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BETRIEBLICHE PROJEKTWIRTSCHAFT.EINE VERMESSUNGEine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von HAYS

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Betriebliche Projektwirtschaft | 3

INHALT

Autoren:

Prof. Dr. Jutta Rump (IBE), Frank Schabel (HAYS), Dr. David Alich (HAYS), Sibylle Groh (IBE)

1. Einführung und Ausgangsfragen

1.1. Fokus und Aufbau der Studie

1.2. Methodik und Kennzeichnung der Stichprobe

2. Verbreitung und Struktur betrieblicher Projektwirtschaft

3. Zielstellungen, Motivationen und Herausforderungen projektwirtschaftlicher Prozesse

3.1. Aufgaben und Einsatzschwerpunkte betrieblicher Projektwirtschaft

3.2. Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft

3.3. Vorteile betrieblicher Projektwirtschaft

3.4. Hürden bei der Implementierung betrieblicher Projektwirtschaft

3.5. Die Gründe, warum Projekte scheitern

4. Organisation betrieblicher Projektwirtschaft

4.1. Verortung, Beauftragung und Management

4.2. Rekrutierung und Zusammensetzung von Projektteams

5. Kommunikation und Vernetzung innerhalb von Projekten

5.1. Formen der Zusammenarbeit

5.2. Kommunikationstools

6. Prognose: Betriebliche Projektwirtschaft in zwei Jahren

7. Management Summary

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4 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 5

Die wachsende Vernetzung und die fortschreitende Globalisierung der Weltwirtschaft erfordern immer schnellere Innovations-, Entwicklungs- und Produktionszyklen. Die traditionellen Ablauf- und Aufbauorganisationen mit ihren formalisierten Prozessen erweisen sich hier zunehmend als Hindernis. Eine wesentlich höhere Agilität versprechen dagegen projektwirtschaftliche Organisationsstrukturen, insbesondere wenn diese betriebliche Projektwirtschaft d.h. die Arbeit in Projekten auch im Rahmen des operativen Tagesgeschäfts (siehe Infokasten) fest im Unternehmen verankert ist.

Empirische Befunde über Struktur, Dimensionen und Verbreitung von betrieblicher Projektwirtschaft sind bisher sehr rar. Die vorliegende Studie erhebt zum ersten Mal die Struktur und Verbreitung von Projektwirtschaft in Unternehmen. Dabei fokussiert sie die folgenden Fragestellungen: Inwieweit ist die betriebliche Projektwirtschaft bereits Alltag in den Unternehmen? In welchen Ausprägungen und Unternehmensbereichen findet sie statt? Wie sind Projektteams strukturiert? Welche Motivationen und Zielstellungen stecken hinter der Implementierung von Projektwirtschaft und welche Hindernisse gilt es zu berücksichtigen? Welche Vorteile bietet diese Organisationsform? Und wie werden sich projektwirtschaftliche Strukturen in Zukunft entwickeln?

01 | EINFÜHRUNG UND AUSGANGSFRAGEN

Betriebliche Projektwirtschaft

Betriebliche Projektwirtschaft definieren wir als spezielle Organisationsform in Unternehmen. Sie bezieht sich auf Gruppen von Mitarbeitern (Projektteams), die in zeitlich und thematisch begrenzten Projekten eingesetzt werden. Dies kann einen Teil oder aber die gesamte Arbeitszeit von Mitarbeitern umfassen. Während mit Projekt- arbeit bisher eher besondere Aufgabenstellungen verbunden sind, gehören Projekte nun zum Tagesgeschäft. Zentrale Aufgabenstellungen von Unternehmen werden über Projekte bearbeitet, so dass sich Projekte in der Organisation verfestigen.

Zu diesen verschiedenen Themenbereichen wurden in der Zeit zwischen August und Oktober 2009 Entscheider aus 293 Unternehmen befragt. Die Unternehmen sind vornehmlich in Deutschland verortet. Entsprechend ist ein kleinerer Anteil international angesiedelt. Dabei ergab sich ein erstaunlich klares Bild. Die große Mehrheit der Unternehmen setzt Projektwirtschaft nicht nur regelmäßig, sondern auch strategisch ein. Sie ist fest in die unternehmensweiten Planungsprozesse integriert.

Im Fokus dieser Studie steht eine grundlegende Vermessung betrieblicher Projektwirtschaft. Die Analyse liefert somit einen gesicherten Startpunkt für eine Diskussion heutiger und zukünftiger Organisationsstrukturen von Unternehmen. Darüber hinaus gibt sie dezidierte Hinweise auf die Potenziale und Herausforderungen betrieblicher Projektwirtschaft. Die Studie ist wie folgt gegliedert:

Verbreitung und Struktur betrieblicher Projektwirtschaft: Zunächst werden die wesentlichen Merkmale der Projektwirtschaft dargelegt: Wie hoch ist ihr Anteil in Unternehmen? Wie viele Mitarbeiter arbeiten bereits in solchen Strukturen? In welchen Unternehmensbereichen findet Projektarbeit am häufigsten statt? Wie lange dauern Projekte und wie groß sind die eingesetzten Teams?

Zielstellungen, Motivationen und Herausforderungen projektwirtschaftlicher Prozesse: Das zweite Kapitel gibt Antworten auf die Fragen: Für welche Aufgabenstellungen wird die betriebliche Projektwirtschaft genutzt? Welche internen und externen Ursachen fördern die Implementierung projektwirtschaftlicher Prozesse? Welche Hürden gilt es bei der Einführung von betrieblicher Projektwirtschaft zu meistern und was lässt Projektarbeit scheitern?

Organisation betrieblicher Projektwirtschaft: In diesem Kapitel wird analysiert, wie in Unternehmen die Arbeit und Kommunikation in Projektteams organisiert wird. Auf welchen Hierarchieebenen spielt sich Projektwirtschaft maßgeblich ab? Wer beauftragt Projekte üblicherweise und inwieweit werden sie in unternehmerische Planungsprozesse strategisch integriert?

Zukünftige Entwicklung und Ausblick: Im letzten Abschnitt erfolgt ein kurzer Ausblick auf die Zukunft der betrieblichen Projektwirtschaft. Welchen Anteil wird sie im Vergleich zu herkömmlichen Arbeitsabläufen zukünftig haben? Wie viele Mitarbeiter sind von der Arbeit in Projekten in welchem Umfang betroffen?

1.1. Fokus und Aufbau der Studie

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Betriebliche Projektwirtschaft | 7

Die empirische Erhebung wurde mithilfe einer anonymisierten Online-Befragung zwischen August und Oktober 2009 durchgeführt. Die identifi zierten Ent-scheider in den Unternehmen wurden durch E-Mails zur Beantwortung eines Fragebogens eingeladen.

Insgesamt beteiligten sich Entscheider aus 293 Unter-nehmen unterschiedlicher Größen und Branchen an der Befragung. Wie Abbildung 1 zeigt, lassen sich 42 Prozent dem Mittelstand zuordnen, während 58 Prozent aus Großunternehmen stammt. Diese Verteilung ermöglicht gesonderte Analysen der Größenklassen.

