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Rechtliche
WorkshopWorkshopVom Print zum >> Vom Print- zum
crossmedialen
heid
l.de Fachverlag
T l E f h Üb
ww
w.k
aren
h Tools, Erfahrungen, Übungen
Kar
en H
eidl
, w©
K
Karen Heidl, Berlin & Bad Wiessee, Dez. 2011
Kontakt: [email protected]
Status-quoStatus-quo
» Mobile Internetnutzung ist rasant im Kommen» Soziale Netzwerke auf dramatischem
heid
l.de Wachstumskurs
» Inhalte müssen für jede Plattform optimiert und
ww
w.k
aren
h » Inhalte müssen für jede Plattform optimiert und variiert werden, die technische Basis ist XMLPublishing ist Vernetzung von Inhalten Medien
Kar
en H
eidl
, w » Publishing ist Vernetzung von Inhalten, Medien, Plattformen und Usern = Informations-Dienstleistung = Service
© K Dienstleistung = Service
2
Konsequenzen für die InhalteKonsequenzen für die Inhalte
» Modularität statt Linearität» Multimedialität
heid
l.de
» Multimedialität» Vielfältige Nutzungsdimensionen
ww
w.k
aren
hK
aren
Hei
dl, w
© K
3
Konsequenzen für die Werbevermarktung» Diversität der Erlösmodelle» Diversität der Angebotsformen
heid
l.de
» Diversität der Angebotsformen» Crossmedialität der Marketinglösungen
ww
w.k
aren
h
» Consulting statt Abverkauf gemäß Preisliste
Kar
en H
eidl
, w e s ste
© K
4
heid
l.de
ww
w.k
aren
h
Rückblick: Gelerntes
Kar
en H
eidl
, w©
K
5
PaywallsPaywalls
» Paywalls nach der Katze-im-Sack-Methode funktionieren gar nicht
heid
l.de
g» Premium-Content zündet nicht
E kl i C t t h h N t t
ww
w.k
aren
h
» Exklusiver Content muss hohen Nutzwert haben = unverzichtbar sein
Kar
en H
eidl
, w©
K
6
Print-Plus-ModellePrint-Plus-Modelle
» Schaffen keinen Mehrumsatz» Schaffen kaum Leserbindung
heid
l.de
» Schaffen kaum Leserbindung» Schaffen kein Potenzial für neue
E lö d ll
ww
w.k
aren
h Erlösmodelle» Schaffen keine Online-User-Basis
Kar
en H
eidl
, w Sc a e e e O e Use as s» Ziehen keine neuen Leser
© K
7
MarkenwerteMarkenwerte
» Die Stärke der Online-Marke leitet sich nicht aus Print ab
heid
l.de » Online-Brands – auch wenn sie ihre
Ursprünge in Print Produkten haben
ww
w.k
aren
h Ursprünge in Print-Produkten haben –konkurrieren mit anderen Online-Marken
Kar
en H
eidl
, w
» Reputation als Online-Marke muss ganz neu erarbeitet werden (These: Ähnliches gilt für andere
© K neu erarbeitet werden (These: Ähnliches gilt für andere
elektronische Produkte, da hier Usability und Funktionalität eine markenprägende Rolle spielen)
8
ZielgruppenZielgruppen
» Onliner konsumieren Print häufig nicht…» und wollen es auch nicht
heid
l.de
» …und wollen es auch nicht
ww
w.k
aren
hK
aren
Hei
dl, w
© K
9
Redaktionelle FormateRedaktionelle Formate
Ü» Die Übertragung von Print-Konzepten auf die Online-Welt funktioniert nur bedingt
heid
l.de » Online-Journalismus definiert sich mit den
Stichworten:
ww
w.k
aren
h
› Vernetzung mit dem Leser› Aggregation
Kar
en H
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, w
gg g› Related Content› Metainformationen
© K
› Multimedialität› MeinungsjournalismusMeinungsjournalismus› Animation 10
KompetenzentwicklungKompetenzentwicklung
» Von 0 auf 100 ist unmöglich» Handwerk muss in der Praxis gelernt
heid
l.de
» Handwerk muss in der Praxis gelernt werden – in allen AbteilungenOh Rü k hlä k i E f l
ww
w.k
aren
h
» Ohne Rückschläge keine Erfolge
Kar
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eidl
, w©
K
11
StrategieStrategie
» Der Launch von Produkten ohne Einbettung in eine Gesamtstrategie und
heid
l.de
g gVernetzung mit Bisherigem führt zu Fragmentierung und Verzettelung
ww
w.k
aren
h Fragmentierung und Verzettelung» Digitale Produkte unterliegen einem
ä f f
Kar
en H
eidl
, w häufigen Innovationsbedarf, deshalb muss es regelmäßige Entwicklungsphasen
© K
g g g pgeben – anders als im Printportfolio (Stichwort: Prototyping)(Stichwort: Prototyping)
12
MarketingMarketing
» Marketingmaßnahmen müssen sich differenzieren und zu Produkten,
heid
l.de
,Zielgruppen und Medien passen (selbstverständlich)
ww
w.k
aren
h (selbstverständlich)› Beispiel: Print-Anzeigen schaffen keinen
Online Traffic
Kar
en H
eidl
, w Online-Traffic
© K
13
GeschäftsmodelleGeschäftsmodelle…
» …lassen sich nicht von Print auf Online übertragen
heid
l.de
g» Online-Geschäftsmodelle sind
differenzierter komplexer und
ww
w.k
aren
h differenzierter, komplexer und leistungsorientierter
Kar
en H
eidl
, w©
K
14
Das Killer-RezeptDas Killer-Rezept
» Es gibt kein generelles Erfolgs-Rezept: Geschäftsmodelle und Produkte müssen
heid
l.de nach und nach entwickelt, ausprobiert und
in ihrer Mischung verändert werden
ww
w.k
aren
h in ihrer Mischung verändert werden» Es handelt sich immer um einen
ö
Kar
en H
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, w Erlösquellenmix, nie aus einem einzigen Modell
© K
15
Altes und neues DenkenAltes und neues DenkenAltes Denken Neues Denken
Es gibt nur eine begrenzte Zahl von Geschäftsmodellen
Vielfältige Geschäftsmodelle innerhalb einer Branche bzw. über alle Branchen hinweg
heid
l.de Lineares Denken
Frühes Festlegen auf ein G häft d ll
g
Möglichkeiten nutzen
Explorative Suche nach
ww
w.k
aren
h Geschäftsmodell
Fokus auf Implementation
F k f Effi i
Geschäftsmodell
Fokus auf Architektur
Kar
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, w Fokus auf Effizienz Fokus auf Wert und Effizienz
© K
16Bild: Quelle: Flickr, FreidwallText: Osterwalder, Alexander & Pigneu r, Yves: Business Model Generation, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010 (AdaptionK. Heidl)
heid
l.de
ww
w.k
aren
h
Geschäftsmodelle
Kar
en H
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, w©
K
17
Eine mögliche DefinitionEine mögliche DefinitionEi G häf d ll b h ib d l i h P i i h d i» Ein Geschäftsmodell beschreibt das logische Prinzip, nach dem eine Organisation Produkte und Dienstleitungen entwickelt, liefert und monetarisiert.
heid
l.de
» Die Beschreibung umfasst im Wesentlichen› Das Nutzungsversprechen
Die Prinzipien der Wertschöpfung (welche Leistungen für welche Märkte)
ww
w.k
aren
h › Die Prinzipien der Wertschöpfung (welche Leistungen für welche Märkte)› Die Ertragsmodelle
Kar
en H
eidl
, w©
K
18
Ziel dieses Seminars, Modul „Geschäftsmodelle“
» Das Instrument Beschreibung des Geschäftsmodells“ zur Analyse
heid
l.de
» Das Instrument „Beschreibung des Geschäftsmodells zur Analyse der Stärken und Schwächen bestehender Geschäftsmodelle und von Geschäftsmodell-Ideen auf allen relevanten Ebenen nutzen zu lernen
ww
w.k
aren
h lernen.
Dies macht den Unterschied zwischen strategischer Innovation
Kar
en H
eidl
, w gund innovativen Ideen!
© K
19
heid
l.de
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w.k
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hK
aren
Hei
dl, w
© K
09.12.2011 18:30:02© Ralf Grauel
Interview mit Costas Markides von der London Business School
Wie lässt sich ein Geschäftsmodell beschreiben?
» Mit welchen Begriffen beschreiben Sie Ihre G häft d ll ? N ti Si bitt i l 10
heid
l.de
Geschäftsmodelle? Notieren Sie bitte maximal 10 Begriffe.
ww
w.k
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hK
aren
Hei
dl, w
© K
21
Das Workshop-ToolDas Workshop-ToolDi B i M d l C (d G häf d ll L i d) d» Die Business Model Canvas (dt. Geschäftsmodell-Leinwand) wurde von Beratern und Praktikern entwickelt und in Workshops eingesetzt.
