Treasury 4.0ReadinessAssessment
2
Document Classification: KPMGPublic
© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
3
Ergebnisbericht Treasury 4.0 ReadinessAssessment
Executive SummaryÜbergeordnete Einschätzung
Gesamteinschätzung zur Positionierung
1
Insights – Identifizierte Unterschiede zu Best Practice
2 Gering Hoch
Einschätzung je Dimensionen
Mitarbeiter & Kompetenzen
GeschäftsauftragSysteme & Prozesse
Compliance
StrategischeAusrichtung
3
Document Classification: KPMG Confidential
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Keine Hinweise auf relevante Schwächen (Better Practice)
Feststellungen ohne wesentliche Auswirkungen,aber mit Optimierungspotential
Wesentliche Abweichung & hoher Handlungsbedarf
Dimensionen und OptimierungserfordernisseErgebnisbericht Treasury 4.0 ReadinessAssessment
Dimen
sione
n
Optimierungs-bedürfnisse
Mitarbeiter & Kompetenzen
Geschäftsauftrag Systeme & Prozesse
Strategische Ausrichtung
Compliance
1 2 3 4 5
4© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
TeilnehmerbasisErgebnisbericht Treasury 4.0 ReadinessAssessment
Head of Treasury15%
Document Classification: KPMGPublic
Treasury Front Office
14%
Treasury Middle Office14%Treasury
Back Office14%
Mitarbeiter43%
Deutschland57%
ASPAC14%
Americas29%
5© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Dimension 1: Strategische AusrichtungDetailinformationen
ZIELBILD
Strategische Ausrichtung: Treasury-Strategie, Betriebsmodell und Technologie sind aufeinander abgestimmt und stellen die Grundlage zur Umsetzung von Treasury 4.0-Elementendar.
• Die Treasury 4.0 Strategie formuliert die wesentlichen Zielsetzungen und Aufgabenbereiche des Treasury und setzt die Rahmenbedingungen für die entsprechende effiziente und sichere Operationalisierung der Strategie im Betriebsmodell.
• Das Betriebsmodell definiert die für die Umsetzung der Treasury 4.0-Strategie notwendigen Prozesse, Schnittstellen sowie Ergebnisprodukte mit dem Ziel, eine effiziente und flexible sowie sichere Aufbau-und Ablauforganisation zu schaffen.
• Technologie: Die Umsetzung der Treasury 4.0-Strategie mittels des Betriebsmodells bedingt in erforderlichem und zukunftsgerichtetem Umfang denEinsatz von Treasury-Technologie, d.h. integrierte und flexible Applikationen, Datenbanken und Infrastrukturelemente
Title anpassen
1
1ERGEBNISSE PRO UNTERGRUPPE
2TREASURY 4.0 STRATEGIE
Inwieweit sind die strategischen Treasury-Ziele in die explizite
Industrie 4.0- oder Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens
integriert?
3
Document Classification: KPMGPublic
6© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
Dimension 1: Strategische AusrichtungDetailinformationen
110
In welchem Umfang ist die Treasury-Strategie schriftlich definiert und mit der Geschäftsleitung abgestimmt? 0 5
XXX
Inwieweit erfolgt die Weiterentwicklung der Treasury-Prozesse anhand eines durch die Geschäftsführung genehmigten Mittel- und Langfrist-Entwicklungsplans (z.B. 5-Jahres-Plan)?0 5 10
10
X XXX
Document Classification: KPMGPublic
XXX X X X X
Wie ausgeprägt ist bei Ihnen die Unterstützung bzw. Automatisierung von Geschäftsprozessen durch Treasury-Technologie? 0 5
X X XX XX X
Treasury 4.0Strategie
Betriebs-modell
Techno-logie
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Dimension 1: Strategische AusrichtungDetailinformationen
1Ergebnisse Abweichungen zu Best Practice –Risiken Handlungsempfehlungen
1
Treasury 4.0 Strategie • Geringfügig unterhalb der Benchmark• Bedeutung des Treasury als Kontrollfunktion
unzureichend hervorgehoben• Entwicklung und Implementierung neuer
Technologien und Methoden sind nicht auf eine Treasury 4.0 Strategie ausgerichtet
• Integration strategischer Treasury-Ziele in die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens
• Definition einer expliziten Roadmap, um dieseZiele zu erreichen
• Bestimmung klarer Qualitätsparameter und Ziele, die regelmäßig überwacht werden können
2
Betriebsmodell • Geringfügig unterhalb der Benchmark• Mangel an Transparenz durch divergierende
Prozesse auf funktionsübergreifenden Ebenen• Regionale Treasury-Zentren als potenziell
divergierende Einheiten
• Angleichung der Treasury-Entwicklung an den mittel-/ langfristigen Entwicklungsplan des Unternehmens
• Angleichung der Treasury-Prozesse an dasallgemeine Prozessmodell des Unternehmens
• Prozessstandardisierung in allen Treasury-Centern
3
Technologie • Geringfügig unterhalb der Benchmark• Mögliche Sicherheits- und Manipulationsrisiken• Langsame Anpassung an neue Technologien
führt zu potenziell hohen Opportunitätskosten
• Ermittlung einer expliziten IT-Strategie für Treasury-Aktivitäten, um eine kontinuierliche Prozessautomatisierung und Cyber-Sicherheit zu gewährleisten
• Verringerung manueller Eingaben und digitaleUnterstützung der Entscheidungsfindung
• Regelmäßige Einschätzung neuer Verbesserungsmöglichkeiten
Document Classification: KPMGPublic
Fazit – Top 31 | Inhalt und Einschätzung 2 | Handlungsansätze
GeschäftsauftragHoher Handlungsbedarf
Mitarbeiter &KompetenzenOptimierungspotenzial
— Vereinheitlichung der Liquiditätsplanung— Intensivere Unterstützung der Financial SupplyChain— Präzise Definition von Risikoparametern
— Bestimmung einer eindeutigen TreasuryIT-Strategie— Definition einer Roadmap, welche die lang-/mittelfristigenTreasury
Ziele wiedergibt— Definition und Überwachung der Qualität undder
Steuerungskennzahlen des Treasury
— Ausweitung des Trainings der IT-Fähigkeiten— Erhöhung des Beitrags zu unternehmensweiten Finanzprozessen
im Sinne einer Inhouse-Beratung3
2 StrategischeAusrichtungOptimierungspotenzial
1
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Nils BothePartner, Finanz- und Treasury ManagementT +49 711 9060 [email protected]
Börries TöbbensPartner, Finanz- und Treasury ManagementT +49 221 2073 [email protected]
Michael GerhardsPartner, Finanz- und Treasury ManagementT +49 221 2073 [email protected]
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