Selbstmanagement im Tandem?
Funktioniert besser als alleine!
Eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den
Einflussfaktoren von Selbstmanagement und
Motivation.
EINLEITUNG
Die Aussage „Die Koordination und Organisation von Tandems ist eine große
Schwierigkeit “ ist ein häufig genannter Kritikpunkt, wenn es um die Etablierung
des Arbeitsmodells Jobsharing geht. Um dieser Annahme entgegenzuwirken,
setzt sich dieser Artikel mit dem Thema Selbstmanagement und seinen
Einflussfaktoren auseinander. Für ein erfolgreiches Selbstmanagement wird die
(Arbeits-)Motivation als essentieller Einflussfaktor erachtet. Die Motivation
von Mitarbeitern wird von weiteren Faktoren beeinflusst. Die beschriebenen
Zusammenhänge sollen im Folgenden definiert und erläutert werden. Ziel ist,
auf dieser Grundlage aufzuzeigen, weshalb Tandems stark motiviert sind und
über ein gutes Selbstmanagement verfügen.
SELBSTMANAGEMENT
In der Literatur wird Selbstmanagement als eine Kompetenz aufgefasst, die für
diverse Ebenen des Lebens als notwendig erachtet wird (Parikh, 1991). Im
Rahmen dieses Artikels soll der Begriff ausschließlich im Arbeitskontext -
genauer als alltäglicher Organisations- und Strukturierungsprozess am
Arbeitsplatz - definiert werden. Darauf basierend sind unter Mitarbeitern mit
gutem Selbstmanagement jene zu verstehen, die ihren Arbeitsalltag planen und
organisieren. Zudem priorisieren sie ihre Aufgaben, setzen sich konkrete Ziele
und verfügen über eine hohe Motivation während sie arbeiten (Graf, 2012). Die
Motivation ist ein essentieller Faktor für ein erfolgreiches Selbstmanagement.
Eine stark ausgeprägte Motivation führt nach Thomae (1965) dazu, dass
Mitarbeiter mit Freude in die Arbeit gehen. Zudem steigt ihr Ausmaß an
eingesetzter Energie für Aufgaben und die Ausdauer, die notwendig ist, um sie
fristgerecht und vollständig fertigzustellen. Arbeitgeber sollten sich daher in
der Pflicht sehen, die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass ihre Mitarbeiter
konstant motiviert sind, um ihr erfolgreiches Selbstmanagement zu fördern.
Arbeitsbedingungen, die von Mitarbeitern als belastend empfunden werden,
führen zu höheren Fehlzeiten und abnehmender Produktivität (Badura, 2010).
Folglich geht es motivierteren Mitarbeitern leichter von der Hand, ihren Tag zu
strukturieren, Prioritäten zu setzen und ihre Ziele zu erreichen, als jenen, die in
einen Trott verfallen und sich bereits am Morgen zwingen ins Büro zu gehen.
Vor diesem Hintergrund sollen Faktoren berücksichtig werden, die sich positiv
auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Selbstwirksamkeit sowie Zielsetzung
und Feedback sind bedeutsam für die Motivationssteigerung. Sie sollen im
einzelnen erläutert und anschließend unter dem Aspekt des Jobsharings
beleuchtet und reflektiert werden.
SELBSTWIRKSAMKEIT
Selbstwirksamkeit ist der subjektive Glaube an die eigenen Fähigkeiten. Auf
Grundlage dessen können Ziele unter verschiedensten Bedingungen erreicht
werden (Bandura, 1997; 1991). Die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitern hat
Einfluss auf die Höhe der Motivation und lässt sich durch positive Erfahrungen
– beispielsweise dem Erhalt von konstruktivem Feedback – steigern. Um solche
Erfahrungen zu erleben, ist es sinnvoll, dass Mitarbeiter an Aufgaben arbeiten,
die ihren persönlichen Stärken entsprechen.
Viele Jobprofile, insbesondere jene im höheren Management, erfordern eine
breite Kompetenzvielfalt, um die komplexen Aufgabenbereiche bewältigen zu
können. Würden in solchen Fällen zwei Menschen auf einer Position arbeiten,
wäre es ihnen möglich, die Aufgaben ihren Stärken entsprechend zu teilen. Sie
könnten das tun, worin sie besonders gut sind und gemeinsam erfolgreicher
sein, als ein Einzelkämpfer. Hierdurch wird Selbstwirksamkeit und Motivation
wirksam gesteigert.
ZIELSETZUNG UND FEEDBACK
Nach der Zielsetzungstheorie führen schwierige und spezifische Ziele zu einer
höheren Motivation und besseren Leistungen (Locke & Latham, 1990). Durch
Feedback und ausgeprägte Selbstwirksamkeit wird dieser Zusammenhang
verstärkt und bringt ein Tandem dazu, verbindliche (Zwischen)Ziele zu
vereinbaren. Ein fester wöchentlicher Termin sorgt für konstanten
Informationsfluss. Hinzu kommt, dass sich das Tandem stets gegenseitig
Rückmeldung geben kann. In schwierigen Situationen steht immer ein
Ansprechpartner zu Verfügung, der alle Inhalte ebenso nachvollziehen kann.
Zudem wird positives Feedback durch die Arbeit in Teams gefördert.
Natürlich ist auch der Vorgesetzte in der Lage in Zielvereinbarungsgesprächen
Deadlines festzulegen und Feedback zu geben. Jedoch finden solche Gespräche
nicht in der Regelmäßigkeit statt, wie es einem Tandem möglich ist.
FAZIT
Optimale Arbeitsbedingungen und der Freiraum für flexible Arbeitsmodelle
sind ein wichtiges Fundament für die Förderung der Mitarbeitermotivation und
des Selbstmanagements. Auf dieser Basis kann eine erfolgreiche Tandem-
Zusammenarbeit entstehen, wenn einige Aspekte berücksichtigt werden. Zum
einen muss die Zusammenarbeit – die Vorstellung davon wie sie arbeiten -
stimmen. Ist diese Voraussetzung gegeben, können Absprachen zur
Zusammenarbeit getroffen werden: Wie sind die Übergaben strukturiert?
Worüber möchte der Partner umgehend informiert werden? Wann ist eine
Terminierung des Meetings am sinnvollsten? Steht dieses Grundgerüst der
Zusammenarbeit hat das Konzept Jobsharing einen positiven Einfluss auf die
Motivation und das Selbstmanagement. Insbesondere die Faktoren Zielsetzung,
Feedback und Selbstwirksamkeit finden im Tandem verstärkt Anwendung und
können gefördert werden. Dadurch wird sowohl die Organisation des einzelnen
Jobsharers als auch des gesamten Tandem gefördert.
LITERATUR
Badura, B. (2010). Wege aus der Krise. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2009 : Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren - Wohlbefinden fördern; Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Heidelberg: Springer.
Bandura A. (1991). Self-efficacy mechanism in physiological activation and health-promoting behavior. In: J. Madden (Hrsg.), Neurobiology of learning, emotion and affect (S. 229-270). New York: Raven, 1991.
Bandura A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: Freeman.
Graf, A. (2012). Selbstmanagement-Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler.
Locke E. & Latham G. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Parikh, J. (1994). Managing Your Self: Management by Detached Involvement. Malden: Blackwell Publishing Ltd.
Thomae H. (1965). Die Motivation menschlichen Handelns. Köln: Kiepenheuer & Witsch.
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