» Mehr dazu:
heid
l.de Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers
ww
w.k
aren
h Changers, and ChallengersAlexander Osterwalder, Yves PigneurJohn Wiley and Sons, 2010 – 288 Seitenim Herbst in Deutsch bei Campus
Kar
en H
eidl
, w im Herbst in Deutsch bei Campuswww.businessmodelhub.com
© K
22
9 beschreibende Elemente eines Geschäftsmodells
K d /C S (CS)» Kundensegmente /Customer Segments (CS)» Wertversprechen / Value Propositions (VP)» Kanäle / Channels (CH)
heid
l.de
» Kanäle / Channels (CH)» Kundenbeziehungen / Customer Relationships (CR)» Einkommensströme / Revenue Streams (R$)
ww
w.k
aren
h
» Hauptressourcen / Key Resources (KR)» Hauptaktivitäten / Key Activities (KA)
S hlü l t / K P t hi (KP)
Kar
en H
eidl
, w » Schlüsselpartner / Key Partnerships (KP)» Kostenstruktur / Cost Structure (C$)
© K
23
Kundensegmente /Customer Segments (CS)
D El K d “ d fi i di hi d G!» Das Element „Kundensegment“ definiert die verschiedenen Gruppen von Leuten oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will.
!
heid
l.de
» Typen von Kundensegmenten:M kt Gl i h ti k it d B dü f i
ww
w.k
aren
h › Massenmarkt: Gleichartigkeit der Bedürfnisse › Nischenmarkt: Spezielle Bedürfnisse› Segmentiert: Leichte Differenzen innerhalb eines Segments (Notebooks für private
oder geschäftliche Nutzung)
Kar
en H
eidl
, w oder geschäftliche Nutzung)› Diversifiziert: Kundensegmente, die nicht miteinander in Beziehung stehen
(Amazon: Handel und IT-Infrastruktur)Vielseitig (multi-sided): Einander sich unterscheidende Kundensegmente die aber
© K › Vielseitig (multi-sided): Einander sich unterscheidende Kundensegmente, die aber von einander abhängig sind (z.B. Anzeigenkunden, Leser)
24
Wertversprechen / Value Propositions (VP) /1
Das Element „Wertversprechen“ beschreibt ein Angebot an Produkten und Dienstleistungen, die für ein spezifisches Kundensegment einen Wert darstellen oder Nutzen bringen.
!
heid
l.de
g g» Werte (Nutzen) können quantitativ (Preis, Geschwindigkeit) oder
qualitativ (Design, Benutzerfreundlichkeit) definiert werden.
ww
w.k
aren
h
» Eine VP stellt einen Wert für ein Kundensegment dar.
Kar
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eidl
, w©
K
25
Wertversprechen / Value Propositions (VP) /2
Werte können sein:
heid
l.de
› Innovation (neue Bedürfnisse, die es zuvor nicht gab, werden befriedigt, z.B. Technologien, Ethik)Leistungsfähigkeit (z B Autos PCs)
› Identifikation mit der Marke (Status)› Preis (Billigfluglinien)› Kostensenkung (Hosted Services)
ww
w.k
aren
h › Leistungsfähigkeit (z.B. Autos, PCs)› Anpassungsfähigkeit (an Bedürfnisse,
Trend zur Individualisierung, z.B. Konfiguration)
› Risikominderung (Gebrauchtwagengarantien)
› Zugriff auf bisher nicht zugängliche R (St dtA t )
Kar
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eidl
, w Konfiguration)› Nützlichkeit („den Job erledigen“, z.B.
Outsourcing bestimmter Prozesse, Logistik)
Ressourcen (StadtAuto)› Bequemlichkeit /
Benutzerfreundlichkeit (Apple)
© K
› Design
26
Kanäle / Channels (CH) /1Kanäle / Channels (CH) /1D El K äl “ b h ib i i U h i i!» Das Element „Kanäle“ beschreibt, wie ein Unternehmen mit seinen Kundensegmenten kommuniziert und sie erreicht, um das Wertversprechen einzulösen.
!
heid
l.de
» Kanäle sind die Schnittstellen zum Kunden» Arten von Kanälen:
P t k äl
ww
w.k
aren
h › Partnerkanäle› Eigene› Direkte
I di kt
Kar
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eidl
, w › Indirekte
© K
27
Kanäle / Channels (CH) /2Kanäle / Channels (CH) /2
Kanal-Arten Kanal-PhasenVerkaufs-Team
heid
l.de
Dire
kt
Team
Web Shop
ww
w.k
aren
h
1.Aufmerksamkeit ff
2. Evaluation 3 Kauf (wie) 4 Lieferung 5. Nach dem f (S )
Eig
ene
Web-Shop
Kar
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eidl
, w schaffen des Nutzwerts 3. Kauf (wie) 4. Lieferung Kauf (Support)
rekt
Eigene Läden
© K
rtne
r
Indi
r
Partner-Geschäfte
28
Par
Großhändler
Kundenbeziehungen / Customer Relationships (CR)
D El K d b i h “ b h ib di A d» Das Element „Kundenbeziehungen“ beschreibt die Arten der Beziehungen, die ein Unternehmen mit einem spezifischen Kundensegment pflegt
!
heid
l.de
» Es gibt im Wesentlichen 3 Motivationen, die die Beziehung zum Kunden formen:› Kundengewinnung / Akquisition
ww
w.k
aren
h › Kundengewinnung / Akquisition› Kunden binden / Customer Retention› Umsatz pro Kunden erhöhen / Upselling
Arten von Kundenbeziehungen:
Kar
en H
eidl
, w » Arten von Kundenbeziehungen:› Persönliche Assistenz (Verkäufer)› Dedizierte, persönliche Betreuung (Berater, Key Account)
© K › Selbstbedienung
› Automatisierte Dienstleistungen (Amazon, bestenfalls Simulation persönlicher Kundenbeziehung)C iti› Communities
› Co-Creation (Beispiel: User Generated Content) 29
Einkommensströme / Revenue Streams (R$) /1
D El Ei k ö “ b h ib d G ldfl» Das Element „Einkommensströme“ beschreibt den Geldfluss von jedem Kundensegment zum Unternehmen
!
heid
l.de » Jeder Einkommensstrom kann verschiedene Preisgestaltungs-
Mechanismen implizieren.E ibt i W tli h 2 U t t
ww
w.k
aren
h
» Es gibt im Wesentlichen 2 Umsatzarten:› Transaktions-Umsätze (Kauf, Abwicklung…)› Sich wiederholende Umsätze (Abonnement, Support nach Kauf…)
Kar
en H
eidl
, w
» Erlösarten› Übertragung von Eigentumsrechten› Benutzungsgebühren (Telefon)
© K
Benutzungsgebühren (Telefon)› Abonnement-Gebühren (Mitgliederbeiträge, Abos etc.)› Vermietung (temporäre Nutzung)› Lizensierung (Benutzung geistigen Eigentums)› Lizensierung (Benutzung geistigen Eigentums)› Vermittlungsgebühren› Bewerbung
30
Einkommensströme / Revenue Streams (R$) /2P i t lt M h iPreisgestaltungs-Mechanismen
heid
l.de Fixe Preise
Vordefinierte Preise, die auf statischen Variablen basieren
Dynamische PreisePreise entwickeln sich nach
M ktk diti
ww
w.k
aren
h statischen Variablen basieren
• Listenpreis
Marktkonditionen
• Preisverhandlung
Kar
en H
eidl
, w • Abhängig von der Produktausstattung
• Abhängig vom K d t ( B B2B
• Abhängig von der Auslastung (Hotels, Flugtickets)
• Marktabhängig (Angebot und N hf )©
K Kundensegment (z.B. B2B oder B2C)
• Abhängig vom Volumen
Nachfrage)• Auktionen
31
Hauptressourcen / Key Resources (KR)
D El H “ b h ib di i h i» Das Element „Hauptressourcen“ beschreibt die wichtigsten Komponenten, die zum Funktionieren des Geschäftsmodells notwendig sind.
!
heid
l.de
» Man kann im Wesentlichen 4 Arten von Ressourcen unterscheiden:Ph i h (F b ik M hi )
ww
w.k
aren
h › Physische (Fabriken, Maschinen…)› Immaterielle (Marken, proprietäres Wissen, Patente, Kundendatenbanken,
Urheberrechte…)Menschen (Forschung Wissen )
Kar
en H
eidl
, w › Menschen (Forschung , Wissen…)› Finanzielle (Kredite, Kapital, Bürgschaften...)
© K
32
Hauptaktivitäten / Key Activities (KA)
D El H k i i ä “ b h ib di i h i Di di» Das Element „Hauptaktivitäten“ beschreibt die wichtigsten Dinge, die zu leisten sind, um ein Geschäftsmodell umzusetzen
!
heid
l.de » Hauptaktivitäten richten sich in der Regel auf das Wertversprechen,
die Kanäle, auf die Kundenbeziehungen und die Einnahmen.H t kti ität l i h i 3 K t i f
ww
w.k
aren
h
» Hauptaktivitäten lassen sich in 3 Kategorien fassen:› Produktion (z.B. Fabriken)› Problemlösen: individuelle Kundenprobleme (Beratungen, Krankenhäuser,
Kar
en H
eidl
, w Dienstleistungen)› Plattform-Management/Netzwerk-Aufbau und -Pflege: Ebay, Visa
(Händlernetzwerk)
© K
33
Schlüsselpartnerschaften / Key Partnerships (KP)
D El S hlü l h f “ b h ib i N k» Das Element „Schlüsselpartnerschaften“ beschreibt ein Netzwerk von Zulieferern und Partnern, die für das Betreiben des Geschäftsmodells notwendig sind.