Rund 88 Prozent aller Befragten sind eindeutig mittleren oder hohen Führungspositionen zuzuordnen. Bei Ent-scheidern dieser Ebenen ist davon auszugehen, dass sie

einen grundlegenden Überblick über unternehmensweite Prozesse und Strukturen besitzen. Die Teilnehmer der Befragung kommen aus unterschiedlichen Unterneh-mensbereichen: Hier reicht das Spektrum von Per-sonalwesen, Unternehmensführung, Verwaltung undOrganisation bis hin zu IT sowie Forschung und Entwicklung.

Die befragten Unternehmen verteilen sich über sehr unterschiedliche Branchen. Die meisten Firmen sind dem Automotive- bzw. Maschinen- und Anlagenbausektor zuzuordnen, gefolgt von Handel und Konsumgüterindustrie, Banken und Versicherungen, Informations- und Telekom-munikationstechnologie sowie Chemie und Pharma. Folglich werden universelle, branchenübergreifende Aussagen über Charakteristika betrieblicher Projektwirtschaft ermöglicht.

1.2. Methodik und Kennzeichnung der Stichprobe

Mittelstand

bis 499

500 bis 999

Großunternehmen

1000 bis 4999

5000 und mehr

ABBILDUNG 01: VERTEILUNG DER STICHPROBE NACH GRÖSSE DER UNTERNEHMENZusammensetzung der Stichprobe nach Größenklassen

74%

Angaben in % aller befragten UnternehmenN = 293

47

27

11 15

01 | EINFÜHRUNG UND AUSGANGSFRAGEN

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8 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 9

Die unternehmensinterne Verbreitung von Projektwirt- schaft lässt sich am besten gegenüber „herkömmlichen Arbeitsabläufen“ abgrenzen und beschreiben. Diese konventionellen Abläufe sind gekennzeichnet durch wiederkehrende Tätigkeiten und standardisierte Prozesse, die weitestgehend die Arbeitszeit der Mitarbeiter determinieren und nur geringe Gestaltungsspielräume bieten.

Betriebliche Projektwirtschaft gehört längst zum Alltag in den meisten Unternehmen. Drei Viertel der befragten Entscheider geben an (Abbildung 2), dass in ihrer Firma bereits projektwirtschaftliche Strukturen genutzt werden. Dabei zeigt der Mittelwert, dass mittlerweile rund 37 Prozent aller Arbeitsabläufe in Unternehmen projektwirtschaftlich organisiert werden. Entsprechend

02 | VERBREITUNG UND STRUKTUR BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 02: VERBREITUNG VON BETRIEBLICHER POJEKTWIRTSCHAFT

Frage 1: Werden in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter für betriebliche Projektwirtschaft eingesetzt?

Kein Einsatz von Projektarbeit

Einsatz von Projektarbeit

26

74

Angaben in % aller befragten Unternehmen N = 293

Häu

figke

it (i

n %

)

ABBILDUNG 03: ANTEIL PROJEKTWIRTSCHAFTLICHER ABLÄUFE IN DEN UNTERNEHMEN

25

20

15

10

5

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Anteil der Projektwirtschaft im Unternehmen (in %)

Frage 2: Wie hoch schätzen Sie derzeit im Vergleich zum herkömmlichen Arbeitsablauf den Anteil der Projektwirtschaft im Unternehmen ein?

Großunternehmen

Mittelstand

Häu

figke

it de

r N

ennu

ngen

(in

%)

ABBILDUNG 04: ANTEIL DER MITARBEITER IN BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

30

25

20

15

10

5

0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Anteil der Belegschaft in projektwirtschaftlichen Strukturen (in %)

Frage 3: Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter arbeiten bereits in projektwirtschaftlichen Arbeitsabläufen?

Großunternehmen

Mittelstand

N=217

bereits der größte Teil der Arbeitsabläufe – zwischen 60 und 100 Prozent – projektwirtschaftlich organisiert. Wie in Abbildung 3 außerdem dargestellt, gibt es deutliche Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße. Tenden-ziell findet im Mittelstand häufiger Projektwirtschaft statt als in Großunternehmen. Bezüglich ihrer Organisations-strukturen verhalten sich kleinere und mittlere Unter-nehmen also innovativer und flexibler.

Ein ähnliches Bild ergibt sich, betrachtet man den Anteil der Mitarbeiter, die in betrieblicher Projektwirtschaft arbeiten (Abbildung 4, analog zu Abbildung 3 zu interpretieren). Im Gesamtdurchschnitt beteiligen sich ca. 40 Prozent der Mitarbeiter an der Arbeit in Projekten. Auch hier variiert der Anteil unter den einzelnen Unternehmen stark. Abbildung 4 zeigt, dass in der Hälfte der Unternehmen zwischen 10 und

30 Prozent der Belegschaft in flexible Projektstrukturen eingebunden sind. Analog zu den Ergebnissen in Abbildung 3 beschäftigen jedoch ca. 30 Prozent der Unternehmen bereits die Mehrzahl der Mitarbeiter in projektwirtschaftlichen Arbeitsabläufen.

Dabei zeigt sich, dass in Großunternehmen tendenziell ein eher kleinerer Anteil der Beschäftigten an Projektarbeit teilnimmt. Im Gegensatz dazu lässt sich im Mittelstand eine Polarisierung und Differenzierung beobachten. 46 Prozent der Unternehmen beschäftigen einen eher kleinen Anteil (zwischen 10 und 30 Prozent) ihrer Mitarbeiter in betrieblicher Projektwirtschaft, während auf der anderen Seite bereits ca. 31 Prozent der Unternehmen mindestens 80 Prozent ihrer Belegschaft einbinden.

sind knapp zwei Drittel der Arbeitsabläufe noch in traditioneller Art und Weise strukturiert.

Der Anteil betrieblicher Projektwirtschaft in den Firmen schwankt jedoch erheblich. In Abbildung 3 wird dies deutlich. Zum besseren Verständnis der Grafik: Auf der horizontalen Achse wird gemessen, wie viel Prozent Projektwirtschaft in den Unternehmen relativ zu traditionellen Abläufen ausmacht. Auf der vertikalen Achse wird angezeigt, in wie vielen der befragten Unternehmen die auf der horizontalen Achse genannten Anteile vorkommen. So ergibt sich das folgende Bild: In der Mehrheit der befragten Unternehmen (ca. 54 Prozent) macht Projektwirtschaft im Vergleich zu herkömmlichen Arbeitsabläufen bisher nur einen Anteil zwischen 10 und 30 Prozent aus. In einem Drittel der Unternehmen ist jedoch

N=217

Diagramme

Sofern nicht anders bezeichnet, beziehen sich alle Angaben in den folgenden Diagrammen auf Unternehmen die betriebliche Projektwirtschaft einsetzen (N = 217).

