, da die

Medien durch Treiber wie beispielsweise foodwatch darauf gesto-ßen werden?

Objektiv gesehen nimmt die Sicherheit unserer Lebensmittel stän-dig zu. Aber echte oder gefühlte Lebensmittelskandale treffen heute leichter auf dankbare Multiplikatoren sowie ein breiteres und sen-sibleres Publikum als noch vor ein paar Jahren. Zudem ist Verbrau-cherschutz längst auch ein politisches Thema geworden, mit dem man sich als Partei oder politischer Akteur profilieren kann. Das-selbe gilt für einige staatliche und halbstaatliche Institutionen so-wie eine ganze Reihe NGOs, die wiederum selbst untereinander im Wettbewerb um Öffentlichkeit und Mittel stehen. Skandale dienen hier längst dem Agenda Setting.

Bei einem Lebensmittelskandal, wie jüngst bei der Verarbeitung von Pferdefleisch, geraten sämtliche Fleischproduzenten und Lebens-mittelhersteller unter Generalverdacht. Wie sahen die kommunika-tiven Maßnahmen aus, die Sie als Pressesprecher für das deutsche Fleischerhandwerk ergriffen haben?

In dem genannten Fall war ziemlich früh klar, dass die Betriebe des Fleischerhandwerks mit einiger Sicherheit nicht betroffen waren, sondern Tiefkühl- und Fertigprodukte unserer Mitbewerber aus Le-bensmitteleinzelhandel und Discount. Es war auch absehbar, dass die Wellen der Empörung zwar hoch schlagen würden, eine wirk-liche Gefährdung des Verbrauchers aber zu keinem Zeitpunkt be-standen hatte. Unsere Kommunikation war daher eher darauf aus-gerichtet, unser Profil zu schärfen, die unterschiedlichen Strukturen von Lebensmittelindustrie und Handwerk zu verdeutlichen sowie Hintergrundinformation beizusteuern. Dies haben wir mit einigen Infos, Stellungnahmen und der Beantwortung einer Vielzahl von An-fragen getan. Unabhängig davon haben wir die Kommunikation für unsere Landesverbände, Fleischerinnungen und Mitgliedsbetriebe vorbereitet.

Gerade in Krisenzeiten ist auch die Interne Kommunikation wichtig. Wie sah die Kommunikation mit den Landesinnungen und den ange-schlossenen Handwerksbetrieben während und nach der Krise aus?

Gerade die ehrenamtlichen Vertreter unserer Organisation auf Kreis- und Landesebene, aber auch der „Metzgermeister um die Ecke“ werden bei Lebensmittelskandalen insbesondere von den regionalen Medien angesprochen. Hinzu kommen Rückfragen be-sorgter Kunden, die, soweit möglich, auch beantwortet werden wol-len. Unsere interne Kommunikation zielt daher darauf ab, möglichst schnell bei rund 350 ehrenamtlichen Vertretern und 9.000 Betriebs-inhabern einen einheitlichen Informationsstand herzustellen, diesen im Verlauf der Krise aktuell zu halten und dazu abgestimmte Kom-munikations- und Handlungsempfehlungen zu geben. Ein wichtiger Teil unserer Krisenkommunikation ist daher das Zusammentragen und Aufbereiten der Fakten zusammen mit einer ersten Bewertung und Folgenabschätzung für die Branche. Dazugehörige Handlungs-empfehlungen richten sich nach der Schwere der Krise und dem Grad der Betroffenheit, orientieren sich aber im Grunde an gewohn-ten Abläufen, damit sie für das jeweilige Mitglied leicht umzusetzen sind. Ein Teil ist standardisiert, insbesondere alles, was die Grund-regeln der Krisenkommunikation betrifft.

Das Vertrauen der Verbraucher ist getrübt und die Reputation der Branche angeschlagen. Wie kann ein solcher Skandal im Nachgang aufgearbeitet werden?

Man muss hier unterscheiden zwischen dem Branchenimage und dem Renommee eines Teilbereichs, des Fleischerhandwerks. Im Nachgang hat sich gezeigt, dass viele handwerkliche Betriebe wäh-rend der heißen Phase und nach dem Skandal überdurchschnittlich gute Geschäfte gemacht haben. Auf der anderen Seite bleibt der Imageschaden, den Lebensmittel im Allgemeinen und Fleisch im Be-sonderen bei jedem echten oder empfundenen Skandal hinnehmen müssen. Hier ist aber eine übergreifende, branchenweite Kommunika-tion gefordert, die sich zurzeit allerdings noch im Aufbau befindet.

