Herzlich Willkommenzur Vorlesung
“Logistik Controlling”
23. Januar 2007
Begrüßung
Vorstellung
Zentrale Logistik
Berufskolleg / Fachhochschulreife
Sachbearbeiter EinkaufAusbildung zum Industriekaufmann
Marcus Fuchs
Leiter SCM Werk Öhringen
Leiter Logistik Werk Karben
Prozesingenieur Einkauf, Planung Logistik
Studium Wirtschaftsingenieur FHPraktikum und Diplomarbeit
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Gliederung
Block 1:
Vorstellung
Begriffserklärung
Prozesse
Aufgabe
Block 2:
Leistung
Ziele
Kennzahlen
-systeme
MindMap
Aufgabe
Block 3:
Prozessmodelle
Entscheidungshilfen
Logistikkosten
Aufgabe
Block 4:
Praxisbeispiele
Prozesse
Kennzahlen
-systeme
Kosten
Zusammenfassung
Kurz und zielorientiert findet häufig die Seven-Rights-Definition nach Plowman Anwendung: Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.
Begriff Logistik
Konkreter wird Logistik definiert als integrierte Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Material- und Warenflusses mit den damit verbundenen Informationsflüssen, beginnend beim Lieferanten, durch die (eigenen) betrieblichen Wertschöpfungsstufen (z.B. Produktions- und/oder Distributionsstufen), bis zur Auslieferung der Produkte beim Kunden, inklusive der Abfallentsorgung und des Recyclings.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Man untergliedert die Logistik im engeren Sinn horizontal oftmals in die vier phasenspezifischen Teilsysteme:
Begriff Logistik
Es lassen sich weitere Teilbereiche erkennen, wie z. B. Ersatzteillogistik, Instandhaltungslogistik, Transportlogistik als Unterpunkt der Distributionslogistik sowie branchenspezifische Lösungen wie z. B. Verlags- und Krankenhauslogistik.
Beschaffungslogistik (vom Lieferant ins Eingangslager)
Produktionslogistik (Material- & Warenwirtschaft, Verwaltung von Halbfabrikaten in Zwischenlagern, z. T. auch Fertigungswirtschaft)
Distributionslogistik [Absatzlogistik] (vom Vertriebslager zum Kunden)
Entsorgungslogistik [Reverselogistik] (Rücknahme von Abfällen, Leergut, Recycling aber auch Retourware)
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Logistik
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Logistik
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Es gibt unterschiedliche Begriffsursprünge für das Wort Logistik.
Aus der griechischen Antike werden unterschiedliche Wörter auf die Logistik zurückgeführt. "Lego" wird mit denken übersetzt. "Logizmati" bedeutet überlegen, rechnen oder bedenken. "Logos" ist das Substantiv für Verstand, Vernunft oder Rechnung.
In der römischen Antike wurde der Staatsbeamte für Finanz- und Nahrungsgüterverwaltung als "logistika" bezeichnet.
Im Mittelalter hingegen stand der gleiche Begriff für die praktische Rechenkunst.
Im barocken Frankreich stand der Begriff "loger" für wohnen, logieren bzw. beherbergen.
Im deutschsprachigen Raum ist der Begriff Logistik erst in den späten 1960 er Jahren regelgerecht eingeführt worden.
Heute wird oft der Begriff "Supply Chain" verwendet, obwohl es sich dabei um keinen synonymen Ausdruck handelt.
Mit dem Wandel der Bedeutung der Logistik von der Unternehmensfunktion hin zum Managementkonzept wird oft synonym der Begriff des Supply Chain Managements gebraucht.Er wird seit dem Beginn der 80er Jahre in der angelsächsischen Literatur im Sinne einer „um die strategische Komponente angereicherte Logistikkonzeption“ verwendet.
Begriff Supply Chain Management
Das Supply Chain Management kann als Erweiterung der Logistik hinsichtlich der technischen Integration der Material- und Informationsflüsse gesehen werden.Ein weiterer Aspekt ist das weiter gefasste Bild, auch die Beziehungen zu und insbesondere die Kooperation mit Kunden und Lieferanten entlang der Wertschöpfungskette einzubeziehen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
DetailsControlling Definition
Hier – ein Auszug (aus insgesamt 45)– der gefundenen Beschreibungen1. controlling is a process 2. controlling is development 3. controlling is a future orientated planning and regulation 4. controlling is oriented towards the sink of information and backward controlling
is oriented towards the source of information 5. controlling is the function of using standards to measure the process and
output of work 6. controlling is the collective process of monitoring the system in terms of
achieving strategic goals 7. controlling is the opposite of passive 8. controlling is directly related to planning 9. controlling is an integral part of managing operations 10. controlling is done by the managment and the controllers 11. controlling is feeling the companies pulse 12. controlling is your job 13. controlling is chaotic or not 14. controlling is to support 15. controlling is a necessity 16. controlling is useful 17. controlling is meant to help 18. controlling is very important
Begriff Controlling
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Controlling ist im deutschsprachigen Raum noch immer nicht eindeutig definiert. Wahrscheinlich ist das auch gar nicht so leicht möglich. Dennoch erfreut sich das Controlling in deutschen Unternehmen einer großen Beliebtheit. Am besten kann man das Controlling wahrscheinlich aus dem Controller-Leitbild der IGC (www.igc-controlling.org) ableiten.