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10 | Betriebliche Projektwirtschaft

Bei der Frage, welche Unternehmensbereiche projekt-wirtschaftliche Strukturen nutzen, kristallisieren sich drei unterschiedliche Gruppen heraus (Abbildung 5). Mit einem Anteil von über 60 Prozent Projektwirtschaft führt die IT klar das Ranking an. Marketing und PR, Sales und Kundenberatung, Forschung und Entwicklung sowie die Personalabteilung folgen mit Werten um 40 Prozent. Auf den hinteren Rängen fi nden sich die Finanzabteilungen, Produktion, Einkauf und die Rechtsabteilungen. Es lassen sich also auf der einen Seite eher statische und auf der anderen Seite eher projektorientierte Unter-nehmensbereiche identifi zieren. Interessant ist, dass im produzierenden Gewerbe Forschung und Entwicklung auf Platz 1 liegt.

Die Ursachen für diese Muster liegen vor allem in den Anforderungen an abteilungsspezifi sche Aufgaben. In der Rechnungslegung oder in der Vertragserstellung sind projektwirtschaftliche Abläufe vermutlich weder eff ektiv noch zielführend. Hier braucht es verlässliche, feste Regelungen und sich wiederholende Strukturen.

Anders verhält es sich in der IT, im Marketing oder in der Forschung und Entwicklung: Hier liegen die Anforderungen

vor allem in Gebieten wie Innovation, Flexibilität und der schnellen Reaktion auf neue, sehr unterschiedliche Aufgabenstellungen.

Trotz der sehr unterschiedlichen Verbreitung betrieblicher Projektwirtschaft gleicht sich die Projektdauer in den Unternehmen. Der größte Teil der Projekte ist mittelfristig angelegt und dauert zwischen zwei Monaten und einem Jahr. Dagegen sind kürzere Projekte mit einer Länge von bis zu einem Monat sehr selten.

Die eingesetzten Projektteams umfassen bei den meisten befragten Unternehmen bis zu zehn Mitarbeiter. Dabei gibt es allerdings deutliche Unterschiede zwischen Groß- und mittelständischen Unternehmen. Projektteams mit bis zu sechs Mitarbeitern sind in 61 Prozent der mittelständischen Unternehmen üblich; dies triff t allerdings nur auf 12 Prozent der Großunternehmen zu. Bei Teams zwischen sechs und zehn Mitarbeitern verhält es sich umgekehrt. Sie sind in 56 Prozent der Großunternehmen die Regel, aber nur in 36 Prozent des Mittelstandes üblich. Es gilt also: Je größer das Unternehmen, desto größer sind auch die Projektteams.

02 | VERBREITUNG UND STRUKTUR BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 05: ANTEIL BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT IN VERSCHIEDENEN UNTERNEHMENSBEREICHEN

Frage 4: In welchen Unternehmensbereichenfi ndet betriebliche Projektwirtschaft hauptsächlich statt?

Angaben in % Mehrfachnennungen möglichN=217

IT

Marketing / PR

Sales / Vertrieb / Kundenberatung

Forschung u. Entwicklung

Personalabteilung

Finance / Controlling

Produktion

Einkauf / Beschaff ung

Rechtsabteilung

Sonstige Bereiche

keine Angabe

43

43

40

38

29

29

22

6

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2

64

STUDIENTEILNEHMER:

„Innerhalb von Projekten können wir gezielter kundenorientierte Sonder- und Speziallösungen erarbeiten.“

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Betriebliche Projektwirtschaft | 13

Der Blick auf die Top-Themen, die in Unternehmen mithilfe von Projektwirtschaft angegangen werden (siehe Abbildung 6), zeigt deutlich deren hohe strategische Bedeutung. 82 Prozent der befragten Entscheider setzen sie bei der Implementierung neuer Prozesse und Abläufe ein, 74 Prozent bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen und 72 Prozent bei der Einführung neuer Produkte. In fast zwei Drittel der Unternehmen kommt sie außerdem bei der Entwicklung von Lösungsstrategien für Problemstellungen im Management zum Einsatz. Analog zur primären Verortung von Projektarbeit in IT, Marketing

sowie Forschung und Entwicklung wird sie also vor allem bei Innovationsthemen und wissensintensiver Pionierarbeit eingesetzt. Demgegenüber zeigt sich auch hier, dass Pro-jektwirtschaft innerhalb administrativer Prozesse selten genutzt wird.

Dies gilt ebenso bei der Bearbeitung globaler bzw. in-ternationaler Fragestellungen. Vermutlich ist diese Beo-bachtung auf Schwierigkeiten bei der Koordination und Steuerung internationaler Teams zurückzuführen.

3.1. Aufgaben und Einsatzschwerpunkte betrieblicher Projektwirtschaft

03 | ZIELSTELLUNGEN, MOTIVATIONEN UND HERAUSFORDERUNGEN PROJEKTWIRTSCHAFTLICHER PROZESSE

STUDIENTEILNEHMER:

„Der Umgang mit aktuellen Themenstellungen ist ein zentraler projektwirtschaftlicher Vorteil.“

„Zwei wichtige Hindernisse sind sicher hierarchisch strukturierte Prozesse und das Festhalten an alten Managementstrukturen.“

„In unseren Projekten mangelt es häufi ger an Unterstützung und Commitment der Führungsetage.“

„Projektarbeit scheitert häufi g an der Entscheidungsschwäche des beteiligten Managements.“

ABBILDUNG 06: AUFGABEN- UND FRAGESTELLUNGEN BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

Frage 10: Bei welchen Aufgaben- und Frage-stellungen kommt in Ihrem Unternehmen Projektarbeit im Einsatz?

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % N=217

Implementierung neuerProzesse/Abläufe

Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen

Einführung neuer Produkte

Finden von Lösungsansätzen Managementproblemstellungen

Change Management

Testen neuer Produkte/ Dienstleistungen

Lösung internationaler/globaler Problemstellungen

Einsatz in Verwaltung/bei administrativen Prozessen

40 42 11 4

41 33 13 7 5

35 37 11 6 7 4

20 39 15 17 7 2

19 25 24 13 13 6

10 27 24 21 12 6

12 21 15 12 28 12

9 18 26 29 14 3

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14 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 15

3.2. Motivationen zur Einführung betrieblicher Projektwirtschaft

Was motiviert Unternehmen zur Implementierung projektwirtschaftlicher Prozesse und Arbeitsabläufe? Grundsätzlich lässt sich hier zwischen externen und internen Gründen bzw. Ursachen diff erenzieren.

Zunächst wären hier die externen Gründe zu nennen. Von der Marktseite her sehen sich Unternehmen mit einer stei-genden Nachfrage nach immer komplexeren Produkten und Dienstleistungen konfrontiert, wobei sich auch die Innovationszyklen ständig verkürzen. Wie Abbildung 7

bestätigt, bietet die Implementierung betrieblicher Pro-jektwirtschaft für den Umgang mit Komplexität, steigenden Markterfordernissen und Preisdruck für eine Mehrheit der befragten Entscheider adäquate Werkzeuge, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Aber auch Potential hinsichtlich Synergien wird erkannt und genutzt. Denn Projektwirtschaft ermöglicht es, gleichzeitig auf breites, plurales Wissen zurückzugreifen. Bemerkenswert ist dabei, dass die Flexibilisierung der Arbeitswelt nicht „per se“ betriebliche Projektwirtschaft nach sich zieht.

