Trainingaktuell | Dezember 2018 3
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Wie funktioniert Weiterbildung in Zeiten des steten Wandels? Antworten darauf suchte der ATD European Summit. Ein Fazit: Ohne Umdenken wird es nicht gehen. Wie das aussehen könnte, erfahren Sie in dieser Ausgabe.
Familiär, vertraulich: So erschien Barbara Messer
und Nicola Oßwald der ATD European Summit
2018. Die beiden Trainerinnen haben für Training
aktuell im Oktober an dem Event der Association
for Talent Development – dem weltweit größten
Trainerverband – teilgenommen. Klein erscheint
der European Summit vor allem im direkten
Vergleich zum amerikanischen Mutterkongress,
der ATD International Conference & Expo. Das
weltweit größte Event der HR-Szene hatte im Mai
13.000 Besucher angelockt – darunter auch Messer
und Oßwald. In Amsterdam kamen nun rund 150
Weiterbildner zusammen.
Training in Zeiten des steten Wandels
So unterschiedlich die Dimension der beiden
Konferenzen auch ist, wollen sie doch beide das
Gleiche: ein Forum für aktuelle Trends im HR- und
Trainingsbereich sein und den internationalen Austausch
fördern. Das gelingt der ATD offensichtlich nicht nur auf
der großen Bühne in den USA, sondern auch beim kleineren
europäischen Pendant. Trainerinnen, Berater, Coachs und
Personalentwicklerinnen aus rund einem Dutzend Ländern
diskutierten hier angeregt, wie Weiterbildung in Zeiten des
steten Wandels funktioniert.
Dabei fiel immer wieder ein Begriff: Gig Economy. Soll hei-
ßen: Menschen binden sich immer seltener (lebens-)lang an
ein Unternehmen, sondern kommen immer häufiger lediglich
für ein Projekt, um danach gleich wieder woanders anzu-
heuern. Dieses Modell wird in Zukunft rasanten Zuwachs
erfahren, so der einhellige Tenor in Amsterdam. Für die HR
bedeutet das: Sie muss die Fähigkeiten der „Giger“ innerhalb
kürzester Zeit gemäß ihres aktuellen Bedarfs entwickeln –
eine enorme Herausforderung. Welche Ideen dazu auf der
Konferenz entworfen wurden, lesen Sie im Beitrag ab S. 6.
Probleme lösen mit Spinnsessions
So wie auf dem ATD European Summit versucht wurde,
Lösungen für die vielschichtigen Herausforderungen in
der Weiterbildung zu finden, so müssen auch Unternehmen
immer komplexere Fragen für sich beantworten. Etwa die,
wie sie ihr Geschäftsmodell an die Digitalisierung anpassen
können. Die Berater Tom Hill und Karlheinz Venter haben
speziell dafür eine neue Moderationsmethode entwickelt:
Spinnsessions. Damit lassen sich Diskussionen so struktu-
rieren, dass alle Teilnehmer einen echten Beitrag zur Lösung
leisten – nicht bloß die Vielredner und die hierarchisch
Verantwortlichen. Wie das funktioniert, erfahren Sie im
Beitrag ab S. 10.
Miriam WagnerRedakteurin
EDITORIAL
Personalentwicklung in der Gig Economy
6 Trainingaktuell | Dezember 2018
Familiär, klein, vertraulich: So erscheint uns als
Teilnehmer der ATD European Summit 2018 – vor
allem im direkten Vergleich zur großen ameri-
kanischen Schwester, der ATD International
Conference & Expo. 13.000 Besucher hatte diese
weltweit größte Zusammenkunft der HR-Szene
im Mai nach San Diego gelockt, so auch uns. Am
8. und 9. Oktober nun hat ATD – die global mit-
gliederstärkste Trainervereinigung „Association
for Talent Development“ – bereits zum zweiten
Mal zum kleineren europäischen Pendant nach
ATD EUROPEAN SUMMIT 2018
ATD goes Europe: Bereits zum zweiten Mal hat die weltweit größte Trainervereinigung zum European Summit eingela-den. Die internationalen Redner und Besucher tauschten sich über aktuelle Trends in Führung und Training aus. Und stellten sich die Frage: Wie funktioniert Personalentwick-lung in Zeiten des steten Wandels?