„Controlling ist mehr als Methoden und Software.“
„Es ist ein strukturiertes Gedankengebilde, eine Philosophie, eine Berufung für Manager und Controller.“
Begriff Controlling
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
Controller-Leitbild
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Ebenen des Controlling
Problem bei der konkreten Beschreibung des Controllings:Es existieren verschiedene Controlling-Konzeptionen.
Je nach Controlling-Konzeption werden die Managementfunktionen verschiedenartig abgedeckt.
Normative Ebene
Strategische Ebene
Operative Ebene
Normatives Controlling
Strategisches Controlling
Operatives Controlling
Routine-geschäfte Investitionen Projekte usw.
Sinngebung &Verwirklichung
Strategieplanung& Entwicklung
Operative Unternehmensplanungund Budgetierung
Operative Vor- & Rückkoppelung
Strategische Vor-& Rückkoppelung
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Controller
Controlling ist ein Begriff, der erst seit dem 20. Jahrhundert existiert. Erste Controlling-Prozesse wurden im
Zuge des Eisenbahnbaus der Santa-Fe Eisenbahn zu Beginn der 1920er Jahre in den USA eingeführt. Als
sich erste Erfolge zeigten, wurde das System immer häufiger und bei vielfältigeren Projekten verwendet. Im
deutschsprachigen Raum kam erst in den 1950er Jahren ein Controlling-Denken auf, welches dann zu
Beginn der 1960er Jahre immer öfter angewendet wurde. Obwohl das Controlling anfangs ausschließlich in
Betrieben bzw. in der freien Wirtschaft eingesetzt wurde, überlegte man zu Beginn der 1970er Jahre auch,
es in der öffentlichen Verwaltung einzuführen um diese zu straffen und effizienter zu machen. Dies führte
dazu, dass Controlling heutzutage in der Wirtschaft wie auch in der Verwaltung eingesetzt wird.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Experten für Methoden und Anwendungen der Kosten- und Leistungsrechnung, der Unternehmensplanung und des Berichtswesen. Je nach Einsatzgebiet unterscheidet man zentrale Controller (Muttergesellschaft, Holding) und dezentrale Controller (Sparten- und Funktionscontroller).
Marketing-Controller,
Werkscontroller,
F&E-Controller,
Vertriebscontroller,
Projektcontroller
Was, hab ich mir schon oft gedacht Wohl Menschen zu Controllern macht? (Uns alles, was noch steht da drinnen, das gilt auch für Controllerinnen).So wie für jede Position Braucht es Qua- li - fikation Doch nicht nur das, 's braucht Qualitäten Die nicht sehr häufig sind vertreten.G'scheit soll er sein, nicht "überschlau" Doch trotzdem gründlich und genau, Vor all'm verlier' er niemals nicht Auch im Detail d i e Ü-ber-sichtDie Top-Leut' muß er können quälen! Doch bitte (!) nicht mit Erbsen zählen, Nicht mit zum Droh'n erhob'ner Hand 's kommt besser an, wenn er charmantUnd konsequent es macht, das Mahnen Daß ernstzunehmen sei das Planen! Daß nicht das Lösen simpler Gleichung Der Sinn ist der Soll-Ist-Abweichung!Denn, liegt das Soll dann irgendwo, (Daß - wüßt' er's - Mitbewerb wär' froh) Soll n i c h t e r in der Sauna sitzen, E r soll die and'ren lehren schwitzen!Wenn er das Management erzieht Daß selber es die Fehler sieht, Dann ist gut angelegt das Geld Für das man sich Controller hält!Doch wer läßt dazu sich erziehen Mit derlei Sachen abzumühen? Wer gibt's schon zu, und wer erst gerne Daß ihm es fromm', wenn er noch lerne...Ihm, der gedrängelt und geschoben Bis endlich er dann war: ganz oben! Dann sind gefragt wahren Stärken: Sie so erzieh'n, daß sie's nicht merken!Wer dies beherrscht aus dem FF Warum ist der nicht selber Chef?So fragt er sich in stiller Stunde Im Geist vor sich die Führungsrunde.
Der Controllervon. Ernst Strohmeier, November 2000
Nur, denkt er länger drüber nach Sagt er zu sich: gemach, gemach, was schätzt er wert, was macht er gut was er vielleicht dann nicht mehr tut?Es freut ihn sehr, kann auf er spüren Wo es was gibt zum optimieren er macht hervorragend und schnell ist was komplex, sich ein Modell.Er mag auch diskutier'n und sitzen Mit and'rer Firmen Zahlenfritzen Erörtern Themen lang und zäh Wie Balanced Scores und K.V.P....Sieht auch, daß vielen nicht geheuer Die Höh' der Beiträg' und der Steuer..... Dann denkt darüber nach er gut, was nicht er wirklich gerne tut:Als erstes fällt ihm dazu ein, 'sist schwer für ihn, brutal zu sein, Er kann nicht wirklich Leute hetzen, Am Rand von Recht und von Gesetzen.Tut er's nicht, es ein andrer tut Weil es für die Performance gut Und jeder, der zu wenig treibt Schlußendlich auf der Strecke bleibt.Als zweites mag er es nicht leiden, So auf die Schnelle zu entscheiden, Er schätzt auch nicht, wenn bei Verkündung Noch fehlt der Urteile Begründung....So ohne wie, was und warum Begeistert e r kein Publikum.... Kurzum: es ist oft nicht ganz ohne.... ...das Kopfweh ... unter Bosses Krone!Denkt dann erneut er, grübelt tüchtig, So kommt zum Schluß er, daß es richtig Und besser für die Firma wäre Greift nicht er nach des Bosses Ehre.Drum bleibt er weiterhin Controller Und jeder denkt: 's ist gut so, soll er!