ABBILDUNG 08: INTERNE MOTIVATION ZUR EINFÜHRUNG VON BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

Frage 21: Was sind die Gründe und Ursachen für die Implementierung projektwirtschaftlicher Strukturen in Ihrem Unternehmen?

Interne Ursachen

Angaben in % Mehrfachnennungen möglichN=217

Bessere Bewältigung von komplexen Frage- und Aufgabenstellungen

Nutzung der Kompetenzen und des Know-hows

aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen

Neue Produkte und Dienstleistungen lassen sich über

Projektteams besser entwickeln

Steigerung der Innovationsfähigkeit

Schaff ung einer höheren Flexibilität

Keine Angabe

79

72

55

50

42

4

03 | ZIELSTELLUNGEN, MOTIVATIONEN UND HERAUSFORDERUNGEN

Die internen Gründe und Ursachen zur Implementierung betrieblicher Projektwirtschaft spiegeln die Gegebenheiten und Anforderungen des Marktes wider. So zeigt auch Abbildung 8, dass die Bewältigung von komplexen Problemen an erster Stelle steht. Zudem lassen sich mithilfe projektwirtschaftlicher Strukturen die internen Anforderungen an Wissensmanagement und Wissensvernetzung zwischen den Unternehmensbereichen besser realisieren. Dieser Meinung sind über 70 Prozent der befragten Entscheider. Die effi zientere Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen und andere

Innovationsthemen werden in über der Hälfte der Unternehmen als Treiber für die Einführung betrieblicher Projektwirtschaft gesehen.

Dabei zeigt sich ein unterschiedliches Bild bei produ-zierenden Betrieben und Dienstleistungsunternehmen. Für Letztere spielt der hohe Druck auf ihren Märkten (mit austauschbaren Services) die zentrale Rolle (65 Prozent), während die produzierenden Betriebe die zunehmende Komplexität von Produkten mit 63 Prozent als wichtigsten Punkt ansehen.

STUDIENTEILNEHMER:

„Die zunehmende Komplexität des Marktes motiviert uns betriebliche Projektwirtschaft einzuführen.“

ABBILDUNG 07: EXTERNE MOTIVATIONEN ZUR EINFÜHRUNG BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

Frage 23: Was sind die Gründe und Ursachen für die Implementierung projekt-wirtschaftlicher Strukturen in Ihrem Unternehmen?

Externe Ursachen

Angaben in % Mehrfachnennungen möglichN=217

Zunahme der Komplexität von Produkten und Dienstleistungen

Marktdruck und -erfordernisse (z.B. Nähe zum Kunden)

Kostendruck (daher Nutzung von unternehmensinternen Potenzialen)

Nutzung von Synergien zwischen Fachbereichen und Niederlassungen

Kürzere Innovationszyklen bzw. -druck

Flexibilisierung der Arbeitswelt

Keine Angabe

60

56

50

48

41

33

6

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16 | Betriebliche Projektwirtschaft

Vier von fünf befragten Entscheidern geben an, dass Projektteams lösungsorientierter arbeiten (siehe Abbildung 9). Sie identifi zieren sich außerdem stärker mit Zielen, arbeiten selbstständiger und identifi zieren Probleme besser. Dies beobachten ca. 70 Prozent der Befragten in ihrem Unternehmen. Weiterhin bietet die Arbeit in Projektteams einen Produktivitätsgewinn und ermöglicht eine effi zientere Steuerung, das bestätigen ca. 60 Prozent der Befragten. Diese Punkte gehen häufi g mit einer höheren Motivation der Projektmitarbeiter einher. Lediglich bei der zuverlässigen Einhaltung von Deadlines und Milestones zeigen die Ergebnisse auch deutlichere Schatten: Manche Projekte dauern aufgrund ihrer Komplexität und ihres Mangels an benötigten Ressourcen länger als vorgesehen.

Die beschriebenen Vorteile treten so deutlich zu Tage, da sie in den zentralen Charakteristika projektwirtschaftlicher Strukturen begründet liegen (siehe Infokasten zur betrieblichen Projektwirtschaft, Seite 4). Sind Projektthemen und Ziele klar defi niert und existiert ein abgesteckter Zeitrahmen, lassen sich Lösungsstrategien leichter erarbeiten. Auch Erfolge und Zwischenergebnisse werden klarer erkennbar und steigern so die Identifi kation, Selbstständigkeit und Motivation der Mitarbeiter. So lassen sich die beschriebenen Produktivitätsgewinne erzielen.

3.3. Vorteile betrieblicher Projektwirtschaft

03 | ZIELSTELLUNGEN, MOTIVATIONEN UND HERAUSFORDERUNGEN

ABBILDUNG 09: VORTEILE BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

Frage 19: Welche Vorteile bietenprojektwirtschaftliche Prozesse in Ihrem Unternehmen?

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % N=217

Projektteams arbeiten lösungsorientierter

Höhere Identifi kation mit Zielen und Zielvorgaben

Projektteams arbeiten selbstständiger

Bessere Problemerkennung

Projektteams arbeiten produktiver

Projektteams zeigen eine höhere Motivation

Eff ektivere Steuerung möglich

Zuverlässigere Einhaltung von Deadlines / Milestones

31 50 16

23 51 17 6

18 53 21 6

18 52 22 5

17 48 30 3

20 43 28 5

11 47 28 11

11 36 35 14

STUDIENTEILNEHMER:

„Betriebliche Projektwirtschaft ermöglicht die ganzheitliche Betrachtung von Aufgabenstellungen und Themenkomplexen.“

„Projektwirtschaftliche Prozesse fördern hohe Konzentration und Zielerfüllung.“

„Projektarbeit senkt die Kosten in unserem Unternehmen.“

„Eine große Anzahl von Projekten erschwert Projektwirtschaft.“

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18 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 19

Wenn Projekte scheitern, sind die Ursachen vielfältig, doch kristallisieren sich vier Hauptgründe heraus. An erster bzw. zweiter Stelle – für ca. 59 Prozent der befragten Manager – stehen fehlende Zieldefi nitionen und das Ausbleiben wichtiger Entscheidungen (Abbildung 11). Ihnen folgen eine unrealistische Projektplanung (53 Prozent der Befragten) und eine fehlende Kontrolle der Umsetzung (48 Prozent der Befragten). Am Einschleichen von Routine oder fehlendem Teamgeist scheitern Projekte dagegen äußerst selten.

Das heißt, ein im Vorfeld defi nierter Rahmen (Ziele, Planung, Monitoring) ist ebenso essenziell für erfolgreiche Projektwirtschaft wie Entscheidungskompetenz und –wille, insbesondere beim Abschluss von Teilabschnitten und bei auftretenden Problemen innerhalb der Projektteams.

03 | ZIELSTELLUNGEN, MOTIVATIONEN UND HERAUSFORDERUNGEN

3.5. Warum scheitern Projekte?

ABBILDUNG 11: WARUM PROJEKTE SCHEITERN

Frage 7: Welche Gründe sind Ihrer Meinung nach für das Scheitern von Projekten in Unter-nehmen verantwortlich?

