„Nur mit dem Unmöglichen als Ziel kommt man zum Möglichen.“

Strategien, die funktionieren.

Verbreitung und Nutzen von Zielvereinbarungssystemen in Mittelstandsunternehmen.

Die vorliegende Studie wurde unabhängig von den untersuchten Unternehmen von der Tellkamp Unternehmensberatung erstellt.

Besonderer Dank gilt allen Unternehmen, die Ihre Zeit und Daten zur Verfügung gestellt haben. Ohne sie wäre diese Studie nicht möglich gewesen.

Verantwortlich für die Erstellung der vorliegenden Studie ist die Tellkamp Unter-nehmensberatung. Während angemessene Maßnahmen zur Sicherstellung der Fehlerfreiheit der in dieser Studie dargestellten Informationen getroffen wurden, gibt die Tellkamp Unternehmensberatung keine Zusicherungen und Gewährleis-tungen für die Richtigkeit der getroffenen Aussagen und übernimmt keine Haftung für Ungenauigkeiten und Unvollständigkeiten. Die Ergebnisse dieser Studie sollten nicht uneingeschränkt ohne eigene unabhängige Analysen verwendet werden, für welche die Tellkamp Unternehmensberatung keine Haftung übernimmt.

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Vorwort

Viele mittelständische Unternehmen wis-sen, dass sie, um weiter erfolgreich am Markt und im Wettbewerb bestehen zu können, Führung in ihrem Unternehmen weiter professionalisieren müssen. Dafür gibt es viele praktische Vorgehenswei-sen. Eine davon, die sich in vielen Un-ternehmen bewährt hat , ist, verbindliche Führungsinstrumente zu etablieren.

Das Instrument Zielvereinbarungen ist ei-nes der am meisten genutzten Führungs-instrumente weltweit. Die Unternehmen, die es erfolgreich nutzen, bauen dadurch immense Leistungssteigerungen und Wettbewerbsvorteile auf. Zudem wirken Zielvereinbarungen, wenn sie richtig eingesetzt werden, positiv auf die direkte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Auch in Deutschland erfreuen sich Ziel-vereinbarungen einer immer größeren Beliebtheit. So haben zwei große Tarifab-schlüsse (TVöD und ERA) die Einführung von Zielvereinbarungen vereinbart. Allein auf Basis dieser Tarifabschlüsse werden mit mehreren Millionen Arbeitnehmern aktuell jedes Jahr Zielvereinbarungen vereinbart.

Auf folgende Fragen gibt Ihnen diese Studie Antworten:• Wie weit sind Zielvereinbarungen im

Mittelstand verbreitet?• Welche Ziele verfolgen Mittelstands-

unternehmen mit der Einführung von Zielvereinbarungen?

• Wie werden die konkreten Systeme ausgestaltet?

• In welcher Form erarbeiten und kom-munizieren die Unternehmen ihre Oberziele und ihre Strategie?

• Welche Change Management Maß-nahmen werden im Einführungsjahr genutzt?

• Welche Ergebnisse und welchen Nutzen bringt es, wenn bestehende Zielvereinbarungssysteme evaluiert werden?

Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre

Carsten TellkampInhaber der Tellkamp Unternehmensberatung

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Inhalt

Kommentierte Ergebnisse

Bedeutung

Ausgestaltung

Zielvereinbarungsprozess

Einführungsprozess

Evaluation

Zusammenfassung

Stichprobenbeschreibung

05

05

09

12

14

17

19

21

5

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Bedeutung

Bereits ein Drittel der befragten Unter-nehmen haben sechs und mehr Jahre Erfahrung mit ihren Zielvereinbarungs-systemen. Diese Unternehmen können bereits als sehr erfahren gelten. Dies zeigt, dass auch der Mittelstand sich be-reits früh dem Trend angeschlossen hat, mit Zielen zu führen.

Etwas mehr als die Hälfte der Unter-nehmen führt ungefähr seit vier Jahren Zielvereinbarungsgespräche mit den Beschäftigten. In diesen Unternehmen entscheidet es sich jetzt, ob das System von einer ausreichenden Anzahl der Beschäftigten akzeptiert wird. Zu diesem Zeitpunkt darf die Umsetzungsenergie

nicht nachlassen, sondern sollte idealer-weise noch einmal aufleben, z.B. durch eine Evaluation und Optimierung des Systems oder durch eine weitergehende Qualifikation der Beteiligten.