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Logistikcontrolling ist die Anwendung des allgemeinen Controllings auf die Logistik.
Die Aufgabe des Logistikcontrolling ist es, die komplexen und hohen Leistungsanforderungen der Logistik, ihrer Systeme und Teilbereiche zu planen, steuern und zu koordinieren. Dazu erhebt das Logistikcontrolling unterschiedliche Daten und generiert daraus Informationen. Diese Informationen werden eingesetzt, um durch Koordination des Logistikmanagements alle Logistikziele optimal zu erreichen. Jedes Unternehmen benötigt hierfür ein individuelles und auf seine speziellen Bedürfnisse und Anforderungen zugeschnittenes Logistikcontrolling.
Kennzahlen in der Logistik geben Aufschluss über physische, administrative und dispositive Leistungsmengen, die Erreichung von Servicegraden, sowie die Logistikkosten.
Begriff Logistik Controlling
GliederungVorstellung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Herausforderung und HandlungsbedarfLogistik ist eine Dienstleistung, welche sehr heterogene und über das gesamte Unternehmen verteilte Leistungen erbringt. Transparenz, Steuerbarkeit und Führungsfähigkeit sind daher nicht selbstverständlich und somit nur durch aktive, weit reichende und nachhaltige Maßnahmen zu erreichen. Die Herausforderung des Logistikcontrollings besteht darin, Logistikprozesse auf strategischer und operativer Ebene nachhaltig zu verbessern und zu optimieren sowie die erbrachten Leistungen zu quantifizieren.
ZieleÜbergeordnetes Ziel des Logistikcontrolling ist es eine permanente und nachhaltige Wirtschaftlichkeitskontrolle durch stetige Soll-Ist Vergleiche von Kosten und Leistungen sowie die Beschaffung, Verdichtung und Bereitstellung entscheidungsbezogener Informationen zu erreichen.
Begriff Logistik Controlling
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Prozess
Der Wortstamm des Begriffes führt zu den Ausdrücken Fortgang, Verlauf, Ablauf bzw. Hergang.Im Mittelpunkt des Begriffes stehen damit Abläufe verschiedener Aktivitäten.[Nach DIN ist ein Prozess „eine Gesamtheit von aufeinander einwirkenden Vorgängen in einem System, durch die Materie, Energie oder auch Information umgeformt, transportiert oder auch gespeichert wird“ (DIN 19222/28].
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Geschäftsprozess
Ein Geschäftsprozess (GP) ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, um von Kunden erwartete spezifische Leistungen zu erzeugen, deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben.Dabei hat ein GP folgende Eigenschaften:
LogistikprozessEin Logistikprozess ist ein GP im Sinne einer strukturierten Abfolge direkter und indirekter Aktivitäten zur Erzeugung einer von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Kunden erwarteten Logistikleistung.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Einen definierten Start und ein definiertes Ende
Verfolgt ein oder mehrere definierte Ziele
Es existiert eine messbare Eingabe (Input) und eine messbare Ausgabe (Output), die sowohl materieller (z.B. Stoffe oder Energie) als auch inmaterieller (z.B. Informationen oder Rechte) Art sein können.
Zur Erzeugung des Ergebnisses werden Ressourcen gebraucht, deren Qualität sowohl variant (z.B. Betriebsmittel oder menschliche Arbeit) als auch invariant (z.B. Transportmittel und Maschinen) sein kann.
Gpe können durch Dekomposition in Teilprozesse bzw. Aktivitäten zerlegt werden.
Prozesse können auf
unterschiedlicher Weise
dokumentiert werden.
Prozess Flow Chart
Liefersollisteliegt vor
Bedarf ermitteln
Bedarfliegt vor
BestandsabfrageHaWa
HaWa-Bestandliegt vor
SAPBestandsabfrage
Eigenteile
Eigenteilbestandliegt vor
SAP
Versandlisteerstellen
Versandlisteerstellt
Lieferung erstellenVersand anmelden"WE-Direktliste"
erstellen
Versandangemeldet
Lieferung isterstellt
"WE-Direktliste"erstelltMW
MW
MWSAP
Modul SD
Wichtig ist hierbei, Input – Aktivität – Output
Klar zu erkennen.
GliederungVorstellung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Aufgabe (~ 25 min.)
setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und dokumentieren sie Logistikprozesse.
Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Leistung
Physikalische Leistung: P, von engl. "Power", wird in der Physik durch den Quotienten aus verrichteter Arbeit [W] und der dazu benötigten Zeit [t] definiert:
Der Leistungsbegriff stellt einen über die verschiedenen Wirtschaftsdisziplinen hinweg breiten heterogenen Begriff dar.
Allgemein formuliert wird Leistung in der Betriebswirtschaft „im Sinne von Tätigkeit und Tätigkeitsergebnis verstanden; Man bezeichnet somit sowohl das Erfüllen der Betriebsaufgabe als auch das hierdurch erzielte Ergebnis“ als Leistung.