Information
Amsterdam eingeladen. Mit rund 150
Teilnehmern spielt der European Sum-
mit klar in einer anderen Liga. Das hat
aber durchaus auch Vorteile: Persön-
liche Begegnungen gehören hier zur
Tagesordnung. Bereits an der Garderobe
treffen wir auf bekannte Gesichter, was
wir angenehm finden.
Der European Summit ist internatio-nal ausgerichtet
So unterschiedlich die Dimension der
beiden Konferenzen auch ist, wollen sie
doch beide das Gleiche: ein Forum für
aktuelle Trends im HR- und Trainings-
bereich sein und den internationalen
Austausch fördern. Für Internationa-
lität ist in Amsterdam von vornherein
gesorgt. Die Teilnehmer kommen aus
den USA, den Niederlanden, Belgien,
Deutschland, Großbritannien, Italien,
der Türkei, Dubai, Indien, Pakistan,
Korea, China und Japan. Und auch die
Redner sind international gemischt.
Das Ziel des European Summit
wird den Teilnehmern schnell klar:
gemeinsam das Lernen zu fördern.
Entsprechend wird ein bunter Strauß
an Themen diskutiert, die bereits seit
einigen Jahren die Unternehmen und
somit auch Trainerinnen, Berater und
Coachs beschäftigen: digitaler Wandel,
lebenslanges Lernen, War for Talents,
Agilität, digitale Lerntechnologien,
Neurowissenschaft, Gen Y, Wandel der
Führungsrolle, Künstliche Intelligenz.
Fotos: Hoda Abdelhay/informa.com
Rund 150 Teilneh-mer aus mehr als einem Dutzend Ländern trafen sich beim ATD European Summit. Im Fokus: Wie sich Arbeit und Lernen verändern – und was das für Trainer bedeutet.
Training in der Gig Economy
Trainingaktuell | Dezember 2018 7
Information
Mitarbeiter binden sich nicht mehr (lebens-)lang an ein Unternehmen
Ein Thema, das gleich in mehreren
Vorträgen und Gesprächsrunden auf-
gegriffen wird, ist die sogenannte Gig
Economy. Der Begriff beschreibt das
Phänomen, dass sich Menschen immer
seltener (lebens-)lang an ein Unterneh-
men binden, sondern immer häufiger
lediglich für ein Projekt in eine Firma
kommen, um danach gleich wieder wo-
anders anzuheuern. Dieses Modell wird
in Zukunft rasanten Zuwachs erfahren,
lautet der einhellige Tenor in Amster-
dam. Bereits 2020 werden in den USA
40 Prozent der Beschäftigten als Zeitar-
beiter oder Freelancer arbeiten, so die
Prognose auf der Konferenz.
Das liegt vor allem an zwei Trends:
Zum einen wird der War for Talents
angesichts des Fachkräftemangels im-
mer stärker, die Unternehmen werben
sich interessante Talente häufiger ge-
genseitig ab. Zum anderen entspricht
diese Art zu arbeiten aber auch mehr
den Bedürfnissen der Gen Y, die einen
immer größeren Anteil der Beschäftig-
ten stellt. Bei dieser Generation der zwi-
schen 1980 und 2000 Geborenen stehen
Anerkennung, Abwechslung, Freiheit
und Entwicklungsmöglichkeiten weit-
aus höher im Kurs als Geld oder eine
Langzeitgarantie für ihre Jobs.
Für Unternehmen ist diese Entwick-
lung hin zur Gig Economy durchaus
zweischneidig, wie auf der Konferenz
klar wurde. Zwar helfen die „Giger“
Unternehmen dabei, flexibel zu blei-
ben. Wer aber nur für ein Projekt im
Unternehmen verweilt und es danach
wieder verlässt, trägt dieses eben auch
nicht auf Dauer.
