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Von Familienunternehmen zu Unternehmerfamilien
Ein neuer Ansatz für das Verständnis des langfristigen Erfolgs von familienkontrollierten Unternehmen
Thomas Zellweger
Center for Family Business an der Universität St.Gallen
www.cfb.unisg.ch
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Es heisst, nur 30% aller Familienunternehmen schaffen es in die nächste Generation.
Ist dies wirklich so dramatisch schlecht wie es sich anhört?
Eine Überlegung…
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Grundsätzliches
• Die Überlebensquote von Nichtfamilienunternehmen ist ähnlich (Aronoff, 2001)
• Etwas aufgeben/verkaufen/an die Börse bringen ist nicht mit Versagen gleichzusetzen; es kann das Gegenteil sein!
• Unternehmerische Reallokation von Ressourcen in anderen Aktivitäten
• Unternehmerfamilien kontrollieren oft mehr als 1 Unternehmen
• Phänomen Portfolio Entrepreneurship
Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011
Eigentliche unternehmerische Aktivität ist nur zu erfassen, wenn wir anstatt eines einzelnen Unternehmens die dahinter stehende
Unternehmerfamilie betrachten.
Unternehmer-familienSeite 4 Erkenntnisse Unternehmerfamilien und ihre
Unternehmensportfolios
Grösstes Unternehmen 3,02 Mrd. Dollar Umsatz
Ältestes Unternehmen 384 Jahre
Kontrolle durch die Familie 60,2 Jahre (Mittelwert)
Umsatzverteilung im Portfolio (1./2./3. Unternehmen)
74% / 18% / 8% 174 Mio. USD Umsatz im Schnitt
Familie kontrolliert 1 Unternehmen 10.6%
2 Unternehmen 44.7%
3 Unternehmen 12.8%
4 Unternehmen 10.6%
5 oder mehr Unternehmen 21.3%
Anzahl momentan kontrollierte Unternehmen 3.4
Anzahl kontrollierte Unternehmen in der Geschichte 6.1
Insgesamt neu gegründete Unternehmen 5.4
Anzahl Akquisitionen in der Geschichte 2.7
Anzahl Spin-Offs in der Geschichte 1.5
Anzahl der Wechsel der Hauptindustrie in der Geschichte
2.1
Umfrage unter 108 Unternehmerfamilien (80% aus den USA)
Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011
2.7 gescheiterte Unternehmen
insgesamt
Bemerkenswerte Dynamik im Portfolio
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Illustration der verschiedenen Perspektiven
Perspektive Unternehmen:
Übersieht Portfoliostruktur
Perspektive Unternehmerfamilie:
Erkennt gesamte unternehmerische
Aktivität
Unternehmer-familie
Unternehmen 1
Unternehmen 2
Unternehmen 3
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Beobachtung 1: •Viele dot.com Unternehmen der New Economy Ära waren äusserst unternehmerisch, aber haben nur wenige Jahre überlebt
Beobachtung 2: •Familienunternehmen mit eher schwacher unternehmerischer Orientierung (entrepreneurial orientation, siehe Lumpkin & Dess 1996), jedoch mit langfristigem Erfolg
Widerspruch: Die Entrepreneurship-Literatur besagt , dass je unternehmerischer ein Unternehmen ist, desto höher die Wahrscheinlichkeit von langfristigem Erfolg.
Wie unternehmerisch muss eine Unternehmerfamilie / ein Familienunternehmen sein?
Wie generieren Familienunternehmen Werte über einen langen Zeitraum hinweg?
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Niedrig (1) Mittel (2) Hoch (3) MW
Interne AutonomieUnabhängigkeit innerhalb des Unternehmens
2.3
Externe AutonomieUnabhängigkeit von Banken und externen Stakeholdern
2.6
Interne InnovationProzesse, Qualität, Kundenbeziehungen
1.9
Externe InnovationNeue Produkte und Märkte
2.3
GeschäftsrisikoRisiko des Scheiterns auf Grund falscher Entscheidungen
1.5
EigentümerrisikoAlles Assets im Unternehmen investiert
2.6
KontrollrisikoRisiko Kontrolle zu verlieren
1.1
ProaktivitätProaktive Einstellung
2.1
AggressivitätGegenüber Wettbewerbern
1.4
Fallstudien mit Unternehmen in CH und D. Pro Unternehmen wurden 4-5 Interviews geführt, also ca. 40 Interviews insgesamt mit Eigentümern und Managern; Durchschnittliches Alter der Unternehmen = 144 Jahre; in den Händen der 4.5ten Generation; 315 Angestellte; Umsatz 111 Mio CHF).