!
heid
l.de
» Es können 4 Arten von Partnerschaften unterschieden werden:St t i h Alli i h Ni ht K k t
ww
w.k
aren
h › Strategische Allianzen zwischen Nicht-Konkurrenten› Coopetion: Strategische Partnerschaften zwischen Konkurrenten› Joint Ventures, um neue Geschäftsfelder zu erschließen
Kä f Li f t P t h ft i h B li f ti
Kar
en H
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, w › Käufer-Lieferanten-Partnerschaften, um sichere Belieferung zu garantieren
» 3 grundlegende Motivationen führen zu Partnerschaften:› Optimierung und Wirtschaftlichkeit (Einsparungen, Outsourcing…)
© K
› Verminderung von Risiken und Unwägbarkeiten (z.B. durch technologische Standardisierungen)
› Einkauf bestimmter Ressourcen und Aktivitäten, um an Kunden, Lizenzen oder ( f )Know-how zu kommen (z.B. Betriebssysteme auf Handys)
34
Kostenstruktur / Cost Structure (C$)
D El K k “ b h ib ll K di d» Das Element „Kostenstruktur“ beschreibt alle Kosten, die das Geschäftsmodell umfasst
!
heid
l.de » Hinsichtlich der Kostenstruktur lassen sich grob 2 Arten von
Geschäftsmodellen unterscheiden (bzw. mischen):K t t i b (F k K t k ö li h Ni d i i i k it l
ww
w.k
aren
h › Kosten getriebene (Fokus: Kostensenkungen wo möglich, Niedrigpreisigkeit als VP, maximales Outsourcing und Automation (z.B. Billigfluglinien, Discounter)
› Wert getriebene (Fokus auf Schaffung von Wert, z.B. personalisierte Dienstleistungen oder Luxushotels)
Kar
en H
eidl
, w Dienstleistungen oder Luxushotels)
» Kostenstrukturen können folgende Eigenschaften aufweisen:› Fixe Kosten (Gehälter, Mieten für Gebäude) unabhängig von produzierter Menge
V i bl K t i V hält i d i t M© K › Variable Kosten: im Verhältnis zur produzierten Menge
› Economy of scale: Kostenvorteile, die sich höheren Produktionsmengen ergeben; niedrigere StückkostenSynergien: Kostenvorteile die sich durch eine operative Bandbreite einstellen z B› Synergien: Kostenvorteile, die sich durch eine operative Bandbreite einstellen, z.B. Marketing-Aktivitäten oder Vertriebskanäle, die für verschiedene Produktarten genutzt werden können.
35
Die „Business Model Canvas“he
idl.d
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Kar
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eidl
, w©
K
36
Traditionelle Geschäftsmodelle vs. digitale
Wähl Si i di i ll G häf d ll d» Wählen Sie ein traditionelles Geschäftsmodell aus dem Verlagsumfeld, beispielsweise› Fachzeitschriften
heid
l.de
› Publikation von Loseblattsammlungen› Publikation von Fachbüchern› Publikation von Schulbüchern
ww
w.k
aren
h
» Übertragen Sie das Modell auf die Business Model Canvas
P i R l
Kar
en H
eidl
, w » Post-it-Regeln› nur dickere Filzstifte› Nur ein Element pro Zettel
© K › Nur wenig Worte
› Bilder erlaubt
37
Beispiel: Traditioneller Buchverlag (Sachbuch)
BuchleserBuchleser
heid
l.de
Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen
Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen
Massen-marktMassen-markt
ww
w.k
aren
h versorgenversorgen
Kar
en H
eidl
, w
Verlags-markenVerlags-marken
© K
38
Die neuen Herausforderungen
BuchleserBuchleser
heid
l.de
Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen
Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen
Massen-marktMassen-markt
ww
w.k
aren
h versorgenversorgen
Kar
en H
eidl
, w
Verlags-markenVerlags-marken
© K
39
Beispiel: Was ist neu aufgrund zunehmender Digitalisierung?
All L i llAll L i ll
Digitalisierung?
Persönlich Persönlich Alle Leser in allen
Medien mit qualitativhochwertiger,umfassenderI f ti
Alle Leser in allenMedien mit qualitativ
hochwertiger,umfassenderI f ti
Communities/Email
Communities/Email
heid
l.de
Informationenversorgen
Informationenversorgen Massen-
marktMassen-markt
Direkt im Internet
Direkt im Internet
ww
w.k
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h
NischenNischenNeue Distri-butoren
Neue Distri-butoren
CommunitiesCommunities
„Da gibt‘s doch wasbei…“
„Da gibt‘s doch wasbei…“
Kar
en H
eidl
, w
Verlags-markenVerlags-marken
butorenbutorenDiv. Ebook-PlattformenDiv. Ebook-Plattformen
© K
GeringereGeringerePP Di it lDi it l
40
Ebook-Umsätze (aber Long-Tail)Ebook-Umsätze (aber Long-Tail)
Program-mierungProgram-mierung
DigitaleAuslieferung
DigitaleAuslieferung
Ein neues GeschäftsmodellEin neues GeschäftsmodellDi I l fü i G häf d ll E i kl k» Die Impulse für eine Geschäftsmodell-Entwicklung kommen aus unterschiedlichen strategischen Überlegungen oder Entwicklungen:› Veränderungen im Bereich der Ressourcen
heid
l.de
g› Veränderungen in der Angebotspalette (aufgrund neuer Technologien
oder des Endes von Lebenszyklen von Produkten)› Veränderungen der Kundenbedürfnisse
ww
w.k
aren
h › Veränderungen der Kundenbedürfnisse› Kostenstrukturen ungünstig
Kar
en H
eidl
, w©
K
41
Ein neues GeschäftsmodellEin neues GeschäftsmodellÜb l Si i h i d h A ä E i kl» Überlegen Sie sich einen oder mehrere Ansätze zur Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells (z.B. „Ich will neue Kunden erreichen“, „Ich will einen sanften Einstieg in das Geschäft mit e-
heid
l.de
books“, „Ich will die Chancen eines Long-Tail-Geschäftsmodells entwickeln“).
» Stellen Sie sich bei Ihren Überlegungen Was wäre wenn-Fragen“
ww
w.k
aren
h » Stellen Sie sich bei Ihren Überlegungen „Was wäre wenn Fragen» Entwickeln Sie die Value Proposition und das zugehörige
Geschäftsmodell.
Kar
en H
eidl
, w©
K
42
heid
l.de
ww
w.k
aren
h
>>Geschäftsmodelle bewerten
Kar
en H
eidl
, w©
K
43
UmgebungsvariablenUmgebungsvariablenG häf d ll d i ifi h U b» Geschäftsmodelle werden in spezifischen Umgebungen umgesetzt.
» Die Veränderungen der Umgebung zu verstehen, ist der Schlüssel, um sich diesen Veränderungen flexibel anzupassen.
heid
l.de
g p» Die wichtigsten Variablen:
› Marktfaktoren (Bedürfnisse, Nachfrage, Kundenbewegungen, Marktsegmente, Angebotsveränderungen Preisgestaltungen)
ww
w.k
aren
h Angebotsveränderungen, Preisgestaltungen)› Haupttrends (Regulierungen, Technologien, gesellschaftlich und kulturell,
sozioökonomische Trends)› Industrie-Faktoren (Wettbewerb, obsolete Produkte und Services, Stakeholder,
Kar
en H
eidl
, w › Industrie Faktoren (Wettbewerb, obsolete Produkte und Services, Stakeholder, Zulieferer)
› Makroökonomische Trends (globale Marktbedingungen, Kapitalmärkte, Ökonomie und Infrastruktur)
© K
» siehe SWOT
44
SWOTSWOT
» Strenghts (Stärken)» Weaknesses (Schwächen)
Beziehen sich auf das Unternehmen selbst. Stärken/Schwächen
d i t d U t h
heid
l.de
produziert das Unternehmen selbst, sind Ergebnis der organisationalen Prozesse
ww
w.k
aren
h
» Opportunities (Möglichkeiten)» Threats (Bedrohungen)
Von außen wirkend, ergeben sich aus Veränderungen im Markt. Unternehmen reagiert
i S i
Kar
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eidl
, w mit Strategieanpassung
© K Zieldefinition Beispiel: Überprüfung jedes
Elements eines Geschäftsmodells.