Wie funktioniert Personalentwick-lung in der Gig Economy?
Außerdem ergibt sich für die Personal-
entwicklung daraus die enorme Heraus-
forderung, die Fähigkeiten der „Giger“
innerhalb kürzester Zeit gemäß ihres
aktuellen Bedarfs zu entwickeln. Eine
Idee, wie Unternehmen dieses Problem
zukünftig lösen könnten, wird auf der
Konferenz auch gleich in den Raum ge-
worfen: Mehrere Firmen investieren in
einen gemeinsamen Mitarbeiter-Pool,
aus dem sie ihren aktuellen Fachkräf-
tebedarf speisen. Allerdings würde das
ein enormes Umdenken seitens der Un-
ternehmen voraussetzen.
Einer, der für einen grundlegenden
Bewusstseinswandel in Sachen Talent-
management appelliert, ist etwa Kimo
Kippen. In seiner Eröffnungs-Keynote
vergleicht der Lernberater und ehemali-
ge Chief Learning Officer (CLO) der ame-
rikanischen Hotelkette Hilton Personal-
entwicklung mit Gärtnern: „Ich kann in
meinem Garten Tomaten züchten. Die
gehören mir, es sind meine Tomaten.“
Anders sei es hingegen mit Talenten.
Die gehörten nicht einem Unterneh-
men, sondern der ganzen Welt. Seiner
Meinung nach sollten Talente in Zu-
kunft derart gefördert werden, dass sie
global betrachtet einen Nutzen bringen,
also über die eigene Firma hinaus – ein
deutlicher Paradigmenwechsel zum der-
zeitigen Verständnis von Personalent-
wicklung.
Neben dem inhaltlichen Input stand das Netzwerken im Mittelpunkt. Am Anfang wurde den Teilnehmern ein spezieller Slot eingeräumt – eine Art Speed Dating –, um sich einander vorzustellen und Visitenkarten auszutauschen.
10 Trainingaktuell | Dezember 2018
NEUE MODERATIONSMETHODE
Komplexe Fragen mit Spinnsessions lösen
Unternehmen müssen auf immer komplexere Fragen Antworten finden. Klassische Meetings stoßen hier schnell an ihre Grenzen. Mit Spinnsessions lassen sich Diskussionen so strukturieren, dass alle Teilnehmer einen echten Beitrag zur Lösung leisten. Wie die Methode funktioniert, verraten die Entwickler in Training aktuell.
Inspiration
Foto: sajola/photocase.com
Bei Spinnsessions fließen das Wissen und die Meinungen aller Teilnehmer in das Ergebnis mit ein – nicht nur die der Vielredner und der hierarchisch Verantwortlichen.
Doch wie schafft man es, die vorhan-
denen Fähigkeiten aller Teilnehmer zu
nutzen – etwa die Fähigkeit besonders
aufmerksam zuhören zu können? Und
wie schafft man es, dass die Ergebnisse
wirklich gemeinsam erarbeitet werden,
sodass sich alle damit identifizieren,
weil sie subjektiv spürbar einen wert-
vollen Beitrag dazu geleistet haben?
Bei komplexen Fragen stoßen klassische Meetings an Grenzen
Gerade wenn die zu lösende Frage kom-
plex ist, reicht es nicht aus, nur die Ver-
antwortlichen und die Spezialisten ein-
zuladen – dann schmoren diese in ihrem
eigenen Saft. Komplexität erfordert, die
Teilnehmer möglichst interdisziplinär
und heterogen auszuwählen. Schnell
ist man dann bei mehr als sieben Teil-
nehmern – und klassische Besprechun-
gen kommen hier an ihre Grenzen. Je
größer die Runde ist, desto schwieriger
wird es, das Meeting mit den bekannten
Methoden so zu strukturieren, dass alle
Teilnehmer tatsächlich einen Beitrag
leisten können.
