Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen Focus Event 2013 Meet Explore @ „Frankfurt School“
Prof. Dr. Urs Andelfinger 24.06.2013 [email protected]
Dilbert zu CMMI
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen © 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved. 2
Quelle: http://www.dilbert.com/strips/comic/2010-03-13/?Page=3
Zur Person
Prof. Dr. Urs Andelfinger
• Hochschule Darmstadt, FB Informatik, insbes.
Wirtschaftsinformatik und Softwaretechnik
• SEI-certified CMMI-Instructor für CMMI-DEV
und CMMI-SVC
• Kooperation mit Wibas GmbH, Darmstadt
Themenschwerpunkte:
Prozessorientiertes Qualitätsmanagement und
Prozessverbesserung, Change Management bei
Innovations- und Technologieeinführungsprojekten
Langjährige Industrieerfahrung, u.a. Automotive,
Finanzwirtschaft und Unternehmensberatung
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 3
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Agenda
Klassische Nutzung von CMMI (Conformance)
Auf dem Weg zur Performance (Der CMMI-Reifegrad 2)
Wirksame Nutzung von CMMI (Performance)
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 4
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
CMMI: Sammlung bewährter (Arbeits)-Praktiken für die
Systementwicklung und Service-Erbringung
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
• Bunt
Bewährte Praktiken
der fachlichen Arbeit
• Grau:
Bewährte Praktiken
der Führung
• Die Zahlen geben
die Priorisierung bei
der Verbesserung an
CMMI definiert, WAS eine (IT)-Organisation in ihren Arbeitsprozessen macht,
wenn sie gut funktioniert und wenn sie sich kontinuierlich verbessern will.
5
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Gute Prozesse alleine reichen jedoch nicht – wir müssen
sicherstellen, dass sie auch dauerhaft gelebt werden
Was passiert mit unseren (Prozess)-Verbesserungserfolgen im Falle von
• Stress / Zeitdruck
• Neuen Projektleitern, neuen Mitarbeitern und neuen Managern
• Neuen Technologien
Wir brauchen ‚institutionalisierte‘ Prozesse, d.h. kulturell verankerte
Prozesse.
Institutionalisierung kann man daher an der ‚Organisationskultur‘
erkennen (d.h. vor allem daran, wie glaubhaft das Management auf die
Prozessqualität Wert legt).
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 6
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
CMMI kombiniert daher zwei Grundideen: ‚Gute Prozesse‘
und deren ‚Institutionalisierung‘ in der Organisationskultur
CM
MI-
Re
ifeg
rad
stu
fen
(Wie
tie
f is
t d
as, W
AS
wir
tu
n,
ins
titu
tio
na
lisie
rt?
Wie
gu
t w
ird
es
ge
füh
rt (
vo
m M
gm
t.)?
)
CMMI-Prozessgebiete
(WAS müssen wir tun bzw. verbessern,
um unsere Arbeit fachlich gut zu tun?)
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 7
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Beispiel: Institutionalisierung des CMMI-Prozessgebietes
‘Projektplanung’ bis Reifegrad 2
Spezifische Ziele & Praktiken ‘Projektplanung’
SG 1 Schätzungen etablieren SP 1.1 Umfang des Projektes abschätzen SP 1.2 Schätzungen der Attribute von Arbeits-
ergebnissen und Aufgaben etablieren SP 1.3 Projektphasen definieren SP 1.4 Schätzungen für Kosten und Aufwand
festlegen
SG 2 Projektpläne erstellen SP 2.1 Budget und Terminplan etablieren SP 2.2 Projektrisiken erkennen SP 2.3 Datenmanagement planen SP 2.4 Projektresourcen planen SP 2.5 Erforderliche Kenntnisse und
Fähigkeiten SP 2.6 Einbeziehung von Stakeholdern
planen SP 2.7 Projektpläne etablieren
SG 3 Zusagen zu Plänen einholen SP 3.1 Pläne mit Einfluss auf das Projekt überprüfen SP 3.2 Aufgaben und verfügbare Ressourcen
abgleichen SP 3.3 Zusagen zu Plänen einholen
GG 1: Spezifische Ziele erreichen
GP1.1: Spezifische Praktiken durchführen
Legende:
SG / SP: Specific Goal / Specific Practice
GG / GP: Generic Goal / Generic Practice
GG 2: Geführte Prozesse
institutionalisieren
GP2.1: Organisationsweite Leitlinien etablieren
GP2.2: Arbeitsabläufe planen
GP2.3: Ressourcen bereitstellen
GP2.4: Rechte und Pflichten zuweisen
GP2.5: Aus- und weiterbilden
GP2.6: Arbeitsergebnisse verwalten
GP2.7: Relevante Stakeholder identifizieren und