45
Arbeiten mit der SWOTArbeiten mit der SWOTF li Si äß d SWOT S ik i h F i» Formulieren Sie gemäß der SWOT-Systematik typische Fragen, mit denen die Elemente eines Geschäftsmodells hinterfragt werden können.
heid
l.de
» Überprüfen Sie anhand dieser Fragen Ihr Geschäftsmodell.
ww
w.k
aren
hK
aren
Hei
dl, w
© K
46
Beispielbewertung: Traditioneller Buchverlag (Sachbuch)(Sachbuch)
BuchleserBuchleser
heid
l.de
Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen
Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen
Massen-marktMassen-markt
ww
w.k
aren
h versorgenversorgen
Kar
en H
eidl
, w
Verlags-markenVerlags-marken
© K
47
heid
l.de
>>Tools zur Geschäftsmodell-
ww
w.k
aren
h >>Tools zur Geschäftsmodell-Entwicklung
Kar
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eidl
, w
g
© K
48
heid
l.de „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte,
ww
w.k
aren
h
was sie wollen, hätten sie sich ein schnelleres Pferd gewünscht “
Kar
en H
eidl
, w schnelleres Pferd gewünscht. Henry Ford
© K
49
Die Empathie-KarteDie Empathie Karte(deutsche Adaption von Xplane durch Konzeptwerkstatt GmbH, Zürich)
heid
l.de
ww
w.k
aren
hK
aren
Hei
dl, w
© K
50
Die Empathie-Karte einsetzenDie Empathie-Karte einsetzen1 W i h d K d1. Was sieht der Kunde2. Was hört der Kunde?3 Was denkt und fühlt der Kunde?
heid
l.de
3. Was denkt und fühlt der Kunde?4. Was sagt und tut der Kunde?5. Was bereitet dem Kunden Frust?
ww
w.k
aren
h
6. Was bereitet ihm Lust?
Kar
en H
eidl
, w©
K
51
Die Empathie-Karte einsetzenDie Empathie-Karte einsetzen1 W i h d K d1. Was sieht der Kunde2. Was hört der Kunde?3 Was denkt und fühlt der Kunde?
heid
l.de
3. Was denkt und fühlt der Kunde?4. Was sagt und tut der Kunde?5. Was bereitet dem Kunden Frust?
ww
w.k
aren
h
6. Was bereitet ihm Lust?
G b Si Ih K d i N
Kar
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eidl
, w » Geben Sie Ihrem Kunden einen Namen und beschreiben Sie ihn mit Hilfe der obigen Fragen. Sie können dabei auch
© K eine Gruppe von Kunden beschreiben.
Schreiben Sie die Ergebnisse auf Post» Schreiben Sie die Ergebnisse auf Post-it‘s und kleben Sie sie auf die Map. 52
StorytellingStorytellingD E ähl i G hi h hilf Wid ä d N» Das Erzählen einer Geschichte hilft, Widerstände gegen Neues, Unbekanntes zu überwinden.
» Aus verschiedenen Perspektiven erzählen – aus Kundensicht oder
heid
l.de
paus Sicht der Organisation
E t i k l Si i k S i i d Si
ww
w.k
aren
h
» Entwickeln Sie ein kurzes Szenario, in dem Sie › entweder die zukünftige Arbeit eines Lektors, Herstellers, Marketingmitarbeiters
beschreiben
Kar
en H
eidl
, w › oder eine Nutzungssituation aus Sicht des Endkunden beschreiben.
© K
53
ZielgruppenübersichtZielgruppenübersichthe
idl.d
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Kar
en H
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, w©
K
54
MediennutzungsmatrixMediennutzungsmatrixhe
idl.d
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, w©
K
55
Kundensegmente / MediamapKundensegmente / Mediamaphe
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KonkurrenzmatrixKonkurrenzmatrixhe
idl.d
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57
heid
l.de
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aren
h
Komplexität meistern
Kar
en H
eidl
, w©
K
58
heid
l.de
Unser Business ist Service nicht mehr
ww
w.k
aren
h „Unser Business ist Service, nicht mehr nur das Buch“ (aus einem Panel der SXSW I t ti 2010)
Kar
en H
eidl
, w Interactive, 2010)
© K
59
heid
l.de „Verlage müssen zukünftig mit stark
reduziertem Budget mehr leisten“ (F
ww
w.k
aren
h reduziertem Budget mehr leisten (F. Malik, Management-Forum der Akademie des Deutschen Buchhandels März 2010)
Kar
en H
eidl
, w Deutschen Buchhandels, März 2010)
© K
60
Mehr leisten mit medialer Diversifizierung und Anreicherung» E-Learning » Online-Referenzen
heid
l.de
» Online Referenzen» Datenbanken
ww
w.k
aren
h
» E-CommerceE books
Kar
en H
eidl
, w » E-books
© K
61
Mehr leisten in der Kommunikation mit dem Endkunden» User-Support / Helplines» CRM (Abk f Customer Relationship
heid
l.de
» CRM (Abk. f. Customer Relationship Management)-Systeme
ww
w.k
aren
h
» Community-Management / Social Media Engagement
Kar
en H
eidl
, w
g g
© K
62
Direkter Umgang mit dem LeserDirekter Umgang mit dem Leser
» Digitale Produkte sind in der Regel interaktiv, d.h. :› Es ist möglich, zu erfahren, wie ein Leser ein Produkt nutzt
Der Leser sucht ggf direkten und verzögerungsfreien Kontakt mit
heid
l.de
› Der Leser sucht ggf. direkten und verzögerungsfreien Kontakt mit Autor oder Verlag
› Aktualisierungen werden in „Echtzeit“ erwartet
ww
w.k
aren
h
» Erreichbarkeit und „Responsiveness“ sind unabdingbar
Kar
en H
eidl
, w©
K
63
Der Information-Funnel:Vom unbekannten Leser zum bekannten Nutzer
Suche
Adwords, Suchergebnisse, Links auf diversen Online-Plattformen, Empfehlungen, Zitate, Bewertungen
heid
l.de
Breite, frei zugängliche Content-Angebote, Kanäle in sozialen Medien wie Twitter, YouTube, Facebook etc.
Abonnement freier digitaler Services wie Newsletter, RSS-Feeds Downloads etc Follower Fan Friend
ww
w.k
aren
h RSS-Feeds , Downloads etc., Follower, Fan, Friend
Paid Content, Ebooks, Pbooks, Mitgliedsgebühren, kostenpflichtige E+P-Abonnements
Kar
en H
eidl
, w
Bekannter individueller Kunde inkl. Daten über Kaufhistorie, Interessen etc.
© K
64
Chancen des direkten Umgangs mit dem Leser
» Mechanismen der Leserbeeinflussung» Community-Angebote, wenn Interaktionsbedürfnis
i h L /U t i t
heid
l.de
zwischen Leser/Usern zu erwarten ist» Aggregation von Zusatzinformationen
C ll b ti S i li t
ww
w.k
aren
h
» Collaboration von Spezialisten
H h L bi d
Kar
en H
eidl
, w Hohe Leserbindung, direkte Auslieferung, neueBezahlmodelle
Resultate
© K Bezahlmodelle
65
Vision: Eigene Ressourcen bündeln und Effektivität steigern
Suchmaschinen & Social Media-
heid
l.de
BuchhandelE-book + PrintC iti
& Social MediaPlattformen
ww
w.k
aren
h
Website AbodatenbankAdressdatenbank
E-book + PrintCommunities
Kar
en H
eidl
, w Inhalte zum Download
Registrierungs-Services Newletter
AbodatenbankZeitschriften
© K
Webshop(Merchandising)
AbomarketingErlöspotential
Direkt-Marketing Buchmarketing AbomarketingDirekt Marketing Buchmarketing
66
Voraussetzungen schaffenVoraussetzungen schaffen
» Ausgebaute Webpräsenzen» Modulare IT-Infrastruktur, in der verschiedene kompakte
T illö i t i
heid
l.de
Teillösungen interagieren» Digital-Marketing-Know-how, Social-Media-Erfahrung
E f h i O t O K ik ti
ww
w.k
aren
h
» Erfahrung in One-to-One-Kommunikation» Bereitschaft von Redaktionen und Lektoraten, direkt mit
Lesern zu kommunizieren
Kar
en H
eidl
, w Lesern zu kommunizieren» Regelmäßige Ergebnis-Kontrolle
E h t d i l i ti t Z b it d© K » Enge, verzahnte und zielorientierte Zusammenarbeit der
Teams
67
Implikationen für das MarketingImplikationen für das Marketing
» Entwicklung und digitale Diversifizierung des Marketingmixes:
Emailings
heid
l.de
› Emailings› User/Abo-Datenbanken› SEM (Search Engine Marketing = Suchmaschinenmarketing)
ww
w.k
aren
h ( g g g)› SMM (Social Media Marketing)› Redaktionelles Marketing (Kontextualität, Schaffung von User-
A f k k it L i t kti F t )
Kar
en H
eidl
, w Aufmerksamkeit, Leserinteraktion, Frequenzsteuerung)› Attraktive Sonderservices (Gratis-Apps, Downloads etc.)
© K
68
Sozial oder nicht?Sozial oder nicht?
» Obsolete Frage, denn…» …das Web 2011 ist sozial.
heid
l.de
» Leser und User kommunizieren in diversen Plattformen über Inhalte – ob mit oder ohne Beteiligung der Journalisten Kommunikations oder Marketing
ww
w.k
aren
h Journalisten, Kommunikations- oder Marketing-Verantwortlichen etc.