Die moderierte Gruppenmethode
Spinnsession dagegen – sie geht auf das
Arbeitsformat WissensDrehScheibe von
Gebhard Borck zurück – schafft eine
wirksame Interaktion zwischen den
Teilnehmern. Sie strukturiert die Dis-
kussion derart, dass das Wissen und die
Meinungen aller nicht nur einfließen,
sondern miteinander verwoben werden.
Fragen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert
sind, werden immer komplexer und mehrdeuti-
ger. Gleichzeitig steigert die Dynamik der Märkte
den Druck, schnell belastbare und zielführende
Antworten zu finden und diese dann auch zügig
umzusetzen.
Das naheliegende Mittel, um solche Fragen zu
bearbeiten, ist eine Besprechung. Für die werden
üblicherweise neben den hierarchisch Verantwort-
lichen auch die internen Spezialisten eingeladen.
Das Meeting läuft dann in der Regel nach dem im-
mer gleichen Schema ab: Die Vielredner geben den
Ton an, die Verantwortlichen treffen die Entschei-
dungen. Und die restlichen Teilnehmer? Sind meist
nicht mehr als Beiwerk und
müssen anschließend das
Beschlossene umsetzen. Auf
wie viel Akzeptanz solch ein
Ergebnis stößt und wie moti-
viert diejenigen sind, die es
umsetzen müssen, liegt auf
der Hand.
Sicherlich gibt es passende
Methoden, um bei Meetings
zum Beispiel Vielredner in
den Griff zu bekommen oder
Fragen aus verschiedenen
Perspektiven zu beleuchten.
Trainingaktuell | Dezember 2018 11
Inspiration
Wissen wird transparent und nutzbar
gemacht, neue Ideen entstehen.
Zusätzlich werden im Nachgang Kom-
munikationszeiten verkürzt, der Auf-
wand des Schnittstellenmanagements
wird reduziert, Veränderungen werden
beschleunigt und Gemeinschaft wird
gestärkt. Setzt man beispielsweise eine
Spinnsession zur Entscheidungsfindung
ein, steigt die Qualität der darauffolgen-
den Entscheidung.
Der Einsatz: Was eine Spinnsession braucht
Das Thema: Grundsätzlich kann jedes
Thema in einer Spinnsession bearbeitet
werden. Das Format bietet sich aber be-
sonders für komplexe Themen an, die
unterschiedliche Denk- und Lösungsan-
sätze erfordern. Ein aktuelles Beispiel:
Risiken der Digitalisierung für das Ge-
schäftsmodell.
Die Teilnehmer: An einer Spinnses-
sion nehmen mindestens zwölf, ma-
ximal 21 Personen – optimal sind zwi-
schen 18 und 21 – teil. Das reicht aus,
um ein angemessen heterogenes und
interdisziplinäres Team zusammenzu-
stellen. Dazu kommt ein Moderator aus
dem Unternehmen oder von extern.
Die Vorbereitung: Der Moderator
verschafft sich – unterstützt durch
interne und gegebenenfalls externe
Spezialisten – einen Überblick über das
Thema und strukturiert das vorhandene
Wissen dazu: Was sind die wichtigsten
grundlegenden internen und externen
Informationen? Was ist der aktuelle in-
terne Diskussionsstand? Etc. Die Zusam-
menfassung dieser Erkenntnisse – den
inhaltlichen Input zur Spinnsession –
bereitet der Moderator dann in einer
passenden Form auf.
Bei dem Thema Risiken der Digitali-
sierung für das Geschäftsmodell bietet
es sich beispielsweise an, dass der Mo-
derator einleitend das Geschäftsmodell
mit vorbereiteten Post-its anhand eines
Business Model Canvas bzw. Geschäfts-
modelltableaus nach und nach abbildet.