Neu dabei sind nur zwölf Prozent der befragten Unternehmen. Dies zeigt, dass der Ansatz mit Zielvereinbarungen zu führen, weiterhin eine hohe Attraktivität hat. Auch in den kommenden Jahren ist mit einer relevanten Anzahl von Unter-nehmen zu rechnen, die diesen Weg einschlagen werden.

Abb. 1: Seit wie vielen Jahren nutzen Sie ein Zielvereinba-rungssystem?

© 2010 Carsten Tellkamp

Nutzungsdauer

Abbildung XY: Seit wie vielen Jahren nutzen Sie ein Zielvereinbarungssystem?

12%

54%

20%

14%

etwa 2 Jahre

über 6 Jahre

etwa 4 Jahre

etwa 6 Jahre

6

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass drei Ziele den Schwerpunkt für die Einführung von Zielvereinbarungen bilden.

Der erste Schwerpunkt ist, dass die direkte Führungsarbeit zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeiter weiter gestärkt und optimiert werden soll. Dabei soll über eine intensivere Kommunikation insbe-sondere die Motivation des Mitarbeiters gefördert werden.

Der zweite Schwerpunkt liegt auf der Ausrichtung der Führungskräfte und Mit-arbeiter auf die Oberziele und Strategie des Unternehmens. Dies ist insbeson-dere wichtig, da weitere Studien zeigen, dass Oberziele und Strategien selten daran scheitern, dass sie an sich falsch sind, sondern dass oft eine mangelnde Umsetzung für das Scheitern verant-wortlich ist. Zudem fahren Unternehmen heute oft mit einem möglichst geringen

Personalstock. Dies erfordert, dass alle Anstrengungen zielgerichtet eingesetzt werden. Reibungsverluste und Arbeiten für die „Mülltonne“ sind nicht mehr akzep-tabel.

Der dritte Schwerpunkt liegt auf der Steigerung des Unternehmensergebnis-ses und der Produktivität. Das Erreichen dieser Ziele ist direkt abhängig davon, dass die beiden ersten Schwerpunkte erfolgreich umgesetzt werden.

Recht hoch ist der Anteil der Unterneh-men, die als Zielstellung die Umsetzung von Tarifverträgen angeben. Dies wun-dert nicht, wenn man bedenkt, dass allein in den letzten Jahren der TVöD und ERA diese Systeme im Rahmen einer leis-tungsorientierten Vergütung fordern.

Abb. 2: Mit welcher Zielstellung hat Ihr Unternehmen Zielver-einbarungen eingeführt?

© 2010 Carsten Tellkamp

Abbildung XY: Mit welcher Zielstellung hat Ihr Unternehmen Zielvereinbarungen eingeführt?

Zielstellung Prozent Förderung der Kommunikation zwischen FK und MA 85%

Motivation der Mitarbeiter 82%

Ausrichtung des Unternehmens auf die Oberziele/Strategie 81%

Steigerung des Unternehmensergebnisses 79%

Basis für eine leistungsorientierte Vergütung 77%

Umsetzung eines Tarifvertrages 62%

Erhöhung der Produktivität 52%

Unterstützung einer gezielten Personalentwicklung 51%

Stärkung der Teamarbeit 46%

Stärkung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit 33%

Objektivierung von Personalentscheidungen 17%

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Betrachtet man die Mitarbeitergruppen, die an der Ausarbeitung des Systems beteiligt waren, fällt auf, dass viele Unter-nehmen bereits in der Konzeptphase die spätere Akzeptanz des Systems mit be-rücksichtigt haben. Über zwei Drittel der Unternehmen haben frühzeitig den Be-triebs-/Personalrat sowie Führungskräfte aus der Linienorganisation beteiligt.

Dies ist sehr zu begrüßen, da nur mit der aktiven Beteiligung dieser beiden Mitar-beitergruppen eine erfolgreiche Umset-zung möglich ist. Lehnt auch nur eine dieser beiden Gruppen das System ab, ist die Umsetzung erheblich gefährdet.

Hauptverantwortlich für die Erarbeitung des Systems ist, wie auch nicht anders zu erwarten, die Personalabteilung. Im

Abb. 3: Wer war an der Ausarbeitung des Zielvereinbarungs-systems beteiligt?