» Participation is Marketing“ (Chris Heuer/Brian Solis)
Kar
en H
eidl
, w » „Participation is Marketing (Chris Heuer/Brian Solis)
© K
69
Merkmale sozialer PlattformenMerkmale sozialer PlattformenHä fi ti» Häufig gratis
» Folgen, Fan, Mitglied werdenUser (privat & geschäftlich) machen Inhalte in Form von
heid
l.de
» User (privat & geschäftlich) machen Inhalte in Form von Texten, Videos, Bildern öffentlich (gesamte Öffentlichkeit oder für eine Community oder Gruppe)
ww
w.k
aren
h
y pp )» Kommunikation & Sharing» Bewerten & kommentieren
Kar
en H
eidl
, w
» Status-Meldungen» Vernetzen von Inhalten (YouTube-Video in Blog, Blog-
B it ä l T itt F d t© K Beiträge als Twitter-Feeds etc.
» Es entstehen Bindungen!
70
FolgenFolgenEi C it f l t i ht d P bli h d d» Eine Community folgt nicht dem Publisher, sondern der Publisher muss der Community folgen (Werte beitragen).
» Gefühlte“ Relevanz reicht nicht Proof of concept
heid
l.de
» „Gefühlte Relevanz reicht nicht. Proof of concept.» Leser kommen über Google und soziale Netzwerke, nicht
über Homepages, also folgt man den Spuren des
ww
w.k
aren
h
p g g pSuchenden.
Kar
en H
eidl
, w©
K
71
Welche Plattform für welchen Zweck? /1
S i l N t k» Soziale Netzwerke› Netzwerke mit Fokus auf private Öffentlichkeiten, Beispiele:
Facebook, Lokalisten, StudiVZ etc.
heid
l.de
› Facebook-Seite als Pflichtprogramm & ggf. StudiVZ bei studentischen Zielgruppen (Wettbewerbe, „coole Inhalte“, Gratis-Angebote)
ww
w.k
aren
h g )› Netzwerke mit Fokus auf professionelle Reputation: XING,
LinkedInIm B2B-Umfeld u U relevant (sinnvoll hier: Seminare & Events)
Kar
en H
eidl
, w › Im B2B-Umfeld u.U. relevant (sinnvoll hier: Seminare & Events)» Microblogging (Twitter, Identica…)
› Twitter ist Platzhirsch mit starkem meinungsbildender Wirkung.
© K
g gStichwort: Reputationsmanagement.
› Mitmachen und am Ball bleiben.
72
Twitter-StrategienTwitter-Strategien
» Animation (Wettbewerbe, Verlosungen)» Aggregation
heid
l.de
» News-Channel» Meinungsführerschaft
ww
w.k
aren
h
» Vernetzung/Kommunikation mit Lesern» Live-Kommentare für Events
Kar
en H
eidl
, w©
K
73
Welche Plattform für welchen Zweck? /2
Bl» Blogs› Sind günstig und eignen sich zum Branding.› Technik ist günstig (z.T. gratis), einfach bedienbar, zuverlässig
heid
l.de
› Technik ist günstig (z.T. gratis), einfach bedienbar, zuverlässig und überall verfügbar.
› Medien lassen sich sehr einfach integrierenÜber APIs (vorgefertigte Programmierschnittstellen) können
ww
w.k
aren
h › Über APIs (vorgefertigte Programmierschnittstellen) können Inhalte leicht per RSS (das ebenfalls standardmäßig verfügbar ist) in Microblogging-Umgebungen, Feed-Reader, Facebook und in eigene und Partner-Websites einspeisen
Kar
en H
eidl
, w und in eigene und Partner-Websites einspeisen.› Für Content-Produzenten fast wichtiger als herkömmliche
Websites.
© K
74
Welche Plattform für welchen Zweck? /3
S ti (Vid F t l ttf D tSh i )» Sonstige (Video- u. Fotoplattformen, DocumentSharing)› Erzielen hohe Reichweiten.› Stichwort: DAO
heid
l.de
› Stichwort: DAO› Einbinden, wo möglich.
» Verbraucherportale
ww
w.k
aren
h
› Für Verlage schwierig zu spielen (ggf. Kollisionen mit Anzeigenkunden)
› Wichtige Rezensenten kontaktieren und sich bedanken (aber
Kar
en H
eidl
, w g (nicht bestechen)
» Social News- & BookmarkingV li R i h it© K › Verlieren an Reichweiten
› Man sollte sie kennen und dafür sorgen, dass man in den wichtigsten vorkommt. Jedoch kein Fokus.
75
Welche Plattform für welchen Zweck? /4
S i l L ti Sh i» Social Location Sharing› Location spielt zukünftig – nicht zuletzt wegen der Verbreitung
mobiler Internetzugänge über Smartphones eine wichtige Rolle
heid
l.de
g g p g› Geotags in vorhandenen Content einbinden, wo möglich.› Bei Events berücksichtigen.
Neue Location Based Services und Informationsangebote
ww
w.k
aren
h › Neue Location Based Services und Informationsangebote entwickeln.
Kar
en H
eidl
, w©
K
76
Anforderungen an die RedaktionAnforderungen an die Redaktion
» Identitätsmanagement (persönliche Profile)» Informationsmanagement (Google etc.)
heid
l.de
g ( g )» Beziehungsmanagment (Interaktion mit dem
Leser)
ww
w.k
aren
h Leser)» Moderation (Debatten steuern)
Aggregation (Bezug auf andere Beiträge
Kar
en H
eidl
, w » Aggregation (Bezug auf andere Beiträge nehmen)
© K » Animation (Leser zum Mitmachen motivieren)
77
Bewertung des Engagements in sozialen Medien
S i l M di b fi d i h i i W h h i» Soziale Medien befinden sich in einer Wachstumsphase mit dramatischen Zuwachsraten
» Sie werden sich weiterhin dynamisch verändern
heid
l.de
y» Unter anderem werden sie integriert in andere Standardsysteme» Soziale Medien prägen Informations- und Kommunikationsverhalten
hh lti bi i i d k lt ll V ä d di
ww
w.k
aren
h nachhaltig bis zu einer gravierenden kulturellen Veränderung, die sich in vielen Lebensbereichen auswirken wird
» Soziale Medien gehören inzwischen zum Grundhandwerkszeug in
Kar
en H
eidl
, w g gMarketing, Vertrieb, Kommunikation, PR und Redaktion
© K
78
heid
l.de
ww
w.k
aren
h
>>Komplexität in der Technik
Kar
en H
eidl
, w©
K
79
Technik und Medium lassen sich nicht trennen
» Elektronische Produkte lassen sich ohne technisches Grundlagenverständnis nicht entwickeln.Li I f ti fb it i ht i d l
heid
l.de
» Lineare Informationsaufbereitung weicht einer modularen Aufbereitung – dies setzt Datenbanken voraus.Text wird angereichert mit anderen Medien und
ww
w.k
aren
h » Text wird angereichert mit anderen Medien und Metainformationen – dies setzt entsprechendes Produktionswissen voraus.
Kar
en H
eidl
, w odu o s sse o aus
© K
80
Inhouse-Technik oder Outsourcing?
» Ressourcen für technische Entwicklungen müssen nach einer definierten Start-Up-Phase dem erreichten und angestrebten Umsatzwachstum anpassen deshalb
heid
l.de
angestrebten Umsatzwachstum anpassen, deshalb Empfehlung: Mit externen Teams beginnen und Steuerungsaufgaben im Inhouse-Team verankern
ww
w.k
aren
h g g» Externe Team bieten folgende Vorteile:
› Verfügbarkeit
Kar
en H
eidl
, w
› Know-how umfassender und up-to-date› Flexibilität: der jeweils beste Dienstleister für die verschiedenen
Aufgaben
© K Aufgaben
› Unabhängigkeit
81
Fertige Lösungen einkaufen oder selbst bauen?
B i f i Lö i d M difik i f d üf» Bei fertigen Lösungen ist der Modifikationsaufwand genau zu prüfen» Auch eigene Lösungen greifen auf Bestehendes zurück» Technische Umgebungen haben eine Halbwertzeit von 3-5 Jahren –
heid
l.de
» Technische Umgebungen haben eine Halbwertzeit von 3 5 Jahren Überschaubarkeit der Investitionen ist unabdingbar
» Auf Modularität und flexible Anpassbarkeit achten
ww
w.k
aren
h
» Schnittstellen zu internen Systemen von Beginn an thematisieren, aber nicht notwendigerweise sofort realisieren (Beispiel: automatisierter XML-Export aus Print-Publikationen möglicherweise
Kar
en H
eidl
, w p gviel zu aufwändig
» Open-Source und ASP-Lösungen nutzen, wo möglichAb h ib it ä i d B d ti b ht©
K » Abschreibungszeiträume in der Budgetierung beachten
82
Exkurs: Fallbericht „Kollektive Überforderung“
E P d k d l Ei l j k b h d l» E-Produkte werden als Einzelprojekte behandelt» Prozesse nicht standardisiert » Vorgehensweisen werden je nach Projekt und Team neu erfunden
heid
l.de
» Vorgehensweisen werden je nach Projekt und Team neu erfunden» Kompetenzrahmen und Zuständigkeiten sind nicht sauber geregelt,
sondern werden je nach Projekt zum Teil ausdiskutiert
ww
w.k
aren
h
» Es fehlt eine steuernde, entscheidungsbefugte Person, die Arbeitsmethoden und Tools definiert und mit dem Lektorat einübt
» Es fehlt Überblick in der Technik
Kar
en H
eidl
, w » Es fehlt Überblick in der Technik
Was tun?
© K Was tun?