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % N=217

Fehlende Zieldefi nition

Wichtige Entscheidungen werden nicht getroff en

Projektplanung nicht realistisch

Umsetzung wird nicht kontrolliert

Standards zu spät festgelegt / vereinbart

23 36 16 14 10

10 28 23 24 12

16 32 29 16 5

22 36 23 12 6

12 41 26 14 6

Trotz signifi kanter Vorteile betrieblicher Projektwirtschaft gibt es einige Hürden und Stolpersteine (Abbildung 10). An erster Stelle – mit 75 Prozent – stehen hier begrenzte Zeitbudgets der Mitarbeiter für die Arbeit in Projekten . Darüber hinaus lassen sich drei weitere wesentliche Hindernisse identifi zieren, die für rund die Hälfte der Befragten eine Rolle spielen: Erstens, ein unzureichendes Projektmanagement, zweitens zu starre Organisationsstrukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens und drittens fehlendes Wissen über

projektwirtschaftliche Arbeit. Dagegen stellen sich ungeeignete Bürostrukturen und fehlende persönliche Flexibilität der Mitarbeiter als relativ unproblematisch dar.

Die Ergebnisse zeigen: Um projektwirtschaftliche Vorteile zu nutzen, müssen Unternehmen die notwendigen Ressourcen bereitstellen. Dies betriff t sowohl Zeitbudgets und Managementressourcen als auch Investitionen in Weiterbildung der Mitarbeiter hinsichtlich Projektstrukturierung und -management.

3.4. Hürden bei der Implementierung betrieblicher Projektwirtschaft

ABBILDUNG 10: HERAUSFORDERUNGEN BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

Frage 17: Was sind aus Ihrer Sicht die Stolpersteine bei der betriebsinternen Projektwirtschaft?

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % Mehrfachnennungen möglichN=217

Begrenzte Zeitbudgets der Mitarbeiter für die PW

Ungenügendes Projektmanagement

Zu starre Organisations-strukturen und Prozesse

Fehlendes Wissen über das Vorgehen und Arbeiten in PW

Fehlender Know-how-Transfer

Fehlende Flexibilität der Mitarbeiter

Ungeeignete Bürostrukturen

18 32 23 21 5

13 36 30 15 5

11 33 31 18 5

8 31 23 32 5

14 37 30 14 4

25 50 12 11

7 19 22 34 16

STUDIENTEILNEHMER:

„Für effi ziente Projektarbeit fehlen teilweise die Ressourcen und notwendige Budgets sind zu gering oder nicht defi niert.“

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Betriebliche Projektwirtschaft | 21

Betriebliche Projektwirtschaft fi ndet in großen Teilen der befragten Unternehmen - ca. 59 Prozent – hierarchieübergreifend statt, d.h., sowohl die verschiedenen Führungsebenen als auch die Fachebenen sind bei den meisten Projekten involviert. In jedem dritten Unternehmen konzentriert sich Projektwirtschaft allerdings auf der Fachbereichebene und im mittleren Management.

Obwohl Projektwirtschaft auf allen Ebenen stattfi ndet, erfolgt die Projektbeauftragung i.d.R. durch die obere Führungsebene. Dies triff t auf 55 Prozent der befragten Unternehmen zu. In 13 Prozent der Unternehmen ist sogar der Vorstand oder Aufsichtsrat federführend.

Diese Ergebnisse belegen einmal mehr die hohe Relevanz von Projekten für Unternehmen –Bewältigung zunehmender Komplexität, interne Know-how-Vernetzung, Steigerung und Erhaltung der Innovationsfähigkeit (siehe Abbildung

6 und 7) sind klare Entscheiderthemen. Die gezielte Etablierung von Projekten ist dabei das geeignete „Tool“.

Im ersten Teil der Analyse wurde bereits gezeigt, dass Projektwirtschaft in den meisten Unternehmensbereichen stattfi ndet. Wie die Ergebnisse in Abbildung 12 zeigen, fi ndet sie außerdem abteilungsübergreifend statt, dies bestätigen 68 Prozent der befragten Entscheider. Sie konzentriert sich entsprechend deutlich seltener innerhalb einer Abteilung – nur in ca. 35 Prozent der Unternehmen. Dabei ist sie fester Bestandteil unternehmensweiter Planungsprozesse und nicht mehr nur ein „ad hoc“ eingesetztes Problemlösungstool. Mithilfe von betrieblicher Projektwirtschaft werden Fach- und Management-Know-how eff ektiv zusammengeführt und gebündelt. Der Zugang zu vorhandenem Projektwissen ist dabei natürlich von entscheidender Bedeutung – wie über die Hälfte der Unternehmen bereits vollkommen und ein weiteres Viertel zumindest teilweise erkannt haben.

4.1. Verortung, Beauftragung und Management

04 | ORGANISATION BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 12: ORGANISATION PROJEKTWIRTSCHAFTLICHER ABLÄUFE

Frage 11: Organisation: Bitte geben sie an inwie-weit die folgenden Aus-sagen auf projektwirt-

schaftliche Abläufe in Ihrem Unternehmen zutreff en.

Bei uns im Unternehmen ...

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % N=217

… fi ndet PW abteilungs-übergreifend statt

… ist PW fester Bestandteil der unternehmensweiten

Planungsprozesse

… wird aufgebautes Projekt-wissen zugänglich gemacht

… fi ndet PW vor allem innerhalb eines

Unternehmensbereiches statt

… wird größtenteils nur in Projektform gearbeitet

… fi nden PW nur Ausnahmefällen statt

17 34 25 16 7

12 16 25 25 20

6 10 24 56

25 32 24 12 5

32 36 21 7

12 24 25 18 17

STUDIENTEILNEHMER:

„Die Mitarbeiter der Projektteams werden in der Regel von der übergeordneten Managementebene bestimmt. Meist sind verschiedene Fachbereiche, Qualifi kationen und Altersklassen vertreten.“

„Partizipation und Kooperation unterschiedlicher Mitarbeiter und Bereiche, sind in unserem Unternehmen zentrale Aspekte von Projektarbeit.“

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22 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 23

ca. 60 Prozent der Unternehmen vom übergeordneten Management oder vom Projektinitiator ausgewählt - in den meisten Fällen ebenfalls ein Kopf aus der Führungsebene.

Die Teamzusammensetzung spiegelt die projekt-wirtschaftlichen Aufgabenstellungen (Innovation, Kom-plexitätsbewältigung etc.) in den Unternehmen wider. Projektteams sind heterogen und multidimensional zusammengesetzt (Abbildung 14). In ca. zwei Drittel der befragten Unternehmen sind in Projekten Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche, Qualifi kationen und Hierar-chieebenen und aus verschiedenen Altersstufen vertreten.

Dabei greifen 70 Prozent der Unternehmen sogar auf zusätzliches Know-how externer freiberufl icher Spezialisten zurück. Im Vergleich dazu wird die Unterstützung inter-nationaler Mitarbeiter wesentlich seltener genutzt.

