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Smarte Kommunen Wie Städte, Gemeinden und Kreise mit intelligenten IT-Lösungen und innovativen Organisationsformen die Herausforderungen der Zukunft meistern können.

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03 VORWORT

04 1. DeR WanDel zuR SmaRTen KOmmune

06 2. PROfeSSiOnelle KunDenSchniTTSTelle

06 2.1. Direkter Draht zur Verwaltung

07 2.2. Schnelle lösung mit Perspektive

08 2.3. Digitale Dokumente sicher aufbewahren

09 2.4. Das Bürgeramt am automat

10 2.5. Das „flagschiff“ der Kommune

11 2.6. integriertes informations- und Wissensmanagement

12 3. inTelligenTe PROzeSSe

12 3.1. lebenslanges und individuelles lernen

13 3.2. Vernetzte Versorgung und Prävention

14 3.3. Schneller ans ziel mit intelligenten Verkehrssystemen

14 3.4. Konzepte für den Klimaschutz

16 3.5. Digitale Beurkundung im Standesamt

16 3.6. eine Plattform für komplexe aufgaben

18 4. effizienTe SeRVice-cenTeR

18 4.1. Das ende der medienbrüche

18 4.2. moderne instrumente der Personalverwaltung

20 4.3. Organisationsmodell der smarten Kommune

20 4.4. Öffentlich-private Kooperation made in uK

22 5. nachhalTigeR ReSSOuRceneinSaTz

22 5.1. Der Blick aufs ganze

22 5.2. informationsbasierte Steuerung in Kommunen

23 5.3. hochverfügbare und energieeffiziente Rechenzentren

24 5.4. innovative iT-Systeme für leis tungskontrolle und Risikomanagement

25 5.5. effizienter einsatz von Personalressourcen

26 6. auTORen

InhaltsverzeIchnIs

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vorwort

Der Fokus von Verwaltungsmodernisierung und eGovernment lag bislang auf der Optimierung von Verwaltungsabläufen. Dieser Ansatz scheint mit Blick auf die Wirtschafts- und Finanzkrise kurzfristig und auch langfristig – angesichts des demografischen Wandels, der Globalisierung und der Diskussionen um Nachhaltigkeit – nicht weit-reichend genug.

IBM hat deshalb mit „Smarter Cities“ ein neues Leitbild entwickelt. Im Mittelpunkt steht dabei die Kommune als Lebensraum und Wirtschaftsstandort. Die Stadtverwaltung ist Teil eines komplexen Ökosystems im kommunalen Raum, in dem zahlreiche (halb)- öffentliche und privatwirtschaftliche Einrichtungen die Qualität der Aufgabenerledigung beein flussen. Um die Standortqualität zu erhöhen und im internationalen Wettbewerb um Fachkräfte und Unternehmen zu bestehen, gilt es dieses Netzwerk effizienter und effektiver zu gestalten. Denn eine Kommune, die ihren Bürgerinnen und Bürgern mehr Dienstleistungen, weniger Verkehrsaufkommen, eine saubere Umwelt und Sicherheit bietet, kann sich langfristig von anderen Regionen abheben.

In dem vorliegenden Papier werden innovative Lösungen vorgestellt, mit denen die „smarte Kommune“ auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine Vorbildfunktion einnehmen kann. Das Whitepaper zeigt neue Chancen für Vorreiter auf, die angesichts des gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Wandels in Deutschland mit kommu-nalen Leuchtturmprojekten an den Start gehen wollen. Im Vorder-grund steht nicht die Problembeschreibung, sondern eine Bestands-aufnahme der Herausforderungen sowie Lösungen und Beispiele, die zeigen, wie ein umfassender Wandel der Kommune zu einem smarten Lebensraum für ihre Bürgerinnen und Bürger und einem attraktiven Wirtschaftsstandort für Unternehmen aussehen kann.

Wir haben uns für einen ganzheitlichen Ansatz entschieden, der trotz der Vielzahl an Herausforderungen Instrumente für mehr Service- und Standortqualität vorstellt. Den Weg zu einer modernen, „smarten Kommune“ beschreiben vier Handlungsfelder, die über eine Prozess-optimierung hinausgehen und einen grundlegenden Wandel durch strukturelle Veränderungen implizieren. Zeigen, wie es gehen kann, Beispiele geben, den innovativen Dialog anregen – das sind die Ziele dieses Papiers für die „smarte Kommune“. Ich wünsche Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, eine anregende Lektüre.

Michael A. Maier, Geschäftsbereichsleiter Öffentlicher Dienst,IBM Deutschland GmbH

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neue chancen für VorreiterObwohl der Handlungsspielraum kleiner wird, können die Kom-munen mehrere Instrumente wählen, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

Industrialisierung• der Dienstleistung: Heutzutage lassen sich Dienstleistungen weitgehend in Teilschritte zerlegen, wie man es traditionell nur aus der Fertigungsindustrie kennt. Der Ort der Dateneingabe kann ein anderer sein als der Ort der Bearbeitung. Die Trennung von „Vertrieb“ und „Produktion“ einer Dienstleistung wird ebenfalls möglich. An der Leistungserstellung können zudem Partner beteiligt werden oder – über Internet und Selbstbedie-nungs-Terminals – die Kunden der Verwaltung selbst. Intelligenz ist überall: Täglich nimmt die Datenflut zu. Das Internet •

verbindet nicht nur Menschen, sondern Dinge. Das steigende Datenvolumen erfordert nicht nur Strategien zu dessen zielgerich-teter Bewältigung. Gut aufbereitete Informationen eröffnen der öffentlichen Hand bisher ungeahnte Möglichkeiten der wirkungs-gerichteten Leistungssteuerung.Neue Kooperationsformen: In der Autoindustrie liegt die Fertigungs-•

tiefe teilweise bei unter 10 Prozent, das Fachamt einer Kommune erfüllt seine Aufgaben mit mehr als 90 Prozent Eigenleistung. Die Chance liegt nicht in der Abkehr von dezentraler Verantwortung, sondern in deren Stärkung durch neue Formen der Zusammen-arbeit zur dezentralen Leistungserstellung. Dies betrifft die Zusam-menarbeit innerhalb der Verwaltung (Abkehr von den Silos der Dezernate), unter Partnern entlang der Wertschöpfungskette im kommunalen Raum (Smarter Cities) und die Zusammenarbeit mit der Industrie in Form von strategischen Partnerschaften (Public Private Partnerships, PPP).

Aufbauend auf bewährten Erfahrungen kann mit diesen Instrumenten – auch mit weniger Personal – die Servicequalität stetig verbessert werden. Der Wandel zur smarten Verwaltung gelingt jedoch nicht, indem lediglich bestehende Prozesse optimiert werden. Nötig sind vielmehr grundlegende strukturelle Veränderungen hin zu einer modernen Dienstleistungsorganisation. Vier Handlungsfelder sind dabei zu beachten (siehe Abb. 1).

1. Der wanDel zur smarten Kommune

Der Druck zur Veränderung in den Kommunen nimmt zu. Massive Haushaltsprobleme drohen, die Handlungsspiel­räume werden enger. Deshalb gilt es, jetzt aktiv gegen­zusteuern. Ziel muss es sein, alle Aufgaben effizienter zu erfüllen und Bürgern sowie der Wirtschaft besseren Service zu bieten. Die Instrumente dazu sind vorhanden.

Finanz- und Wirtschaftskrise, demografischer Wandel sowie ständig neue Erwartungen und Anforderungen stellen die Kommunalver-waltungen vor große Herausforderungen. Folgende Entwicklungen illustrieren dies:

Verwaltung als Standortfaktor: Kommunen stehen im besonderen •

Maße im Wettbewerb der Regionen. Innovative Städte nutzen die Anforderungen der EU-Dienstleistungsrichtlinie, um sich orga-nisatorisch neu aufzustellen und den Unternehmen besseren Service zu bieten.Demografische Entwicklung: Altersbedingt werden viele Mitarbei-•

terinnen und Mitarbeiter in den kommenden Jahren aus den Verwaltungen ausscheiden, der Wettbewerb um talentierten Nachwuchs wird zunehmen. Dies verändert die Personalsituation massiv. Langfristig muss das Ziel verfolgt werden, mit weniger Personal effektive Leistungen zu erbringen.Steigende Erwartungen: Kundenorientierung, Vielfalt der •

Kommunikationswege und der Wunsch nach Partizipation prägen heute mehr denn je die Erwartungen der Bürger. Die heutige Organisationsform der Verwaltung kann diese Erwartungen nur schwerlich erfüllen.Sinkende Budgets: Durch die Finanz- und Wirtschaftskrise •

geraten die kommunalen Haushalte massiv unter Druck. Wenn Leistungen der Stadt nicht signifikant eingeschränkt werden sollen, müssen die Fäden der Marionette getrennt und Effizienz-gewinne, insbesondere in Unterstützungs- und Querschnitts-prozessen, genutzt werden.

Angesichts dieser Entwicklungen lautet die Frage: Kann die heutige Organisation kommunaler Aufgabenerfüllung in den nächsten Jahren weiter aufrechterhalten werden? Der Handlungsspielraum der Kommunalverwaltungen wird künftig kleiner werden. IBM empfiehlt daher, jetzt aktiv einen umfassenden Wandel zu initiieren. Einerseits wird dadurch eine bessere Servicequalität möglich, was dem Standort nützt. Andererseits ergibt sich für die Beschäftigten der Verwaltung eine höhere Arbeitsplatzsicherheit und -qualität.

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Professionelle KundenschnittstelleDer Einheitliche Ansprechpartner gemäß der EU-Dienstleistungsricht-linie und die Behördenrufnummer 115 sind Vorboten einer grundlegen-den Neuausrichtung der Kundenschnittstelle in der Kommunalver-waltung. Informationen und Genehmigungen werden künftig in profes-sionellen Kunden-Centern ämterübergreifend je nach Zielgruppen und Lebenslagen aus einer Hand in einheitlicher Qualität angeboten. Der Kunde kann dabei zwischen mehreren Kanälen wählen: Im Internet informiert er sich, klärt im Call Center erste Fragen und im modernen Bürgerbüro lässt er sich persönlich beraten. Einfache Transaktionen wickelt er über Selbstbedienungskioske ab. Alle Anlaufstellen stehen dabei unter einheitlicher Führung, sodass eine gleichbleibende Qualität und eine integrierte Datenbasis sichergestellt sind.

intelligente ProzesseDie Stadtverwaltung ist Teil eines komplexen Ökosystems im kommu-nalen Raum, in dem zahlreiche (halb)-öffentliche und privatwirtschaft-liche Einrichtungen die Qualität der Aufgabenerledigung beeinflussen. Dies gilt für die Qualität von Bildung und Gesundheitsversorgung in einer Stadt oder Region genauso wie für die Bereiche Verkehr, Umwelt oder Soziales. Das komplexe Zusammenspiel der an der Wertschöp-fung beteiligten Organisationen wird durch intensivere Kooperation und den Einsatz moderner Informationstechnologie wesentlich einfacher und effizienter. Will eine Stadt die Bildungsqualität am Standort ver-bessern, lassen sich durch Vernetzung mehr denn je, Chancen aus der Zusammenarbeit von Kitas, Schulen, Hochschulen, Volkshochschulen und sonstigen Bildungseinrichtungen im kommunalen Raum ziehen. Dieses Konzept der Smarter Cities hilft der Verwaltung, die Aufgaben-erfüllung zu optimieren und verwaltungsinterne Prozesse zu vereinfachen. Damit wird auch der Standort im regionalen Wettbewerb gestärkt.

effiziente Service-centerDie Einführung von dezernatsübergreifend agierenden Dienst leis-tungs zentren (Shared Service Centern, SSC) ist der nächste Schritt zu einer modernen und effizienten Verwaltungsorganisation. Shared Service Center bündeln meist unterstützende Prozesse unter einheitlicher Verantwortung, die bisher dezentral in den Fachämtern erbracht werden und die diese fortan als Service in Anspruch nehmen. Von den Service-Centern geht ein Modernisie-rungseffekt für die Gesamtverwaltung aus, da sich die Fachämter auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren und ihre Aufgaben neu organisieren und priorisieren können.

nachhaltiger RessourceneinsatzDie Ressourcen einer Kommune müssen zielgerichtet eingesetzt, flexibel gesteuert, nachhaltig entwickelt und schonend genutzt werden. Die Anforderungen an die Mitarbeiterqualifikation und die Flexibilität des Personaleinsatzes steigen. Gleichzeitig wird Qualität durch ein Klima der Servicekultur mitbestimmt. Die Qualifikation und Motivation der Beschäftigten sind daher ein kritischer Erfolgsfaktor für ein modernes Dienstleistungsunternehmen.

Fazit

Auf dem Weg zur smarten Kommune ist eine neue Aufgabenteilung innerhalb der Stadtverwaltung erforderlich und damit verbunden eine neue Arbeits- und Organisationskultur, die Kundenservice und Zusammenarbeit in den Mittelpunkt stellt. Dies ist ein verwaltungs-weites und langfristiges Vorhaben. Aber jede Stadt kann jetzt be -ginnen, indem sie ein Leitbild für eine smarte Verwaltung definiert und mit ersten Projekten startet, die Bürgern und Unternehmen kurz-fristige Erfolge liefern und spüren lassen: Meine Stadt ist smart.

Dr. Thorsten Gorchs / Eckard Schindler

Abb. 1

Professionelle Kundenschnittstelle

Mit modernen Kundencentern erreicht die Verwaltung eine neue Servicequalität in der Kommunikation

Effiziente Service­Center

Mit Dienstleistungszentren Effizienzvorteile nutzen und die Fachbereiche entlasten.

Intelligente Prozesse

Durch intelligente Prozesse und neue Formen der Zusammenarbeit wird der Bürokratieaufwand verringert.

SmarteKommune

Nachhaltiger Ressourceneinsatz

Durch zielgerichtete Leistungssteuerung und nachhaltigen Umgang.

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und IBM OmniFind als Wissensmanagement-Tool basiert, erlaubt es den Service-Center-Mitarbeitern, Bürgeranliegen so schnell wie mög-lich software-gestützt zu beantworten oder zu bearbeiten. Im Mittel-punkt steht dabei nicht der Verwaltungsprozess, sondern der Bürger. Ziel ist es, möglichst viele Anfragen schon im ersten Gespräch ab -schließend zu beantworten. IBM bietet darüber hinaus einen modularen Full-Service-Ansatz – von der Einrichtung einer zentralen Front-Office-Struktur durch ein Service-Center bis hin zur Integration möglicher zusätzlicher Fachanwendungen inklusive dem Betrieb von Hardware und Software.

geringe investitionen beim aSP-modellFür kleinere Kommunen ist es meist schwieriger, sich dem D115- Verbund anzuschließen, da sie, anders als große Städte, über wenig Service-Center-Erfahrung verfügen oder die Etablierung einer neuen IT-Infrastruktur nicht finanzieren können. Aus diesem Grund bietet es sich für kleine Kommunen an, die D115-Dienste als Service einzu-kaufen und so Investitionen in die Infrastruktur zu vermeiden. Ein Application-Service-Provider (ASP-Modell) hostet und liefert die für den Betrieb der D115-Service-Center notwendigen Anwendungen und die damit verbundenen Dienstleistungen an die Kommunen. Da die benötigten Anwendungen über den Provider gehostet werden, sind die Investitionskosten für Kommunen geringer. Darüber hinaus werden die angebotenen Leistungen vertraglich geregelt und gewähr-leisten somit mehr Planungssicherheit und eine bessere Kosten-kontrolle. Das ASP-Modell der IBM ist mandantenfähig und ermöglicht es kleinen Kommunen, gemeinsame Service-Center zu betreiben und so weitere Kosten einzusparen.

D115 in der modellregion mitteMit diesem Konzept hat IBM im Rahmen eines EU-weiten Vergabe-verfahrens vom Kommunalen Gebietsrechenzentrum ekom21 – KGRZ Hessen den Zuschlag für die D115-Umsetzung in der Modellregion Mitte erhalten. Der zwischen ekom21 und IBM abgeschlossene Rahmen-vertrag umfasst die Lieferung der Standard-Software-Produkte sowie die damit verbundenen Dienstleistungen zum Aufbau der Infrastruktur kommunaler Service-Center. Kommunen erhalten die im Vertrag festgelegten Leistungen zu besonders günstigen Konditionen. Damit haben die Kommunen der Modellregion Mitte die besten Vorausset-zungen, um die einheitliche Behördennummer zeitnah einzurichten. Darüber hinaus tragen flexible und finanzierbare Lösungen wie die der IBM dazu bei, dass die 115 mittelfristig in ganz Deutschland erreichbar ist.