83
Technisches Projektmanagement: Das Wasserfallmodell
Analyse und Definition von Anforderungen
heid
l.de
g
System- und Software-Design
ww
w.k
aren
h
Implementierung und Unit-
Design
Kar
en H
eidl
, w Testing
Integration und
© K Integration und
Systemtest
84
heid
l.de
„In den meisten Fällen beginnen [diese] Kunden erst dann zu begreifen, was sie möchten, wenn sie mit einer Interpretation ihrer Vorstellungen, etwa durch Herstellung eines Prototyps, konfrontiert
ww
w.k
aren
h g , g yp ,wurden. Die Anforderungen solcher Kunden sind komplex, da ihre Erfordernisse nicht nur vieldeutig und unklar sind, sondern sich auch ständig ändern “
Kar
en H
eidl
, w ständig ändern.(Ken Schwaber: Scrum im Unternehmen, Microsoft Press, 2008)
© K
85
Typischer Projektverlauf nach Wasserfall-Methode
» 50% der Zeit wird für Entwicklung von Anforderungen, Architektur und Design aufgewendet35% d A f d ä d i h äh d d
heid
l.de
» 35% der Anforderungen ändern sich während des Projektverlaufs65% der in den Anforderungen beschriebenen
ww
w.k
aren
h » 65% der in den Anforderungen beschriebenen Funktionalität werden nie oder nur selten verwendet.
(Ken Schwaber, „Scrum im Unternehmen“)
Kar
en H
eidl
, w
( , „ )
© K
86
Agilität und PrototypenAgilität und PrototypenA ili ä b h ib i i P i i i d S f E i kl» Agilität beschreibt einige Prinzipien der Software-Entwicklung
» Entwurfsphasen werden kurz gehalten» Kommunikation: regelmäßiger Austausch zwischen Auftraggeber und
heid
l.de
» Kommunikation: regelmäßiger Austausch zwischen Auftraggeber und Entwickler
» Das Produkt während seiner Entwicklung modifizierbar
ww
w.k
aren
h
» Entwickeln in Schleifen (Iterationen), die jeweils einsatzfähige Software hervorbringen (Releases)
Kar
en H
eidl
, w
Diese Vorgehensweise der Erstellung von Prototypen wird auch bei anderen E t i kl j kt f hl ( B©
K Entwicklungsprojekten empfohlen (z.B. Geschäftsmodelle)
87
Beispiel einer agilen Methode -Srum
Sprints & Daily Sprints
heid
l.de 24h
ww
w.k
aren
h
Produkt-Backlog Sprint-Backlog Inkrement, lauffähige SW
Kar
en H
eidl
, w
30 Tage
© K
g
88
User-StoriesUser-Stories
» User-Stories beschreiben Anforderungen aus Sicht des BenutzersB i i l W b it E t i kl fü S i A b t
heid
l.de
» Beispiel: Website-Entwicklung für Seminar-Angebote:› Als Trainer will ich mich an- und abmelden.› Als Trainer will ich mein Profil einstellen
ww
w.k
aren
h › Als Trainer will ich mein Profil einstellen.› Als Kunde will ich mich an- und abmelden.› Als Kunde will ich nach Seminaren suchen.
Kar
en H
eidl
, w
› Als Kunde will ich eine Anfrage bei einem Trainer suchen.› Als ehemaliger Kunde will ich Trainer bewerten.
Al T i ill i h d T i f hl© K › Als Trainer will ich andere Trainer empfehlen.
› Als Seminaranbieter will ich Trainer vorstellen.
89
User-StoriesUser-Stories
» User-Stories werden im Laufe des Projektverlaufs in einzelne Tasks heruntergebrochenAk t k it i b h ib di B di t
heid
l.de
» Akzeptanzkriterien beschreiben die Bedingungen, unter denen eine User-Story als fertiggestellt gilt.Die Liste der Stories der Akzeptanzkritierien unterliegt
ww
w.k
aren
h » Die Liste der Stories, der Akzeptanzkritierien unterliegt während des gesamten Projektverlaufs einer Dynamik.
» Jede User-Story werden priorisiert und in
Kar
en H
eidl
, w » Jede User-Story werden priorisiert und in Entwicklungsschleifen umgesetzt, getestet und ausgeliefert (Prototyping)
© K
g ( yp g)
90
Eigenschaften guter User-Stories
I Independent User-Stories sollen unabhängig voneinander sein.N Negotiable User-Stories sollen verhandelbar sein.
heid
l.de
gV Valuable User-Stories sollen einen Wert für den Kunden haben.E Estimatable User-Stories sollen schätzbar sein.
ww
w.k
aren
h
S Small User-Stories sollen klein sein.T Testable User-Stories sollen testbar sein.
Kar
en H
eidl
, w
Als <Benutzerrolle> will ich <das Ziel>, so dass <Grund für das Ziel>.
© K
91
Quelle: Wirdemann, Ralf: Scrum mit User-Stories, München: 2009, Carl Hanser Verlag
User-Stories: PriorisierungUser-Stories: Priorisierung
Wert/KostenWert/Kosten
kann Wert überbieten
heid
l.de
Wert/KostenWert/Kosten
11 beeinflusst Wertkann Wert überbieten
ww
w.k
aren
h
PriorisierungPriorisierung KundenzufriedenheitKundenzufriedenheitAbhängigkeitenAbhängigkeiten 33 22
Kar
en H
eidl
, w
33
© K
Adressiertes RisikoAdressiertes Risiko
92
Quelle: Wirdemann, Ralf: Scrum mit User-Stories, München: 2009, Carl Hanser Verlag
ProjektbriefingProjektbriefing
» Anforderungs-Workshop: Benutzerrollen-Brainstorming› Benutzerrollen repräsentieren unterschiedliche Anwendergruppen
B i t i E i ( f h h i ht
heid
l.de
» Brainstorming Epics (umfassen mehrere, noch nicht definierte User-Stories, Beispiel: Bezahlung), User-Stories allgemeine Anforderungen
ww
w.k
aren
h Stories, allgemeine Anforderungen» Teilnehmer: alle Stakeholder (alle, die irgendein Interesse
an dem Projekt haben)
Kar
en H
eidl
, w a de oje abe )» Wiederholung der Anforderungsworkshops im Laufe der
Entwicklung
© K
g» Weiteres Mittel: Interviews über konkrete Aufgaben im
Vorfeld und Testen der Releases durch Benutzer
93
ProjektabwicklungProjektabwicklung
» Der Projektmanager („Project Owner“) führt die Anforderungsliste (Product Backlog),
b it t di D t il T k D fi iti i h lb d U
heid
l.de
» erarbeitet die Detail-Task-Definitionen innerhalb der User-Stories,priorisiert die User Stories
ww
w.k
aren
h » priorisiert die User-Stories,» ist Hauptansprechpartner für die Entwickler,
sorgt für Transparenz für Entwickler und Stakeholder
Kar
en H
eidl
, w » sorgt für Transparenz für Entwickler und Stakeholder.
© K
94
Übung für User-StoryÜbung für User-Story
» 1. Beschreiben Sie kurz die User-Story „Online-Banking“ (5 min)2 B h ib Si d f l d S i Ei A t i
heid
l.de
» 2. Beschreiben Sie das folgende Szenario: Ein Anatomie-Atlas soll zusätzlich zur Print-Publikation als Website bzw. App (wahlweise) angeboten werden Buchaufbau hier
ww
w.k
aren
h App (wahlweise) angeboten werden. Buchaufbau hierhttp://books.google.de/books?id=K1oaDSwLyQkC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false
Kar
en H
eidl
, w
» Vorgehen› Notieren Sie die Nutzungsfälle auf einem Post-it.
© K › Sortieren Sie allgemeine Anforderungen, die nicht direkt mit der Nutzungssituation zu tun haben, aus.
› Priorisieren Sie zum Schluss (wenn noch Zeit ist) nach Basis-› Priorisieren Sie zum Schluss (wenn noch Zeit ist) nach BasisStories, Begeisterungs-Stories und Leistungsfeatures.
95
Beispiel: Online-BankingBeispiel: Online-BankingI h üb üf i K d» Ich überprüfe meinen Kontostand.
» Ich überweise Geld auf andere Konten. » Ich richte Daueraufträge ein Ich lösche Daueraufträge
heid
l.de
» Ich richte Daueraufträge ein. Ich lösche Daueraufträge.» Ich drucke Kontoauszüge.» Ich drucke Überweisungsbelege.
ww
w.k
aren
h
» Ich lasse mir einen Termin mit einem Berater geben.