Regelfall übernimmt sie die Projektlei-tung. In über sechzig Prozent der be-fragten Unternehmen hat die Personal-abteilung sich auch Unterstützung von einem externen Berater geholt. Dies ist angemessen, da in mittelständischen Un-ternehmen die Personalabteilung häufig noch ihren Schwerpunkt auf Administ-ration hat. Der Einsatz eines externen Beraters spart damit viel Zeit, die an-sonsten in die Einarbeitung in das Thema investiert werden müsste und ermöglicht zudem zu erfahren, wie vergleichbare Unternehmen ihre Systeme konzipiert haben. Damit steigt in der Regel die Qualität des eigenen Konzeptes in einem relevanten Maß.

© 2010 Carsten Tellkamp

Gestalter des Systems

Abbildung XY: Wer war an der Ausarbeitung des Zielvereinbarungssystems beteiligt?

Teilnehmer Prozent

Personalabteilung 92%

Betriebs-/Personalrat 76%

Führungskräfte aus Fachbereichen 68%

Externe Berater 61%

Vertreter der Mitarbeiter 44%

Bereich Organisationsentwicklung 36%

Geschäftsführung 8%

8

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Zielvereinbarungen sind selten das ein-zige bzw. das erste Führungsinstrument, das Unternehmen umsetzen. Dies wird durch die Umfragenergebnisse bestätigt.

Über siebzig Prozent der befragten Unternehmen arbeiten parallel auch mit Mitarbeitergesprächen. Die Praxis sieht häufig so aus, dass Zielvereinbarungen Teil der Mitarbeitergespräche sind. Daher auch der hohe Prozentwert.

Neben den Mitarbeitergesprächen haben auch jeweils ca. ein Drittel der Unter-nehmen Leistungsbeurteilungen oder Entwicklungsvereinbarungen. Diese Sys-teme fokussieren auf die fachliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter und stellen daher hervorragende Ergän-zungen zu Zielvereinbarungen da.

Mitarbeiterbefragungen und 360 Grad Feedback sind erst bei etwa einem Viertel der Unternehmen im Einsatz. Hier liegt noch großes Entwicklungspotential. Diese Instrumente werden häufig dann eingesetzt, wenn Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche mehrere Jahre Bestand haben. Die Ursache dafür ist häufig, dass sowohl Mitarbeiterbefragun-gen als auch 360 Grad Feedbacks eine authentische und wirklich offene Kom-munikationskultur erfordern. Diese wird häufig erst über einen längeren Zeitraum durch Mitarbeitergespräche und Zielver-einbarungen erwirkt.

Abb. 4: Nutzen Sie neben Zielvereinbarungen noch weitere Führungsinstrumente?

© 2010 Carsten Tellkamp

Weitere Führungsinstrumente

Abbildung XY: Nutzen Sie neben Zielvereinbarungen noch weitere Führungsinstrumente?

Entwicklungsvereinbarung

Mitarbeiterbefragung

360 Grad Feedback 22%

26%

32%

Mitarbeitergespräch

Leistungsbeurteilung 42%

72%

9

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Zielvereinbarungen laufen selten nur „neben her, sondern haben in der Regel eine zentrale Bedeutung in den Füh-rungssystemen der Unternehmen. Dies wird durch die über achtzig Prozent der Unternehmen verdeutlich, die eine Betriebs-/Dienstvereinbarung über Ziel-vereinbarungen abgeschlossen haben. Dieser hohe Wert kommt auch dadurch zustande, dass mit der Einführung von Zielvereinbarungen ein Tarifvertrag erfüllt bzw. die Basis für eine variable Vergü-tung etabliert wurde.

Erfreulich ist es zu sehen, dass der Trend, dass auch mit Mitarbeitern Zielver-einbarungen geschlossen werden, sich immer weiter fortsetzt. Viele Unterneh-men haben immens von diesem Schritt

Abb. 5: Haben Sie eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung zum Instrument Zielvereinbarungen abgeschlossen?

profitiert. Nicht nur, dass die Kommunika-tion sich zwischen Führungskräften und Mitarbeiter verbessert hat, sondern die Unternehmen haben auch festgestellt, dass Zielvereinbarungen sich positiv auf die Gesundheit ausgewirkt haben. Die Anzahl stressbedingter Erkrankungen ist zurückgegangen. Eine Erklärung dafür ist, dass die Mitarbeiter durch ihre Zielvereinbarungen mehr Informationen und Orientierung bekommen haben und mehr ihr eigenes „Schicksal“ in der Hand hatten.

Ausgestaltung

© 2010 Carsten Tellkamp

Betriebs- oder Dienstvereinbarung

Abbildung XY: Haben Sie eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung zum Instrument Zielvereinbarungen abgeschlossen?