Susanne Heintzmann, Birgit Blome und Gero Jentzsch sprechen auf

den Praxistagen Krisenkommunikation am 17. Oktober in Frankfurt.

Marcus Ewald(Media Advice)

Eine Krise wäre keine Krise, wenn sie planbar wäre und einheitlichen Regeln folgen würde. Dennoch: So individuell eine Krise ist – Was sind die Erfolgsfaktoren einer guten Krisenkommunikation, die man vielleicht doch verallgemeinern kann? Ist der Einfluss des Web 2.0 ein unterschätzter Faktor? Sowohl in der Krisenbewältigung, wie auch als Krisenherd?

Mit freundlicher Unterstützung des management-radio.de

Was sind die Erfolgsfaktoren einer guten Krisen-kommunikation?

Herausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | Vertretungsberechtigter: Lars Dörfel

Redaktion: Sarah Czakainsky, Nicole Gatz, Lisa Mühsig, Theresa Schulz

Steuernummer: 37/171/21334

scm/ prismus communications GmbH | Weichselstraße 6 | 10247 Berlin

T: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00

E: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de

Impressum

scm Newsletter | Ausgabe 03/2012 Seminartermine

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10./11.10.2013: Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben in Unternehmen, in Düsseldorf

Referent: Bernd Stadelmann

Sprache und Tonlage sind das Gütesiegel von Unternehmen und Verbänden. Sie entscheiden im Umgang mit Kunden, Mitar-beitern und Journalisten über Er-folg oder Misserfolg. Im Seminar

wird der Sprachraum durchmessen, in dem sich PR-Experten bewegen: Zielgruppe und Produkt bestimmen Stil und Wort-wahl, die Textform muss passen. Doch unterliegt diese Verträg-lichkeit von Zweck und Sprache vielfältigen Anforderungen, die erkannt und gemeistert sein wollen.

8.11.2013: Vertriebsunterstützende PR, in Düsseldorf

Referent: Matthias Kutzscher

Der Vertrieb will verkaufen, will Umsatz. Die PR-Verantwortli-chen wollen ein gutes Image, Bekanntheit und so in erster Li-nie Medienpräsenz. Dabei ach-ten Journalisten und Medien sehr

darauf, für Produkte möglichste keine „Werbung“ zu machen. Kann die PR dem Erfolg des Vertriebs also gar nicht auf die Sprünge helfen? Sie kann. Aber nicht alleine mit Produkt-Pres-semeldungen. Mehr denn je steht integrierte Kommunikation auf dem Fahrplan der Abteilungen Vertrieb, Marketing und PR. Ein gemeinsames Programm für den Erfolg des eigenen Unter-nehmens muss her. Ein gemeinsames Verständnis von Kom-munikation. Sie erhalten einen Überblick über Strategien und PR-Instrumente zur Vertriebsunterstützung.

11.10.2013: Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzen, in Düsseldorf

Referent: Lutz Hirsch

Das Intranet ist „sozialer“ gewor-den. Es wandelt sich zunehmend zu einer unternehmensweiten Plattform für Vernetzung, Wis-sensaustausch und Zusammenar-beit. Das stellt neue Herausforde-

rungen an die Web-Anwendung. Eine häufig genutzte Plattform für Zusammenarbeit in Unternehmen ist SharePoint. Was ist an-ders als bei anderen Plattformen? Wo bietet sich der Einsatz von SharePoint an? Welche Funktionen bietet die Business Plattform für das Intranet? Erfahren Sie, wie Sie SharePoint optimal für Ihr Intranet nutzen und lernen von einem erfahrenen Experten die typischen Phasen und Arbeitspakete des Projektes kennen.

18.10.2013: Krisen-PR – Kontroversen, Konflikte, Krisen, in Frankfurt

Referent: Jörg-Michael Junginger

Der Krisenfall ist da! Die Glaub-würdigkeit des Unternehmens, seiner Manager und der Marke mit ihren Kernwerten steht auf dem Spiel. Eine heikle Situation,

die operativ und kommunikativ bewältigt werden muss. Die Zu-ständigkeit und das Vertrauen in das unternehmerische Handeln werden infrage gestellt. Da ist entscheidend, schnell zum Mitge-stalter des Geschehens zu werden, aus der bloßen Reaktion auf die Krisensituation so schnell wie möglich herauszufinden. Im Workshop lernen Sie, wie Sie sich auf Stunde X vorbereiten und wie Sie im Fall der Fälle zielgerichtet agieren.