Roman Schröder / Simone Michel

2. ProFessIonelle KunDenschnIttstelle

2.1 Direkter Draht zur verwaltungEine Rufnummer für alle Ämter und Behörden in Deutschland –

dieses Ziel verfolgt das Projekt D115. Die Vorteile: Besserer

Bürgerservice durch Auskünfte aus einer Hand und Entlastung der

Fachämter. Auch kleinere Kommunen können am D115­Verbund

teilnehmen: ASP­Modelle reduzieren die Investitionskosten.

Das Projekt D115 sorgt für einen besseren Service der Ämter und Behörden. Unter der deutschlandweit einheitlichen Rufnummer 115 erhalten die Bürger Auskünfte über Leistungen der öffentlichen Ver-waltung – unabhängig von Thema und Zuständigkeit – direkt am Telefon oder innerhalb von maximal 24 Stunden. Ziel der Bundesre-gierung ist eine flächendeckende Erreichbarkeit der Behördenruf-nummer. Pilotprojekte für insgesamt rund 10 Millionen Bürger sind bereits erfolgreich angelaufen.

entlastung der fachämterVielen Kommunen fehlt es an Erfahrung mit dem Aufbau und Betrieb von telefonischen Service-Centern. Zwar haben die meisten eine Tele-fonzentrale, deren Mehrwert geht jedoch selten über eine reine Ver-mittlungsfunktion hinaus. Eine solche Kommunikationslandschaft zu modernisieren, bietet augenscheinlich Vorteile: besserer Service mit höherer Qualität aus einer Hand für die Bürger und Unternehmen, Größenvorteile moderner Service-Center und vor allem die Entlastung der Fachämter von Standardanfragen. Für den Aufbau der notwendigen Kommunikations- und IT-Infrastruktur sind jedoch beträchtliche Investi-tionen erforderlich. Diese Ausgaben scheuen viele Kommunen, man-chen fehlen schlichtweg die Mittel dafür.

Dennoch kann eine Region, eine Stadt, Gemeinde oder ein Landkreis grundsätzlich von den Vorteilen der Einführung der einheitlichen Behördenrufnummer profitieren. IBM hat einen ganzheitlichen Ansatz für den Aufbau und Betrieb von D115-Service-Centern entwickelt, der auf IBM Standard-Software, IT-Servicestandards und den Erfahrungs-werten der IBM Service-Center basiert. Die flexible Lösung, die auf dem IBM Tivoli Service Request Manager als Frontend-Anwendung

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2.2 schnelle lösung mit Perspektive In der IBM-Lösung übernimmt die Komponente des Tivoli Service Request Managers zunächst die Aufgabe, eingehende Anfragen an -zunehmen (Eröffnung eines „Tickets“) und dem Service-Desk-Mitar-beiter zuzuleiten. Dabei ist es unerheblich, ob die Anfrage telefonisch in einem Call Center oder persönlich / schriftlich über ein Bürgerbüro gestellt wurde, oder ob sie über ein Internet-Formular generiert wurde. Kann der Service-Desk-Mitarbeiter die Anfrage unmittelbar zuordnen, so leitet er sie an die zuständige Stelle weiter. Andernfalls kann er auf eine Wissensbasis zugreifen, um Zuständigkeiten zu ermitteln oder vergleichbare Fälle aus der Vergangenheit zu finden. Diese mit der Komponente IBM OmniFind realisierte Wissensbasis ermöglicht es ihm auch, einfache Fragestellungen selbst zu beantworten, ohne dass eine Fachabteilung eingeschaltet werden muss.

Status der BearbeitungIm weiteren Verlauf übernehmen die Mitarbeiter der Fachabteilung die Bearbeitung. Sie übertragen die Angaben aus der Serviceanfrage in ihr jeweiliges Fachsystem und stoßen dort die gewohnten Bear-beitungsschritte an. Im „Ticketsystem“ wird der Status der Bearbei-tung abgebildet und es ist auch hinterlegt, welcher Sachbearbeiter mit dem Fall befasst ist. Somit ist der Service-Desk-Mitarbeiter bei Rückfragen jederzeit auskunftsfähig und kann bei Bedarf Fragen auch an den Sachbearbeiter weiterleiten. Die IBM-Lösung basiert auf einem offenen Konzept. Somit ist einerseits eine Integration in die unter-schiedlichsten Fachsysteme möglich; andererseits ist eine Erweite-rung um eine Vielzahl optionaler Komponenten möglich. Exempla-risch erwähnt seien hier Kollaborationsfunktionen, Prozesssteuerung, Portaleinbindung und Dokumentenmanagement.

Fazit

Somit bietet IBM den Kommunen eine schlanke und zudem kos-tengünstige Lösung, mit der die aktuellen Aufgabenstellungen im Rahmen der EU-Dienstleistungsrichtlinie sowie des Projektes D115 angegangen werden können. Die Stadt Dortmund beispielsweise hat sich entschieden, die EU-Dienstleistungsrichtlinie auf Basis der IBM-Lösung umzusetzen. Die Lösung kann aber auch nahtlos in übergreifende E-Government-Konzepte integriert werden und ist in vielerlei Richtungen ausbaubar.

Karsten Seliger

Die dienstleistungsorientierte Kommune sollte allen Kunden einen

zentralen Zugang zur Verwaltung bieten. IBM hat eine Lösung

entwickelt, die nicht nur einfach und schnell die Anforderungen

der EU­Dienstleistungsrichtlinie erfüllt.

Die EU-Dienstleistungsrichtlinie hat die deutsche Verwaltung auf kommunaler und Landesebene vor eine völlig neue Herausforderung gestellt: Erstmals wurde eine rechtlich verbindliche Norm geschaffen, die vorschreibt, die unterschiedlichen Prozesse eines Genehmigungs-verfahrens an einer einzelnen Schnittstelle hin zum Verwaltungskunden zu bündeln. Doch diese Anforderung ist nicht unbekannt und besteht keineswegs nur im Rahmen der EU-Dienstleistungsrichtlinie. Der Wandel der öffentlichen Verwaltung zum Dienstleister erfordert es, den Kunden gegenüber einheitlich aufzutreten. Denn Unternehmen und Bürger sind immer weniger bereit, wie bisher zahlreiche Behörden aufzusuchen, um sich für einen komplexen Verwaltungsvorgang unte r-schiedliche Einzelbescheinigungen und Genehmigungen ausstellen zu lassen. Vielmehr besteht die Erwartung, das Anliegen an einer zentralen Stelle – in einem Bürgerbüro, einem Call Center oder per Internet – vorzubringen.

Viele fachverfahren und isolierte DatenquellenInnerhalb der Verwaltung werden jedoch viele Fachverfahren einge-setzt und es existieren isolierte Datenquellen, die in die Bearbeitung der Anträge eingebunden werden müssen. Auch mit anderen Behörden oder externen Dienstleistern müssen Informationen ausgetauscht werden. Kategorisiert man die Verwaltungsabläufe, so lassen sich im Wesentlichen drei Gruppen herausarbeiten:

Abläufe an der Schnittstelle zwischen der Verwaltung sowie •

den Bürgern und Unternehmen,Abläufe innerhalb der Verwaltung, also Steuerung und •

Koordinierung der Abläufe zwischen den einzelnen Ämtern und Fachverfahren, sowie Austausch von Informationen mit externen Dienstleistern oder anderen Behörden,Abläufe am Arbeitsplatz des Verwaltungsmitarbeiters.•

IBM hat für die beschriebenen Anforderungen insbesondere der kommunalen Verwaltung eine Lösung auf Basis der Komponenten IBM Tivoli Service Request Manager und IBM OmniFind entwickelt.

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2.3 Digitale Dokumente sicher aufbewahren

Der elektronische Safe ist ein virtuelles Schließfach für persönliche

Daten und digitale Dokumente. Die Lösung erfüllt zwei Zwecke:

Sie erleichtert den Bürgern den Zugang zur Verwaltung, Ämter

und Behörden erhalten automatisch und medienbruchfrei Zugriff

auf Informationen für die Antragsbearbeitung.

Der elektronische Austausch von Daten und Dokumenten trägt dazu bei, die Kommunikation zwischen Behörden und Bürgern effizienter zu gestalten. Die Bürger akzeptieren diesen Kommunikationskanal aber nur, wenn gewährleistet ist, dass sie die digitalen Dokumente sicher und beweiskräftig aufbewahren können. Dieses Thema gewinnt zusätzlich an Aktualität durch Initiativen der Verwaltungsmodernisie-rung. Die EU-Dienstleistungsrichtlinie etwa schreibt durchgängige elektronische Verfahren vor, deren Arbeitsgrundlage zum Teil sensible Daten der Antragsteller sind. Bei der Bearbeitung müssen die grund-legenden Prinzipien des Datenschutzes – wie Datensparsamkeit und Zweckgebundenheit – in den Prozessen unterstützt werden können.

Schließfach für digitale DokumenteIn diesem Zusammenhang wird der elektronische Safe eine Schlüsselposition einnehmen: Die Lösung, deren Service-Infrastruktur Fraunhofer FOKUS gemeinsam mit der IBM realisiert hat, ist ein über das Internet erreich bares virtuelles Schließfach, in dem elektro-nische Daten und Dokumente abgelegt, verwaltet und freigegeben werden können (siehe Abb. 2). Als elektronisches Pendant zum herkömmlichen Bankschließfach gewährleistet der Safe unbedingte Vertraulichkeit. Der Eigentümer des elektronischen Safes ist alleiniger Verwalter des Inhaltes.

Der elektronische Safe erleichtert den Bürgern den elektronischen Zugang zur Verwaltung. Er stattet sie mit geeigneten Werkzeugen aus, um die Verwendung persönlicher Daten zu steuern und nach-zuvollziehen. Die öffentliche Verwaltung wiederum erhält über den elektronischen Safe einen medienbruchfreien Zugriff auf Daten und Dokumente, die nötig sind, um Anträge zu bearbeiten. Administrative Abläufe in den Kommunalverwaltungen können so optimiert werden.

einfacher DatenaustauschZudem besteht die Möglichkeit, verschiedene Ämter und Behörden zu integrieren. Unter einer Oberfläche findet der Bürger – wie in einem Cockpit – seine im elektronischen Safe abgelegten Informationen, und er kann alle für sein spezifisches Profil in Frage kommenden Verwaltungsvorgänge starten. Wenn ein Vorgang gestartet wird – beispielsweise die Anmeldung eines Kindes an einer Schule – werden alle beteiligten Behörden in den Prozess eingebunden und erhalten automatisch die notwendigen Daten und Dokumente.

Im Sinne einer kundenorientierten modernen Verwaltung ist es not-wendig, den Datenaustausch zwischen Bürger und Behörde möglichst einfach zu gestalten. Insbesondere die Datenerhebung wird durch die Lösung stark vereinfacht. Daten, die bereits vom Bürger in seinem Safe hinterlegt und Dokumente, die bereits vorhanden sind, müssen nicht erneut erfasst oder beschafft werden. Der elektronische Safe kann so einfach bedient werden wie Office-Software. Zudem ist eine am Kontext eines Vorganges orientierte Hilfefunktion integriert.

Vertraulichkeit garantiertDas Systemdesign des elektronischen Safes garantiert die absolute Vertraulichkeit der hinterlegten Daten und Dokumente. Ein mehrstufiges Konzept der Verschlüsselung und Anonymisierung sorgt dafür, dass die Informationen in kleinen, verschlüsselten Datenpaketen bei

elektronischer Safe

Lohnsteuerkarte

Sozialversicherungsausweise

Einkommensnachweise

Kindergeldbescheid

Fahrzeugbrief

Meldebescheinigung Kind

Steuerbescheid

Girokonto

Einwohnermeldeamt A­Gemeinde

Meldebescheinigung Kind

Meldebescheinigung Kind

Gibt Dokumente frei, stößt Prozesse an

Anmeldungsbestätigung

Einwohnermeldeamt B­Stadt

Bürgercockpit

Bürger

Personalausweis

Abb. 2

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unterschiedlichen Anbietern gespeichert werden. Dadurch ist es tech-nisch ausgeschlossen, dass die Datenpakete bestimmten Bürgern zugeordnet werden können, auch die Speicheranbieter können die Daten nicht entschlüsseln. Allein der Bürger besitzt den Schlüssel zu seinen Daten und kennt die Adressen der Datenpakete. Wenn er einer Behörde oder einem Dritten bestimmte Daten geben möchte, erstellt er ein Ticket, das nur diesem Berechtigten, einen – eventuell zeitlich begrenzten – Zugriff erlaubt.

Fazit

Der elektronische Safe löst das Problem, digitale Daten und Doku-mente sicher aufzubewahren und in Geschäftsprozesse der Kom-munen ein zubinden. Darüber hinaus ermöglicht er eine bürgerzen-trierte Schnittstelle zu den Leistungen der öffentlichen Verwaltung, deren Bedienungsqualität weit über die bisherigen Ansätze zu einer Punkt-zu-Punkt Kommunikation hinausgeht. IBM sieht die Chance für Kommunen, ihren Bürgern den elektronischen Safe als Service anzubieten, um damit die Dienstleistungsqualität und die Verwal-tungseffizienz zu erhöhen.

Boris Baltzer / Wolfgang Götte / Christian Breitenstrom (FoKuS)

2.4 Das Bürgeramt am automatEin Service­Kiosk hat für Bürger und Verwaltung Vorteile.

Durch die Einführung des elektronischen Personalausweises im

Jahr 2010 sind weitergehende Dienstleistungen möglich.

In vielen Dienstleistungsbranchen ist es selbstverständlich geworden, dass sich die Kunden selbst bedienen. Geld am Automaten abzuheben ist der Regelfall, und jeder zweite Flugreisende checkt an Self-Service-Terminals der Fluggesellschaften ein. Der Nutzer hat den Vorteil, dass der Service sofort und jederzeit verfügbar ist. Für die Unternehmen ergeben sich beträchtliche Einsparungen. Sie wollen deshalb möglichst viele Kunden dazu bringen, diese Angebote zu nutzen. Self Services spielen auch im Internet eine Rolle. Da die Kunden ihre Daten direkt eingeben, werden Medienbrüche vermieden, die Fehlerrate sinkt und die Geschäftsprozesse können effizienter abgewickelt werden. Aber: Über das Internet wird nicht jede Zielgruppe erreicht.

Bürgerservice durch TerminalsAuch Kommunalverwaltungen können ihre Kunden über einen Self-Service-Kiosk erreichen. Wie im Internet werden Informationen und Leistungen aus unterschiedlichen Ämtern angeboten und der Kiosk kann Ausgangspunkt für unterschiedliche Verwaltungsprozesse sein. Nach der Einführung des elektronischen Personalausweises im Jahr 2010 können auch Dienstleistungen angeboten werden, die eine Identifikation des Kunden erforderlich machen. Denn über das an -gebrachte Kartenlesegerät können sich die Bürger direkt am Terminal

ausweisen. Der Einsatz von Kiosk-Systemen als Ergänzung zu persönlichem Kontakt, Internet und Telefon bietet den Kommunen spezifische Vorteile:

Präsenz in der Fläche bei hoher Verfügbarkeit: Self-Service- •

Kioske können Verwaltungsangebote auch dort verfügbar machen, wo sich Bürger täglich aufhalten, beispielsweise in Banken oder Einkaufszentren.Automatisierung von unterstützenden Prozessen: Einfache •

Anträge beispielsweise für Bescheinigungen, Lizenzen oder Hundemarken können von den Bürgern nahezu komplett selbst-ständig abgewickelt werden. Bei komplexeren Prozessen können zumindest Teile des Prozesses verlagert werden. Fotos können direkt aufgenommen, Anträge vom Bürger digital ausgefüllt werden. Erforderliche Bescheinigungen können über Scanner vom Bürger erfasst werden und das Terminal kann diese Dokumente an einen Sachbearbeiter oder eine Zentrale weiterleiten. Zudem können fällige Gebühren per EC- oder Kreditkarte direkt am Self-Service- Kiosk bezahlt werden.Bündelung von Informationen und Dienstleistungen: Die Vorteile •

des Internet und der einheitlichen Behördenrufnummer 115 können durch einfach bedienbare Kiosk-Systeme auch vor Ort in den Ämtern für Kunden nutzbar gemacht werden – bei Bedarf auch mehrsprachig oder integriert mit privatwirtschaftlichen Dienstleistungen oder Werbeinformationen. Auch Anregungen, Hinweise und Meinungen der Bürger können mit dem Kiosk- System erfasst werden.