Was Zeitaufwand Anzahl Summe
Format, Ablauf und Regeln vorstellen
Thema und Fragestellugen erläutern
Fahrpläne und Dokumentationsformulare verteilen
20 min 1 20 min
inhaltlicher Input für die Spinnsession inkl. Ausgangsthesen
20 min (Dauer variiert) 1 20 min
Diskussion 10 min 3 30 min
Feedback der Zuhörer, dokumentiert vom Moderator
14 min (7 min je Frage-stellung, 1 min je Teilneh-mer)
3 42 min
Durchmischen nach Runde 1 und 2 3 min 2 6 min
Gesamtzeitbedarf Spinnsession für ein Thema 1:58 h
ABLAUFPLAN SPINNSESSION
Trainingaktuell | Dezember 2018 29
SELBSTMARKETING
So geht Positionie-rung heute
Woran erkenne ich eigentlich, dass eine Positionierungsbera-tung gelungen ist? Eine gute Frage, die öfter gestellt werden sollte, findet Marketingexpertin Kerstin Boll. Denn obwohl das Ergebnis einer Beratung generell schwer zu greifen ist, geben einige zeitgemäße Kriterien recht gute Hinweise.
Das Marktumfeld für Weiterbildner
hat sich gewandelt: Die Generation Y
ist erwachsen geworden und wird im
Business zunehmend hör- und sicht-
bar. Unter anderem trägt sie auch ihr
Bild eines gelungenen Auftritts in die
Arbeitswelt. Was das bedeutet, erleben
Trainings- und Beratungsprofis täglich
bei ihrer Arbeit in den Unternehmen:
Nicht nur Führungskräfte müssen Ant-
worten geben, sondern auch Trainerin-
nen, Trainer und Coachs. Die Fragen
“Warum?, Was habe ich davon?, Was
Foto: imageSource.com
Wie lebt und arbeitet mein Musterkunde? Was sieht, was hört, was denkt er? Oder sie? Eine gute Positionierungs-beratung stellt auch solche Fragen.
Organisation
haben wir gemeinsam?, Reden wir hier auf Augen-
höhe?” sind heute ständige Begleiter.
Dabei ist der Tonfall in der Kommunikation ver-
bindlicher und prägnanter geworden. Denn unter
dem ständigen Eindruck von Informationsüberflu-
tung, Schnelligkeit und Verdichtung wächst die
Dringlichkeit, zugespitzt, klar und konsequent zu
antworten – zumindest für Entwicklungsprofis,
die ihre Position im Markt behaupten wollen.
Acht Qualitätsmerkmale
Entsprechend muss sich auch eine gute Positio-
nierungsberatung auf diese Entwicklungen ein-
stellen. Ob sie dies tut, lässt sich mit acht Fragen
eingrenzen. Die Antworten können deshalb als
neue Qualitätsmerkmale herangezogen werden.
1. Wird der Wunschkunde gesucht? Vor zehn
Jahren war noch die Zielgruppe en vogue. Kurz da-
rauf folgte die Kundenpersona, danach die Buyer
Persona. Inzwischen arbeitet man im Marketing
mit der Empathy Map (siehe Handout). Über die
begrifflichen Moden mag man sich lustig machen.
Interessant ist der Trend dahinter: Anbieter ver-
suchen, immer genauer zu verstehen, was ihre
Kunden umtreibt. Die Sprache macht es deutlich.
Dieser Versuch ist eine Antwort auf das gewal-
tige Rauschen im Netz. Wer beim Kunden Gehör
finden will, muss mit der Kommunikation ganz
nahe bei ihm sein: persönlich, zugewandt, auf-
merksam, unterstützend. Das soziale „Du“ ist ein
Ausdruck davon. Deshalb beschäftigt sich eine
gute Positionierungsberatung für Selbstständige
im Trainings- und Coachingbereich intensiv mit
dem Wunschkunden – mit seinen Zielen, Moti-
ven, mit den offenen und unausgesprochenen
Wünschen.