18.10.2013: Krisenkommunikation im Social Web, in Frankfurt

Referent: Tobias Müller

Im Workshop erfahren Sie von erfahrenen Praktikern, wie Sie sich auf den Krisenfall vorberei-ten können, welche Tools Ihnen bei Krisenprävention- und Ma-nagement Hilfe bieten und vor

welchen Herausforderungen Sie als Krisenmanager im Zeital-ter des Social Webs stehen. Neben mehreren Impulsvorträgen zu den Schwerpunkthemen des Workshops stehen vor allem auch praxisorientierte Gruppenarbeiten sowie der intensive Austausch zwischen den Teilnehmern und dem Trainerteam im Vordergrund.

18.10.2013: Rhetorik im Medienumgang,in Frankfurt

Referent: Norbert L. Esser

„Krisen“ sind heute fester Be-standteil jeder Nachrichten-sendung – und damit geübter „Kommunikations-Alltag“ von zu-ständigen Akteuren? Weit gefehlt!

Was manche Unternehmenssprecher von sich geben, verstärkt oft eher den „Krisen-Eindruck“ und entwickelt sich damit nicht selten zum Kommunikationsdesaster. Weil inhaltlich, rhetorisch und im Erscheinungsbild schlecht vorbereitet, weil unprofessio-nell mit hochprofessionellen Medien – und damit der breiten Öf-fentlichkeit – kommuniziert wird. Wie bereitet man sich vor? Wie verhält man sich rhetorisch, wenn man mit Kamera und Mikrofon konfrontiert wird? Was erwarten die Medien, wie vermittelt man Botschaften kompetent, glaubwürdig und verständlich?

Seminartermine der scm im Herbst (Auszug)

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Social Media – Ana-lytics & Monitoring Verfahren und Werkzeuge

zur Optimierung des ROI Social Media sind für viele Unter-nehmen und Institutionen im Be-reich Online Marketing und Cus-tomer Relationship Management unabdingbar. Dabei besteht jedoch oft noch eine Wissenslücke um die Wirksamkeit von Social Media

Tools, denn das Controlling der Aktivitäten in Sozialen Netz-werken wird immer umfangreicher und anspruchsvoller. In „So-cial Media – Analytics & Monitoring“ werden dem Leser nach einer kurzen Grundlageneinführung die wichtigsten Verfahren zur Analyse von Social Media vorgestellt und durch die Bewer-tung von Datenquellen und Messwerten ergänzt. Dabei geht der Autor auf die wichtigsten Social-Media-Plattformen, wie u.a. Facebook und Twitter, aber auch auf neue Netzwerke ein und vergleicht diese hinsichtlich ihrer Wirksamkeit. Darüber hinaus werden zusätzliche Bestandteile der Analyse und des Monito-rings thematisiert, wie zum Beispiel Analytic-Tools für Websei-ten oder die Bestimmung von optimalen Posting-Zeitpunkten. Um über den Methoden- und Verfahrensüberblick hinauszuge-hen, erläutert Andreas Werner außerdem noch wie Ergebnisse bewertet werden können und geht dabei auf die Key-Perfor-mance-Indikatoren (KPI) sowie auch auf den Return on Invest-ment (ROI) ein. Als hilfreicher Abschluss dient ein Kapitel zur Datenspeicherung und -aufbereitung. Mit seinem Buch richtet sich Andreas Werner an Personen, die

ihre Entscheidungen auf eine stabile Datenbasis stellen wollen. „Social Media – Analytics & Monitoring“ ist jedoch nichts für Einsteiger, sondern setzt ein gewisses Vorwissen über die Nut-zung von Social-Media-Plattformen und deren Bewertung in der Unternehmenskommunikation voraus. Wer dieses besitzt, erhält durch das Buch eine gute Zusammenfassung über Analyse und Monitoring von Social-Media-Aktivitäten und wie man diese strukturiert plant und umsetzt.