Eine Self-Service-Terminal-Lösung macht jedoch nur Sinn, wenn sie die unterschied-lichsten Anforderungen der Kommunen oder Behörden hinsichtlich der zu erbrin-genden Dienstleistungen abbilden kann. Schon einfache Lösungen in Be hörden wie beispielsweise ein Wegeleitsystem und das Angebot eines lebenslagenorientierten „Aktionsplans“ können die Transparenz der Behörde gegenüber einem Besucher dra-matisch erhöhen und die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter senken. Andere Dienstleis-tungen erfordern eine deutlich komplexere technische Ausstattung. Anstatt eines Standard-Terminals bietet IBM eine individuell anpassbare sowie flexible Lösung und adressiert damit diese Unterschiede.

IBM ist seit 1986 im Self-Service-Bereich tätig und einer der weltweit führenden Anbieter von Kiosk-Systemen. Der IBM Anyplace Kiosk ist ein PC mit Touchscreen, der ohne viel Platzbedarf als Tisch- oder Wandlösung betrieben werden kann. Der komplette Self-Service-Kiosk kann auch in ein individuell gefertigtes Gehäuse in tegriert werden, inklusive aller notwen-digen Peripheriegeräte wie Drucker, Kamera, Scanner, Aus weis leser und auch Bezahl-Terminals.

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Fazit

Die Einführung von Kiosk-Systemen als zusätzlichen Kommunika-tionskanal zwischen Verwaltung und Bürger ist ein weiterer Schritt hin zu einer modernen Kundenschnittstelle. Insbesondere in den Bürgerbüros sieht IBM die Chance, schnelle erste Erfolge zu erzie-len und den Kiosk-Ansatz im Zuge der Einführung des elektroni-schen Personalausweises schrittweise auszubauen. IBM kann hier die Kommunen mit umfangreichen Erfahrungen aus anderen Bran-chen bei der Planung, Konzeption, Einführung und dem Betrieb von Kiosk-Systemen unterstützen.

Markus Dierkes

2.5 Das „Flagschiff“ der KommuneModerne Bürgerbüros zeichnen sich durch innovative Vertriebs­

konzepte und Kooperationen mit anderen öffentlichen oder

kommerziellen Organisationen aus. Dadurch sinken die Kosten

und qualitativ hochwertige Dienstleistungen bleiben in kleinen

ländlichen Gemeinden oder in Stadtteilen verfügbar.

Das kommunale Bürgerbüro ist der wichtigste Kommunikationskanal zwischen Bürger und Verwaltung. Ähnlich wie im Bankenbereich wird der persönliche Gang zur Behörde auch auf lange Sicht der am meisten genutzte Zugang zu Verwaltungsleistungen bleiben – ungeachtet der weiter zunehmenden Bedeutung von Online-Services und der Einfüh-rung der einheitlichen Behördenrufnummer 115. In den Bürgerämtern, die vielerorts Ende der 1990er-Jahre entstanden sind, hängt jedoch in Sachen Serviceorientierung und One Stop Government noch häufig der Mief der Amtsstuben. IBM sieht jedoch die Bürgerbüros als tragen des Element und Aushängeschild einer modernen Verwaltung. Dazu tragen innovative Vertriebswege und -kooperationen bei.

gestaltungsmöglichkeiten durch iTDie Informationstechnik eröffnet im Verhältnis zwischen Bürger und Verwaltung neue Gestaltungsmöglichkeiten. Zahlreiche kommunale Ver waltungsleistungen können ihren Empfängern woanders zugäng-lich gemacht werden als am Ort ihrer Produktion, dem Fachamt. Der Zugang zu öffentlichen Services und bei Bedarf ergänzenden kom-merziellen Dienstleistungen kann in modernen Bürgerbüros umfassend gebündelt werden. Solche Bürgerbüros sind nicht nur One Stop Shops für Dienstleistungen der Kommune, vielmehr ermöglichen sie eine Ver-triebskooperation zahlreicher öffentlicher und privater Organisationen. IBM hat sechs Anforderungsdimensionen identifiziert, die bei der Kon-zeption und Umsetzung innovativer Vertriebskonzepte zentral sind:

Zielgruppenausrichtung: Damit den Bürgern zielführend ein Fenster •

zu allen Verwaltungsangelegenheiten aufgestoßen werden kann, ist eine konsequente Zielgruppenorientierung nötig. Die Freie und Hansestadt Hamburg hat beispielsweise neben Kundenzentren für reguläre Bürgerangelegenheiten auch Zentren für soziale Dienst-leistungen, Wirtschaft, Bauen und Umwelt gegründet. So nah am Bürger wie möglich: Bei der Wahl neuer Vertriebsko-•

operationen gilt für jede Dienstleistung die Maxime „so nah am Bürger wie möglich“. Wenn andere Institutionen zuerst Kontakt mit dem Bürger haben, wie z. B. bei der Kfz-Zulassung das Autohaus oder die Versicherung, so können die Front-Office-Funktionen auch dort übernommen werden. Single-Window-Service: Der Zugang zu Angeboten aller Ver wal -•

tun gen und Dienstleister, die in einer bestimmten Lebenslage oder Geschäftssituation erforderlich sind (beispielsweise Umzug oder Gewerbeanmeldung), kann komplett vom Bürgerbüro organisiert werden. Unterstützung verschiedenartiger Geschäftsprozesse: Zahlreiche •

Anliegen lösen komplexe Arbeitsabläufe aus. Wichtig ist, dass die Vorqualifikation von Anträgen bereits im Bürgerbüro erfolgt. Umfas-sende Schulung der Mitarbeiter und ein hoher Integrationsgrad in die Fachverfahren sind die Voraussetzung für eine hohe Dienstleistungs-qualität und die Akzeptanz der kommunalen Service-Agentur.Multikanalfähigkeit und Mehrzonenprinzip: Die freie Kombinierbar-•

keit verschiedener Zugangsformen, in Ergänzung zum persönlichen Kontakt im Bürgerbüro, ist für viele Bürger unverzichtbar. Auch die Gestaltung der Räumlichkeiten vor Ort durch attraktive Mehrzonen-konzepte liefert einen wichtigen Beitrag für die Leistungsqualität.Gewährleistungsarchitektur: Für die Leistungserbringung kommen •

nicht nur Verwaltungsträger, sondern auch halb-öffentliche und private Träger in Betracht (Sparkassen, Post, Lotto-Toto-Annahme-stellen). Damit kann im ländlichen Raum die Präsenz der Verwal-tung bewahrt werden oder beispielsweise Verwaltungsleistungen dorthin gebracht werden, wo der Kunde sich bewegt.

Fazit

Kommunen können durch innovative Vertriebskonzepte und Ver-triebskooperationen mit öffentlichen oder kommerziellen Anbietern auch bei eingeschränkten finanziellen Handlungsspielräumen den Bürgerservice steigern. Durch niedrigere Vertriebskosten werden qualitativ hochwertige Dienste und Informationen auch in kleinen ländlichen Gemeinden oder in Stadtteilen verfügbar. Persönliche Bedienung setzt Zugangsschwellen herab, stellt sich auf die Bür-ger ein und erzeugt Kundenbindung. Damit liefert das moderne Bürgerbüro als „Flagschiff“ der Kommune mit einem positiven Erlebniswert einen wichtigen Beitrag zur Identifikation der Bürger mit der Stadt und ihrer Verwaltung.

Cornelia Pehse

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2.6 Integriertes Informations- und wissensmanagement

Web­2.0­Technologien ermöglichen eine neue Qualität der

Kommunikation zwischen Kommune und Bürgern. Mit der

Pressestelle 2.0 bietet IBM einen neuen Ansatz für eine effiziente

Presse­ und Öffentlichkeitsarbeit im Internet­Zeitalter. Die

kommunale Pressestelle wird dabei mit lokalen und regionalen

Wissensträgern vernetzt.

Die kommunale Pressestelle ist das Sprachrohr der Gemeinde. Bislang dominiert in diesem Bereich die klassische Einweg-Kommu-nikation, Medien werden auf Anfrage oder aktiv informiert und die Inhalte über Printkanäle, Radio, TV und Internet gestreut. Im Web-2.0-Zeitalter ist jedoch Interaktion statt Einweg-Kommunikation gefordert: Wissen vermehrt sich durch Teilen, Mitteilen, Weitersagen, Bewerten und Kommentieren – verwaltungsintern ebenso wie im Dialog mit den Bürgerinnen und Bürgern. Voraussetzung für eine effiziente Presse- und Öffentlichkeitsarbeit im Internet-Zeitalter des Web 2.0 ist ein inte-griertes Informations- und Wissensmanagement, das die kommunale Pressestelle mit den lokalen und regionalen Wissensträgern vernetzt. Diesen Ansatz verfolgt IBM mit der Pressestelle 2.0.

Katalysator für informations- und Wissensmanagement Mitarbeiter einer kommunalen Pressestelle und Öffentlichkeitsarbeiter können mit der IBM Pressestelle 2.0 durch einen auf Web-2.0-Tech-nologien basierenden Dialog auf die Anforderungen der Medien und die wachsenden Erwartungen der Bürger an eine kundenfreund liche und interaktive Verwaltung noch schneller reagieren und interagieren. Behördenintern setzen die mit dem Web-2.0-Ansatz erweiterten Dialogmöglichkeiten das in der Organisation verteilte Know-how frei und führen es in der IBM Pressestelle 2.0 zusammen. Mit der Pressestelle 2.0 demonstriert IBM, dass Web-2.0-Technologien nicht nur eine neue Qualität der Kommunikation zwischen Staat und Bürgern ermöglichen, sondern auch eine nachhaltige Verwaltungs-reform und -transformation im Sinne einer Knowledge Sharing Culture unterstützen können.

Mit dem Software-Paket Lotus Connections Web 2.0 bietet IBM Behörden und Unternehmen die zurzeit einzige Software-Lösung an, die gezielt Kernthemen von Web 2.0 und IT-gestütztem Wissens-management adressiert: Expertise und Know-how in Köpfen und Datenbanken finden, Lösungen für soziale Plattformen und Vernetzung, Verschlagwortung, Ad-hoc-Zusammenarbeit, Echtzeitkommu nikation und vieles andere mehr. Auch die Portaltechnologie IBM WebSphere Portal ist speziell auf den Einsatz von Web-2.0-Techno logien abgestimmt und optimiert.

Der ganzheitliche ansatz von iBmDie Einführung der Pressestelle 2.0 stellt Behörden vor die Herausfor-derung, die Möglichkeiten der Web-2.0-Technologien in die geltenden Standards des Verwaltungshandelns zu integrieren. IBM antwortet auf diese Anforderungen mit einem auf die öffentliche Verwaltung zu -geschnittenen, ganzheitlichen, methodischen Vorgehen zum Transfor-mationsmanagement. Der Ansatz umfasst sowohl die Ablauf- und Aufbauorganisation einschließlich der IT als auch die personalrecht-lichen, wirtschaftlichen und projektorganisatorischen Aspekte.

Zentraler Bestandteil eines ganzheitlichen Transformationsmanage-ments ist die aktive Gestaltung des Wandels. Die Etablierung der Pressestelle 2.0 geht mit ablauf- und aufbauorganisatorischen Um -strukturierungen einher, die deutliche Veränderungen für die Beschäf-tigten der Kommune mit sich bringen. Insbesondere die Transparenz erhöht sich: Wissen – bislang vor allem auf lokalen Festplatten der Mitarbeiter oder auf Referatslaufwerken abgelegt – muss auf einer integrierten Wissensplattform zugänglich gemacht werden. IT-gestützte Echtzeitkommunikation, etwa mittels Chats (Lotus Sametime), erfordert die Bereitschaft der Mitarbeiter erreichbar zu sein, indem sie ihre Verfügbarkeit innerhalb eines Geschäftsbereiches, eines Dezernates oder eines Fachamtes anzeigen.

Fazit

Mit der Pressestelle 2.0 bietet IBM einen ganzheitlichen Ansatz für die Einführung von Web-2.0-Technologien an und unterstützt die smarte Kommune beim Wandel zu einem öffentlichen Dienstleis-tungsunternehmen. Ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal dieses Ansatzes ist die Optimierung der Kommunikationsprozesse unter Berücksichtigung der Grundprinzipien und der Maßstäbe des Verwaltungshandelns. Nur unter dieser Voraussetzung wird aus dem Hype rund um Web 2.0 mehr als ein Strohfeuer für eine nachhaltige Verwaltungsmodernisierung.

Markus Tofote / Cornelia Pehse / Marco Schrader

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3. IntellIgente Prozesse

3.1 lebenslanges und individuelles lernen

Kommunales Bildungsmanagement ermöglicht es den

Menschen, sich in allen Phasen des Lebens weiterzubilden.

Dabei spielen innovative IT­Konzepte eine wichtige Rolle.

Sie tragen zur Modernisierung des Bildungssystems bei.

Schulen, Universitäten und andere Bildungseinrichtungen

werden attraktiver für Lehrende und Lernende.

Bildung ist ein zentrales Zukunftsthema in Deutschland. Deshalb müssen die Kommunen ganzheitliche Bildungskonzepte entwickeln, mit denen sie lebensbegleitendes Lernen von der frühkindlichen Förderung bis hin zu breit gefächerten Weiterbildungsangeboten für Erwachsene umsetzen können. Denn „Lebenslanges Lernen“ wird zu einem Wettbewerbsfaktor in unserer heutigen Gesellschaft.

Wegweiser für bessere BildungIBM hat fünf Wegweiser identifiziert, die zeigen, wo die Herausforde-rungen für ein lebenslanges Lernen im kommunalen Raum liegen. Um die Richtung und den Stellenwert des Wandels nachzuvollziehen und umsetzbare Strategien für die Bildungspolitik, für Investitionen und Bildungsprogramme zu entwickeln, ist die Betrachtung der folgenden Punkte hilfreich:

Vertiefung des technologischen Wissens.•

Personalisierte und vielseitige Lernpfade.•

Fachwissen für eine dienstleistungsorientierte Wirtschaft.•

Globale Integration von Systemen, Ressourcen und Kulturen.•

Die Rolle der Bildung in der Wirtschaft des 21. Jahrhunderts.•

Diese fünf Wegweiser sind deckungsgleich mit dem sogenannten „Ausbildungskontinuum“, das die traditionellen Grenzen zwischen akademischen Segmenten, Bildungsanbietern und Initiativen zur wirt-schaftlichen Entwicklung auflöst (siehe Abb. 3). Das Ausbildungs-kontinuum gewährleistet ein besser ineinandergreifendes und ausge-stattetes, intelligenteres Bildungssystem im regionalen und kommuna-len Raum. Hier ist eine nachhaltige Zusammenarbeit von Bildungs-einrichtungen mit kommerziellen Partnern, Stiftungen und anderen Beteiligten für Städte, Landkreise und Regionen von hoher Bedeutung. Kommer zielle Partner und Institutionen müssen zusammenarbeiten, um moderne Standards und Plattformen zu definieren und Innovatio-nen zu schaffen. Durch eine Kooperation der Lehrenden können neue Technologien nutzbar gemacht, Erfahrungen ausgetauscht und damit eine neue Form des Lernens und Lehrens ermöglicht werden.

Kundenorientierte BildungsdienstleisterIBM unterstützt und berät Bildungs- und Forschungseinrichtungen auf dem Weg zu einem kunden- und serviceorientierten Bildungsdienst-leister. Das innovative Lösungsportfolio umfasst akademische wie technologische Beratung für Schule, Studium, Lehre und Verwaltung.