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30 Trainingaktuell | Dezember 2018
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36 Trainingaktuell | Dezember 2018
DIGITALES LERNEN
Die entscheidenden Fehler beim E-Learning
E-Learning wird in der Weiterbildung immer bedeutsamer, darin sind sich alle einig. Allerdings gibt es entscheidende Fehler, die immer noch häufig gemacht werden. Wie E-Learning-Anbieter und -Produzenten diese vermeiden können, erklärt E-Learning-Experte Dirk Rosomm.
Interaktion
Foto: scyther5/iStock.com
Zu viele Lern-inhalte, zu viel technischer Schnickschnack, zu wenig Kom-munikation – beim E-Learning kann man einiges falsch machen.
Grund für diesen kognitiven Overload:
Unkenntnis der Zielgruppe. Wer nicht
weiß, was die Zielgruppe braucht und
will, kann nicht gezielt die richtigen
Inhalte für sich auswählen.
Fehler 2: Learning on demand vernachlässigen
Einer der größten Trends im E-Learning:
Das Lernen auf Vorrat weicht immer stär-
ker einer Kombination aus Vorratslernen
und Learning on demand. Warum ist das
so? Das gesamte Wissen zu einem Thema
auf Vorrat zu vermitteln, ist meist kontra-
produktiv. Der Lerner soll dann in der Re-
gel eine Menge Dinge lernen, von denen
er nicht weiß, ob er sie überhaupt brau-
chen wird. Da ihm die Motivation fehlt,
speichert sein Gehirn dieses Wissen erst
gar nicht ab. Daher ist es sinnvoll, den
Wissensberg nach dem Pareto-Prinzip
einzuteilen: Die für das Unternehmen
zentralen 20 Prozent des Wissens werden
per Lernen auf Vorrat vermittelt. Die rest-
lichen 80 Prozent werden als Learning
on demand bereitgestellt.
Ein weiterer guter Auswahlfilter ist
der Anwendungszeitpunkt: Soll der Ler-
ner den jeweiligen Lerninhalt in den
nächsten zwei Wochen anwenden? Falls
ja, spricht das für Lernen auf Vorrat,
denn das Wissen hat eine hohe Praxis-
relevanz. Falls nein, wandert der Inhalt
ins Learning-on-demand-Angebot. Dort
ist es dann bei Bedarf vom Lerner abruf-
bar. Der Lerneffekt ist wesentlich höher,
Mittlerweile pfeifen es die Spatzen von
den Dächern: Die Bedeutung von E-Lear-
ning wächst rapide. Diese Erkenntnis
alleine nutzt aber noch wenig. Denn
obwohl das digitale Lernen aus der Per-
sonalentwicklung heute nicht mehr
wegzudenken ist, werden immer noch
entscheidende Fehler dabei gemacht
– sei es bei der Konzeption, der Orga-
nisation, der Kommunikation oder der
Technik. Das Gute daran: Viele dieser
Fehler lassen sich vermeiden, wenn man
sie denn kennt.
Bereits bei der Konzeption von E-
Learning gilt es einiges zu beachten.
Schließlich lassen sich Fehler, die in
diesem Bereich gemacht wurden, später
kaum noch ausbügeln.
Fehler 1: Anspruch auf Vollständig-keit erheben
Kommt dieser Inhalt ins E-Learning
oder nicht? Wer bei dieser Frage immer
auf Nummer sicher gehen will, nimmt
den Punkt auf – und endet mit einem in-
haltlich völlig überfrachteten Produkt.
Alles drin, Vollständigkeitsanspruch re-
alisiert, nur leider bekommt kein Lerner
so viele Lerninhalte in den Kopf. Der
Trainingaktuell | Dezember 2018 37
Interaktion
denn der Lerner erhält auf
eine Frage eine sofort um-
setzbare Antwort.