einbeziehen
GP2.8: Arbeitsabläufe überwachen und steuern
GP2.9: Prozesseinhaltung objektiv bewerten
GP2.10: Umsetzung mit dem höheren
Management bewerten
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 8
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Der Reifegrad 2 versucht insgesamt, Projektmanagement in
der Organisation dauerhaft zu verankern
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Projekt-
planung
Projekt-
steuerung
Anforderungs-
management
Zulieferungs-
management
Konfigurations
-management
Messung und
Analyse
Produkt und
Prozess QS
9
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
GG 1: Spezifische Ziele erreichen GP1.1: Spezifische Praktiken durchführen
GG 2: Geführte Prozesse institutionalisieren GP2.1: Organisationsweite Leitlinien etablieren
GP2.2: Arbeitsabläufe planen
GP2.3: Ressourcen bereitstellen
GP2.4: Rechte und Pflichten zuweisen
GP2.5: Aus- und weiterbilden
GP2.6: Arbeitsergebnisse verwalten
GP2.7: Relevante Stakeholder identifizieren und einbeziehen
GP2.8: Arbeitsabläufe überwachen und steuern
GP2.9: Prozesseinhaltung objektiv bewerten
GP2.10: Umsetzung mit dem höheren Management bewerten
Prozess-
gebiete
(„Kompetenz-
bereiche“)
Viele Organisationen streben primär eine Conformance
gegenüber dem Wortlaut im CMMI-Referenzmodell an und
vernachlässigen das ‘Leben’ der Qualitätskultur
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Projektplanung
Projektsteuerung
Anforderungs-
management
Konfigurations-
management
Einführung Realisierung Konzept Voranalyse
Beispiel für CMMI-
konformen Prozess
Systementwicklung (auf
Handbuch-Ebene)
Generische Praktiken
GP 2.1 … GP 2.10
10
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Dabei führt erst beides zusammen zu besserer ‚Performance‘
Treffendere
Anforderungen
Bessere Projekt-
planung
Bessere Projekt-
verfolgung und
-steuerung
Prozesseinhaltung wird eingefordert und objektiv geprüft
Das (Projekt)-Management basiert auf quantitativen Daten & Fakten
Konfigurationsmanagement von Projektdaten
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 11
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Agenda
Klassische Nutzung von CMMI (Conformance)
Auf dem Weg zur Performance (Der CMMI-Reifegrad 2)
Wirksame Nutzung von CMMI (Performance)
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 12
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Die Grundidee der Reifegrad-2-Kultur in ‘CMMI-Sprache’ und
wie er im CMMI-Buch als Wasserfall abgedruckt ist
GG 2: Geführte Prozesse institutionalisieren
GP 2.1: Organisationsweite Leitlinien etablieren
GP 2.2: Arbeitsabläufe planen
GP 2.3: Ressourcen bereitstellen
GP 2.4: Rechte und Pflichten zuweisen
GP 2.5: Aus- und Weiterbilden
GP 2.6: Arbeitsergebnisse verwalten
GP 2.7: Relevante Stakeholder identifizieren und einbeziehen
GP 2.8: Arbeitsabläufe überwachen und steuern
GP 2.9: Prozesseinhaltung objektiv bewerten
GP 2.10: Umsetzung mit dem höheren Management prüfen
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 13
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Der Reifegrad 2 ist jedoch ein komplettes Modell für eine
wirksame Führung, das 4 ‘Gretchenfragen’ adressiert
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 14
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Die Grundidee einer Reifegrad-Kultur 2 abgebildet auf die 4
‘Gretchenfragen’
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 15
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Die Qualitätskultur von Reifegrad 2 ist also ein hochwirksamer
Regelkreis für wirksame Führung generell
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Höheres (Linien-)
management
Projektmanageme
nt & Projekt-Team
Leitlinien und
Erwartungshaltung definieren,
angemessene
Rahmenbedingungen schaffen
Umsetzung & Wirksamkeit
der Leitlinien und
Erwartungshaltungen
prüfen
Prozesseinhaltung
objektiv bewerten
und Abweichungen
als Lernimpuls
nutzen
Arbeit gemäß Leitlinien
und Rahmenbedingungen
organisieren
16
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Testfragen für Sie – arbeiten Sie in einer Level 2 Kultur?