82%

18% ja nein

Abb. 6: Mit wem werden in ihrem Unter-nehmen Zielvereinbarungen vereinbart?

© 2010 Carsten Tellkamp

Betriebs- oder Dienstvereinbarung

Abbildung XY: Mit wem werden in ihrem Unternehmen Zielvereinbarungen vereinbart?

28%

72%

nur Führungskräfte Führungskräfte und Mitarbeiter

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Bei der Ausgestaltung der Zielverein-barungssysteme verfolgen die Unter-nehmen jeweils individuelle Wege. So variiert die Anzahl der zu vereinbarenden Ziele zwischen einem und mehr als fünf. Allerdings gibt es einen klaren Schwer-punkt bei zwei bis fünf Zielen. In dieser Spannweite liegen über zwei Drittel aller Unternehmen. Verschiedene Ergebnisse von unternehmensinternen Evaluationen zeigen, dass ein klarer Trend zu drei Zielen vorherrscht.

Bei der maximal möglichen Zielerrei-chung ist das Bild heterogener. Hier ist zum einen zu erkennen, dass weiterhin die Vertriebs- und Marktbereiche höhere

Zielerreichungen erreichen können als die nicht-Vertriebs-/Marktbereiche. Aller-dings nimmt diese Differenzierung immer weiter ab.

Viele Unternehmen haben zudem aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt. So sind nur noch in sehr wenigen Unter-nehmen nach oben offene Zielerreichun-gen möglich. Diese haben besonders in wirtschaftlich sehr erfolgreichen Jahren bzw. beim Eintreten von nicht vorherseh-baren Ereignissen teilweise zu nicht mehr vertretbaren Bonuszahlungen geführt.

Abb. 7: Wie viele Ziele werden bei Ihnen vereinbart?

Abb. 8: Wie hoch liegt die maximale Zielerreichung?

© 2010 Carsten Tellkamp

Anzahl Ziele

Abbildung XY: Wie viele Ziele werden bei Ihnen vereinbart?

1

2-3

4-5

> 5

41%

32%

18%

9%

© 2010 Carsten Tellkamp

Maximale Zielerreichung

bis 100%

bis 120%

bis 150%

bis 200%

nach oben offen

Führungskräfte in Marktbereichen 6% 12% 41% 27% 14%

Führungskräfte im internen Bereich 14% 32% 35% 19% 0%

Mitarbeiter in Marktbereichen 8% 14% 63% 7% 8%

Mitarbeiter im internen Bereich 16% 44% 37% 3% 0%

Abbildung XY: Wie hoch liegt die maximale Zielerreichung?

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Die Anzahl der Unternehmen, die ihr Zielvereinbarungssystem nicht an ein variables Vergütungssystem gekoppelt haben, ist erstaunlich hoch. Dies heißt allerdings nicht, dass diese Unternehmen kein variables Vergütungssystem haben. Sie vertrauen eher auf alternative Sys-teme. Zu diesen gehören immer mehr diskretionäre Systeme, die der Führungs-kraft freien Entscheidungsraum in Bezug auf die Bonuszahlungen ermöglichen.

Auch hier liegt ein Lernprozess vor, dass Zielvereinbarungen mit Geld deutlich mehr Schwierigkeiten bringen als Zielver-einbarungen ohne Verbindung zu einem variablen Vergütungssystem. So sind Mitarbeiter oft nicht bereit, ambitionierte

Abb. 9: Ist ihr System mit einer variablen Vergütung gekoppelt?

Ziele zu akzeptieren und die Qualität der Ausformulierunvg der Ziele muss sehr hoch sein. Zudem ist ein jährlicher Auszahlungsmechanismus wenig moti-vierend. Prämien, die direkt nach dem Erreichen von Zielen gezahlt werden, sind deutlich wirkungsvoller.

Die Höhe der variablen Vergütung ist für Führungskräfte in vielen Unternehmen höher als für Mitarbeiter. Der hohe Anteil von Prämien im Bereich von 0,1 bis 0,5 Monatsgehältern liegt am Anteil der Un-ternehmen in dieser Befragung, die dem öffentlichen Bereich zuzuordnen sind. Laut Tarifvertrag werden aktuell keine höheren Prämien gezahlt.

© 2010 Carsten Tellkamp

Verbindung variable Vergütung

Abbildung XY: Ist ihr System mit einer variablen Vergütung gekoppelt?

54% 46%

ja nein

Abb. 10: Wie hoch ist der Anteil der variablen Vergütung bei 100% Zielerreichung?