Sportliche Leistung: als höhere Leistung gelten u.a. größere Geschwindigkeiten, größere Höhen und Weiten in den Sprung- und Wurfdisziplinen, aber auch höhere Punktzahlen bei technischen Sportarten, bei denen nicht nur die Schwierigkeitsgrade sondern auch der „künstlerische Ausdruck“ bewertet werden.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
Leistung
ZieleKennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Logistikleistung
LogistikleistungDie „richtige“ Erfüllung verrichtungsorientierter Logistikaufgaben, also diedie Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern.
Ressourcenverfügbarkeit
Phase der Leistungserstellung
Formalzielentsprechung
Prozessqualität derLeistungserstellung
Erfüllungs-objekt
der Leistungs-erstellung
Flexibilität
Zuverlässigkeit
Geschwindigkeit
ErgebnisAbwicklung
Potenzial
ErfolgLiquidität
OrtArtMenge
Ma
teria
l
Info
rma
tion
Zeitdauer
Qualität
Dimensionen von Logistikprozessleistung
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
Leistung
ZieleKennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Begriff Effizienz
Effizienz=Input
Output
Die Tabelle zeigt beispielhaft die Gegenüberstellung von 6 vergleichbaren Produktionseinheiten hinsichtlich Effizienz:
P1 P2 P3 P4 P4 P6
Input 2 3 6 9 5 9
Output 2 5 7 8 3 5
Effizienz 1 1,67 1,17 0,69 0,6 0,56
Unter der Annahme gleicher Skalenerträge ist P2 die einzige effiziente Produktion, alle anderen „verschwenden“ entweder Input oder erreichen nicht den vergleichbaren Output.
Die Ineffizienz kann input- oder outputorientiert sein:Bei inputorientierter Sichtweise verschwendet P8 gegenüber P2 sechs Inputeinheiten, bei outputorientierter Sichtweise bleibt P8 zehn Outputeinheiten hinter der Durchschnittsproduktivität von P2 zurück.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
Leistung
ZieleKennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Logistikeffizienz
Die Leistungserzeugung durch eine zielgerichtete, von Kundenbedürfnissen ausgehende Transformation von Prozessinputs zu Prozessoutputs stellt die Hauptfunktion von Geschäftsprozessen und damit auch Logistikprozessen dar.
Logistikprozessleistung ist das mengen- und qualitätsbezogene Ergebnis einer zielorientierten Folge von Logistikaktivitäten im Verhältnis zu den dafür eingesetzten Ressourcen.
Die Logistikeffizienz ist das Maß für eine optimale Kombination der realisierten Logistikkosten und Logistikleistungen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
Leistung
ZieleKennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Transparenz -> Prozessleistungsanalyse
Zur Beherrschung komplexer Wirkungszusammenhänge in Unternehmen ist Transparenz unabdingbar.Die Schaffung von Transparenz in der betrieblichen Leistungserstellung sowie Transparenz für die Prozessstruktur und für die Prozessleistung ist notwendig.
Prozessleistungsanalyse
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
Leistung
ZieleKennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beherrschung der Prozesse (Erfassung von eistungsparametern und zielorientierte Steuerung der Leistung hinsichtlich des erforderlichen Niveaus
Bewertung des Prozesses (Permanenter SOLL / IST Vergleich durch Festlegung von Zielvorgaben)
Definition von Verbesserungspotentialen (Erkennen vorhandener Schwachstellen und möglicher Leistungsdefizite anhand der Messergebnisse)
Bewertung von Prozessergebnissen (Verifikation der Wirksamkeit von Prozessänderungen mit Hilfe von Prozessleistungsparametern)
Positionierung des Prozesses hinsichtlich externer und interner Wettbewerbsfähigkeit (Erweiterung der Wettbewerbsfähigkeit von der strategischen auf die operative Ebene durch den Vergleich operativer Stärke, beispielsweise mit Hilfe von Benchmarking-Ansätzen)
Prozessleistungsanalyse
Aus den Zielen und Anforderungen der Prozessleistungsanalyse ergeben sich folgende Fragen:
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
Leistung
ZieleKennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Welche Ziele werden mit dem Prozess angestrebt ?
Welche Art(en) von Leistung wird (werden) erbracht? Wie kann (können) diese attributiv beschrieben werden?
In welchem Maß (Quantität und Qualität) wird Leistung erbracht?
Wie ist der Wert der erbrachten Leistung vor dem Hintergrund der Zielsetzungen der Leistungserstellung bzw. im Vergleich zu Referenzprozessen mit denselben Zielsetzungen einzuschätzen?
Ziele und Zielsysteme
Die Beschreibung logistischer Leistungen ist ein Managementinstrument.Logistikziele sind dabei Unterziele in der Zielhierarchie des Unternehmens und könne als Mittel zur Erfüllung der Unternehmensziele aufgefasst werden.
Zeit
Kosten / Erlöse
Qualität
Führungs-Relevante
Größen
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Ziele und Zielsysteme
Gebräuchliche Logistikziele bzw. Zieldimensionen sind Zeit, Qualität, Flexibilität und Kosten, die in der Literatur in unterschiedlicher Weise und Ausprägung (z.B. nach Logistikkosten und –leistung oder Logistikeffizienz und –effektivität) strukturiert und systematisiert werden.