Smarte Schulklassen und Seminargruppen: Traditionelle Ausgaben •

werden ergänzt durch Investitionen in PCs, lizenzierte Software, Thin Clients, gehostete Desktops, Open Source Tools in Form von Inhalten und Unterrichtsmaterialien sowie intelligente Systeme, die einen besseren Überblick über schulische und studentische Leistungen geben. Mit dem Campus-Management-System Cam-pusNet können Studierende über ein Webportal ihre individuelle Lernumgebung einrichten. Ferner wird den Lehrenden ermöglicht, über diese Plattform ihr Lehrangebot anzubieten.

Das Ausbildungs­ Kontinuum

Personal- fähigkeiten

Ökonomische Nachhaltigkeit

Grundschule

Weiterführende Schule

Hochschulen

Lebenslanges Lernen

IntelligentIntegrierter Datenabgleich•Überblick über Leistungen •und Ergebnisse

InstrumentZentriert auf den Lernenden•Integrierte Bewertungsprozesse•

Ineinander greifendUnterstützung von Shared Services•Vollständig kompatible Prozesse•

Individuelles Lernkontinuum

Bildun

gssys

tem

-Kont

inuum

Abb. 3

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Smarte Administration: IBM bietet die Implementierung von SAP •

ERP in Form des IBM-Hochschulmasters an. Dabei handelt es sich um eine hochschulspezifische SAP-Lösung, in der Funktionalitäten, Prozessabläufe, Stammdaten und Strukturen ausgeprägt sind, die speziell für Lehr- und Forschungseinrichtungen von Bedeutung sind. Mit dem System wird das Rechnungswesen auf die Doppik umgestellt. Damit rückt die Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshan-delns in den Vordergrund und Transparenz wird geschaffen auf Basis einer stabilen, integrierten IT-Architektur.Innovation durch Forschung: Mit Hochleistungsrechnern wie dem •

Supercomputer IBM Blue Gene werden wissenschaftliche Forschung und Innovation und damit auch die Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung von Regionen und Ländern beschleunigt.

Fazit

Der Einsatz innovativer IT-Konzepte und -Lösungen verschafft Bil-dungsinstituten im kommunalen Raum viele Vorteile. Die Bildungs-einrichtungen werden attraktiver, auch überregional und internatio-nal können die besten Talente rekrutiert und gehalten werden. Schulen und Hochschulen können sich mit anderen vergleichen und sich so im Wettbewerb besser positionieren. Moderne Tech-nologien wie Cloud Computing bieten Bildungseinrichtungen neue Möglichkeiten zur Schaffung von regions-, bereichs- und system-übergreifenden Shared Services. Der Zugang zu Bildungsangebo-ten in ländlichen Gemeinden wird verbessert, die Qualität der Dienstleistungen erhöht und die anfallenden Kosten gesenkt.

Yvonne Krampe / Yvonne Balzer / Cornelia Pehse / Stephan Mautner

3.2 vernetzte versorgung und Prävention

Kommunen müssen stärker als bisher in die Gesundheitsvor­

sorge investieren. Voraussetzung für eine aktive Versorgungs­

und Präventionspolitik ist, dass die Beteiligten des Gesundheits­

wesens vernetzt zusammenarbeiten.

Gesundheit ist ein hohes Gut und ihre Erhaltung setzt beim Umfeld des Menschen an. Deshalb müssen Kommunen in Deutschland heute in die Gesundheit und in die Qualität der Versorgung investieren und mit Vorsorge- und Gesundheitsprogrammen dazu beitragen, dass die Bürger gesund bleiben. Denn gezielte Vorsorgeuntersuchungen, eine aktive Beteiligung der Patienten und eine individuelle Betreuung tragen dazu bei, die Entstehung von chronischen Krankheiten wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Diabetes frühzeitig zu erkennen und entgegenzuwirken, bevor diese ausbrechen. Integrierte Präven-tionsangebote setzen voraus, dass verschiedene lokale Partner aus dem Gesundheitswesen – niedergelassene Hausärzte, Fachärzte, Psychotherapeuten, Krankenhausärzte, medizinische Forschungsein-richtungen und Krankenkassen – vernetzt sind und zusammenarbeiten.

Patientendaten rechtssicher koordinierenModerne Technologielösungen von IBM helfen heute schon, die kom-plexen Daten der Patienten rechtssicher zu koordinieren. Damit wird Risikopatienten frühzeitig geholfen, versorgungsspezifische Abläufe werden in einer sektoralen Gesundheitsversorgung optimiert, Kosten gesenkt und für jeden Bürger der Weg zu einer individualisierten Medizin geebnet. Solche Lösungen müssen aus Sicht von IBM

integriert sein für eine zuverlässige Steuerung des Informations-•

flusses zur aussagekräftigen Interpretation von medizinischen Daten,vernetzt sein zur Nutzung der Telematikinfrastruktur für sichere •

und patientenorientierte Dienstleistungen,intelligent sein zur innovativen Unterstützung klinischer •

Entscheidungen und integrierter Versorgungsprozesse.

In Hannover beispielsweise nutzt eine Klinik moderne IT-Lösungen von IBM, um Abläufe in der ambulanten Unfallchirurgie zu verbessern, Wartezeiten zu reduzieren und so die Behandlungsqualität für die Patienten zu erhöhen. IBM bietet auch eine integrierte Lösung für Behörden, Kliniken und Ministerien an, welche die effiziente Steuerung der Kommunikation bei Pandemiefällen zum Schutz der Gesundheit von Personal und Patienten möglich macht. Die Lösung wird derzeit u.a. auch in Kanada für Massenimpfstrategien des Gesundheitsminis-teriums genutzt.

In Bozen (Italien) und in Dänemark setzt man mittels Telemedizin-Lösungen von IBM auf die Fernüberwachung von Gesundheitsdaten in Echtzeit, damit ältere Patienten länger zu Hause leben können. In Bad Oeynhausen wird derzeit eine Telemedizin-Lösung für Patienten mit Herz-Kreislauf-Erkrankungen ausgebaut, um nach der stationären Behandlung eine optimierte Nachsorge für chronisch kranke Patien-tengruppen sicherzustellen. In Erlangen nutzt eine Klinik ein intuitives, auf die klinischen Belange zugeschnittenes Berichtswesen von IBM zur Steuerung von medizinischen und wirtschaftlichen Kennzahlen gemäß den gesetzlichen Bestimmungen für die einzelnen medizini-schen Fachabteilungen. Erst auf der Grundlage einer solchen Lösung kann eine Klinik unter DRG-Bedingungen ihre strategischen Entschei-dungen fundiert untermauern.

Fazit

Alle diese Lösungen haben großes Potenzial weit über ihren aktu-ellen kommunalen oder medizinischen Radius hinaus. In einer ver-netzten, integrierten Versorgungssteuerung können sich gute Ideen im kommunalen Umfeld schnell verbreiten. Das Ergebnis: Sinkende Kosten, steigende Behandlungsqualität und ein „intelligentes“, bezahlbares Gesundheitssystem, das dafür sorgt, dass es dem Einzelnen und der Gesellschaft besser geht.

Manuela Müller-Gerndt

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3.3 schneller ans ziel mit intelligenten verkehrssystemen

Zäh fließender Verkehr und tägliche Staus prägen die Verkehrs­

lage in vielen Städten. Abhilfe schaffen intelligente Verkehrssys­

teme, die dafür sorgen, dass Fahrzeuge schneller ans Ziel kom­

men und die Umweltbelastung sinkt. Das Beispiel Stockholm

könnte hier Schule machen.

Für viele Städte wird das Thema Verkehr zunehmend zu einer Belas-tungsprobe. Da insbesondere in Ballungsräumen die Bevölkerungs-zahl kontinuierlich steigt, wird auch das Verkehrsaufkommen immer größer. Zäh fließender Verkehr und Staus sind hier an der Tagesord-nung. Das zehrt nicht nur an den Nerven der Autofahrer, sondern belastet auch die privaten Haushalte: Bis zu drei Prozent des Brutto-inlandsprodukts werden für Treibstoff ausgegeben. Zudem nimmt die Umweltbelastung zu. Der Großteil der weltweiten CO2-Emissionen stammt nicht aus der Industrie, sondern von Fahrzeugen auf städti-schen Straßen.

cO2-ausstoß senkenEin reibungsloser Verkehrsfluss auf den Straßen ist also aus mehreren Gründen wünschenswert. Voraussetzung dafür ist ein gut funktionie-rendes, intelligentes Verkehrssystem, das dafür sorgt, dass alle Fahr-zeuge schneller ans Ziel kommen, der CO2-Ausstoß nachhaltig sinkt, dabei kosteneffizient ist und einen Beitrag zur Verkehrssicherheit leis-tet. Der Aufbau intelligenter Verkehrssysteme ist oft schwierig, weil die Voraussetzungen dafür von Stadt zu Stadt verschieden sind. Mit den richtigen Strategien ist es dennoch möglich, gemeinsam mit Kommu-nen und kommunalen oder regionalen Verkehrsbetrieben individuelle Lösungen für die jeweils spezifischen Anforderungen zu entwickeln. Die Einführung von intelligenten Software-Lösungen ist ein erster wichtiger Schritt, um die Verkehrssituation zu verbessern. Doch Strategien für smarte Verkehrssysteme müssen weit mehr umfassen. IBM stellt daher ein Leistungsspektrum zur Verfügung, das ganzheit liche Analysen, Bewertungen und Optimierungen komplexer Szenarien ermöglicht.

city-maut in StockholmDie schwedische Hauptstadt Stockholm hat gemeinsam mit IBM einen Ansatz für ein intelligentes Verkehrssystem zur Lösung ihrer wachsen-den Verkehrsprobleme entwickelt. Die Ausgangssituation war mehr als brisant: Über eine halbe Million Fahrzeuge pro Tag verstopften die Straßen, die Fahrtzeit für Pendler stieg von Jahr zu Jahr. Als Reaktion auf diese Entwicklung entschied sich die Swedish National Road Administration (SNRA) für die Einführung eines City-Mautsystems, das die Nutzung von öffentlichen Verkehrsmitteln erhöhen und somit das Verkehrsaufkommen und die Umweltbelastung verringern sollte. IBM und seine Partner unterstützten die SNRA und die Stadtverwaltung in Stockholm dabei, eine Lösung zu entwickeln, mit der Gebühren beim Passieren von Kontrollstellen auf dem Weg in die Stockholmer Innen-stadt und zurück berechnet werden. Die Stadt richtete an den Zufahrtsstraßen ein störungsfrei arbeitendes System auf der Grund-lage von Lasertechnologie, Kameras und IT-Systemen ein, mit dem Fahrzeuge erfasst und identifiziert sowie die zugehörigen Gebühren eingezogen werden.

Das Mautsystem hatte einen positiven Einfluss auf die Verkehrssitua-tion und die Lebensqualität der Einwohner von Stockholm insgesamt. Am Ende des Versuchszeitraums war die Verkehrsbelastung um fast 25 Prozent zurückgegangen. Die Fahrpläne im öffentlichen Nahver-kehr mussten überarbeitet werden, weil Busse und Straßenbahnen die Haltestellen wegen des geringeren Verkehrsaufkommens schneller erreichten. Darüber hinaus verzeichnete der Einzelhandel in der Innen-stadt Umsatzsteigerungen von sechs Prozent.

Fazit

Mit den richtigen Konzepten und Partnern ist die Umsetzung von smarten und individuellen Ideen für ein intelligentes Verkehrswesen unabhängig von den jeweiligen Bedingungen einer Kommune lös-bar. Viele Städte haben wie Stockholm bereits wichtige Schritte eingeleitet, um ihren Bürgern intelligente Verkehrssysteme zur Ver-fügung zu stellen, die ihnen ein besseres Zeitmanagement, niedri-gere Kosten und weniger Umweltbelastung gewährleisten und so ihre Lebensqualität positiv beeinflussen. Ein reibungslos fließender Verkehr ist damit einerseits ein echter Standortfaktor für Kommu-nen und andererseits ein Garant für zufriedenere Bürger.

Kristina Temmel / Steffen Schäfer

3.4 Konzepte für den Klimaschutz Kommunen tun bereits viel für den Klimaschutz. Die einzelnen

Maßnahmen sollten jedoch koordiniert und in ihren Wirkungen

analysiert werden. Auf dem Weg zur „Energieeffizienten Stadt“

geben indikatoren­gestützte Informationssysteme die Richtung vor.

Kommunen sind sich ihrer Verantwortung beim Thema Energieeffizienz und Klimaschutz bewusst. Viele engagieren sich deshalb aktiv in Klimabündnissen und entscheiden sich für die Teilnahme am euro - pä ischen Energie-Zertifizierungssystem European Energy Award, um ihre Energieeffizienz zu bewerten und zu verbessern. Eine „Energie-effiziente Stadt“ steckt sich beispielsweise folgende Ziele:

Reduktion des Energieverbrauchs der Stadtverwaltung •

um 30 Prozent bis zum Jahr 2020,Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien der privaten und •

gewerblichen Verbraucher auf 30 Prozent im Sektor Strom,Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien auf 20 Prozent •

im Sektor Wärme.

Viele Kommunen stehen vor der Herausforderung, dass zwar ein kon-kreter Aktionskatalog vorliegt und sich teilweise auch bereits in der Umsetzung befindet, andererseits jedoch die Effektivität und das Zusammenwirken der einzelnen Maßnahmen noch schwer zu belegen sind. In der Praxis mangelt es zumeist an den personellen Ressourcen, die Daten für die Nachweisführung und Dokumentation von Energie-effizienzmaßnahmen verfügbar zu machen.

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energierelevante funktionenDie Kommunen haben eine Vielzahl energierelevanter Funktionen. In den folgenden Handlungsfeldern lassen sich beispielsweise konkrete Einsparungen erzielen:

Entwicklungsplanung und Raumordnung •

(z.B. Energieplanung, Einhaltung von Standards),kommunale Bauten und Anlagen •

(z.B. Sanierungskonzepte, Energiesparlampenaktion etc.),Energieversorgung und Entsorgung (z.B. Überprüfung von •

Kooperationen und Lieferverträgen, Steigerung Ökostromanteil, Ausbau Kraftwärmekopplung),Mobilität und Verkehr (z.B. Überprüfung des Mobilitätskonzepts •

hinsichtlich Umweltverträglichkeit),interne Organisation (z.B. Ausbau des Beschaffungswesens, •

Energieberatung und Audits),Kommunikation und Kooperation (Intensivierung der •

Öffentlichkeitsarbeit, Standortmarketing etc.).

Die wechselseitigen Beziehungen der einzelnen Aktionspakete bedür-fen in einem hohen Maß der fortlaufenden Abstimmung, Rückkopp-lung und regelmäßigen Erfolgskontrolle, um alle Maßnahmen auf deren Wirksamkeit hin zu prüfen. Ein adäquates Informationssystem für die Effizienzanalyse der verschiedenen Maßnahmen und die Prä-sentation der erzielten Ergebnisse ist unerlässlich. So lässt sich bei-spielsweise die Stromversorgung durch eine Steuerung der Lastspit-zen intelligenter gestalten. Vom Stromzähler zu Hause bis zu den Tur-binen im Kraftwerk lässt sich jedes Teil des Netzes in ein gemeinsa-mes System einbinden. Diese Vernetzung liefert neue Daten, die durch moderne Analyseverfahren zu aussagekräftigem Wissen ver-dichten werden können und als Grundlage für schnellere, bessere Entscheidungen dienen.

cO2-Berichts- und informationssystemIBM bietet interessierten Kommunen den Aufbau eines indikatoren-gestützten Informationssystems an, welches zum einen die CO2-Ein-sparungen der Einzelmaßnahmen nachweist und bilanziert und zum anderen die Möglichkeit gibt, frühzeitig steuernd einzuwirken, falls bestimmte Messgrößen vom Ziel abweichen. Für die Konzeption und Umsetzung eines CO2-Berichts- und Informationssystems sind einige Aktivitäten und Schritte notwendig, deren Reihenfolge und Ergebnisse die Qualität und den Aufwand für die Realisierung entscheidend beeinflussen. Dazu gehören insbesondere:

die Spezifikation der Anforderungen,•

die Zusammenstellung der vorliegenden und nutzbaren Informationen,•

die Analyse der fehlenden Informationen und die Abstimmung •

von Alternativen zur Informationsgewinnung,die Projektplanung und die Priorisierung der Leistungskennzahlen •

für die nachfolgenden Ausbaustufen,die Realisierung selbst, deren Effizienz vor allem von den •

vorhergehenden Schritten beeinflusst wird.