Andreas Werner | dpunkt.verlag, Heidelberg 2013 | 228 Seiten | 34,90€ | ISBN 978-3-86490-023-5

Internationale PR-For-schung Die Globalisierung ist ein weitrei-chendes, allgegenwärtiges Thema. Betrachtet man Organisationen und Staaten, so agieren auch diese auf internationaler Ebene. Folglich reicht auch deren Kommunikation, unterstützt durch den technologi-schen Fortschritt, über regionale und nationale Grenzen hinaus. In diesem Sammelband sind 15 ak-

tuelle Beiträge zu finden, die vor allem die international ausge-richtete PR-Arbeit von Staaten und Organisationen betrachten sowie die Entwicklungen, Potenziale und Grenzen der globalen PR-Forschung aufzeigen. Des Weiteren stehen die transnationa-le Krisenkommunikation, die Dimensionen der Public Diploma-cy sowie die Tourismus-PR im Fokus des Buches und werden

durch anschauliche Anwendungsbeispiele und Analysen er-gänzt. Die Länder-PR als wichtiges Instrument der Imageerhal-tung sowie die weiterhin aufstrebende Online-Kommunikation werden ebenfalls eingehend thematisiert. Der Sammelband fasst die Beiträge der von der Schweizerischen Kommunikations- und Mediengesellschaft (SGKM) und der Deutschen Gesellschaft für Publizistik- und Kommunikationswissenschaft (DGPuK) gemein-sam veranstalteten Tagung zur internationalen PR-Forschung zusammen und richtet sich mit Analysen, Studien und Beispie-len an Medien- und Kommunikationswissenschaftler, PR- und Organisationsforscher sowie an Studierende und Praktiker der internationalen PR.

Diana Ingenhoff (Hrsg.) | UVK Verlagsgesellschaft, Konstanz / München 2013 | 370 Seiten | 39,00€ | ISBN 978-3-86764-450-1

Buchbesprechungen

Interne Kommunikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei-nig: Firmenleitung, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes-senvertretungen. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch-ternde Realität: Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in Befragungen und Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb-ten Internen Kommunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von Informationslawinen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sie jene Informationen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre Arbeitstätigkeit so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele unterstützen und sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es zu dieser Kluft zwischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Internen Kommunikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? Dieses Buch will dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu-ches steht vor allem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: Aus ihrer Perspektive beschreibt der Autor, warum die gelungene Interne Kommunikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre Leistung und sogar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum die Interne Kommunikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber auch, wie sie besser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-digend gelingen könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet die Sicht der Kommunikationsverantwortlichen und beschreibt, wie sie die Interne Kommunikation systematisch und langfristig gestalten können.

zum Autor:Prof. Dr. Dieter Georg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für namhafte Unternehmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika-tion an der Fachhochschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet seit 2009 den Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen Kulturakademie Riga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sind diverse Bücher zum Thema Kommunikation erschienen.

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Warum inteRne KommuniKation für mitarbeitende so wichtig ist und wie sie funktionieren könnte

von dieter Georg Herbst

Rede mit mir – Interne Kommunikation, Dieter Georg Herbst

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Herausgeber: Lars Dörfel, Theresa Schulz

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29,9

0 €

ISBN 978-3-940543-09-7

Social Media in der Unternehmenskommunikation

Social Media Ausgehend von einem umfangreichen Grundlagenkapitel beleuchtet der

Sammelband „Social Media in der Unternehmenskommunikation“ eine

Vielzahl an Facetten dieses stark diskutierten Themas. Es kommen in diesem

Buch Autoren aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen, Agenturen

aber auch Juristen zu Wort und teilen mit dem Leser ihre Kenntnisse und Er-

fahrungen im Umgang mit Social Media. Der inhaltliche Schwerpunkt liegt

hier auf der klassischen Business-to-Consumer-Kommunikation, es wird je-

doch auch das Thema Mehrwert durch Social Media im Bereich Business-

to-Businsess berücksichtigt.

Die Autoren veranschaulichen anhand konkreter Beispiele den Nutzen ein-

zelner Tools für die interne und externe Unternehmenskommunikation,

sowie Anwendungen und Trends im Bereich HR und Marketing. Aspekte

wie kultureller und struktureller Wandel werden ebenso abgedeckt wie das

grundlegende Thema der Social Media Strategie oder das Reputationsma-

nagement. Der Leser erhält von Social Media Experten Tipps zur Krisenkom-

munikation im Web 2.0, zum Verfassen von Social Media Guidelines sowie

einen Überblick über Strategien für das Social Media Marketing, SEO und

Web-Monitoring. Die Fachartikel sind durch Interviews und Best-Practice-

Beispiele angereichert.

Übersichtlich strukturiert zeigt „Social Media in der Unternehmenskommu-

nikation“ Chancen und Risiken dieser zeitgemäßen Kommunikationsmecha-

nismen auf.