• Leitlinien für die tägliche Arbeit? Spielen sie eine Rolle?
• Aktuelle und brauchbare Prozesse?
• Adäquate Ressourcen, klare Rollen und Verantwortlichkeiten?
• Aus- und Weiterbildung?
• Regelmässige Fortschrittskontrolle?
• Neutrale Prozessaudits (im Sinne einer laufenden Verbesserung)?
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 17
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Agenda
Klassische Nutzung von CMMI (Conformance)
Auf dem Weg zur Performance (Der CMMI-Reifegrad 2)
Wirksame Nutzung von CMMI (Performance)
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 18
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Wirksame Nutzung von CMMI bedeutet fachliche Kompetenz
und Qualitätskultur – beides zusammen führt zu Performance
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Projekt-
planung
Projekt-
steuerung
Anforderungs-
management
Zulieferungs-
management
Konfigurations
-management
Messung und
Analyse
Produkt und
Prozess QS
19
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
CMMI-
Prozess-
gebiete
(„Kompetenz-
bereiche“)
Qualitäts-
kultur von
Reifegrad 2
Agenda
Klassische Nutzung von CMMI (Conformance)
Auf dem Weg zur Performance (Der CMMI-Reifegrad 2)
Wirksame Nutzung von CMMI (Performance)
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 20
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
UMSETZUNG
Unsere Erfahrung in Veränderungsprozessen zeigt, dass eine
Veränderung erfolgreicher ist, wenn zentrale Praktiken
umgesetzt werden.
KOMMUNIKATION
Legitimierter
STATUS QUO
Legitimierte
VISION
ORCHESTRIERUNG DER VERÄNDERUNGSTÄTIGKEITEN
TURBULENZEN UND UNSICHERHEITEN
Quelle: Wibas 22
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Veränderungsprozesse können ebenfalls mit einer
Qualitätskultur von Reifegrad 2 unterstützt werden
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 23
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Qualitäts-
kultur von
Reifegrad 2
Thema:
Veränderungs-
prozess
UMSETZUNG
Der Reifegrad 2 von CMMI (zusammen mit dem Prozessgebiet
OPF) kann Veränderungsprozesse wirksam unterstützen
KOMMUNIKATION (Org. Leitlinien sowie Stakeholder einbinden – GP 2.1 & GP 2.7)
Legitimierter
STATUS QUO
(Prozessausrichtung – OPF)
Legitimierte
VISION
(Prozessausrichtung – OPF)
ORCHESTRIERUNG DER VERÄNDERUNGSTÄTIGKEITEN (Prozessaurichtung – OPF)
TURBULENZEN UND UNSICHERHEITEN
Quelle: Wibas
24
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Fazit
• Umsetzungen von CMMI werden oft auf die ‚Conformance‘ zum Standard
verengt - d.h. auf den Aspekt, ob die Prozessbeschreibungen dem Wortlaut
der Prozessgebiete von CMMI entsprechen
• Mit dem Reifegrad 2 von CMMI ist dagegen vor allem eine Qualitätskultur im
Sinne eines Regelkreises für organisatorische ‚Performance‘ gemeint - als
Referenzmodell für eine wirksame Führung generell
• Viele Organisationen scheitern bei der wirksamen Nutzung von CMMI genau
an dieser ‚Führungsherausforderung‘ - nicht an der fachlichen Umsetzung
der Projektmanagement-Disziplinen
• Wenn Sie also Ihre nächste Führungsaufgabe angehen, probieren Sie es mal
als Veränderungsprozess – unterstützt durch die Qualitätskultur des CMMI-
Reifegrads 2
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen © 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved. 25
Kontakt
Prof. Dr. Urs Andelfinger
Wibas GmbH
Management Consultants
Otto-Hesse-Straße 19 B
64293 Darmstadt
Hochschule Darmstadt
FB Informatik
Schöfferstraße 8b
64295 Darmstadt
Veränderungsprozesse mit CMMI unterstützen 26
© 2013 Prof. Dr. Urs Andelfinger. All rights reserved.
Top Related