Fazit

Solitäre Energiesparmaßnahmen genügen nicht mehr, vielmehr wird es in Zukunft darauf ankommen, sich verstärkt auf effektive Methoden zu konzentrieren und diese gezielt auszubauen. Auch aus diesem Grund bieten sich durch die steuernde Wirkung eines Informations- und Kontrollsystems neue Möglichkeiten der Effizienz-steigerung und ein berechtigtes Umsetzungspotenzial für Kommunen.

Peter Sprongl

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3.5 Digitale Beurkundung im standesamt

Personenstandsbücher werden ab 2014 von elektronischen

Registern abgelöst. Dies erleichtert die Arbeit in den Standes­

ämtern und ermöglicht einen besseren Bürgerservice. Beim

Aufbau der entsprechenden Infrastruktur spricht vieles für

zentrale Register in den Bundesländern.

In den Standesämtern der Kommunen werden künftig alle Daten, die zur Beurkundung des Personenstandes eines Bürgers erforderlich sind, elektronisch erfasst und dauerhaft digital archiviert. Das elektro-nische Personenstandsregister löst die bisherigen Personenstands-bücher ab. Die Rechtsgrundlage dafür wurde 2006 mit dem Perso-nenstandsrechtsreformgesetz geschaffen. Eine elektronische Regis-terführung ist ab dem Jahr 2014 verbindlich vorgeschrieben. Bis zum 31. Dezember 2013 können die Register übergangsweise noch auf Papier geführt werden, jedoch bereits nach den Vorgaben des neuen Gesetzes.

elektronischer austausch von RegisterdatenIn den elektronischen Ehe-, Lebenspartnerschafts-, Sterbe- und Ge -burtenregistern werden die Beurkundungen jährlich fortlaufend num-meriert und mit der Angabe des Familiennamens des Standesbeamten abgeschlossen. Jede Beurkundung wird mit einer qualifizierten elekt-ronischen Signatur des Standesbeamten versehen. Die elektronischen Personenstandsregister sollen die Arbeit in den Standesämtern ver-einfachen und ihnen den Zugriff auf landesweite Registerdatenbestände erlauben. Auch die Bürger profitieren: Die Online-Registerauskunft wird ebenso möglich wie Beantragung von Urkunden über das Internet.

Das elektronische Personenstandswesen ist ein priorisiertes Vorhaben des Aktionsplans Deutschland-Online. Ziel des Projektes ist es, nach Maßgabe des Gesetzes, die zukünftigen Strukturen der elektronischen Personenstandsregistrierung zu schaffen. Dazu gehört auch, dass die Registerdaten zwischen den Standesämtern und anderen Behörden elektronisch ausgetauscht werden können. Zu diesem Zweck wird das einheitliche Datenaustauschformat „XPersonenstand“ entwickelt. Bei der Einführung des elektronischen Personenstandswesens steht es den Bundesländern offen, zentrale Register auf Landesebene aufzubauen.

Der Freistaat Bayern hat eine Machbarkeitsstudie in Auftrag gegeben, um zu klären, ob und in welcher Form ein landesweites elektronisches Personenstandsregister eingeführt werden kann. Aus Kosten- und Sicherheitsgesichtspunkten wird in der Studie ein zentrales Register favorisiert, für dessen Aufbau werden webbasierte Systemarchitekturen empfohlen. IBM teilt diese Ansicht. Eine zentrale Lösung als sicherer und hochverfügbarer Dienst erfüllt die Anforderungen des elektroni-schen Personenstandsregisters und kann zudem für künftige fachliche Anforderungen erweitert werden. Insbesondere können damit auch bestimmte Ziele, wie eine Online-Registerauskunft für die Bürger, leichter umgesetzt werden.

Das Know-how von iBm IBM hat in der Vergangenheit eine Reihe von Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt, insbesondere beim Aufbau eines zentralen Melde-registers in Österreich. Es wird davon ausgegangen, dass die in Öster-

reich umgesetzten Konzepte auch viele Anforderungen des deutschen Datenschutzes erfüllen. Durch die Wiederverwendung von Konzepten und Bestandteilen dieses bereits realisierten und im Betrieb befindlichen Systems kann die Einführung elektronischer Personenstandsregister in Deutschland vereinfacht und beschleunigt werden.

Die Langzeitarchivierung von signierten Dokumenten und der lang-fristige Erhalt der Beweiskraft elektronischer Signaturen ist eine Herausforderung, die über das eigentliche Register hinausgeht. IBM hat auch in diesem Bereich großes Know-how, das in die Umsetzung des elektronischen Personenstandsregisters eingebracht werden kann. Zudem hat IBM viel Erfahrung mit den sensiblen Themen Datensicherheit und Datenschutz, etwa aus dem Projekt „Elektroni-sche Gesundheitskarte“.

Selbstverständlich ist es notwendig, den Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern der Standesämter ein Fachverfahren zur Verfügung zu stellen, welches einerseits den Anforderungen des neuen Personenstands-gesetzes und den Konzepten der Zentralisierung entspricht, und andererseits auf bereits bekannten und schon bisher bestehenden Arbeitsabläufen aufbaut. Die zum Einsatz kommenden Prinzipien der Diensteorientierung ermöglichen es, die bisherigen Verfahren weiterzuverwenden und diese in neue, verbesserte Abläufe und Infrastrukturen einzufügen. Dadurch können auch spezifische Anforderungen einzelner Bundesländer in den Standesämtern erfüllt werden.

Friedemann Höller / Dr. Heinz Fanderl

3.6 eine Plattform für komplexe aufgaben

An die Verfahren des kommunalen Sozialwesens werden immer

wieder hohe Anforderungen gestellt. Eine prozessorientierte

Fallmanagement­Plattform erlaubt es, Gesetzesänderungen und

neue Ausführungsbestimmungen leicht zu integrieren.

Das Sozialwesen in den Kommunen ist durch eine komplexe und vielschichtige Entscheidungsfindung geprägt. Erschwert wird die Arbeit in den Sozialämtern durch häufige Gesetzesänderungen, neue Qualitätsanforderungen und Ausführungsbestimmungen. Dies führt zu vermeintlich gegensätzlichen Anforderungen im Sozialwesen. Einerseits sollen die Bürger individuell und flexibel beraten und unter Einhaltung des Prinzips der Gleichbehandlung und der Standardi sie-rung der Verfahren unterstützt werden. Andererseits besteht die Pflicht, die jeweils gültige Rechtssituation zu beachten.

Prozessorientiertes fallmanagementDie Fachverfahren der Kommunen müssen deshalb so gestaltet sein, dass sie leicht an Gesetzesänderungen und neue Anforderungen angepasst werden können. IBM empfiehlt einen Ansatz auf Basis einer prozessorientierten Fallmanagement-Plattform. Diese kombiniert die Vorteile mehrerer Systeme zu einer integrierten Anwendung, in der Fallmanagement, Vorgangssteuerung und Geschäftsregelmanagement zusammenspielen (siehe Abb. 4). Die unterschiedlichen Anforde rungen können so entkoppelt und ein langfristiger Mehrwert erzielt werden.

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Das Fallmanagement hat seine Stärken als fachliche Klammer aller Prozesse, Maßnahmen und Aktivitäten, die einen Menschen und seine persönliche Situation betreffen. Es bietet dem zuständigen Sachbear-beiter eine einheitliche Sicht auf alle relevanten Informa tionen und Beziehungen des betroffenen Bürgers. Die Vorgangs steuerung fokus-siert auf die strukturierte und exakte Durchführung eines konkreten Arbeitsvorgangs. Prozesse werden als vordefiniertes Modell im System hinterlegt und gesteuert. Hierüber werden die Aspekte der Standardisierung, Kontrolle und Automatisierbarkeit berücksichtigt.

Durch Geschäftsregelmanagement können fachliche Entscheidungen, Bewertungen und Berechnungen leicht auf einem hohen Niveau for-muliert, verwaltet, qualitätsgesichert und ausgeführt werden. Zudem wird so die Dokumentation und Konformitätsprüfung auf fachlicher Ebene ermöglicht.

Phasenmodell für Prozesse im SozialwesenDie Lösung von IBM für das Sozialwesen basiert auf dem prozess-orientierten Fallmanagement und erweitert es um die wesentlichen fachlichen Konzepte zur Fallbetreuung. Um finanzielle Hilfen oder Sachleistungen festzulegen, werden hier Methoden der Fallbetreuung über Bedürftigkeitserhebung genutzt.

Hier kommen die Vorzüge des Geschäftsregelmanagements zum Tragen, da bei der Bestimmung des Leistungsanspruches teilweise hochkomplexe Berechnungen durchgeführt und komplizierte Regel-sätze angewendet werden müssen. Ein charakteristisches Beispiel aus dem Bereich der Sozialhilfe wäre hier die „Hilfe zum Lebensunter-halt“ (§§ 27– 40 Sozialgesetzbuch XII) als bedarfsorientierte soziale Leistung zur Sicherstellung des soziokulturellen Existenzminimums.

Steht eine Begleitung des Bürgers durch bestimmte Lebenssituationen oder Entwicklungsphasen im Vordergrund, so kommen Methoden und Werkzeuge der Fallbetreuung über Maßnahmenentwicklung zum Einsatz. Ein typischer Vertreter für diese Fälle wäre hier die „Anleitung zum eigenverantwortlichen Leben“ (§ 41 Sozialgesetzbuch VIII). Auf der nächsthöheren Schicht sind die grundsätzlichen Fachanwendungen und Prozesse des Sozialwesens verortet. Diese können einfach um zusätzliche Elemente der Sozialgesetzgebung erweitert werden, wie etwa den kommunalen Aspekt „Wohngeld“ des SGB I.

Um die Spezifika der jeweiligen Kommune zu berücksichtigen, müssen die so beschriebenen Fachverfahren an die geltenden Ver-waltungsvorschriften, lokalen Arbeitsabläufe und die jeweilige Aufbauorganisation angepasst werden.

Fazit

Durch den Einsatz eines prozessorientierten Fallmanagementsys-tems für das Sozialwesen können die Kommunen den Bürger wieder verstärkt als Kunden wahrnehmen. Entlang seiner persönlichen Problemstellung werden alle ihn betreffenden Aktivitäten „siloüber-greifend“ ausgerichtet. Die Kompetenz der Bearbeiter kann gezielt eingesetzt werden, wenn bei komplexeren Entscheidungszusam-menhängen menschliche Abwägung vonnöten ist. Einfache Prü-fungen können durch Anwendung der entsprechenden Regeln automatisch durchgeführt werden.

Jörg Kunsmann

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Fach

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So

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wes

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Hardware­Plattform

Kundenspezifische Hardware-Plattform

Anwendungsplattform

Technische Basisdienste

Fallmanagement­Plattform

fachliche Basisdienste, Fallakte, Workflow, Geschäftsregeln

Fallmanagement für Sozialwesen

Fallbetreuung über Bedürftigkeitserhebung/Maßnahmenentwicklung

SGB VIII SGB XII SGB I . . .

Kundenspezifische Anpassungen An pas sung

Abb. 4

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4. eFFIzIente servIce-center

4.1 Das ende der medienbrücheTrotz Internet und E­Mail: Briefe und Formulare werden ihre

wichtige Rolle bei der Kommunikation der Bürger mit der Stadt­

verwaltung nicht verlieren. Mit der Digitalisierung der Eingangs­

post können Kommunen dennoch die Vorteile eines elektroni­

schen Dokumentenmanagements nutzen.

Zahlreiche Kommunen haben sich auf den Weg gemacht, elektro-nische Dokumenten-Management-Systeme (DMS) einzuführen. Dennoch kämpfen sie weiterhin mit Medienbrüchen. Die Folge sind Ablagewildwuchs, Mehrfachaktenführung oder unzureichend struktu-rierte Ablagen. Ziel muss jedoch die elektronische Verarbeitung von Schriftgut in einem integrierten und ganzheitlichen Ende-zu-Ende- Prozess sein, bei dem die Digitalisierung des Posteingangs und das Management des Postausgangs an einer Stelle gebündelt und den Fachämtern und Geschäftsbereichen als Shared Service angeboten werden. Erst wenn die drei Komponenten des behördlichen Informa-tionsflusses – Eingang, Verarbeitung, Ausgang – durchgängig und medienbruchfrei ineinandergreifen, ist die Idee des Digitalen Schrift-gutmanagements (DSM) verwirklicht.

Dokumentenverwaltung mit ecmDer IBM-Lösungsansatz stellt dafür ein umfassendes Werkzeug zur Verfügung, das sich am Geschäftsgang orientiert und nicht beim Input-Management stehen bleibt oder bei der Produktion im Output endet. Die Geschäftsprozesse werden ganzheitlich unterstützt. Der Fokus dieser Gesamtlösung liegt auf den Aufgabenbereichen Post-eingang / Postausgang, E-Vorgangsbearbeitung / E-Akte und E-Archiv / Registratur. Die Dokumentenkette wird hierbei von der Digi-talisierung über die Poststellenbearbeitung und die elektronische Aktenbearbeitung bis hin zum Druck und Versand integriert unter-stützt. Die Einbindung eines Logistikdienstleisters bietet der Kommune

zusätzliche Vorteile. So werden eingehende Sendungen beispiels-weise von der Deutschen Post gescannt und digital aufbereitet, noch bevor sie die Empfänger in Unternehmen und Verwaltungen erreichen. Damit erhalten die Adressaten am selben Tag die erfassten Daten in höchster Qualität – direkt zur weiteren Bearbeitung.

Die nun elektronisch vorliegenden Daten und Dokumente müssen gespeichert und der weiteren digitalen Bearbeitung zugänglich gemacht werden. Hier sorgen Enterprise-Content-Management- Systeme (ECM) für eine ganzheitliche Dokumentenverwaltung. ECM-Systeme lösen das bei den Verwaltungen allgegenwärtige Problem der Ablage und Archivierung des Schriftverkehrs. Gleichzeitig machen sie durch intelligente Suchmechanismen das gesamte verfügbare Wissen einer Organisation nutzbar. Führende ECM-Systeme, wie die FileNet P8 Plattform von IBM, sind in der Lage, die gesamten Geschäftsprozesse in unterschiedlichen kommunalen Aufgabenbe-reichen zu organisieren und zu steuern.

Vollständiger elektronischer WorkflowIn Verbindung mit intelligenten Druck- und Versandlösungen im Output-Management ermöglicht die Digitalisierung der Eingangspost einen vollständig elektronischen Workflow. Dadurch können bis zu 80 Prozent der Prozesskosten für das Aktenhandling der Poststellen und Mitarbeiter einer Kommune eingespart werden, so das Ergebnis der Studie „Wirtschaftlichkeit des Digitalen Schriftgutmanagements“ der Deutschen Post in Zusammenarbeit mit dem Kreis Soest. Neben den Einsparungen auf der Kostenseite wird die interne und externe Kommunikation mit dem Kunden effizienter, was letztlich zu einer höheren Auskunftsfähigkeit gegenüber dem Kunden führt und die Bearbeitungszeiten verkürzt. Darüber hinaus wird die Datensicherung durch den Einsatz modernster ECM-Technologie optimiert. DMS- Verfahren gewährleisten eine komprimierte Dokumentenablage und das Datenvolumen wird in Grenzen gehalten (siehe Abb. 5).

Abb. 5

Informationseingang Vorgangsbearbeitung Postausgang

Datenbereitstellung

Kunde Kunde

Digitalisierungsstation

Digitalisierung

Eingangspost

Briefzentrum

Klassifizierung

Posteingangsbearbeitung

Fachanwendungen

Fallbearbeitung

Recherche DMSAnalyse Office

Formular-management

Vorgangs-steuerung

Dokumenten-steuerung Archivierung

Digitale Signatur

Virtuelle Poststelle

Sicherer Datenaustausch

Telefon

Fax

Brief

Mobiles Endgerät

Web-Portal

Web-Portal

Front-Office

Telefon

Fax

Brief

Mobiles Endgerät

Web-Portal

Web-Portal

Front-Office

Drucken, Kuvertieren, Sortieren, Frankieren, Versand

Individualdruck

Transaktionsdruck

Einmalig anfallender Druck

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zukunftsweisender lösungsansatzAls Full-Service-Anbieter für komplexe Prozesse im Daten- und Enter-prise Content- und Dokumenten-Management bietet IBM gemeinsam mit seinen Partnern einen zukunftsweisenden Lösungsansatz an, mit dem alle Teilbereiche entlang der Dokumentenkette innerhalb der Kommune abgedeckt werden – von der Planung und Konzeption, über die Einführung bis hin zur Übernahme des Betriebs des Schrift-gutmanagements innerhalb der Stadtverwaltung.