Fehler 3: Nach dem eige-nen Geschmack urteilen
Auch beim E-Learning gilt:
Der Wurm muss dem Fisch
schmecken, nicht dem Ang-
ler. Wer ein Lernprodukt
entwickelt, sollte dies also
nicht aus seiner eigenen Per-
spektive tun, sondern aus der
des Lerners. Manchmal wird
sich der Geschmack der Ler-
ner mit dem des E-Learning-
Produzenten decken. Sehr oft
aber wird der Produzent hier
auf Differenzen stoßen – und
mit ihnen leben müssen.
Fehler 4: Nicht Nein sagen können
„Ja, machen wir!“ Und schon
hat man den Salat. Manche
Themen sind einfach nicht
für E-Learning geeignet.
Wenn solche Anfragen an ei-
nen herangetragen werden,
muss man Nein sagen. Im
Interesse der Lerner, die sich
sonst durch ein schlechtes
E-Learning quälen müssen.
Aber auch im eigenen Inte-
resse. Denn sonst wird das
Image von E-Learning durch eine falsche Themen-
wahl beschädigt. Faustformel hier: Um eine einzige
negative Erfahrung mit E-Learning auszubügeln,
braucht es sieben gute Erfahrungen. Also lieber
einmal zu viel Nein sagen, als sich nachher mit
negativen Feedbacks und demotivierten Lernern
herumzuplagen.
Aber nicht nur bei der Konzeption von E-Lear-
ning, sondern auch bei der Organisation lauern
einige Fallstricke, die es zu umgehen gilt.
Fehler 5: Keine Einführungsbegleitung
E-Learning kann man nicht einfach so auf die Ler-
ner loslassen. Sie brauchen eine solide Begleitung
bei ihren ersten Gehversuchen mit den neuen Tools.
Mit einem vernünftigen Begleitkonzept holt man
die Zielgruppe ab. Je nach Zusammensetzung der
Zielgruppe stehen dafür unterschiedliche Wege
offen, zum Beispiel ein Erklärfilm oder Webinare.
Für Lerner, die wenig Technikerfahrung haben
(meistens sind dies ältere Mitarbeiter), ist „be-
treutes Klicken“ eine gute Lösung: Technikaffine
Lerner (in der Regel Angehörige der Gen Y) demons-
trieren den Unerfahrenen in einer kurzen gemein-
samen Session, wie man das Lerntool bedient. Das
funktioniert in der Regel sehr gut.
Fehler 6: E-Learning-Kompetenz voraussetzen
Angeboren ist die E-Learning-Kompetenz leider
niemandem. Für die allermeisten Lerner ist E-Lear-
ning eine völlig neue Art, sich Wissen anzueignen.
Abgesehen davon haben viele noch Lerntechniken
aus der Schulzeit im Kopf. Für das Selbstlernen,
wie es E-Learning ermöglicht, ist dieses „Bulimie-
Lernen“ wenig geeignet. Die E-Learning- wie auch
die Selbstlernkompetenz muss also bei
vielen Lernern erst einmal aufgebaut
werden.
Fehler 7: Die Führungskräfte nicht einbinden
Man hat ein tolles Lernprodukt geschaf-
fen und auf die Zielgruppe ausgerich-
tet – eigentlich müsste jetzt alles rund-
laufen. Doch kaum ein Lerner meldet
sich an. Woran liegt’s? Leider wurden
die Führungskräfte vergessen. Wenn
diese nicht von E-Learning überzeugt
sind, wird sich wahrscheinlich keiner
ihrer Mitarbeiter für die Teilnahme
entscheiden. Daher ist es wichtig, die
Führungskräfte von Anfang an einzu-
binden. Denn eine Führungskraft, die
überzeugt ist vom Nutzen von E-Lear-
ning für das Unternehmen, wird ihr
Team zur Teilnahme motivieren. Macht
man sie zu einem Fan von E-Learning,
dann klappt es auch mit den Lernern.