© 2010 Carsten Tellkamp

Höhe variable Vergütung

Abbildung XY: Wie hoch ist der Anteil der variablen Vergütung bei 100% Zielerreichung?

bis 0,5 MG 1,0 MG 2,0 MG über 2,0 MG

19%

26%

34%

21% 25%

34%

27%

14%

Führungskräfte Mitarbeiter

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Zielvereinbarungen sind sehr mächtige und wirkungsvolle Instrumente zur Um-setzung der Oberziele und der Strategie. Entscheidend für die inhaltliche Qualität der Zielvereinbarungen ist das, was oben in das System reingegeben wird. Daher ist die Güte der Oberziele und Strategie besonders wichtig.

Wer legt in den untersuchten Mittel-standsunternehmen die Oberziele/Strategie fest? Die Geschäftsführung ist selbstverständlich in allen Unternehmen beteiligt. Aber in nur etwa einem Drittel der Unternehmen macht es die Ge-schäftsführung alleine. In allen anderen Unternehmen werden weitere Führungs-

kräfte mit hinzu gezogen. Etwas über sechzig Prozent beziehen nur wenige, zentrale Führungskräfte mit ein. Dabei handelt es sich häufig um die Stellvertre-ter der Geschäftsführung und um Leiter besonders großer/wichtiger Bereiche.

Nur in sieben Prozent der Unternehmen wird die gesamte Führungsebene unter der Geschäftsführung mit einbezogen. Diesen Führungskräften kommt dann aber in fast allen Unternehmen bei der Operationalisierung der Oberziele/Strate-gie eine zentrale Bedeutung zu.

Abb. 11: Wer legt bei Ihnen im Unternehmen die jährli-chen Oberziele des Unternehmens fest?

Zielvereinbarungsprozess

© 2010 Carsten Tellkamp

Festlegung Oberziele/Strategie

61%

7%

32% Die Geschäfts-führung in Abstimmung mit einzelnen, zentralen Führungskräften

Die Geschäfts-führung alleine

Die Geschäftsführung gemeinsam mit der gesamten nächsten

Führungsebene

Abbildung XY: Wer legt bei Ihnen im Unternehmen die jährlichen Oberziele des Unternehmens fest?

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Neben der inhaltlichen Qualität der Oberziele und Strategie, kommt der Kommunikation eine herausragende Be-deutung zu. Über 70% der Strategien die scheitern, scheitern nicht daran, dass sie falsch sind, sondern sie scheitern daran, dass sie von den Führungskräften und Mitarbeitern nicht ausreichend verstan-den und damit auch oft falsch oder gar nicht umgesetzt werden.

Auf welche Instrumente verlassen sich die Unternehmen bei der Kommunikation der Oberziele und der Strategie? An ers-ter Stelle stehen die klassischen Team-besprechungen und die Veröffentlichung im Intranet bzw. der Mitarbeiterzeitschrift. Danach kommen die Mails der Ge-schäftsführung und der Vortrag auf einer Betriebsversammlung. Damit befinden sich zwei Kommunikationskanäle, bei denen direkt miteinander kommuniziert wird, unter den ersten drei Plätzen.

Abb. 12: Wie kommunizieren Sie die Oberziele/Strategie ins Unternehmen?

Etwas abgeschlagen liegt das Instru-ment der Zielkonferenz. In dieser werden die Oberziele und die Strategie von der Geschäftsführung vorgestellt und jeder Geschäftsbereich muss konkrete Ziele und Projekte benennen, die das jeweilige Oberziel unterstützen. Dadurch werden die Oberziele herunter gebrochen und die bereichsübergreifenden Unterstüt-zungsbedarfe werden transparent.

Bereichszielkonferenzen laufen nach dem gleichen Schema ab, nur eine Hie-rarchieebene weiter drunter. Hier liegen noch ungenutzte Potenziale, da die Unternehmen, die die Zielkonferenzen durchführen, diese als die wichtigsten Tage im Geschäftsjahr bezeichnen.

© 2010 Carsten Tellkamp

Kommunikation der Oberziele/Strategie

Abbildung XY: Wie kommunizieren Sie die Oberziele/Strategie ins Unternehmen?