Marcus Groß / Heinz-Hermann Herbers (Deutsche Post AG)

4.2 moderne Instrumente der Personalverwaltung

Arbeitsabläufe in den Personalabteilungen können durch Portal­

lösungen deutlich beschleunigt werden. Mitarbeiter erfassen

online die Arbeitszeit, ändern ihre Personaldaten oder beantragen

Urlaub. Ganze Prozesse werden über solche Mitarbeiter­Self­

Services unterstützt.

Der verschärfte internationale Wettbewerb im Zeichen der Globalisierung stellt steigende Anforderungen auch an die öffentliche Verwaltung. Der demografische Wandel wird nicht nur die künftige gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung beeinflussen, sondern sich auch auf Aufgaben, Strukturen und Finanzen der öffentlichen Verwaltung auswirken. Daraus ergeben sich nicht zuletzt auch neue und höhere Anforderungen an den Personalbereich.

IT-Lösungen tragen dazu bei, diese Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig die Kosten in der Personalverwaltung zu senken. Ein wesentlicher Baustein dabei ist die automatisierte Unterstützung der Personalprozesse durch Employees Self Services (ESS) für die Mitarbeiter und Managers Self Services (MSS) für die Führungskräfte in Verbindung mit den Funktionalitäten eines Mitarbeiterportals. Die Mitarbeiter werden frühzeitig in Personalprozesse einbezogen, Durchlaufzeit und Aufwände können verkürzt und gestrafft werden.

Services über intranetDer größte Teil der von den Mitarbeitern an das Personalamt gerichteten Anliegen kann im ersten Schritt auf elektronischem Weg erledigt werden. Das bedeutet, sowohl die Mitarbeiter als auch die Personal-verantwortlichen werden in die Lage versetzt, technikunterstützt Infor-mationen über das Intranet oder eine Portallösung abzurufen und Prozesse eigenständig durchzuführen. Die dazu erforderlichen Funktio-nalitäten können unterschiedlich ausgestaltet werden. Als Kern werden zentrale Elemente benannt, die eine langfristig tragfähige Personal-service-Architektur enthalten sollten.

IBM hat dazu einen mehrstufigen Architekturansatz beschrieben. Das IBM-Konzept geht von einem vierstufigen Leistungserbringungs-modell aus, wobei jede Stufe spezielle IT-Infrastrukturelemente enthält. Ausgangspunkt und erste Stufe der Leistungserbringung bildet die Bereitstellung von Online-Services über das Intranet oder ein Mitarbei-terportal. Technologisch kann dies über die Einbindung von webfähigen Anwendungen in eine bestehende Intranet-Landschaft erfolgen oder durch die Nutzung einer Portal-Software, die wesentlich umfangreichere Funktionalitäten bietet.

urlaub online beantragenSelf-Service-Funktionalitäten erlauben dem Mitarbeiter den Zugriff auf seine persönlichen Informationen. Personaldaten können eigenständig geändert werden, auch die Arbeitszeit wird über Intranet oder das Mitarbeiterportal erfasst. Unter anderem kann der Mitarbeiter hier Korrekturen der Zeiterfassung eigenständig vornehmen oder Urlaub beantragen. Über einen angeschlossenen Workflow lassen sich die erforderlichen Freigabeverfahren technikunterstützt durch Einbindung eines MSS abbilden. Am Beispiel des Urlaubsantrags wird deutlich, dass es nicht nur um die elektronische Erfassung von Daten durch den Mitarbeiter geht, sondern dass der gesamte sich daran anschließende Prozess einbezogen ist.

Ein weiterer Self Service ist die Realisierung eines Online-Reisema - n agements, mit der Möglichkeit der eigenständigen Buchung einer Bahnreise oder der Abrechnung von Reisekosten. Gehaltsnachweise können den Mitarbeitern zukünftig ebenso über das Intranet angeboten werden, wie Informationen über weitere Arbeitgeberleistungen, sodass eine Übersicht über alle Gehaltsbestandteile entsteht. Das Mitarbeiterportal lässt sich auch als Dienstleistungszentrum des Personalbereichs (HR Shared Service Center) ausbauen.

Fazit

Der Einsatz von Self-Service-Lösungen im Personalbereich führt zu erheblichen Kostensenkungen. Durch die Umstellung auf den elek-tronischen Gehaltsnachweis beispielsweise entfallen Druck und Versand tausender Abrechnungen pro Monat. Auch die Prozess-geschwindigkeit, -effizienz und -transparenz werden erhöht, wie sich am Beispiel der elektronischen Zeiterfassung oder des Reisema-nagements zeigen lässt. Der Mitarbeiter wird hierbei in den Mittel-punkt der Betrachtung gestellt, das Angebot orientiert sich an seinen Anforderungen, Bedürfnissen und Aufgabenstellungen. Darüber hinaus führen diese Funktionalitäten zu einer Ent lastung der Mitar-beiter der Personalverwaltung von administrativen Aufgaben.

Bertram Dumsch / Hans-Helmut Brandt

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4.3 organisationsmodell der smarten Kommune

In Shared Service Centern werden unterstützende Prozesse

gebündelt bearbeitet und den Fachämtern als Dienst zur

Verfügung gestellt. Das Konzept ermöglicht den Kommunen

auch neue Formen der interkommunalen Zusammenarbeit.

Das Konzept der Shared Services findet in den Kommunen zuneh-mend Beachtung. Shared Service Center (SSC) bündeln meist unter-stützende Prozesse aus den Bereichen Rechnungswesen, Personal-wesen, Beschaffungswesen, Gebäudewirtschaft, IT und Logistik. Diese Aufgaben werden bisher noch dezentral von den Fachämtern erbracht, zukünftig werden sie unter einheitlicher Verantwortung zusammengefasst und von den Fachämtern als Service in Anspruch genommen (Dienstleistungsnehmer). Während das Shared Service Center die Aufgaben „abarbeitet“ (z. B. Personalbeschaffungspro-zess), verbleibt die Entscheidungskompetenz bei den Fachämtern (finale Auswahl des Bewerbers). In jüngerer Zeit wird dieses Organi-sationsmodell auch auf Kernprozesse ausgedehnt: Einheitliche Ansprechpartner organisieren Informationen und Transaktionen entlang von Lebenslagen.

Typische herausforderungenDie Gründe für SSC-Vorhaben sind meist ähnlich, wenn auch unter-schiedlich in ihrer Gewichtung: höhere Effizienz, höhere Qualität und die Sicherstellung der Aufgabenerfüllung angesichts des demografi-schen Wandels. Der Aufbau von Shared Service Centern ist jedoch nicht trivial. Folgende Punkte sollten beachtet werden.

Realistische Wirtschaftlichkeitsberechnung: Zu Beginn eines SSC-Vorhabens ist eine Machbarkeitsstudie ratsam. Sie steckt den groben Rahmen des geplanten SSC, der Prozesse und Dienstleistungen, der Organisation und Technologien ab. So entsteht ein klares Bild und gemeinsames Verständnis der zukünftigen Organisation. Dies bildet die Basis für eine Wirtschaftlichkeitsberechnung (WiBe). Wichtig ist eine umfassende und individuelle Betrachtung, um eine realistische WiBe erwarteter Investitionen und Einsparungen zu erhalten.

Standardisierung von Prozessen: Bei der Einführung von SSC muss eine wohlüberlegte Balance zwischen standardisierten Prozessen und Prozessabweichungen für einzelne Dienstleistungsnehmer gefunden werden. Wird der Grad der Standardisierung reduziert, geht dies zu Lasten der Effizienz. Der Nutzen von Standardisierung muss von Anfang an für alle Beteiligten – das SSC und seine Dienstleis-tungsnehmer – transparent sein und von allen unterstützt werden. Abweichungen sollen nur erfolgen, wo sie zwingend erforderlich sind.

Standardisierung der IT-Landschaft: SSC-Projekte starten in der Regel auf der Basis einer historisch gewachsenen, heterogenen IT-Landschaft. Es ist deshalb sinnvoll, zu Beginn die IT-Landschaft zu untersuchen, um die bestmögliche Standardisierung zu ermitteln und langfristig Investitionssicherheit zu gewährleisten.

Veränderungsmanagement: Eine Transformation zu einer SSC-Orga-nisationsform ist ein komplexes Vorhaben, das weit über die Änderung von Prozessen und Systemen hinausgeht. Es entstehen eine neue Organisation, neue Arbeitsgruppen, veränderte Arbeitsinhalte und eine neue Form der Zusammenarbeit zwischen SSC und Dienstleis-

tungsnehmer. Die Dimension und der Zeitbedarf hierfür – die Transfor-mationsgeschwindigkeit – werden häufig falsch eingeschätzt. Dem kann mit einem aktiven und umfassenden Veränderungsmanagement (Change Management) begegnet werden, das alle Beteiligten von Anfang an berücksichtigt.

Unterstützung auf Leitungsebene: Ein solch komplexes und länger laufendes Transformationsvorhaben benötigt starke und beständige Un terstützung der obersten Ebene. Hier sind Kontinuität, Verlässlichkeit und Führung wichtig, um allen Beteiligten Orientierung zu geben und den anfangs definierten Zielsetzungen – wie Standardisierung von Prozessen und IT – über die Projektlaufzeit Nachdruck zu verleihen.

Fazit

Shared Service Center in Kommunen verringern den Aufwand durch intelligente Prozesse und erlauben neue Formen der Zusammenar-beit. Zudem wird die Servicequalität erhöht, weil Expertenwissen gebündelt und die Fachämter entlastet werden. SSC-Vorhaben weisen den Weg in Richtung interkommunale Zusammenarbeit. Darin liegt für viele Kommunen der Schlüssel, die finanziellen und demografischen Herausforderungen der Zukunft zu meistern und die Handlungsfähigkeit nachhaltig zu sichern.

Jutta Schwarz

4.4 Öffentlich-private Kooperation made in uK

In Zeiten steigender Ausgaben, sinkender Budgets und zunehmend

höherer Erwartungen der Bürger muss die öffentliche Verwaltung

mit neuen Strategien agieren. Drei Behörden im Südwesten

Großbritanniens und IBM machen vor, wie ein zukunftsfähiges

Modell der interkommunalen Zusammenarbeit aussehen kann.

Nicht nur national, sondern auch europaweit sieht sich die öffentliche Hand steigenden Kosten und einer immer größer werdenden Lücke zwischen Serviceerwartungen und finanzierbaren Leistungen gegen-übergestellt. Um diese Herausforderungen zu meistern, müssen neue Wege beschritten werden. Die im Südwesten Großbritanniens gelegenen Verwaltungsbezirke Somerset County und Taunton Deane Borough sowie die Polizeidirektion Avon and Somerset haben dies erkannt und ein völlig neues Modell der interkommunalen Zusammenarbeit entwickelt. Im Jahr 2007 wurde mit der Unterzeichnung eines Zehn-Jahres- Vertrages das Dienstleistungszentrum Southwest One als Joint Venture gegründet, das die Ressourcen für Kundenservice und Unterstützungs-prozesse der Verwaltungseinheiten bündelt und zugleich die Kunden-Schnittstelle (Front-Office) und die Back-Office-Prozesse transformiert.

Southwest One als Public Private PartnershipInnovativ ist vor allem die Konzeption von Southwest One als Public Private Partnership: Mehr als 1.400 Angestellte der drei Verwaltungs-organisationen arbeiten bei Southwest One. Obwohl jeder Einzelne noch immer bei den jeweiligen Verwaltungen beschäftigt ist, werden alle von Southwest One verwaltet und durch einen unbefristeten Ver-trag abgesichert. Die Leitung obliegt einem Gremium bestehend aus

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Vertretern beider Verwaltungsbezirke, der Polizeidirektion Avon and Somerset und IBM. Das Unternehmen brachte rund 200 Mitarbeiter in die Gesellschaft ein, die das Vorhaben technologisch und beratend unterstützen. Die Geschäftsführung des Joint Venture teilen sich die Partner aus Verwaltung und Wirtschaft. Eine Zusammenarbeit zwischen drei unterschiedlichen Verwaltungsbereichen und einem Wirtschafts-unternehmen ist in Großbritannien in dieser Weise bisher einzigartig.

Mit Blick auf die zunehmenden Budgetkürzungen ist das wichtigste Ziel der Zusammenarbeit, die Dienstleistungen kostengünstiger zu erbringen, ohne dabei an Servicequalität zu verlieren. Mit dem Joint Venture wollen die Partner aus Verwaltung und Wirtschaft innerhalb der nächsten zehn Jahre sowohl den Service im Front-Office als auch im Back-Office transformieren.

Obwohl die öffentlich-private Kooperation erst vor zwei Jahren ins Leben gerufen wurde, hat das Konzept des gemeinsamen Service- Centers bereits Früchte getragen: Durch weniger Bürokratie, mehr elektronische Arbeitsabläufe und verbesserte Strukturen, um Informa-tionen mit anderen Institutionen auszutauschen, arbeiten die beteiligten Behörden schon jetzt effizienter. Die Servicequalität wurde verbessert und Bürgeranfragen können schneller beantwortet werden. Insgesamt rechnet man mit einer Kostensenkung von rund 445 Millionen Euro innerhalb von zehn Jahren. IBM hat zugesichert, am Ende der zehn-jährigen Vertragslaufzeit die jetzigen Kosten für die im Dienstleistungs-zentrum erbrachten Leistungen signifikant zu reduzieren und die Investitionen aus den Einsparungen zu refinanzieren. „Und weil wir Kosten im Back-Office-Bereich sparen, können wir mehr Geld in unsere Front-Office-Leistungen investieren“, sagt Tracy Hayler, Haupt-kommissarin der Polizei Avon and Somerset.

impulse für die WirtschaftsentwicklungAusschlaggebend für die Gründung des Joint Ventures war auch das gemeinsame Ziel einer nachhaltigen Förderung der regionalen Wirtschaftsentwicklung. Der Aufbau eines Innovationszentrums für die ortsansässige Wirtschaft, eine neue regionale Marketingstrategie und die Gründung einer IBM-Niederlassung sollen das wirtschaftliche Wachstum in der Region langfristig ankurbeln. Southwest One bietet Arbeitnehmern darüber hinaus über die Vertragslaufzeit hinweg sichere Arbeitsplätze sowie vielfältige berufliche Möglichkeiten.

Mit ihrem innovativen Modell der verwaltungsübergreifenden Zusam-menarbeit wollen die Gründer von Southwest One weitere öffentliche Einrichtungen erreichen. Durch eine Rahmenvereinbarung können auch andere Institutionen der öffentlichen Hand den Shared Service nutzen, ohne dafür ein neues Angebot einholen zu müssen.

Weiterführende Informationen unter: www.southwestone.org

Eckard Schindler

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matisch durch den Konsolidierungsprozess. Vordefinierte und direkt verknüpfte Berichte erleichtern das Berichtswesen und vermeiden Übertragungsfehler aus dem System.

Die Beteiligungen und verbundenen Unternehmen haben einen signifikanten Anteil am Gesamtabschluss. Daher ist eine frühzeitige Integration in das Projekt notwendig. Der IBM-Lösungsansatz bietet ein professionelles Integrationsmanagement. Dabei wird den Tochter-gesellschaften im Wesentlichen ihre zukünftige Rolle im Gesamt-abschluss vermittelt und es wird deutlich, welchen Beitrag sie zur kommunalen Steuerung leisten.