Kar
en H
eidl
, w©
K
96
heid
l.de
ww
w.k
aren
h
Organisation
Kar
en H
eidl
, w©
K
97
Prozesse Beispiel BuchProzesse, Beispiel Buch
Themen-
Lektor
Kalkulation
Produktion
Manuskript
Autor
Buchcover
Marketing
heid
l.de
IdentifikationKalkulation
AutorenakquisitionBuchkonzeption
GestaltungHerstellungProduktions-technische
erstellenÜberarbeitenÜberprüfenLesungen
Informations-TextePR-Aktionen
POS-Aktionen
ww
w.k
aren
h Marketing-BriefingBuchcover textenVertrieb briefen
Qualitätskontrolle
Kar
en H
eidl
, w©
K
98
E-WorkflowsE-Workflows
» Schneller» Komplexer
heid
l.de
» Verteilter» Innovationsgetrieben, d.h. häufige Modifikationen
ww
w.k
aren
h
» Passen nicht immer zu traditionellen Workflows» Bergen Missverständnisse
Kar
en H
eidl
, w©
K
99
Das neue TeamDas neue Team
Lektor Infografiker
Videojournalist
Programmleiter
heid
l.de
ProduktionVideojournalist
Interface-Designer Controller
ww
w.k
aren
h
Autor
Marketing
Analyst
Kar
en H
eidl
, w gProgrammierer
Projektmanager
Videofilmer
© K
Online-Redakteur
100
Braucht es die im Verlag?Braucht es die im Verlag?
» Nein, aber ein funktionierendes Team, in dem
heid
l.de
› Verantwortlichkeiten und Prozesse klar geregelt sind,
› Kompetenzrahmen ausgefüllt und
ww
w.k
aren
h › Kompetenzrahmen ausgefüllt und eingehalten werden,
› Probleme gelöst und nicht kompliziert d t D k l h lt d
Kar
en H
eidl
, w oder unterm Deckel gehalten werden,› jede Projektphase vollständig
transparent und kontrolliert ist .
© K
p
101
Ein bekanntes OrganigrammEin bekanntes OrganigrammGeschäftsführung
Vertriebsleitung/MarketingPrint Verlagsleitung Controlling/Administration/IT Produktion Print
heid
l.de
Chefredaktion Anzeigenleitung
Ressortleitung 1 Mediaberater 1-n
IT-Verantwortlicher
Helpdesk 1-n
DTP 1-n Hersteller 1-n
ww
w.k
aren
h
Redakteure 1-n Programmierer
Kar
en H
eidl
, w Ressorleitung 2
Redakteure 1-n
© K
Online-Leitung
Content-Manager 1-n
Schnittstelle
102
Das kennen wir auchDas kennen wir auch…Geschäftsführung
Vertriebsleitung/MarketingPrint/Online Verlagsleitung Print Controlling/Administration/IT Produktion Print Verlagsleitung Online
Print-Zone Online-Zone
heid
l.de
Chefredaktion Anzeigenleitung IT-Verantwortlicher DTP 1-n Hersteller 1-n Anzeigenleitung Online Redaktionsleiter Online Webtechnik
ww
w.k
aren
h
Ressortleitung 1 Mediaberater 1-n Helpdesk 1-n Online-Mediaberater 1-n Online-Redakteur 1-n Programmierer 1-n
Kar
en H
eidl
, w
R l it 2
Redakteure 1-n
© K Ressorleitung 2
Redakteure 1-n
103
Printstrukturen bremsen Online aus
Z i l Hi hi füh l» Zu viele Hierarchien führen zu langen Entscheidungswegen
» Content wird nicht medienadäquat produziert
heid
l.de
» Content wird nicht medienadäquat produziert» Die Frequenz der Inhalte-Produktion stimmt nicht» Print-Strukturen lassen keinen Platz für neue Online-Job-
ww
w.k
aren
h » Print Strukturen lassen keinen Platz für neue Online JobProfile – Folge: Parallelstrukturen oder Unterversorgung der Online-BelangeDi Mi b i id ifi i i h i d P i M k
Kar
en H
eidl
, w » Die Mitarbeiter identifizieren sich mit der Print-Marke
© K
104
Aber ParallelstrukturenAber Parallelstrukturen…i d t» …sind teuer
» …verhindern Synergien und schaffen ggf. Reibungsverluste
heid
l.de
Reibungsverluste» …lassen entwicklungswillige Mitarbeiter außen vor
ww
w.k
aren
h
» …garantieren stärkere Dynamik und Schritthalten mit technologischen Entwicklungen
Kar
en H
eidl
, w
» …garantieren die Messbarkeit der Investitionen in neue Geschäftsfelder
tö di C h i ht© K » …stören die Cashcow nicht
105
Der MittelwegDer MittelwegEi t E P bli hi Abt il di üb ll» Eine autonome E-Publishing-Abteilung, die über alle notwendigen operativen Einheiten verfügt:› Redaktion/Lektorat
heid
l.de
› Redaktion/Lektorat› Design› Technik
M k ti & Di t ib ti
ww
w.k
aren
h › Marketing & Distribution› Ggf. Verkauf
» Diese Abteilung muss über eigene Budgets und
Kar
en H
eidl
, w » Diese Abteilung muss über eigene Budgets und Business-Pläne verfügen und…
» …in der Management-Hierarchie gleichwertig zum
© K traditionellen Geschäft vertreten sein
106
EntscheidungshilfeEntscheidungshilfe
Synergien zwischen den verschiedenen Geschäfts-Modellen
schaffen und – wo nötig - koordinieren
Ähnlichkeit in 9 GM-Elementen
Potenzial für Synergien
Potenzial für Konflikte
++ ++ --
heid
l.de
Integration++ ++
ww
w.k
aren
h
++ +- --
Kar
en H
eidl
, w
Autonomie
© K
Separation-- +- ++
107Konflikte zwischen den Geschäfts-
Modellen vermeiden und notwendige Autonomie zulassen
Quelle: „Business Model Generation“
Die größten KonfliktherdeDie größten KonfliktherdeDi R d k i d V k f d d M i h i h i» Die Redaktion, der Verkauf oder das Management mischt sich in technische Fragen ein (Interface-Design verlangt nach eigener Expertise)
heid
l.de
» Wunschlisten an neue Produkte fokussieren nicht das Wesentliche, werden im Projektverlauf immer länger oder erzwingen Modifikationen in kritischen Projektphasen
ww
w.k
aren
h Modifikationen in kritischen Projektphasen» Mitarbeiter wissen nicht genau, welchen Verantwortungsbereich sie
genau auszufüllen haben, wenn es um digitale Produkte geht, üb d B d i i W tli h
Kar
en H
eidl
, w überspannen den Bogen oder ignorieren Wesentliches» Unsicherheit und das Gefühl der fachlichen oder zeitlichen
Überforderung führen zu negativen Einstellungen gegenüber
© K
g g g g gInnovationen
» Techniker sind nicht in der Lage, technische Laien durch den Entwicklungsprozess zu führen Konsequenz: MissverständnisseEntwicklungsprozess zu führen. Konsequenz: Missverständnisse
108
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
S h if li h f l» Schriftlich festlegen» Regelmäßig gemeinsam überprüfen und nachbessern» Neue Aufgaben identifzieren definieren und schulen (Inhouse-
heid
l.de
» Neue Aufgaben identifzieren, definieren und schulen (InhouseCoaching)
» Zuständigkeitsgrenzen herausarbeiten
ww
w.k
aren
h
» Benötigte Unterstützung bei der Bewältigung von Aufgaben abfragen bzw. formulieren und mit konkreten Maßnahmen reagieren
Kar
en H
eidl
, w©
K
109
Lösungen – KompetenzenLösungen – KompetenzenD i h i S hlü l i K ik i d h lb f hl i h» Der wichtigste Schlüssel ist Kommunikation, deshalb empfehlen sich regelmäßige Projektreviews im Team, in denen rituell folgende Fragen auf den Tisch kommen sollten:
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l.de
› Was läuft gut?› Wo gibt es Probleme?› Was brauchen wir?
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w.k
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› Sind Zuständigkeiten ausreichend geregelt?› Wie entwickelt sich der Zeitaufwand für das Projekt?› Was haben wir erreicht?
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, w
› Sind wir mit dem Erreichten zufrieden?› Gibt es Wissenslücken?› Wie fühlt sich das Team?
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Wie fühlt sich das Team?› Welche Richtung soll das Projekt ab jetzt nehmen?› Was sind die Ziele bis zum nächsten Review?
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Lösungen – an der Schnittstelle zur Technik
Mit l t M th d d T l b it d hö» Mit gelernten Methoden und Tools arbeiten, dazu gehören:› Use-Cases & Userstories› Pflichtenheft ist Aufgabe der Technik
heid
l.de
› Klare Verständigung über Testzyklen, Priorisierungen, Testprozederes vor Abschluss einer Zusammenarbeitsvereinbarung
› Risikoanalyse für das Projekt gemeinsam mit der Technik erstellen und potenzielle finanzielle Implikationen ausleuchten
ww
w.k
aren
h finanzielle Implikationen ausleuchten› Bedingungen einer vorzeitigen Vertragsauflösung bei mangelnder Qualität der
technischen Dienstleistung klar regeln (bspw. wenn Testzyklen nicht eingehalten werden)
Kar
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, w werden)› Kompetenter Projektmanager (kann auch auf Dienstleister-Seite liegen), der die
Redaktion durch die technische Entwicklung führt› Checklisten erstellen lassen
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C ec s e e s e e asse» Technische Dienstleister hinsichtlich Verständlichkeit und Support ebenso
konsequent in die Pflicht nehmen wie jeden anderen Dienstleister auch
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Vom Projekt zum ProzessVom Projekt zum Prozess
» Sobald die Entwicklungsphase in die Betriebsphase übergeht, müssen Workflows definiert werden. Tipps:
Team möglichst in die Definition involvieren
heid
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› Team möglichst in die Definition involvieren› Mit Workflow-Beschreibungen arbeiten (Vorlagen im Netz oder selbst
festlegen, Beispiel siehe Reader)P b h ib Üb b Q lität t t d f
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h › Prozessbeschreibung, Übergaben, Qualitätsverantwortung und ggf. Kontrollprozesse sollten aus der Beschreibung hervorgehen
› Workflow-Festlegungen regelmäßig im Team überprüfen, ergänzen oder
Kar
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, w modifizieren (neue Tätigkeiten erscheinen anfangs in einem anderen Licht als bei wachsender Routine)
› Sauber Skillsets trennen: technische Anforderungen,
© K inhaltlich/redaktionelle Anforderungen, Administration. Gefahr: Ineffizienz.