Logistiksystemevaluation nach KlöpperZwei Sichtweisen zur Untersuchung logistischer Wertschöpfungssysteme
Logistikzielsystem nach SyskaBildung von betriebsspezifischer Logistik-Kennzahlensysteme auf der Basis eines allgemeinen Logistik-Zielsystems, das Syska aus den aus seiner Sicht primären Logistikzielen Erhöhung der Lieferbereitschaft und Reduzierung der Logistikkosten ableitet.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Ökonomische Evaluation basiert auf der Zuordnung von Kriterien zu den Leistungsobjekten und ordnet jedem Leistungsobjekt in jedem Zustand einen (monetären) Wert als auch Kosten zu.Logistische Evaluation liefert mittels ihres Basiskriteriums der logistischen Leistung ein Maß für den Transformationsprozess
Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Eine Möglichkeit zur Unterstützung der Operationalisierung von Logistikzielen bieten Kennzahlensystematiken, in denen einzelne Kennzahlen zweckdienlich miteinander verknüpft sind.
Kennzahlen haben dabei die Aufgabe, komplizierte betriebliche Sachverhalte auf relativ einfache Weise abzubilden bzw. einen möglichst umfassenden und schnellen Überblick zu gewährleisten und Führungsinstanzen bei Analysen zu unterstützen.
Ihr Einsatzbereich reicht damit von der vergangenheits- und zukunftsbezogenen Analyse bis zur entscheidungs- und organisationsbezogenen Steuerung.
Man unterscheidet zwischen:
Gegenüber reinen Analyse-Kennzahlensystemen können sie zusätzlich den Vorteil bieten, Ausprägungen von Kennzahlen mit Hilfe empirischer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge erklären zu können.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Analyse-Kennzahlensysteme i.d.R. definitionslogisch
Steuerungs-Kennzahlensysteme nach empirisch hergeleiteten Zweck-Mittel-Beziehungen
Funktionen von Kennzahlen
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Kontrollfunktion
Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennung von Soll-Ist-
Abweichungen
Steuerungsfunktion
Verwendung von Kennzahlen zur Vereinfachung von
Steuerungsprozessen
Vorgabefunktion
Ermittlung kritischer Kennzahlenwerte als Ziel-
größen für unternehmerische Teilbereiche
Anregungsfunktion
Laufende Erfassung von Kennzahlen zur Erkennungvon Auffälligkeiten
und Veränderungen
Operationalisierungsfunktion
Bildung von Kennzahlen zur Operationalisierung von Zielen und
Zielerreichung (Leistungen)
DuPont-System (ROI-Baum)
Das DuPont-System wurde 1919 vom Chemiekonzern I.E. DuPont de Nemours & Co entwickelt und ist weit verbreitet.Das System greift auf Daten des Rechnungswesens zurück.Einerseits kann es mit Daten des externen Rechnungswesens zur Jahresabschlussanalyse eingesetzt werden. Andererseits wird auf Basis eine globale und bereichsbezogene Steuerung ermöglicht.
Umschlagshäufigkeitdes Vermögens
Gesamtvermögen
Gesamtleistung
Umlaufvermögen
Anlagevermögen
Imm. Anlagen
Sachanlagen
Finanzanlagen
Vorräte
Forderungen
Liquide Mittel
Umsatzerlöse
Aktivierte Eigenleistungen
BestandveränderungFertige, unfertige
Erzeugnisse
Steueraufwand
Sonstiger Aufwand
Personalaufwand
Aufwand für Material
+
+
+
+
+/-
+
+
+
+
+
+
-
:
:
Gesamtleistung
Sonstige Erträge
Aufwendungen
Brutto Ergebnis
Zinsen
Umsatzrentabilität
ROI X
Jahresüberschuss
Gesamtleistung
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
RL-Kennzahlensystem
Das 1976 von Reichmann/Lachnit entwickelte Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem berücksichtigt für die Unternehmensanalyse beide Größen.
Es bedient sich dabei der Instrumente des Soll-Ist-Vergleichs und des Zeitvergleichs und ermittelt einzelne Kennzahlen jährlich, vierteljährlich, monatlich oder wöchentlich.Insgesamt besteht das RL-Kennzahlensystem aus 39 Einzelkennzahlen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
RL-Kennzahlensystem
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Das vom Zentralverband der elektrotechnischen Industrie e.V. entwickelte ZVEI-System wurde 1969 zum ersten Mal publiziert.Das System beurteilt die Unternehmenseffizienz auf Basis einer Wachstums- und Strukturanalyse.
ZVEI-System
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
ZVEI-System
Die Wachstumsanalyse besteht aus vier absoluten Kennzahlen, die unverbunden nebeneinander stehen. Um eine signifikante Aussage treffen zu können, werden die Kennzahlen mit den Werten der Vorperiode verglichen.
Die Strukturanalyse bildet den Schwerpunkt bei der Beurteilung der Unternehmenseffizienz. Die Spitzenkennzahl „Eigenkapitalrentabilität“ wird rechnerisch in 87 Hauptkennzahlen und 121 Hilfskennzahlen gegliedert.
Hilfskennzahlen haben Orientierungscharakter und sind nur bedingt aussagekräftig.
Des weiteren werden die Kennzahlen in Ertragskraft- und Risikokennzahlen differenziert.
• Ertragskraftkennzahl Typ A: Bewegungswert / Bewegungswert
• Ertragskraftkennzahl Typ B: Bewegungswert / Bestandswert
• Risikokennzahl Typ A: Bestandswert / Bestandswert
• Risikokennzahl Typ B: Bestandswert / Bewegungswert
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Wertorientierte Kennzahlensysteme
Discounted Cash FlowDie Ermittlung des Unternehmenswertes respektive Shareholder Value, nach dem Discounted Cash Flow (kurz DCF)-Verfahren wird insbesondere auf Unternehmens und Geschäftsfeldebene eingesetzt und unterstützt die Auswahl verschiedener Investitionsalternativen.