Analog zur Projektbeauftragung und Rekrutierung lässt sich beobachten, dass Projektteams trotz ihrer heterogenen Zusammensetzung in fast der Hälfte der befragten Un-ternehmen nach Hierarchie- und Senioritätsprinzipien geleitet werden. Entsprechend selten – in nicht einmal 10 Prozent der Unternehmen – wird der Projektleiter vom den Mitarbeitern selbst bestimmt.

04 | ORGANISATION BETRIEBLICHER PROJEKTWIRTSCHAFT

ABBILDUNG 14: ZUSAMMENSETZUNG VON PROJEKTTEAMS

Frage 13: Wie setzen sich Projektteams in Ihrem Unternehmen typischer Weise zusammen?

In den Projektteams ...

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % N=217

...sind Mitarbeiter unter-schiedlichen Alters vertreten

...sind mehrere Bereiche vertreten

...sind unterschiedliche Qualifi kationen vertreten

...sind unterschiedliche Hierarchieebenen vertreten

...sind vor allem hoch-qualifi zierte Mitarbeiter vertreten

...haben Mitarbeiter der höchs-ten Hierarchieebene Projekt-Lead

...werden auch externe Spezialisten/Freelancer eingesetzt

...sind häufi g Mitarbeiter aus verschiedenen Nationen tätig

...sind eher jüngere Mitarbeiter vertreten

...wird der Projektleiter von den Projektmitarbeitern gewählt

22 46 19 11 1

1

27 42 23 7 1

1

21 45 24 8 1

1

19 42 26 9

11 32 39 13 4 1

15 34 26 17 6

13 29 28 16 12 2

11 32 18 31 6

11 30 33 23 3

5 4 21 67 3

Die betriebliche Projektwirtschaft stellt hohe Anfor-derungen an die Projektteams und an jeden einzelnen Mitarbeiter. Dies gilt es bei der Rekrutierung der Projektmitarbeiter und bei der Zusammenstellung geeigneter Projektteams zu berücksichtigen.

Bei den Auswahlkriterien (Abbildung 13) stehen Hard Skills an erster Stelle. 75 Prozent der befragten Entscheider bestätigen, dass themenspezifi sche, fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter den Ausschlag für Rekru-

tierungsentscheidungen geben. Demgegenüber sind Soft Skills, d.h. Eigenschaften wie Kommunikationsstärke, Teamfähigkeit etc., eher seltener ein direktes Aus-wahlkriterium. Dies heißt nicht, dass auf diese Eigen-schaften innerhalb der Teams verzichtet werden kann.

Wie schon die Projektbeauftragung ist auch die Rekru-tierung der Mitarbeiter kein basisdemokratischer Prozess. Teams bilden sich nur in Ausnahmefällen selbstständig. Die Mitarbeiter für die Projektteams werden in der Regel d.h. in

4.2. Rekrutierung und Zusammensetzung von Projektteams

STUDIENTEILNEHMER:

„Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit innerhalb von Projekten stärkt unternehmensbreites Denken und Handel.“

„Innerhalb von Projektarbeit spielt die Know-How-Bündelung und der Wissenstransfer eine entscheidende Rolle.“

ABBILDUNG 13: REKRUTIERUNG DER PROJEKTMITARBEITER

Frage 12: Wie ist die Rekrutierung passender Projektteams in Ihrem Unternehmen geregelt?

Mitarbeiter für die Projektteams ...

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in %N=217

… müssen themenspezifi sche fach-liche Qualifi kationen und Kom-

petenzen mitbringen, um sich zu beteiligen (Hard Skills)

… werden in der Regel von über-geordneter Management-

ebene bestimmt

… werden vom Projektinitiator ausgewählt

… müssen über geeignete Soft Skills verfügen, um sich zu beteiligen

… fi nden sich je nach Aufgaben- stellung und Thema

selbstständig zusammen

17 42 25 10 4

24 51 17 5

8 36 32 17 5

11 32 30 20 5

16 20 36 24

Page 13: Studie: Betriebliche Projektwirtschaft - Eine Vermessung

24 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 25

Ohne strukturierte Kommunikation und entsprechende Vernetzung innerhalb der Projektteams können weder die bereits dargestellten Vorteile projektwirtschaftlicher Organisation (Zielorientiertheit, Identifi kation, Produk-tivität) ausgeschöpft noch die Teams entsprechend gesteuert werden.

5.1. Formen der Zusammenarbeit

05 | KOMMUNIKATION UND VERNETZUNG INNERHALB VON PROJEKTEN

Wie Abbildung 15 zeigt, arbeiten Projektbeteiligte meist getrennt voneinander, d.h. in verschiedenen Räumlichkeiten innerhalb der gleichen Niederlassung, in 43 Prozent der Fälle, oder in verschiedenen Niederlassungen in 28 Prozent der befragten Unternehmen. Deutlich seltener – in nur 20 Prozent der Unternehmen – arbeiten sie im selben Raum. Dies liegt daran, dass die projektwirtschaftlich eingebundenen Mitarbeiter in der Regel verschiedenen Abteilungen und Hierarchieebenen angehören und neben ihrer Arbeit in Projekten zum großen Teil auch noch in traditionelle Arbeitsabläufe eingebunden sind. Eine Flexibilisierung physischer Arbeits- und Un-

ternehmensstrukturen im projektwirtschaftlichen Sinn ist also bisher noch nicht zu verzeichnen.

Trotz multilokaler Verteilung der Projektmitarbeiter sind rein virtuell organisierte Projektteams in den befragten Unternehmen noch nicht weit verbreitet – nur in rund jedem fünften Unternehmen lässt sich diese Form der Zusammenarbeit beobachten. Eine Abstimmung zwischen den Teammitgliedern und die individuelle Kooperation erfolgen im Wesentlichen innerhalb persönlicher Meetings, die dann häufi g zu defi nierten Milestones und Projekt-Deadlines aufgesetzt werden.

Die geringe Bedeutung rein virtueller Projektarbeit in den Unternehmen spiegelt sich im relativ sparsamen Einsatz moderner Kommunikationstechnologien (Abbildung 16). Sie ergänzen meistens den direkten Austausch, aber er-zeugen keine neuen Kommunikationswege und -strukturen. Neben Telefon und E-Mail sind daher vor allem Telefon- und Videokonferenzen von Bedeutung, die von 52 Prozent der Unternehmen teilweise genutzt werden.

IT-Systeme unterstützen das Wissensmanagement und die Projektplanung innerhalb der Unternehmen. Hier kommen vor allem Datenbanklösungen und etwas seltener professionelle Projektmanagementsoftware zum Einsatz.

Kommunikation im Sinne des Web 2.0 fi ndet innerhalb betrieblicher Projektwirtschaft kaum statt, wie Abbildung 16 zeigt. Im Hinblick auf die Anforderungen an ein effi zientes Wissensmanagement überrascht insbesondere die spärliche Nutzung von Wikis und Blogs.