Social Media in der Unternehmenskommuni-kation, scm

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Buchbesprechungen

Krisenkommunikation, scm

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Social Media und Recht, scm

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Facebook vs. Google+, scm

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Gut geführte Unternehmen ken-nen keine Krisen. Angesehene Organisationen haben nichts zu fürchten. Die Wirklichkeit sieht anders aus. Wir leben im Informationszeitalter, alles ist öffentlich – mit großartigen Chancen, aber auch gewaltigen Gefahren. Die Medien lau-ern auf Enthüllungsstorys, das Internet ist agressiv. Die Social-Media-Gemeinde ver-

zeiht keine Fehler, reagiert mit Massenkritik und Shitstorms. Auf solche Katastrophen sollte man vorbereitet sein. Über das, was geschehen sollte, um Attacken von außen abzuwehren und die Schäden so gering wie möglich zu halten, informiert dieses Buch.

Theresa Schulz (Hrsg.) | scm, Berlin 2013 | 316 Seiten | 29,90 € |

ISBN 978-3-940543-21-9

Buch- tipp

scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Anmeldeformular

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Agenda Setting erfolgreich umsetzen: Strategisches Themen- und Issues-ManagementO 6. Dezember 2013 / Düsseldorf / 450 Euro

Den Change-Prozess erfolgreich treibenO 15. November / Düsseldorf / 450 Euro

Community ManagementO 29. November / Düsseldorf / 450 Euro

Innovative PressearbeitO 10. – 11. Oktober 2013 / Düsseldorf / 650 Euro

Erfolgreiche Social Media Strategien und KonzepteO 7. – 9. November 2013 / Düsseldorf / 900 Euro

Interne Kommunikation im SchleudergangO 15. November 2013 / Düsseldorf / 450 Euro

Interne Kommunikation im ÜberblickO 30. September – 2. Oktober 2013 / Frankfurt / 890 Euro

Interne KommunikationsinstrumenteO 7. – 9. November 2013 / Frankfurt / 890 Euro

Intranet und Social Media in der Internen KommunikationO 15. November / Düsseldorf / 450 Euro

Krisenkommunikation im Social WebO 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro

Krisen-PRO 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro

PR und RechtO 7. November 2013 / Düsseldorf / 450 Euro

Professionelle PR-KonzepteO 18. – 19. November 2013 / Berlin / 910 Euro

Rhetorik im MedienumgangO 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro

Schnittstellen und Erfolgskontrolle der Internen KommunikationO 28. – 30. November 2013 / Frankfurt / 890 Euro

Schreibtraining für PR-Profis – Journalistisches Schreiben in UnternehmenO 10. – 11. Oktober 2013 / Düsseldorf / 850 EuroO 2. – 3. Dezember 2013 / München / 850 Euro

Social Intranet mit SharePoint 2013 erfolgreich umsetzenO 11. Oktober 2013 / Düsseldorf / 450 EuroO 15. November / Düsseldorf / 450 Euro

Social Media in der Praxis und die optimale NutzungO 5. – 7. Dezember 2013 / Düsseldorf / 900 Euro

StorytellingO 21. – 22. November 2013 / München / 850 Euro

Vertriebsunterstützende PRO 8. November 2013 / Düsseldorf / 450 Euro

Wie generiere ich Content für Social Media? Von der Strategie zur PraxisO 2. Dezember 2013 / Düsseldorf / 450 Euro

Social Media Praxistage**O 15. – 16. Oktober 2013 / Frankfurt / 995 EuroO 15. Oktober 2013 / Frankfurt / 520 EuroO 16. Oktober 2013 / Frankfurt / 520 Euro

Praxistage Krisenkommunikation (Rabattstaffeln auf scm-praxistage.de)O 17. – 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 1075 EuroO 17. Oktober 2013 / Frankfurt / 690 EuroO 18. Oktober 2013 / Frankfurt / 450 Euro

* Alle Preise verstehen sich zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer. http://www.scmonline.de/agb

Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 | Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 Berlin

Bücher (Auswahl) KrisenkommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................

Studie „E 2.0 Watch“O 39.95 Euro Anzahl: ................

Social Media in der UnternehmenskommunikationO 29.90 Euro Anzahl: ................

Rechtsgrundlagen für Social MediaO 26.90 Euro Anzahl: ................

Like it or Plus it? Facebook vs. Google PlusO 26.90 Euro Anzahl: ................

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