Economic Value AddedDas System wird zur Analyse und Bewertung von Strategien und Investitionen sowie Unternehmensbewertung und Performancemessung eingesetzt.Der EVA misst jenen Übergewinn bzw. Mehrwert, den ein Unternehmen in einer Periode zusätzlich geschaffen hat. Ein positiver EVA sagt aus, dass der Unternehmenserfolg größer ist als die mit dem eingesetzten Kapital alternativ erzielbare Kapitalmarktverzinsung.
Cash Value AddedDer CVA stellt den in einer Periode erwirtschafteten realen Wertzuwachs auf Cash-Flow-Basis dar.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Wertorientierte Kennzahlensysteme
Real Asset Value EnhancerOberste Steuerungskennzahl im RAVE-System ist entweder der EVA oder der CVA.Dieser wird aus drei Perspektiven betrachtet,
• der Kapitalperspektive• der Kundenperspektive und• der Mitarbeiterperspektive
=(CFROI-KK)xIK
KKCFROI ACCVAC
Kapitalsicht(Capital view)
Kundensicht(Customer view)
Mitarbeitersicht(Human Resources view)
EVA / CVAAuszug des RAVE-Systems
CK
CashFlow
Marge
Kapital-umschlag
Umlauf-ver-
mögen
Anlage-ver-
mögen
=(VAC-ACC)xC
UmsatzC
Marge Neu-kunden
Alt-kunden
Lebens-dauer
FixeVer-
gütung
VariableVer-
gütung
Re-cruiting
AttritionAus-lastung
ACPVAP P
=(VAP-ACP)xP
...
Legende: VAC Value Added per CustomerACC Average Cost per CustomerC Anzahl KundenVAP Value Added per PersonACP Average Cost per PersonP Anzahl Mitarbeiter
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Unter dem Begriff werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, ...) verstanden.
Der Schwerpunkt des Performance Measurements liegt auf der Unterstützung der Strategiefestlegung und –umsetzung und geht weit über die vergangenheitsorientierte Zielabweichungskontrolle hinaus.
Performance Measurement
Spezielle Modelle und Methoden zur Prozessleistungsanalyse:Wertkettenanalyse (Porter)
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Forschung und Entwicklung
Beschaffung
Sekundäre Aktivitäten
Eingangs-logistik
Ausgangs-logistik
MarketingVertrieb
Kunden-service
Operationen
Primäre Aktivitäten
Gew
inn-spanne
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Kennzahlensystem Weber
Methode der selektiven Kennzahlen nach Weber
Ziel ist die Messung der Effizienz der Logistik
Input = Logistikkosten
Parallele Outputsegmente
Aggregation leistungsvolumenbezogener, servicebezogener und
durchlaufzeitbezogener Leistungs(teil)werte
Logistikeffizienzwert
Zur Reduzierung der Komplexität der Kennzahlenerfassung beschreibt
Weber zusätzliche eine Methode zur Ableitung von Logistikkennzahlen,
die „Methode der selektiven Kennzahlen“
mathematischanalytisch
empirischsachlogisch
ohne Zusammenhang
identisch
Kennzahlen als Instrument zur Operationalisierung der logistischen Zielsetzungensowie zur Messung der Zielerreichung und Überprüfung der Planungsprämissen
Kennzahlen als Instrument zur Identifikation der Leistungsfähigkeit und zur effektivenFührung der logistischen Leistungserstellung
LogischeVerbindung
Strategische Ebene
Operative Ebene
Logische Kennzahlenverbindung im Konzept der selektiven Kennzahlen
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Konzept der selektiven Kennzahlen
Kennzahlen als Instrument zur Messung der effektiven Abwicklung der material- undWarenflussbezogenen Leistungserstellung
Potentielle Engpassbereiche des Flusssystemes
Ableitung kritischerLeistungsengpässe
Ableitung kritischerEfizienzverluste
Aufzeigen potentiell kritischer Entwicklungen
Zusamenführen der Kennzahlen
z.B. Lieferservice> 90 %
z.B. Anliefergradeiner Förderstrecke
z.B. Lieferzeit< 1 Woche
z.B. Zahl der Aufträge pro Tag
z.B. Logistikkosten< 15 % der Gesamtkosten
z.B. Veränderungender Zahl der Aufträge
z.B. Halten von Materialanforderungen
z.B. Verbesserung der Marktchancen durchKostenreduzierung
z.B. Erreichen zusätzlicherMarktchancen
Kennzahl als Instrument zur Messung der Erfüllung der strategischen Anforderungenan den Material- und Warenfluss, daraus abgeleiteter Ziele und gesetzter Prämissen
der Planung
Strategische Leistungsanforderungen an denMaterial- und Warenfluss als Ansatzpunkt der Kennzahlenbildung
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
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EFQM-Modell
Die EFQM (European Foundation for Quality Management) ist eine gemeinnützige Organisation. Die EFQM wurde 1988 von 14 europäischen Unternehmen gegründet. Gründungsmitglieder u.a. waren Bosch, British Telecom, Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Renault, und Volkswagen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Das System unterscheidet 9 Kriterien, die wiederum in 5 Befähiger-Kriterien (enablers) und 4 Ergebnis-Kriterien (results) eingeteilt sind:
1. Führung, 2. Politik und Strategie, 3. Mitarbeiterorientierung, 4. Partnerschaften & Ressourcen 5. Prozesse 6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 7. Kundenbezogene Ergebnisse 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 9. Wichtige Ergebnisse der Organisation
EFQM-Modell
Durch die permanente Betrachtung aller Prozesse sollen Informationen über künftige Trends abgelesen bzw. erarbeitet werden. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indikatoren (KPI) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgrößen repräsentieren die Erreichung der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.