Es bleibt festzuhalten: Die persönliche (teilweise technologiegestützte) Interaktion zwischen den Projektbeteiligten ist der am häufi gsten beschrittene Kommunikationsweg innerhalb betrieblicher Projektwirtschaft.

5.2. Kommunikationstools

STUDIENTEILNEHMER:

„In unseren Projektteams kommunizieren wir hauptsächlich über E-Mail.“

ABBILDUNG 16: MODERNE KOMMUNKATIONSMITTEL UND IHR EINSATZ

Frage 15: Wie häufi g kommen moderne Kommunikations-technologien in Projektteams in Ihrem Unternehmen zum Einsatz?

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

Angaben in % N=217

Soziale Netzwerke

Media Sharing Plattformen

Collaborative Technologies

Wikis

Blogs

6 22 25 16 27 5

4 17 18 35 35 9

8 16 19 34 21

4 5 17 24 43 7

11 28 54 4

ABBILDUNG 15: ARTEN DER ZUSAMMENARBEIT IN DEN PROJEKTTEAMS

Frage 14: Wo und wie ar-beiten die Mitarbeiter von Projektteams in Ihrem Un-ternehmen zusammen bzw. wie erfolgt eine eff ektive Vernetzung?

Die Projektmitarbeiter ...

Triff t vollkommen zu

Triff t eher zu

Teils / teils

Triff t eher nicht zu

Triff t nicht zu

keine Angabe

… sitzen in seperaten Räumen (bei gleichem Standort)

… treff en sich nur dann persönlich, wenn Deadlines /

Milestones anstehen

… arbeiten meist an verschiedenen Standorten /

Niederlassungen

… nutzen eigene Projekträume

… sitzen zusammen im selben Raum

… arbeiten vor allem virtuell zusammen

13 29 31 10 13 3

8 24 25 23 19

5 23 30 18 23

7 18 28 18 28

6 14 30 28 20

4 15 24 27 29 Angaben in % N=217

Page 14: Studie: Betriebliche Projektwirtschaft - Eine Vermessung

26 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 27

06 | PROGNOSE: BETRIEBLICHE PROJEKTWIRTSCHAFT IN ZWEI JAHREN

In Zukunft gewinnt die betriebliche Projektwirtschaft weiter an Bedeutung. Wie Abbildung 17 zeigt, wird der Anteil von Projektwirtschaft in den Unternehmen in den nächsten zwei Jahren um weitere acht Prozentpunkte steigen. Das entspricht einem Wachstum von ca. 21 Prozent. Diese Zunahme wird sowohl Groß- als auch Klein- und mittelständische Unternehmen betref-fen, wobei Großunternehmen von einem deutlich niedrigeren Durchdringungsniveau starten. Auch der Dienstleistungssektor und das produzierende Gewerbe werden in ähnlicher Weise betroff en sein. Dagegen wird sich der Anteil der Mitarbeiter, die innerhalb projektwirtschaftlicher Strukturen tätig sind, deutlich

weniger erhöhen. Hier gehen die befragten Entscheider nur von einer Steigerung von ca. zwei Prozentpunkten bzw. einem relativen Wachstum von 5 Prozent aus.

Die Ursachen hierfür liegen in einer immer stärkeren Dif-ferenzierung und Polarisierung hinsichtlich betrieblicher Projektwirtschaft - sowohl auf betriebswirtschaftlicher als auch auf volkswirtschaftlicher Ebene, wie Abbildung 18 belegt. Eine zunehmende Anzahl von vor allem mittel-ständischen Unternehmen setzt immer stärker auf „reine“ Projektwirtschaft. In knapp einem Viertel der Unternehmen – fast 30 Prozent im Mittelstand – werden in zwei Jahren mindestens 80 Prozent der Dienstleistungen und Produkte

in betrieblicher Projektwirtschaft erstellt werden. Auf der anderen Seite wird eine Vielzahl von Unternehmen weiterhin in relativ starren, traditionellen Strukturen verhaftet bleiben.

Eine ähnliche Diff erenzierung und Spezialisierung lässt sich auch innerhalb der Unternehmen auf der Mitarbeiterebene ausmachen. Zukünftig kristallisieren sich einzelne Mitar-beitergruppen heraus, die nicht mehr hauptsächlich in die herkömmlichen Arbeitsabläufe integriert sind, sondern nur noch in Projekten arbeiten: als mobile Wissens-arbeiterteams mit hohem Projektmanagement-Know-how.

Gleiches gilt für die weitere Spezialisierung der Unter-nehmensbereiche. Während sich die für das operative Geschäft zentralen Bereiche IT, Sales und Marketing sowie Forschung und Entwicklung weiter in Richtung Projektwirtschaft entwickeln, bleiben die administrativen Bereiche in tradierten Strukturen verhaftet. Im Mittelstand sind diese Diff erenzierungen am weitesten fortgeschritten.

ABBILDUNG 17: PROGNOSE ANTEIL BETRIEBLICH PROJEKTWIRTSCHAFT IN ZWEI JAHREN

Angaben in % aller Unternehmen die betriebliche Projektwirtschafteinsetzen und eine Entwicklung prognostizierten. N=169

Insgesamt

Großunternehmen Mittelstand

Zur Zeit In 2 Jahren

31

3841

49

ABBILDUNG 18: PROGNOSE ANTEIL BETRIEBLICH PROJEKTWIRTSCHAFT IN ZWEI JAHREN

Häu

fi gke

it (i

n %

)

20

15

10

5

0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Anteil der Projektwirtschaft im Unternehmen (in %)

Frage 25: Wie hoch schätzenSie den Anteil, den projekt-wirtschaftlich erbrachte Leistungen in ihrem Unternehmen in 2 Jahren einnehmen - im Vergleich zu wirtschaftlichen Leistungen die in „herkömmlichen“ Arbeitsabläufen und „daily business“ erstellt werden.

45

37

Großunternehmen Mittelstand

Angaben in % aller Unternehmen die betriebliche Projektwirtschafteinsetzen und eine Entwicklung prognostizierten. N=169

Page 15: Studie: Betriebliche Projektwirtschaft - Eine Vermessung

28 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 29

07 | MANAGEMENT SUMMARY

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen ein klares Bild: In der großen Mehrheit der Unternehmen ist betriebliche Projektwirtschaft bereits fest etabliert. Der Anteil projektwirtschaftlicher Strukturen an der Gesamtheit interner Arbeitsabläufe schwankt zwischen und innerhalb der Unternehmen jedoch erheblich. Dabei werden die Projekte meist nicht nur ad hoc aufgesetzt, sondern strategisch genutzt. Entsprechend werden sie in der Regel durch die obere und oberste Führungsebene beauftragt.

Der Blick auf die Mikroebene projektwirtschaftlicher Abläufe ergibt ebenfalls klare Muster. Überwiegend bestehen Projektteams aus maximal bis zu zehn Mitarbeitern. Dabei gilt: Je größer das Unternehmen ist, desto größer ist das Projektteam. Die Projektdauer liegt in der Regel zwischen einem halben und einem Jahr. Die Projektteams sind sehr pluralistisch aufgestellt. Es sind verschiedene Hierarchieebenen, Fachbereiche, Altersstufen und Qualifikationen vertreten. Zudem nutzen zwei Drittel der Unternehmen externe Spezialisten. Bestimmt werden die Mitarbeiter für die Projektteams meist von der übergeordneten Managementebene; die Projektleitung übernimmt in der Regel der Mitarbeiter aus der höchsten Hierarchieebene.