Mail der Geschäftsführung

Vortrag Betriebsversammlung

Zielkonferenz Geschäftsführung 31%

56%

69%

Teambesprechungen

Veröffentlichung im Intranet/MA-Zeitschrift 72%

74%

Zielkonferenz Bereiche 23%

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Bei der Einführung von Zielvereinba-rungen liegt der Hauptaufwand bei der Implementierung der Systeme. Die Konzeptphase sollt möglichst nicht mehr als dreißig Prozent der Ressourcen benötigen. Die restlichen siebzig Pro-zent sind in den Einführungsprozess zu investieren.

Bei den gewählten Kommunikations-maßnahmen gibt es in fast jedem Unter-nehmen ein Informationsschreiben der Geschäftsführung. Etwa zwei Drittel der Unternehmen kommunizieren auch über das Medium der Mitarbeiterzeitschrift.

Auch zentrale Betriebs-/Mitarbeiterver-sammlungen werden häufig genutzt. Dies ist sehr erfreulich, da dort in der Regel die Möglichkeit zum Nachfragen besteht.

Informations-Workshops mit Führungs-kräften und Mitarbeiter werden dagegen deutlich seltener genutzt. Hier scheuen Unternehmen unter anderem auch den hohen Aufwand bzw. die hohen Kosten. Allerdings haben sich diese Workshops in der Praxis sehr bewährt, da sie nicht die Anonymität der Großveranstaltungen haben und es dadurch zu viel mehr Inter-aktion gekommen ist.

Abb. 13: Wer legt bei Ihnen im Unternehmen die jährli-chen Oberziele des Unternehmens fest?

Einführungsprozess

© 2010 Carsten Tellkamp

Kommunikationsinstrumente Einführungsprozess

Abbildung XY: Welche Kommunikationsinstrumente haben Sie bei der Einführung von Zielvereinbarungen genutzt?

Kommunikationsinstrumente Prozent Informationsschreiben der Geschäftsführung 94%

Mitarbeiterzeitschrift 66%

Betriebs-/Mitarbeiterversammlung 53%

Information im Intranet 41%

Informations-Workshop mit Führungskräften 24%

Newsletter zum Projekt 14%

Plakataktion 12%

Informations-Workshop mit Mitarbeitern 11%

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Neben der Information spielt auch die Qualifikation der Beteiligten im Einfüh-rungsprozess eine zentrale Rolle. Fast alle Unternehmen schulen ihre Führungs-kräfte.

Allerdings nimmt in der Hälfte der Un-ternehmen die Geschäftsführung nicht an den Schulungen teil. Oft lautet die Begründung, dass die Qualifikationen bereits vorliegen bzw. die Zeit anderwei-tig sinnvoller genutzt werden kann. Diese Begründungen sind sicherlich richtig und nachzuvollziehen, allerdings hat die Teilnahme der Geschäftsführung an Qua-lifikationsmaßnahmen oft symbolischen Charakter. Dadurch, dass die Schulun-gen die Aufmerksamkeit der Geschäfts-führung bekommen, wird das Thema in ihrer Bedeutung deutlich angehoben und von den Führungskräften und Mitarbei-tern intensiver und ernsthafter verfolgt.

Abb. 14: Welche Personengruppen haben Sie qualifiziert?

Weniger als ein Drittel der Unternehmen qualifizieren ihre Mitarbeiter. Dies lässt sich oft nachvollziehen, wenn man die Kosten betrachtet, die dafür notwendig wären. Oft würde das Projektbudget da-durch um ein Mehrfaches steigen.

Die Dauer der Schulungsmaßnahmen umfasst in fast drei Viertel der Unterneh-men 1,0 bis 1,5 Tage. Die Maßnahmen finden in der Regel auch an einem Stück statt. Hier ist zu überlegen, ob aus lern-technischen Erwägungen, nicht drei mal ein halber Tag sinnvoller wäre. Neue Stu-dien zur Weiterbildung belegen eindeutig die bessere Wirkung des Ansatzes, der Wissen in gehirngerechtem Umfang vermittelt.

© 2010 Carsten Tellkamp

Geschulte Personengruppen

Abbildung XY: Welche Personengruppen haben Sie qualifiziert?

Geschäfts-führung

Führungs-kräfte

Mitarbeiter

57%

92%

31%

Abb. 15: In welchem Umfang haben Sie Ihre Führungskräfte qualifiziert?

© 2010 Carsten Tellkamp

Schulungsdauer

Abbildung XY: Wie umfangreich haben Sie Ihre Führungskräfte qualifiziert?

1,5 Tage

2,0 Tage

über 2,0 Tage 4%

6%

39%

0,5 Tage

1,0 Tage 37%

14%

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Die Themen, die geschult werden, legen sogar eine Aufteilung auf drei Kurzschu-lungen nahe.