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Neue JobsNeue Jobs
» Gibt es Kompetenzvakuum in Ihrem Unternehmen?» Mit welchen Tätigkeitsprofilen könnte das Vakuum gefüllt
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werden?
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Lösungen – InnovationsangstLösungen – InnovationsangstI i f di ff K P j k T id ifi i d» Innovationsfreudiges, offenes Kern-Projekt-Team identifizieren und engagieren
» Zögernde Mitarbeiter ermutigen, aber nicht überfordern
heid
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g g ,(Aufwärmprojekte, siehe dort)
» Zielsetzungen der Strategie deutlich kommunizierenE t h id i l ä fü i t Mit b it i ä
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» Entscheidungsspielräume für engagierte Mitarbeiter einräumen» Unwillige Mitarbeiter am Anfang nicht involvieren, soweit möglich
Kar
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Fallbeispiel AufwärmprojektFallbeispiel Aufwärmprojekt
» Bloggen statt Portal› http://www.karenheidl.de/2010-09-
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p23/fallbeispiel-aufwaermstrategien-im-fachverlag/
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Merkmale von Aufwärmprojekten
Üb h b k it i Hi bli k f E b i d itli h H i t» Überschaubarkeit im Hinblick auf Ergebnis und zeitlichem Horizont» Die Produktbetreuung nach dem Launch oder der Fertigstellung sollte ein
kontinuierliches Team-Engagement in einem ebenfalls überschaubaren
heid
l.de
Aufwand erfordern.» Die Entwicklungschancen für die Teammitglieder müssen deutlich werden» Es sollte ein Ansprechpartner/Coach für fachliche Unterstützung dem Team
ww
w.k
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h p p gzur Verfügung stehen.
» Das Projektteam sollte sich selbst organisieren und ggf. interessierte Kollegen aufnehmen können. Hierzu sollte der fachliche Ansprechpartner
Kar
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, w g p pggf. Hilfestellungen und Anregungen bieten.
» Das Projektteam sollte sich möglichst aus motivierten Freiwilligenzusammensetzen.
© K zusammensetzen.
» Das Projektteam sollte angehalten werden, Zwischenreviews während des Projekts anzusetzen, bei denen auch die Zusammenarbeit im Team bewertet wirdwird.
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Merkmale von Aufwärmprojekten - Überblick
Üb h b k i i li h d i Hi bli k f E b i» Überschaubarkeit: zeitlich und im Hinblick auf Ergebnisse» Kontinuierliches Team-Engagement» Entwicklungschancen für die Teammitglieder
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» Entwicklungschancen für die Teammitglieder» Ansprechpartner/Coach» Selbstorganisation
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w.k
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» Motivierte Freiwillige» Zwischenreviews
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» Entwickeln Sie ein Aufwärmprojekt unter Berücksichtigung der obigen Merkmale.
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Marketing
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Redaktionelles MarketingRedaktionelles Marketing
» Das beste Marketing stellt die Redaktion selbst auf die Beine, und zwar:
indem sie auf User und Leser aktiv zugeht interagiert und sich
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› indem sie auf User und Leser aktiv zugeht, interagiert und sich ansprechbar gibt
› Usern Zusatzservice bieteti l I h lt i ö li h f i bi t t
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h › so viele Inhalte wie möglich frei anbietet› und so authentisch und persönlich wie möglich auf die User eingeht
» Eigenmarketing wie Abowerbung sollte weder
Kar
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, w » Eigenmarketing wie Abowerbung sollte weder Homepages noch Posts dominieren oder stören, denn sie funktioniert in dieser Form nicht.
© K
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Aufgaben der Marketing-Abteilung
» Das Marketing sollte Initiativen der Redaktion jedoch überprüfen und unterstützen:
Überprüfung der Frequenz und Konsistenz von Posts
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› Überprüfung der Frequenz und Konsistenz von Posts› Analysen über Potenziale und Kommunikationsregeln in neuen
PlattformenI h ltli h Üb üf d U A t t I t kti Kli k
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h › Inhaltliche Überprüfung der User-Antworten, Interaktionen, Klicks› Sicherstellung funktionaler Landingpages, Auswertung des User-
Verhaltens auf den Zieldestinationen
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, w
› Auswertung und Feedback an die Redaktion› Unterstützung der Redaktion mit Material (Verlosungen, Ebooks,
interessante Inhalte Dritter, die mit der Community geteilt werden
© K
, y gkönnten)
› Entwurf einer Social Media Policy › Deeskalation in Konfliktfällen mit Lesern und Usern› Deeskalation in Konfliktfällen mit Lesern und Usern› Entwicklung von marketing-wirksamen Apps (Facebook, ipad, hybrid etc.) 120
Reputationsmanagement vs. Kontrolle
U f l i i l N t k i d R l i i li it» User folgen in sozialen Netzwerken in der Regel einem impliziten Verhaltenskodex:› Kein Spammen
K i i W b
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› Keine aggressive Werbung› „Value“ bieten› Keine persönlichen Attacken, Fokus auf das Argument› Antworten
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h › Antworten› Deeskalieren, wenn nötig
» Trotzdem können Ausfälle nicht verhindert werden, beispielsweise› Durch Trolle
Kar
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, w
› Durch frustrierte Kunden› Durch eigenes, ungeschicktes Kommunizieren› Aufgrund von Fehlinformation
© K » Eine starke, positiv eingestellte Community bekommt diese Probleme gut
unter Kontrolle – man muss sie jedoch aktiv aufbauen und pflegen» Kontrolle ist nicht möglich wohl aber positive Beeinflussung» Kontrolle ist nicht möglich, wohl aber positive Beeinflussung
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h Zusammenfassung: Basisanforderungen in einem
Kar
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, w Basisanforderungen in einem Crossmedia-Verlag
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ÜberblickÜberblick
B i O li R i h it» Basis-Online-Reichweiten» Basis-Online-Knowhow intern
› Online-Redaktion (Fachartikel, News und Soziale Medien)
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› Online-Verkauf (Grundlagen Bannerwerbung, Textanzeigen, Sponsorings, Microsites, Adserver, Reichweitenmessung, User-Befragungen)
› Digitales Marketing (Email-Marketing, User-/Leser-Datenbanken, Google-Adsense, Kooperationen, Soziale Medien)
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h p )
» Einfache Content-Datenbank (für Artikel und Bilder mit den wichtigsten Metainformationen und in einer Systematik, die beispielsweise Tags vorsieht)
» XML-Exporte möglich
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, w » XML Exporte möglich» Für werbende Verlage: Einfache Geschäftsmodelle (Online-Anzeigen,
Newsletter-Anzeigen, Content-Syndication, Google-Ads, Affiliate) werden beherrscht
© K beherrscht
» Rechtliche Absicherung der Online-Nutzung durch entsprechende Autoren-und sonstige VerträgeG t A ffi db k it fü G l S h d lid S i l M di P ä» Gute Auffindbarkeit für Google-Suche und solide Social Media Präsenzen
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Technische GrundbedingungenTechnische GrundbedingungenXML F d» XML-Feeds
» User-Datenbanken» Content-Datenbanken
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» Email-Marketing-System» Adserver (falls Banner ausgeliefert werden)
Klicktracker
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h » Klicktracker» Webanalyse-System» Einfache Monitoring-Systeme (Social Media)
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Tipps zur BudgetierungTipps zur Budgetierung
P j kt d l f tl d i h E t i kl ö li h t fl ib l d» Projektmodule festlegen, so dass sich Entwicklungen möglichst flexibel der wirtschaftlichen Lage anpassen können
» Sauber priorisieren
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» Längerfristige Lizenzvereinbarungen skeptisch prüfen» Keine geschlossenen Systeme akzeptieren» Kostenobergrenze klar festlegen und nicht nachverhandeln
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aren
h » Kostenobergrenze klar festlegen und nicht nachverhandeln» Möglichst Freelancer für Routinearbeiten einsetzen, sonst mit befristeten
Verträgen arbeiten, aber:An Schlüsselpositionen erfahrenes Personal einsetzen (Verkauf
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, w » An Schlüsselpositionen erfahrenes Personal einsetzen (Verkauf, redaktionelle Steuerung, Projektmanagement)
» Mixtur von Erlösquellen planen
© K » Worst Case planen
» Abschreibungsmöglichkeiten prüfen und optimal nutzen» Ziel: Risiken einplanen, Kostenstruktur möglichst flexibel haltenp , g
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