Auch die Aufgaben und Themenstellungen, die Unternehmen mit der betrieblichen Projektwirtschaft angehen, belegen ihre strategische Bedeutung. Ganz oben auf der Liste steht sie bei Innovationsthemen wie der Einführung neuer Prozesse und Abläufe sowie der Entwicklung neuer Produkte oder Services. So nutzen über 80 Prozent der befragten Entscheidungsträger Projektarbeit, um neue Prozesse einzuführen. Auch bei der Entwicklung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen

setzen weit mehr als 70 Prozent der Unternehmen auf die betriebliche Projektwirtschaft. Dagegen wird sie weit weniger genutzt, um administrative Prozesse zu implementieren oder um internationale Fragestellungen eines globalen Konzerns zu lösen.

Bei der Lokalisierung der Projektwirtschaft zeigt sich, dass sie vor allem in den prozess- und wissensgetriebenen Unternehmensbereichen ihren Platz hat. Der IT-Bereich, der seit Jahren durch Projekte geprägt ist, steht an erster Stelle, gefolgt von Marketing und Sales. Fokussieren wir nur produzierende Unternehmen, ist der Bereich Forschung und Entwicklung führend – genau der Ort für Produkt-innovationen, für den die etablierten Formen häufig keine passenden Strukturen mehr bieten. Dagegen ist die Projektwirtschaft in administrativen Bereichen, wie dem Finanzwesen und der Rechtsabteilung – beide Bereiche haben naturgemäß einen sehr eng gesteckten Rahmen – kaum Wirklichkeit.

Mit der Projektwirtschaft wollen Unternehmen haupt-sächlich komplexe Fragen- und Aufgabenstellungen besser bewältigen. Zudem hilft sie, dem hohen Innovations-, Markt- und Kostendruck adäquat zu begegnen. Entgegen landläufigen Überzeugungen spielt die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen, damit Unternehmen beweglich bleiben, nur eine untergeordnete Rolle, wenn es um die Einführung von Projektwirtschaft geht.

Aus der Sicht der Unternehmen bietet die projektwirtschaftliche Organisation also signifikante Vorteile, mit denen sich die beschriebenen Szenarien bewältigen lassen. Projektteams agieren nach Ansicht der Befragten vor allem lösungsorientierter, haben eine

höhere Identifikation mit ihren Zielen und Zielvorgaben, arbeiten selbstständiger und erkennen Probleme besser. Betriebliche Projektwirtschaft ist daher eine dezidiert abteilungsübergreifende Aufgabe. Es gilt, das für neue Themen notwendige Know-how aus verschiedenen Bereichen in den Projektteams zusammenzuführen.

Aber es gibt ebenso projektwirtschaftliche Stolpersteine. Als wichtigster entpuppt sich das begrenzte Zeitbudget, das Mitarbeitern für die Projektarbeit zur Verfügung steht. Auch ein ungenügendes Projektmanagement und zu starre Organisationsstrukturen bilden bei der Hälfte der Unternehmen signifikante Barrieren für die

Projektwirtschaft. Äußere Faktoren, wie Bürostrukturen, werden hingegen nicht als Hürde angesehen.

Wenn Projekte scheitern, hat dies vor allem zwei Ursachen: das Fehlen klarer Zieldefinitionen und das Ausbleiben wichtiger Entscheidungen. Bei Großunternehmen mit ihren sehr komplexen Organisationsstrukturen wird gerade Letzteres stark betont. Zudem scheitern die Projekte hier häufiger an einer unrealistischen Projektplanung.

In den nächsten zwei Jahren wird der prozentuale Anteil der Projektwirtschaft an den gesamten Abläufen weiter ansteigen. Die Zahl der Mitarbeiter, die projektwirtschaftlich

STUDIENTEILNEHMER: „Projektarbeit ist alltäglich und in allen Bereichen und Arbeitsgebieten unverzichtbar geworden. Wir müssen schnell auf Anforderungen reagieren, die sich uns stellen – seien es neue Produkte für unsere Kunden oder die Weiterentwicklung unserer internen Prozesse und Instrumente, mit denen wir unsere Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Nur mit Projektmanagement gelingt es uns, das notwendige Wissen unserer Mitarbeiter und unserer Organisation schnell neu zu kombinieren und damit optimal zu nutzen, um Neues entstehen zu lassen.“

28 | Betriebliche Projektwirtschaft Betriebliche Projektwirtschaft | 29

Page 16: Studie: Betriebliche Projektwirtschaft - Eine Vermessung

30 | Betriebliche Projektwirtschaft

07 | MANAGEMENT SUMMARY

arbeiten, verändert sich dagegen nur gering. Denn die Zahlen verweisen auf eine immer stärkere Diff erenzierung, sowohl in volks- als auch in betriebswirtschaftlicher Sicht. Auf der einen Seite setzt eine kleine Anzahl von Unternehmen dezidiert auf Projektwirtschaft als Organisationsform der Zukunft. In ihnen wird in zwei Jahren weit mehr als die Hälfte der Mitarbeiter in Projekten agieren. Außerdem kristallisieren sich in den Unternehmen Mitarbeitergruppen heraus, die nicht mehr in die herkömmlichen Arbeitsabläufe integriert, sondern nur noch für Projekte aktiv sind. Sie sind mobile Wissensarbeiter mit umfangreichem Projektmanagement-Know-how, während die relative Mehrheit der Belegschaft weiterhin traditionell agiert.

Die Ergebnisse zeigen: Für einen Großteil von Mitarbeitern ist das Mitwirken in betrieblichen Projekten Alltag und der Anteil betrieblicher Projektwirtschaft wird weiter steigen. Damit dankt die bewährte Ablauf- und Aufbauorganisation keineswegs ab. Die Studienergebnisse deuten vielmehr darauf hin, dass zwei Parallelwelten existieren und sich zukünftig weiter ausdiff erenzieren werden: erstens die traditionelle Welt der Abteilungen und Hierarchien, und zweitens die neue Welt der Projektwirtschaft. Die klassischen, administrativen Unternehmensbereiche bleiben

in der alten Welt. Dagegen werden die für das operative Geschäft zentralen Bereiche, wie Produktentwicklung oder Vertrieb, immer stärker in betrieblicher Projektwirtschaft organisiert. Ein Viertel der Unternehmen wird sich komplett in Richtung Projektwirtschaft strukturieren, während in der Mehrheit beide Formen nebeneinander existieren. Diese Entwicklung wird Unternehmen vor vielfältige kulturelle Herausforderungen stellen, auf die es keine leichten Antworten geben wird.

30 | Betriebliche Projektwirtschaft

Page 17: Studie: Betriebliche Projektwirtschaft - Eine Vermessung

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