Fazit

Der kommunale Gesamtabschluss stellt die rechtliche und wirt-schaftliche Einheit der Kommune dar und vermittlelt dabei einen realistischen Überblick. Der Gesamtabschluss ersetzt nicht die Ein-zelabschlüsse der einzelnen Einheiten, aber er ergänzt sie, indem er die Informationsdefizite der Einzelabschlüsse ausgleicht. Deshalb erfüllt der Gesamtabschluss eine wichtige Informations- und Steuer-funktion, die zur strategischen Gesamt steuerung des Konzerns Kom-mune einen erheblichen Beitrag leistet.

André Lippka / Patrick Kaiser

5.2 Informationsbasierte steuerung in Kommunen

Um eine komplexe Organisation wie eine Kommunalverwaltung zu steuern, müssen den Führungskräften die richtigen Infor­mationen zur Verfügung stehen. Dabei hilft ein Business­Intelli­gence­gestütztes Führungsinformationssystem. Daten aus unterschiedlichen Quellen werden je nach fachlichem Bedarf aufbereitet und in Führungscockpits bereitgestellt.

Führung in Kommunen bedeutet letztlich, deren Plan- und Steuerbarkeit in den einzelnen Leistungs- und Organisationseinheiten durch geeig-nete Informationen und Prozesse sicherzustellen. Führung ist dabei auf die konkreten Produkte und Leistungen einer Kommune gerichtet und muss das Personal auf diese Prinzipien ausrichten. Dafür müssen den Führungskräften aus der Fülle an möglichen Daten die „richtigen“ Informationen zur Verfügung stehen.

hochaggregierte SteuerungsinformationenIn Abhängigkeit von der Führungsperspektive werden Steuerungs-informationen auf unterschiedlichen Aggregationsniveaus zur Verfü-gung gestellt. Ein Bürgermeister steht vor der Herausforderung, den Überblick über die Produktbereiche und deren Zielerreichung zu erlangen. Deshalb sollte seine Führungssicht hochaggregierte Steue-rungsinformationen enthalten, die ihm die Notwendigkeit eines steu-ernden Eingriffs frühzeitig anzeigen. Hinzu treten Informationsbedarfe,

5. nachhaltIger ressourceneInsatz

5.1 Der Blick aufs ganzeDer Gesamtabschluss vermittelt ein realistisches Bild der

Vermögens­, Finanz­ und Ertragslage der gesamten Kommune.

Bei der Aufstellung dieser „Konzernbilanz“ hilft eine Software­

Lösung, welche die Beteiligten automatisch durch den Konso­

lidierungsprozess leitet.

Städte und Gemeinden haben in der Vergangenheit zahlreiche Aufga-bengebiete in Eigenbetriebe, Kapitalgesellschaften, Zweckverbände und ähnliche Einrichtungen ausgegliedert. Dadurch sind signifikante Vermögenswerte und Schulden nicht mehr unmittelbar im Kernhaus-halt sichtbar und einer einheitlichen, zeitnahen Steuerung nur schwer zugänglich. Künftig soll ein Konzernabschluss zu einem Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der gesamten Kommune führen, das weitgehend den tatsächlichen Verhältnissen entspricht.

einführung der DoppikDie Einführung der Doppik in der Kommunalverwaltung ist die Grund-voraussetzung für die Aufstellung eines Gesamtabschlusses, der den Jahresabschluss der Kernverwaltung und die Jahresabschlüsse der Tochterorganisationen mit einbezieht. Die Aufstellung des konsolidier-ten Gesamtabschlusses stellt die Kämmereien vor eine Vielzahl neuer Herausforderungen. Der gesamte Abschlussprozess muss definiert und die Regeln der Konsolidierung müssen erlernt werden.

Je nach Bundesland sind zur Neustrukturierung unterschiedliche Fahrpläne vereinbart. Eine Vorreiterrolle nimmt Nordrhein-Westfalen ein, wo bereits zum 31. Dezember 2010 ein kommunaler Gesamt-abschluss zu erstellen ist. Dazu müssen bei den Beteiligungen bereits jetzt Vorbereitun gen in den jeweiligen Vorsystemen getroffen werden, um die für den Ge samt abschluss notwendigen Daten termingerecht zur Verfügung zu haben.

Praxisorientierte lösungUm eine zügige Implementierung des Gesamtabschlusses zu gewähr-leisten, empfiehlt IBM einen praxisorientierten und systembezogenen Lösungsansatz, der bereits eine Prozessoptimierung berücksichtigt. IBM ist damit in der Lage sowohl den betriebswirtschaftlichen als auch den technischen Aspekt eines Konsolidierungsprojekts flexibel zu verknüpfen. IBM setzt dazu die Software IBM Cognos Controller ein. Bestandteil dieser Software-Lösung ist ein Vorgehensmodell, welches den Kunden Schritt für Schritt durch sämtliche notwen digen Aktivitäten führt. Damit bietet IBM nicht nur Systemintegrationsdienstleistungen und Software, sondern auch Orientierung bei der inhaltlichen und zeit-lichen Abfolge der nötigen Schritte zum Gesamtabschluss.

Die IBM-Lösung ermöglicht die Abbildung eines Konzernabschlusses im gewählten System. Dabei werden eingehende Berichte der Tochter gesellschaften automatisch auf ihre Qualität geprüft und erst dann zur Konsolidierung weitergegeben. Nach einer zentralen oder dezentralen Abstimmung der internen Leistungsbeziehungen werden sämtliche Eliminierungsschritte wie Schulden, Aufwand und Ertrag, Zwischengewinn und Kapital automatisch durchgeführt, ohne dabei an Transparenz zu ver lieren. Die Software leitet die Beteiligten auto-

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die nicht aus einzelnen Produktbereichen ableitbar sind. So muss der Bürgermeister etwa regelmäßig Stellung zur wirtschaftlichen und sozialen Positionierung seiner Kommune im Vergleich zu anderen Kommunen beziehen.

Der Kämmerer interessiert sich natürlich für die Planung und Steuerung des Haushalts und möchte hierfür die entscheidenden Plan-, Soll- und Ist-Vergleiche nebst Abweichungs- und Ursachenanalysen bereitgestellt bekommen. Dabei sind für ihn die Ergebnisse der Leistungsbereiche der Kernverwaltung genauso von Interesse wie die Finanzsituation von Eigengesellschaften und -betrieben wie Bauhof oder Stadtwerke.

Neben diesem finanziellen Führungsinteresse bestehen in der Bewirt-schaftung der kommunalen Produkte jedoch zahlreiche weitere Füh-rungsteilsysteme. Diese unterscheiden sich durch ihre Produktspezifika zum Teil erheblich voneinander, sodass die Führung dieser Bereiche durch unterschiedliche konzeptionell auszugestaltende Informations-systeme erfolgen sollte. Eine Analyse der Produktbereiche einer Kom-mune führt zu folgenden Feststellungen zur führungsorientierten Infor-mationsversorgung:

Kommunen stellen ein komplexes Produkt- und •

Leistungsspektrum bereit.Zur Führung und Steuerung dieses Spektrums sind Daten aus •

unterschiedlichen Quellen (operative IT-Verfahren, Umfragen) zu erheben, welche innerhalb und außerhalb der Kommune entstehen.Neben finanziellen Informationen sind auch nicht monetäre Infor-•

mationen für die Führung und Steuerung von großer Bedeutung. Das bisherige Berichtswesen stellt diese Informationen nicht oder •

nur teilweise bereit.

informationsquellen integrierenUnter technischen Gesichtspunkten lässt sich das Problem der Infor-mationsversorgung durch ein Business-Intelligence-System lösen, welches die unterschiedlichen Datenquellen – operative IT-Verfahren und externe Quellen – in einem Data Warehouse systematisch integriert und zur Nutzung aufbereitet. Idealerweise verwendet man hierfür mehr-schichtige Data-Warehouse-Architekturen mit einer nutzerorientierten Aufbereitung der Daten in sogenannten Data Marts. Diese Data Marts werden gewöhnlich als fachliche Sichten entlang der fachlichen Bedarfe (hier der Führungskräfte einer Kommune) gebildet und in der Präsenta-tionsschicht dargeboten. Inhalte aus verschiedenen Data Marts können dabei in Führungscockpits zusammengeführt und dargestellt werden.

Für den Nutzer (etwa den Leiter eines Produktbereiches) reicht es meist aus, nur diese fachliche Sicht anzusteuern, um die gewünschten Informationen für seine Führungsaufgaben abzurufen. Damit dieser Abruf qualitativ hochwertig erfolgen kann, sind Führungscockpits nach fachlichen Bedarfen an den Nutzern orientiert auszuprägen (Cock-pits für Bürgermeister, Kämmerer, Schule, Sicherheit und Ordnung). Darin sind die Führungsinformationen sowohl grafisch als auch tabel-larisch in unterschiedlichen Sichten und Tiefenschärfen abrufbar. Prognosen und Simulationen können erstellt werden, sodass die Führungskräfte eine optimale instrumentelle Unterstützung für ihre Führungsaufgaben erhalten.

Dr. Michael Maier

5.3 hochverfügbare und energieeffiziente rechenzentren

Für Betreiber von Rechenzentren lohnt sich eine Green­IT­

Strategie zweifach. Umweltfreundliche IT­Infrastrukturen haben

einen Kosten­ und einen Klimaeffekt: Die Ausgaben für Strom

sinken und der Ausstoß an Treibhausgasen wird verringert.

Die Energiekosten steigen konstant. In den nächsten Jahren werden die meisten kommunalen Rechenzentren mehr für Energie ausgeben als für Hardware. Kein Wunder, dass Energieeffizienz stärker ins Bewusstsein vieler IT-Entscheider gerückt ist. Hinzu kommt, dass die komplexen IT-Infrastrukturen von heute die Strom- und Kühlkapazitäten an die Grenzen ihrer Leistung bringen. Das gefährdet nicht nur den unterbrechungsfreien Betrieb der Systeme, sondern kann die Betreiber von Rechenzentren in finanzielle wie auch betriebliche Krisensituationen stürzen.

lösungen für das grüne Rechenzentrum Der Rechenzentrumsinfrastruktur kommt eine Schlüsselrolle zu, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse unter grünen Aspekten zu opti-mieren und damit gleichzeitig erhebliche Effizienzgewinne zu erzielen. IBM als einer der Vorreiter im Bereich Green IT bietet Konzepte und Lösungen rund um das grüne Rechenzentrum an. Energieeffizienz-analysen stehen dabei am Anfang einer grünen IT-Strategie und können darüber Aufschluss geben, ob und in welchem Umfang Rechenzent-ren energieeffizient arbeiten. Auf Basis der Analyse werden Maßnahmen zur Reduzierung von Stromkosten und zur Steigerung der Energieeffi-zienz aufgezeigt.

Der Weg zum umweltfreundlichen Rechenzentrum mit effizienten Prozessen sowie einer energieeffizienten Infrastruktur ist nicht einfach. Die besten Ergebnisse werden oftmals erzielt, wenn an verschiedenen

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Stellen gleichzeitig optimiert wird. IBM bietet hierfür Konzepte und Lösungen an, die vom Design und der Planung des Rechenzentrums bis zur Umsetzung reichen. Dabei spielen grundlegende Prinzipien für skalierbare und modulare Rechenzentrumslösungen eine entschei-dende Rolle.

Die Realisierung von umweltfreundlichen Rechenzentren verbessert die Energieeffizienz, senkt die Energiekosten und reduziert den CO2-Ausstoß. Damit werden auch die Grundlagen geschaffen für die Einhaltung von externen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel zukünftiger gesetzlicher Regelungen, sowie der Nachweis eines „umweltfreundlichen Unternehmens“ erbracht. Die seit 2008 beste-hende Kooperation zwischen IBM, TÜV Rheinland und DEKRA zur Energieeffizienz-Zertifizierung bietet dabei eine weitere Möglichkeit, verlässliche Qualitätsstandards zu entwickeln und zu etablieren. Darüber hinaus gewährleisten modulare und skalierbare Rechenzentrumslö-sungen die schnelle Inbetriebnahme und Anpassungsfähigkeit an erhöhte Anforderungen. Sie sorgen für eine sichere und hochverfügbare IT mit Transparenz und Kosten kontrolle und tragen zur Imageverbes-serung des Unternehmens bei.

energiekosten und cO2-ausstoß reduzierenInnerhalb der öffentlichen Verwaltung und bei Unternehmen auf der ganzen Welt ist die Reduktion von Energiebedarf und Treibhausgas-emissionen an die Spitze der Agenda gerückt. Mehr und mehr wächst dadurch der Druck auf IT-Abteilungen und kommunale IT-Dienstleister, die Energieeffizienz in den Rechenzentren zu verbessern. IBM ist einer der führenden Entwickler und Betreiber von Rechenzentren mit inno-vativen Lösungen zur Optimierung der Energieeffizienz und Umset-zung einer grünen Rechenzentrumsstrategie. Durch die strukturierte Vorgehensweise, fundiertes Branchenwissen und die globale Präsenz ist IBM in der Lage, leistungsfähige, sofort einsatzbereite und innova-tive Rechenzentrumslösungen anzubieten. IBM ist davon überzeugt, dass die folgenden fünf Maßnahmen auf dem Weg zu einem grünen Rechenzentrum eine entscheidende Rolle spielen sollten:

Methodik und Strategie für ein grünes Rechenzentrum definieren, •

Energieeffizienzanalysen durchführen,•

Maßnahmen umsetzen und somit Energiekosten und •

CO2-Ausstoß reduzieren,unterbrechungsfreien IT-Betrieb sicherstellen,•

als energieeffizientes Rechenzentrum zertifizieren lassen. •

Thomas Tauer

5.4 Innovative It-systeme für leis tungs - kontrolle und risikomanagement

Modernste Verfahren der Datenanalyse sorgen für Steuergerech­

tigkeit und die korrekte Auszahlung von Leistungen. Auffälligkeiten

im Verhalten der Antragsteller werden automatisiert erkannt.

Steuerbehörden und Krankenversicherer haben mit entsprechenden

Lösungen gute Erfahrungen gemacht.

Viele Behörden haben die ersten Schritte auf dem Weg zu einer opti-mierten Leistungssteuerung bereits gemacht. Der Fülle von Informationen und Kennzahlen, die heute in Datenbanken gespeichert und über Reporting-Systeme zugänglich gemacht werden, steht allerdings eine begrenzte Zahl von Mitarbeitern gegenüber, die kaum noch in der Lage sind, die Korrektheit der Daten zu kontrollieren, aus den Daten sinnvolle Er kennt nisse zu gewinnen und daraus die richtigen Konse-quenzen zu ziehen.

IBM stellt Lösungen bereit, die auf der Basis bereits erhobener Daten eine automatisierte Überprüfung und Auswertung, und damit eine Optimierung der Leistungssteuerung ermöglichen. Insbesondere bei der Steuerung von Abrechnungen und Auszahlungen (Zuwendungen, Zuschüsse, Subventionen) werden diese Lösungen mit großem Vorteil eingesetzt. Trends und Auffälligkeiten im Verhalten der Antragsteller werden schnell erkannt. Fehler, Manipulationen und Missbrauch zu -verlässig entdeckt. Die Lösungen werden auch im Bereich der Sozial-versicherung, der gesetzlichen Krankenversicherung, der Steuer und des Zolls eingesetzt.

Steuersündern auf der SpurFür Steuerbehörden beispielsweise hat IBM die Lösung TACS (Tax Audit and Compliance System) entwickelt, die auf modernsten Verfahren der Datenanalyse (Data Mining, Risk Modeling) beruht. Das System kann zur Überprüfung von Steuererklärungen und Anträgen auf Rückerstattung eingesetzt werden, noch bevor eine Auszahlung erfolgt ist. Das erspart enorme Aufwände in der Nachverfolgung und bei der Rückforderung.

TACS kann auf zwei verschiedene Weisen verwendet werden. Die erste ist die Auditierungsselektion. Dazu werden in TACS Antragsteller in Gruppen gleichartigen Verhaltens aufgeteilt und jeder einzelne Steuerzahler gegen dieses „Normalverhalten“ geprüft. Daraus kann eine Wahrscheinlichkeit für abweichendes Verhalten ermittelt werden. Die zweite Einsatzart von TACS ist die direkte Kontrolle der Anträge unmittelbar nach ihrem Eingang. Hierzu werden die im ersten Schritt gewonnenen Indikatoren eingesetzt, um zeitnah eine Aussage zu bekommen. So können ordnungsgemäße Anträge sofort zur Auszah-lung weitergeleitet werden. Anträge mit Auffälligkeiten werden einer zusätzlichen Kontrolle zugeführt.