Fehler 8: Abstimmungsaufwand unter schätzen
Ein paar Stunden für die Abstimmung
einplanen, das wird schon reichen –
nach diesem Motto verfahren viele E-
Learning-Produzenten. Halt! Der Abstim-
mungsaufwand ist in der Regel weitaus
höher. Gerne wird er unterschätzt, so-
dass sich der Produktionsprozess länger
hinstreckt als geplant. Wenige Stun-
den reichen einfach nicht aus, um das
46 Trainingaktuell | Dezember 2018
und Didaktik in über 90 Län-
dern, kulturell adaptiert und
in lokaler Sprache.
>> Was war der unge-wöhnlichste Auftrag? Unsere mobilen Trainings
für einen großen Mineralöl-
konzern. In den vergangenen
zwei Jahren verwandelten
sich täglich vier Trainings-
Trucks an Tankstellen in
der Schweiz, Österreich und
Deutschland zu einem mobi-
len Seminarraum – mit dem
INSTITUT IM INTERVIEW
„Gleiche Methodik in über 90 Ländern“
Jeden Monat gibt Training aktuell einem Player der Weiterbildungs-szene die Möglichkeit, über Wurzeln, Werdegang und Visionen zu reflektieren. Diesmal Dale Carnegie Deutschland zum 65-jährigen Jubiläum.
>> Wo liegen die Wurzeln Ihres Unterneh-mens?Uwe Göthert: Gründer Dale Carnegie entwickelte
die Methoden vor über 100 Jahren in den USA. Sie
sind heute aktueller denn je.
>> Bitte beschreiben Sie Ihr Angebot kurz.Wir unterstützen mittlere und große Unterneh-
men mit Angeboten im Bereich Sales und Lea-
dership, die international skalierbar sind.
>> Was ist der USP Ihres Unternehmens?International aufgestellte Kunden profitieren
von unserer globalen Kompetenz: Sie erhalten
hohe Trainingsqualität mit gleicher Methodik
ReflexionFo
to: D
ale
Carn
egie
Deu
tsch
land
DALE CARNEGIE DEUTSCHLAND
>> CEO : Uwe Göthert
>> Gründungsjahr: 1953 (Gründung in den
USA: 1912)
>> Standort: München (weltweit 200
Standorte)
>> Zahl der Mitarbeiter 2017: 25 (weltweit
3.000)
>> Zahl der Seminarteilnehmer 2017: 5.000
>> Umsatz 2017: 7 Mio. Euro (weltweit 150
Mio. Euro)
>> Kontakt: www.dalecarnegie.com/de
Ziel, durch besseren Service Kunden-
bindung und Marktanteile zu steigern
– erfolgreich.
>> Wenn Ihre Kapazitäten unbe-grenzt wären, welchen Auftrag würden Sie sich wünschen? Einen Kundenauftrag, der unsere Res-
sourcen voll ausschöpft, gerne mit
mehr als 10.000 Teilnehmern, in mehr
als 32 Ländern, in mehr als 19 Sprachen
– denn das haben wir bereits erfolg-
reich geliefert. Vielleicht im Vertrieb?
>> Welchen Auftrag würden Sie nicht annehmen?Wenn es dabei um kurzfristige Mitar-
beitermotivation statt um Nachhaltig-
keit und langfristige Unternehmensaus-
richtung geht.
>> Was ist Ihr größtes Projekt 2018?Wir unterstützen ein führendes Unter-
nehmen der Messtechnik in 32 Län-
dern und 14 Sprachen dabei, 900 Ver-
triebsmitarbeiter vom produkt- zum
lösungsorientierten Verkauf weiterzu-
entwickeln.
>> Welchen Prominenten würden Sie gerne als Trainer einstellen, und wofür würden Sie ihn einsetzen?Unseren Mann im All, Alexander Gerst,
nach der „Horizons“-Mission. Mit sei-
ner positiven Ausstrahlung, seinem
fachlichem Fokus und dem globalen
(Über-)Blick vermittelt er überzeugend,
wie wichtig effektive Teamarbeit, kla-
re Kommunikation und motivierende
Führung sind. So gelingt es, etwas völ-
lig Neues zu wagen – und den eigenen
Horizont zu erweitern. C
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