Schwerpunkt der ersten Schulung wäre die Zielfindung und Zielausformulierung. Hier ist vorwiegend analytische Kompe-tenz und Fachwissen gefragt.

Die drei drauf folgenden Themen sind Klassiker von Gesprächsführungs- und Kommunikationsseminare. Sie ergeben einen inhaltlich stimmigen Block. Hier sollte aber sicherlich ein gesamter Tag investiert werden, damit ausreichend Zeit für praktische Übungen vorhanden ist.

„Möglichkeiten der Personalentwicklung“ wäre der dritte Block. Dieser Themen-bereich kommt, so zeigen es auch die Umfragezahlen, leider in der Praxis oft zu kurz. Damit werden oft vorhandene, aber brachliegende Mitarbeiterpotenziale nicht ausreichend genutzt. Gerade Zielverein-barungen bergen aber die Möglichkeit, wirtschaftliche Ergebnisse mit Personal-entwicklung sinnvoll und nachvollziehbar zu verbinden.

Abb. 16: In welchen Themen haben Sie Ihre Führungs-kräfte qualifiziert?

© 2010 Carsten Tellkamp

Schulungsthemen

Abbildung XY: In welchen Themen haben Sie Ihre Führungskräfte qualifiziert?

Schulungsthemen Prozent

Zielfindung 96%

Zielformulierung 94%

Gesprächsführung 76%

Feedback geben 71%

Umgang mit Konflikten 52%

Möglichkeiten der Personalentwicklung 31%

Schwierige Nachrichten überbringen 28%

Zielerreichung rückmelden 27%

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Der Evaluation des eingeführten Systems kommt eine besondere Bedeutung zu, wenn es um den nachhaltigen Erfolg und die Akzeptanz des Systems geht. Wie die Daten zeigen, evaluiert der absolute Großteil der Unternehmen nach zwei bis drei Jahren zum ersten Mal ihr System.

Die Evaluation hat zum Ziel, Optimie-rungsmöglichkeiten zu erkennen und die Akzeptanz der Systeme bei den Teil-nehmer zu erheben. In der Regel erfolgt die Evaluation mittels Fragebogen. Die Auswertung der Fragebögen ergibt eine quantitative Einschätzung des Systems.

Viele Unternehmen nutzen darüber hinaus auch die Möglichkeit von Inter-views und Fokusgruppen. Die Interviews werden in der Regel mit den Führungs-kräften geführt und die Fokusgruppen mit den Mitarbeitern. Durch diese Veranstal-tung werden die quantitativen Ergebnisse aus dem Fragebogen noch mal um ein qualitatives Bild ergänzt. So erhält das Unternehmen eine ganzheitliche Sicht über den Stand der Umsetzung und der Akzeptanz des Systems bei den Beteilig-ten.

Evaluation

Abb. 17: Haben Sie Ihr Zielverein-barungssystem bereits evaluiert?

© 2010 Carsten Tellkamp

Evaluation

Abbildung XY: Haben Sie Ihr Zielvereinbarungssystem bereits evaluiert?

29%

71%

nein ja

Abb. 18: Nach wie vielen Jahren haben Sie die erste Evaluation durchgeführt?

© 2010 Carsten Tellkamp

Evaluationszeitpunkt

Abbildung XY: Nach wie vielen Jahren haben Sie die erste Evaluation durchgeführt?

3 Jahre

4 Jahre

5 Jahre 8%

6%

44%

1 Jahr

2 Jahre 37%

5%

18

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Fast neunzig Prozent der Unternehmen, die eine Evaluation durchgeführt haben, geben an, dass diese ihnen wichtige Erkenntnisse zur Optimierung ihres Sys-tems gebracht haben. Zu den erkannten Optimierungsmöglichkeiten gehören u.a.:

• Wunsch der Führungskräfte und Mitarbeiter, die Zielvereinbarungen flexibler nutzen zu können

• Bedarf an weiteren Qualifikations-maßnahmen für die Führungskräfte

• Anspruch der Führungskräfte nach einer besseren Kommunikation der Oberziele/Strategie

• Wunsch der Mitarbeiter, ihren Füh-rungskräften eine Rückmeldung zu

deren Führungsqualität und Füh-rungsverhalten zu geben

• Hinweise darauf, wo Prozesse noch weiter optimiert werden können, um die Zielerreichung möglichst ideal zu unterstützen

Kein Unternehmen sollte diese Mög-lichkeit ungenutzt lassen, da allein die Durchführung einer Evaluation erneut zeigt, welche Bedeutung und Wichtigkeit das Instrument Zielvereinbarungen für das Unternehmen hat.