Ein anderer Anwendungsbereich der IBM-Technologie ist die Kranken-versicherung. Dort liegt allerdings der Schwerpunkt der Kontrollen vorwiegend auf den Abrechnungen der Leistungserbringer. In den USA haben mehr als 40 Krankenversicherer die IBM-Lösung FAMS (Fraud and Abuse Management System) eingeführt, welche dieselben mathematischen Verfahren anwendet wie TACS. Die Nutzer von FAMS berichten übereinstimmend von einer deutlichen Steigerung der Erkennungsraten, einer Optimierung des Überprüfungsprozesses und des Personaleinsatzes, und sie sprechen offen über die Höhe der nicht erfolgten Auszahlungen und Rückforderungen, die sie mithilfe der IBM-Technologie identifiziert haben.

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Fazit

Eine Optimierung der Leistungssteuerung im öffentlichen Bereich ist auf der Grundlage von innovativen IT-Lösungen möglich. Die Erfahrungen aus den Bereichen Steuer und Krankenversicherung lassen sich auf andere Bereiche ohne Weiteres übertragen. Durch die automatische Analyse werden Abweichungen und Auffälligkeiten festgestellt und der Fachaufsicht zur Auditierung vorgeschlagen. Die Erfahrung zeigt, dass durch diese Entscheidungsvorbereitung die Arbeitsergebnisse des eingesetzten Personals signifikant ver-bessert werden. Das bedeutet einen Produktivitätsgewinn und ermöglicht eine optimale Steuerung des Mitarbeitereinsatzes in Aufsichtsprozessen.

Prof. Dr.-Ing. Hansjörg Fromm

5.5 effizienter einsatz von Personalressourcen

Ein Skill Development Center macht die Mitarbeiter der öffent­

lichen Verwaltung fit für ihre berufliche Zukunft und eröffnet ihnen

neue Karriere perspektiven. Vorteil für die Personalentwicklung:

Die Qualifikation der Mitarbeiter kann in Deckung gebracht werden

mit der Be darfsplanung der Ämter und Dezernate.

Neue Anforderungen, der Wegfall von Aufgaben durch Automatisierung, strukturelle Veränderungen durch den demografischen Wandel inner-halb der Verwaltung sowie erhöhte Anforderungen des Personals an die Qualifi zierung machen die Weiterbildung der Beschäftigten zu einem kritischen Erfolgsfaktor jedes größeren Modernisierungsvorha-bens in der Kommune.

So sind die persönlichen Entwicklungspfade von Mitarbeitern im öffentlichen Dienst nicht mehr länger linear, sondern müssen dynamisch an die Marktanforderungen und die damit einhergehende Ressourcen-verschiebung angepasst werden. Lebenslanges Lernen und die Bereitschaft zur Veränderung sind die Schlüsselbegriffe einer sich stetig wandelnden Gesellschaft und des Arbeitsmarktes. Das Konzept des sogenannten Skill Development Center (SDC) bietet eine Möglichkeit, um diesen Entwicklungen gerecht zu werden. Mit seinen Erfahrungen aus der Realisierung des betriebsinternen SDC ist IBM ein zuverlässiger Partner bei der Um setzung eines solchen Qualifikationszentrums innerhalb der Kommune.

Karriereperspektiven für mitarbeiterDas Skill Development Center macht Mitarbeiter fit für ihre berufliche Zukunft: Durch die Teilnahme am Qualifizierungsprogramm können sie ihre persönliche Wissensbasis erweitern, neue Erfahrungen sammeln und sich dadurch zusätzliche Karriereperspektiven und neue Einsatz-möglichkeiten eröffnen. Auf der anderen Seite verbessern Behörden durch den Einsatz eines SDC ihre Fähigkeit, die Beschäftigten flexibel, effizient und bedarfsgerecht einzusetzen. Angesichts knapper Budgets und zunehmender Serviceerwartungen der Bürger bietet sich hier eine realisierbare Chance für die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung.

Das Skill Development Center nützt nicht nur Mitarbeitern, deren Qualifikationen und Fähigkeiten für die anstehenden Aufgaben nicht länger ausreichen oder deren Aufgaben aufgrund von Umstrukturie-rungen verloren gegangen sind, sondern auch Mitarbeitern, die aus Eigeninitiative ihre Karriere weiterentwickeln wollen. Grundsätzlich entscheidet das Skill Development Center über die Aufnahme eines Mitarbeiters in das Weiterbildungsprogramm. Ausschlaggebend ist dabei vor allem der Wille zur Veränderung. Mit der Aufnahme in das Qualifizierungsprogramm erstellt das Skill Development Center zunächst mithilfe eines Professional Development Tools ein Qualifikati-onsprofil des Mitarbeiters. Auf dieser Grundlage wird ein individueller Entwicklungsplan erstellt, der auch weiche Faktoren berücksichtigt. Darin werden die zur Erreichung des Entwicklungszieles notwendigen Schulungsmaßnahmen definiert.

Um die Vergleichbarkeit der Mitarbeiter zu gewährleisten, sollte eine Methode der Zertifizierung vorhanden sein, die Qualifikation, Erfahrung und Führungsqualitäten mit einschließt. Die Skill-Anforde-rungen an die Mitarbeiter lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Zum einen in fundamentale, das heißt in generelle, fachübergreifende und zum anderen in disziplinspezifische Qualifikationen. Die Skill-Anforderungen können sowohl bei der Einstufung als auch bei der Zertifizierung abgefragt werden. Über das Skill Development Center hinaus besteht die Möglichkeit, einen Coaching-Ansatz als erfolgrei-ches Mittel zur Weitergabe von Wissen und Erfahrungen zu etablieren. Der Coach ist ein neutraler Gesprächs- und Interaktionspartner, der für den Mitarbeiter den Prozess der individuellen (Weiter-) Entwicklung eröffnet, erleichtert und begleitet. Im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe werden im Coaching verdeckte Ressourcen erkannt, benannt und damit nutzbar gemacht.

ausgleich zwischen Qualifikation und BedarfDas wichtigste Ziel eines Skill Development Centers ist es, einen zeitnahen Ausgleich zwischen Qualifikationen und Ressourenbedarfs-planung aller Dezernate einer Behörde zu erreichen. Der Personal- und Qualifikationsbedarf der unterstützten Bereiche muss durch das SDC nachvollziehbar sein. Dies setzt voraus, dass es über ein enges Netzwerk zu allen Bereichen der Kommune verfügt und Personal-planungsfunktionen übernimmt. Das Skill Development Center gewährleistet eine enge Anbindung der Ausbildungspartner, nimmt eine genaue Beschreibung aller verfügbaren Positionen vor, definiert die benötigten Qualifikationen für die Besetzung der Stellen und erstellt Ausbildungspläne.

Diese Form der Personalentwicklung praktiziert IBM selbst bereits seit vielen Jahren mit Erfolg. Neben einer verbesserten Mitarbeiter-situation konnte durch Wissensbündelung und Wissensausbau inner-halb des Unternehmens eine deutliche Steigerung der Unabhängigkeit in definierten Kernprozessen erreicht werden. Zudem wurde die interne Reaktionszeit auf externe Entwicklungsthemen signifikant verkürzt. Eine Kommune, die auf das Konzept des SDC setzt, kann effizient und effektiv auf die anstehenden Aufgaben- und Strukturver-änderungen reagieren und die Qualität ihrer wichtigsten Ressource – ihre Beschäftigten – nachhaltig sichern.

Stephan Weinhard

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Dr. Thorsten Gorchs ist Partner bei IBM und verantwortet seit Beginn des Jahres 2008 bei IBM Global Business Services den Geschäftsbereich Öffentliche [email protected]

Marcus Groß ist bei IBM Global Business Services im Geschäfts-bereich Öffentlicher Dienst tätig. Zu seinen Aufgaben gehören die Geschäftsentwicklung im Bereich DMS und [email protected]

Heinz­Hermann Herbers ist Geschäftsbereichsleiter Vertrieb BRIEF Öffentlicher Sektor bei der Deutschen Post [email protected]

Friedemann Höller ist in der Strategischen Geschäftsentwicklung bei IBM Deutschland, Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst, tätig. Seine inhaltlichen Schwerpunkte und Erfahrungen liegen querschnitt-lich über alle relevanten IBM-Produktbereiche mit besonderer Aus-richtung auf Kommunal- und [email protected]

Patrick Kaiser ist Managing Consultant bei IBM Global Business Services. Er verantwortet den Bereich Kommunaler Gesamtabschluss. [email protected]

Yvonne Krampe ist Senior Consultant bei IBM Global Business Services im Geschäftsbereich Human Capital Management. Sie ist verantwortlich für die Themen Lebenslanges Lernen und Bildung an [email protected]

Jörg Kunsmann ist Managing Consultant bei IBM Global Business Services im Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst. Sein Schwerpunkt ist die fachliche Gestaltung und Umsetzung großer prozessgetriebener Anwendungs- und Fallmanagementsysteme, wie zum Beispiel die elektronische Gesundheitskarte, das europäische Mahnverfahren oder die [email protected]

André Lippka ist Managing Consultant bei IBM Global Business Services mit langjähriger Beratungsexpertise in der öffentlichen Verwaltung. Er ist Smarter Cities Focal Point und Experte im Bereich Doppik und öffentliche [email protected]

Michael A. Maier ist seit Juli 2005 Leiter des Geschäftsbereichs Öffentlicher Dienst bei der IBM Deutschland GmbH. In dieser Funktion leitet er den Vertrieb von IBM-Lösungen für Behörden und öffentliche Körperschaften auf der Ebene von Bund, Ländern und Kommunen. Seit Februar 2006 ist er auch Leiter der Niederlassung [email protected]

6. autoren

Boris Baltzer ist bei IBM Global Business Services, Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst tätig. Als Sicherheitsberater unterstützt er Behörden und Organisationen beim Design innovativer Anwendungen unter Einsatz von Sicherheitstechnologie wie Signaturkarten, der Gesund-heitskarte und des elektronischen [email protected]

Yvonne Balzer ist Associate Partner und leitet den IBM-Geschäfts-bereich Campusmanagement bei IBM Global Business [email protected]

Hans­Helmut Brandt ist Senior Managing Consultant im Bereich Human Capital Management der IBM Global Business Services und Experte in den Themen HR Transformation, Geschäftsprozess-optimierung und Organisationsdesign. [email protected]

Christian Breitenstrom ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Institut FOKUS. Im Labor des Instituts entwickelt er innovative und zugleich praktikable Lösungen, die das prozess-orientierte, sichere Zusammenarbeiten verschiedener Kommunika-tionspartner im eGovernment-Umfeld [email protected]

Markus Dierkes ist im Bereich Retail Store Solutions der Kassen- und Kioskbrand der IBM für den Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst tätig. Er ist Vertriebsexperte für [email protected]

Bertram Dumsch ist Leiter des Bereiches Human Capital Management Public bei IBM Global Business Services. Der Bereich bietet Unterstützungsleistungen für alle Personalthemen in der öffentlichen [email protected]

Dr. Heinz Fanderl ist bei IBM Global Business Services, Geschäfts-bereich Öffentlicher Dienst als leitender IT-Architekt tätig. Zu seinen Aufgaben gehören die Etablierung und Weiterentwicklung von IT-Architekturen bei Kunden und innerhalb der [email protected]

Prof. Dr.­Ing. Hansjörg Fromm ist Leiter des europäischen Zentrums für Geschäftsoptimierung (Center for Business Optimization) der IBM Deutschland. [email protected]

Wolfgang Götte ist zertifizierter Senior IT-Architekt und bei der IBM Software Group Deutschland zuständig für den Bereich öffentliche Verwaltung. Er betreut Bundesbehörden, Hochschulen sowie die Themen Gesundheit und [email protected]

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Dr. Michael Maier ist Managing Consultant bei IBM Global Business Services und verantwortet in der Service Line Business Analytics and Optimization den Bereich Public Performance Management. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung von Business-Intelligence-Projekten und die Weiterentwicklung des IBM-Produktportfolios zur wirkungs-orientierten Steuerung im Public [email protected]

Stephan Mautner ist als Berater im Bereich ERP-Lösungen bei IBM Global Business Services im Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst tätig. Sein Fachgebiet ist das Beschaffungswesen öffentlicher [email protected]

Simone Christina Michel ist im Bereich Communications bei IBM Deutschland, Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst, tätig. Zu ihren Aufgaben gehört die inhaltlich-konzeptionelle Vorbereitung und Umsetzung von [email protected]

Manuela Müller­Gerndt ist im IBM-Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst für die Themen Healthcare und Soziale Sicherheit zuständig. Zu ihren Aufgaben gehört unter anderem die Geschäftsentwicklung für beide Schwerpunkte sowie die Umsetzung von Kundenprojekten entlang des vertrieblichen Wertschö[email protected]

Cornelia Pehse ist Beraterin bei IBM Global Business Services im Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst mit Schwerpunkt Strategie-, Organisations- und [email protected]

Steffen Schäfer ist als Executive IT Architect spezialisiert auf Sensor-Netzwerke. Im Umfeld von IBM Smarter Cities konzentriert er sich auf Lösungen zur Verkehrsoptimierung, Erfassung von Umweltdaten, intelligente Gebäude sowie Energie- und [email protected]

Eckard Schindler ist Business Development Executive im Bereich der Strategischen Geschäftsentwicklung im öffentlichen Sektor und Experte für die Themen Strategie, Verwaltungstransformation und Public Private Partnerships. [email protected]

Marco Schrader ist Account Manager für Lotus Software und IBM Portal Technologie im öffentlichen Dienst in Deutschland. Als Fregattenkapitän der Reserve engagiert er sich zusätzlich in verschiedenen Bereichen der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Bundesministeriums der [email protected]

Roman Schröder ist Business Development Executive im Bereich Öffentliche Verwaltung bei IBM Deutschland. Er hat zahlreiche komplexe Projekte in den Bereichen Systemintegration, Qualitäts-management und IT-Infrastruktur durchgeführt und geleitet. Seit 2004 ist Roman Schröder im Vertrieb öffentlicher Sektor verantwortlich für IT-Infrastruktur-Projekte bzw. IT-Dienstleistungen. [email protected]

Jutta Schwarz ist Senior Managing Consultant bei IBM Global Business Services im Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst. Sie hat Shared-Services-Projekte im öffentlichen Sektor und der Privatwirt-schaft [email protected]

Karsten Seliger betreut seit mehr als zehn Jahren Kunden aus dem Bereich der Öffentlichen Auftraggeber. Zu seinen Aufgaben gehört die Geschäftsentwicklung für Software-Lösungen für die Verwaltung auf Basis des IBM Software Portfolios. [email protected]

Peter Sprongl ist Managing Consultant bei IBM Global Business Services und für das Geschäftsfeld Business Analytics and Optimization (BAO) tätig. Zu seinen Schwerpunkten zählen Public Performance Management und Energy & Environment [email protected]

Thomas Tauer ist Mitbegründer der IBM-Initiative „Big Green“ und trägt die Gesamtverantwortung für den Bereich ITS Site and Facilities Services der IBM Deutschland GmbH. Der Bereich hat in den vergangenen 20 Jahren einige hunderttausend Quadratmeter hochkomplexe, sichere und energieeffiziente Rechenzentren für Kunden der IBM geplant und [email protected]

Kristina Temmel ist Senior Consultant im IBM-Geschäftsbereich Öffentliche Verwaltung, insbesondere Kommunalverwaltungen. Sie betreut Kunden aus dem kommunalen Umfeld zu den Themen-bereichen Verwaltungsmodernisierung und Smarter [email protected]

Markus Tofote ist Pressesprecher und Kommunikationsberater im IBM-Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst. Er verantwortet die Geschäftsfeldentwicklung für die IBM-Lösung „Pressestelle 2.0“[email protected]

Stephan Weinhard ist im Bereich Personal der IBM Deutschland tätig und verantwortlich für die Skill Development Center der IBM in Deutschland. Er verantwortet in dieser Rolle die Aus- und Weiter-bildungsmaßnahmen der betreuten Mitarbeiter sowie die Vermittlung dieser in neue [email protected]

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