Balanced Scorecard
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
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Praxisbeispiele
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Die Balanced Scorecard dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter). Im Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced Scorecard die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar zu machen. Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.
Balanced Scorecard
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
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Nachfolgend sind die Perspektiven aufgeführt und mit jeweils zwei beispielhaften Kennzahlen illustriert:
Finanzperspektive (financial focus): Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele. Umsatz pro Vertriebsbeauftragter: Unterstützt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilität. Kosten pro Stück: Unterstützt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina - steht aber der Qualität
entgegen. Kundenperspektive (customer focus): Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele.
Kundenzufriedenheit: Unterstützt kundenorientiertes Verhalten, nicht notwendigerweise kurzfristigen Gewinn, ist dabei aber schwierig zu messen. Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort: Unterstützt zeitgerechtes Reagieren auf Kundenanfragen, wird oft in Verbindung mit Prioritäten verwendet.
Interne bzw. Prozessperspektive (process focus): Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele.
Prozessqualität: Unterstützt die ausgelieferte Qualität, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess. Prozessdurchlaufzeit: Unterstützt schnelle Durchlaufzeiten, geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.
Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive (learning focus): Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation.
Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstützt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten. Fluktuation von Leistungsträgern nach außerhalb der Organisation: Unterstützt die langfristige Beschäftigung von Leistungsträgern in der Organisation, fördert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.
Balanced Scorecard
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
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Zusammenfassung “Kennzahlensysteme”
Traditionelle finanzwirtschaftlicheKennzahlensysteme
WertorientierteKennzahlensysteme
Performance MeasurementSysteme
• DuPont System (ROI-Baum• RL• ZVEI
• EVA• CVA• RAVE
• Konzept der selektiven Kennzahlen• EFQM• Balanced Scorecard
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Sowohl die Struktur als auch der Inhalt der finanzwirtschaftlichen Kennzahlensysteme sind unveränderbar.Aufgrund der Unveränderbarkeit eignen sich finanzwirtschaftliche Kennzahlen grundsätzlich nicht für jedes Unternehmen, da zum einen der unternehmensspezifische Strategiebezug fehlt und zum anderen verhindert die starre Struktur die Anpassung an die individuelle Unternehmens- und Umfeldsituation.
Wertorientierte Kennzahlensysteme eignen sich primär für den Einsatz auf der Unternehmens- und der Geschäftsfeldebene. Um die wertorientierten Kennzahlensysteme bis auf die Funktionsbereichsebene (bis zur operativen Einheiten) umzusetzen, ist eine Verknüpfung mit den neuen Performance Measurement Systemen notwendig.
Fazit “Kennzahlensysteme”
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BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
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LogistikkostenAufgabe
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Von den dargestellten Performance Measurement Systemen kann die Balanced Scorecard als das System mit der höchsten Güte bezeichnet werden.
Die Balanced Scorecard ermöglicht eine unternehmensindividuelle und strategiefokussierte Ausgestaltung des Kennzahlensystems.Sie bildet das notwendige Verbindungselement zwischen operativer Performance und wertorientierter Unternehmenssteuerung.
Fazit “Kennzahlensysteme”
Allgemein:
Es existiert kein allgemeingültiges Kennzahlensystem.
Kennzahlensysteme sind unter Berücksichtigung der unternehmens- und umweltspezifischen Besonderheiten (u.a. der Strategie) zu entwickeln.
Jedes Kennzahlensystem hat einen eigenen Weg zum Erfolg zu führen.
Es gibt kein perfektes Modell.
Das Unternehmen sollte sich für das passende System entscheiden und es weiterentwickeln
Die Modelle setzen unterschiedliche Schwerpunkte.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
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MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und erarbeiten sie Logistikkennzahlen.
Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.
Aufgabe (~ 45 min.)