Siehe Zellweger & Sieger, 2010
Unternehmerische Orientierung in langfristig erfolgreichen Familienunternehmen
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Zellweger & Sieger, 2010
Entrepreneurship Familienunternehmen
Art der UnternehmenFrisch gegründete, kleinere Unternehmen
Etablierte, grössere Unternehmen
Lebenszyklus KontextWachstum und Dynamik Maturität und Statik
FamilieneinflussZum Grossteil ignoriert Im Fokus
Unternehmerisches Verhalten Sehr relevant Nicht ausreichend verstanden
Herausforderung bzgl. RessourcenHinzufügen von Ressourcen Rekonfiguration und Abbau
PlanungshorizontKurz Lang
Verständnis von ErfolgWachstum, Gelegenheiten im Markt ausnutzen
Überleben, verschiedene Dimensionen von Leistung
Entrepreneurship vs. Familienunternehmen: zwei gegensätzliche Perspektiven?
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Business Orientation
Ausbalancierte Family
Entrepreneuria
l Orie
ntation
Family Orientation
Keine Erneuerung
Keine familienbezogenen
Vorteile
Synergistische Family Entrepreneurial
Orientation
Siehe auch: Smith & Lewis, 2011; Raisch & Birkinshaw, 2009
Oder lässt sich Familie und Unternehmen verbinden, sodass Synergien entstehen?
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InnovativesStrohfeuer
Unternehmertum und InnovationGeschäfts-orientierung
Die Kombination von Familien und Unternehmens-orientierung bringt langfristigen Erfolg
Verbesserung des Bestehendenund TraditionFamilienorientierung
Verharren beim Veralteten
Kombination von innovativen Ideen auf einer traditionellen Basis
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• Die Systeme «Familie» und «Unternehmen» gehören beide zur Realität von Familienunternehmen Sie können nicht getrennt betrachtet werden Sie tragen zusammen zum langfristigen Erfolg bei
• Orientierung Familie: Gegenseitige Abhängigkeit, Loyalität, Sicherheit, Stabilität,
• Orientierung Unternehmen: Risiko, Autonomie, Innovation, Notwendigkeit von Wandel
• Kombination «Family Entrepreneurial Orientation»:Gleichzeitiges Verfolgen von Familien- und
Unternehmensorientierung um Synergien zwischen den beiden auszunutzen, was langfristig zu einer Wertsteigerung des gesamten unternehmerischen Portfolios der Familie führt.
Zellweger, Nason & Nordqvist, 2011
Family Entrepreneurial Orientation als neues Denkmodell
Unternehmer-familienSeite 12 Family Entrepreneurial Orientation besteht aus
zwei Dimensionen
Faktor 1: Langfristige unternehmerische Einstellung
Interessiert an Erhalt des bestehenden Unternehmens 1 2 3 4 5
Interessiert an Entwicklung neuer Unternehmen / Erschliessung neuer Märkte
Entscheidungsfindung hauptsächlich im Sinne des Wohlergehens der aktuellen Generation
1 2 3 4 5Entscheidungsfindung im Sinne des Wohlergehens der zukünftigen Generationen
Gegen Wandel und Veränderung 1 2 3 4 5 Für Wandel und Veränderung
Faktor 2: Risiko und Innovationsbereitschaft
Projekte mit wenig Risiko, aber auch niedrigeren Renditen, werden bevorzugt 1 2 3 4 5
Riskante Projekte, die Aussicht auf sehr hohe Rendite haben, werden bevorzugt
Projekte, die mit vorhanden Unternehmensressourcen realisiert werden können, werden bevorzugt
1 2 3 4 5
Projekte werden unabhängig von unternehmensspezifischen Ressourcenverfügbarkeit angegangen
Die Einführung neuer Produkte / Services wird selten initiiert 1 2 3 4 5
Die Einführung neuer Produkte / Services wird unterstützt
Bevorzugt Beibehaltung bestehender interner Prozesse (z.B. Management- und Technologieprozesse)
1 2 3 4 5Offen für Veränderung interner Prozesse (z.B. Management- und Technologieprozesse)
Unternehmer-familienSeite 13 Familienunternehmen, die Familien- und
Unternehmensorientierung kombinieren
7 Partner, persönlich für die Risiken ihres Unternehmens haftendGleichlaufende InteressenMindestens ein Familienmitglied unter den Partnern
Unternehmer-familienSeite 14 Familienunternehmen, die Familien- und
Unternehmensorientierung kombinieren
Unternehmer-familienSeite 15 Zusammenfassung
• Der Wechsel der Perspektive vom einzelnen Unternehmen zur Unternehmerfamilie öffnet den Weg zu neuen Erkenntnissen
• Managen eines Unternehmensportfolios als Erfolgsstrategie
• Wandel im Portfolio als Weg zum Erfolg, inklusive der Aufgabe einzelner Unternehmen
• Unternehmertum um jeden Preis ist jedoch nicht Erfolg versprechend
• Eine ausgewogene unternehmerische Einstellung ist notwendig
• Dabei sollten familien- und unternehmensspezifische Ziele kombiniert werden
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Bei Fragen stehen wir gerne zur Verfügung.
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www.cfb.unisg.ch
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