Abb. 19: Hat die Evaluation aus ihrer Sicht wichtige Er-kenntnisse zur Optimierung ihrer Systeme erbracht?

© 2010 Carsten Tellkamp

Ergebnisse

Abbildung XY: Hat die Evaluation aus ihrer Sicht wichtige Erkenntnisse zur Optimierung ihrer Systeme erbracht?

89%

11% ja nein

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Über achtzig Prozent der großen Unter-nehmen und Konzerne arbeiten heute mit Zielvereinbarungssystemen - und die Mittelstandsunternehmen ziehen gleich. Das dies die richtige Entscheidung war, zeigen die Ergebnisse einer informellen Erhebung, die ich parallel zu dieser Stu-die durchgeführt habe. Ich habe meine Kunden gefragt: „Angenommen Sie hätten aktuell kein Zielvereinbarungssys-tem, würde Sie es mit dem Wissen, was Sie heute haben, wieder einführen?“. Bis auf eine Ausnahme haben alle Mittel-standsunternehmen diese Frage mit „Ja“ beantwortet. Zielvereinbarungen sind aus deutschen Mittelstandsunternehmen damit nicht mehr weg zu denken.

Einen großen Anteil an dieser hohen Zu-friedenheit mit den Zielvereinbarungssys-temen haben u.a. folgende Punkte. Zum einen erarbeiten sich die Unternehmen individuelle Lösungen, die ihren Anforde-rungen zu hundert Prozent entsprechen. Ein „copy & past“ von anderen Unterneh-men funktioniert nicht.

Zum anderen legen viele Unternehmen großen Wert auf die professionelle Ge-staltung des Einführungsprozesses und auf die Qualifikation der Führungskräfte. Dadurch erhalten Sie schnell die nötige Akzeptanz bei der Belegschaft, so dass die Zielvereinbarungen stabil laufen.

Auch zeigt der hohe Anteil der Unterneh-men, die eine Evaluation durchführen, dass das Bewusstsein da ist, das Zielver-einbarungen ca. drei bis vier Jahre die Aufmerksamkeit der Führungsebene und der Personalabteilung brauchen, damit sie sicher und in einer angemessenen Qualität umgesetzt werden. Mit jedem weiteren Jahr entfalten die Zielverein-barungssysteme dann ihr immenses Potenzial weiter.

Zusammenfassung

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Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Stichprobenbeschreibung

Abb. 20: Hierarchieebene (n=92)

© 2010 Carsten Tellkamp

Hierarchieebene

Abbildung XY: Verteilung nach Hierarchieebene (n=563)

Geschäftsführer

Personalleiter

Personalreferent

Sonstige

25%

41%

23%

11%

Abb. 21: Firmengröße (n=92)

© 2010 Carsten Tellkamp

Firmengröße

Abbildung XY: Verteilung nach Firmengröße (n=563)

27%

57%

11%

5% bis 100 MA

bis 500 MA

über 1.000 MA

bis 1.000 MA

21

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Abb. 22: Geschlecht (n=92)

© 2010 Carsten Tellkamp

Geschlecht

Abbildung XY: Verteilung nach Geschlecht (n=563)

38% 62%

weiblich männlich

Abb. 23: Altersstruktur (n=92)

© 2010 Carsten Tellkamp

Altersstruktur

Abbildung XY: Verteilung nach Alter (n=563)

20 - 29 30 - 39 40 - 49 50 - 59 60+

6%

29%

46%

12% 7%

22

Zielvereinbarungssysteme im deutschen MittelstandWie Unternehmen Zielvereinbarungssysteme umsetzen und für sich gewinnbringend einsetzen

Abb. 22: Branche (n=92)

© 2010 Carsten Tellkamp

Branchen

56%

21%

12%

11%

Dienstleistung

Produktion

Öffentlicher Dienst

Kammern/Verbände

Zur Person

Carsten Tellkamp zählt zu den renomiertestens Unternehmensberatern im deutschsprachigen Raum. Zu seinen Kunden zählen führende Mittel-standsunternehmen. Sein Beratungsschwerpunkt liegt auf der Gestal-tung und Implementierung von Führungsinstrumenten und der Umset-zung von Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen.

Mehr Information finden Sie auf: www.tellkamp.eu