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LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
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Praxisbeispiele
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Beispiel Logistik-Kennzahlensystem Reichmann
Logistik-Controlling
Umschlagshäufigkeitaller Bestände
Gesamtlogistik-kosten/
Umsatzeinheit
Lieferbereitschafts-grad (insgesamt)
Beschaffungs-logistik
UmschlagshäufigkeitMaterial
Logistikkosten/Umsatzeinheit
Lieferbereitschafts-grad
Produktions-logistik
UmschlagshäufigkeitHalberzeugnisse
Logistikkosten/Umsatzeinheit
Lieferbereitschafts-grad
Distributions-logistik
UmschlagshäufigkeitFertigprodukte
Logistikkosten/Umsatzeinheit
Lieferbereitschafts-grad
Versandlager
Umschlagshäufigkeit
Lieferbereitschafts-grad
Fehlmengenkosten
Kapazitätsaus-lastungsgrad
BereitstellungZwischenlager
Umschlagshäufigkeit
Lieferbereitschafts-grad
Fehlmengenkosten
Kosten/Lager-bewegungen
Kapazitätsaus-lastungsgrad
Eingangslager
Umschlagshäufigkeit
Lieferbereitschafts-grad
Lagerbestands-kosten
Fehlmengenkosten
Kosten/Lagerbe-wegungen
Kapazitätsaus-lastungsgrad
Warenannahme
Warenannahmezeit(durchschnittlich)
Kosten/eingehendeSendung
Wareneingangs-kontrolle
Verweilzeit in der Wareneingangs
kontrolle(durchschnittlich)
Umschlagshäufigkeit
Material--transporte
Transportkosten/Transportauftrag (durchschnittlich)
Transport/Transportauftrag(durchschnittlich)
BereitstellungZwischentransport
Transportkosten/Transportauftrag (durchschnittlich)
Transport/Transportauftrag(durchschnittlich)
Kommis-sionierung
Kommissionierzeit(durchschnittlich)
Kosten proKommissionier-
einheit
Absatztransport
Transportkosten/Transportauftrag (durchschnittlich)
Transport/Transportauftrag(durchschnittlich)
Liegen vor &Nach der
Bearbeitung
Kapitalbindungruhender Bestände
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Beispiel Kennzahlensystem “Transport”
Transportzeit
Transport-Zuve-rlässigkeit
Anz. Terminger. Transport
Gesamtzahl der Transporte
Anz. beschädigter Transporteinheiten
Gesamtzahl transportierter Einheiten
Anz. erfüllter Transportanforderungen
Gesamtzahl aller Transportanforderungen
Transport-schadens-quote
Transport-flexibi-lität
= x 100 % = x 100 %
= x 100 %
Transportkosten
Geleistete Tonnenkilometer
Transportkosten
Anzahl der Sendungen
Ist-Einsatzstunden
Mögl. Einsatzstunden
Ist-Ladung (in To.)
Mögl. Ladung (in To.)
Transportkosten-jeSendung
Transportkosten-jeTonnenkilometer
Transportmittel-Nutzungs-grad I
Transportmittel-Nutzungs-grad II
= x 100 %
= x 100 %
= x 100 %
= x 100 %
Transportkosten
Ist-Ladung (in To.)
Ist-Einsatzstunden
Anzahl derSendungen
GeleisteteTonnenkilometer
Verfügbare Zuladung(in To.) (Kapazität)
VerfügbareEinsatzstunden
(Kapazität)
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen
-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Eine Mind Map (auch Gedankenkarte) ist eine grafische Darstellung, die Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt. Mindmaps sind eng verwandt mit den Ontologie-Editoren semantischer Netze und Concept-Maps.
Mind Map
Der Begriff der Mind Map wurde in den 1960er Jahren von Tony Buzan für eine bestimmte Form dieser Darstellung eingeführt. Nach dem Konzept des Mind Mapping sollen beide Gehirnhälften angeregt werden, was Vorteile sowohl beim Erfassen als auch beim Erinnern komplexer Sachverhalte habe.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMap
AufgabeProzessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Mind Maps enthalten das zu bearbeitende zentrale Thema in der Mitte des Blattes. Es wird möglichst genau formuliert und/oder als Bild dargestellt. Nach außen sind verschiedene Haupt-Äste (Hauptkapitel) mit weiteren Unterästen (Unterkapitel), die die dazugehörenden Informationen ranggerecht darstellen.
Auf den Ästen steht immer nur ein Wort (Schlüsselwort). Bei der Erstellung sollen/können Farben und Bilder benutzt werden, um der kreativen Arbeitsweise des Gehirns gerecht zu werden, und um die Mind Map schneller lesen und überblicken zu können.
Mind Map
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMap
AufgabeProzessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und erarbeiten sie ein MindMap hinsichtlich Logistikkennzahlen.
Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.
Logistikkennzahlen
Mind Map – Aufgabe / Workshop
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMap
AufgabeProzessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Prozesskettenmodell
Durch das Zusammenfügen von Prozesskettenelementen in sequezieller, paralleler und hierarchischer Form lassen sich Prozesse in unterschiedlichen Detaillierungsgraden beschreiben.Die Leistungsprozessbeschreibung wird einerseits durch die Definition sog. Leistungsgrößen (Durchlaufzeit, Prozesskosten und Prozessqualität) und andererseits durch die Erfassung von Prozesszielen und Zielleistungen unterstützt.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Prozesskettenmodell nach Kuhn
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Das SCOR-Modell ist ein einheitliches, vergleichbares und bewertbares Prozessmodell, das aus einem Rahmenwerk, einer Standardterminologie zur Prozessbeschreibung und einer Sammlung von Kennzahlen für das Benchmarking besteht.
Das Modell hat einen hierarchischen Aufbau über drei Ebenen und wurde entwickelt, um die gesamte Kette hinsichtlich Material- und Informationsflüssen von der Bestellung durch den Endkunden über die Beschaffung, Produktion und Distribution des Produktes abzubilden.
SCOR-Modell
Das SCOR-Modell wurde von dem Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen, gemeinnützigen Vereinigung von den Beratungsunternehmen Advanced Manufacturing Research und Pittiglio Rabin Todd & McGrath mit einer großen Anzahl industrieller Mitgliedsunternehmen, als branchenunabhängiges Prozessreferenzmodell zum Informationsaustausch zwischen Unternehmen einer Lieferkette entwickelt.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Die Berücksichtigung verschiedener Leistungskategorien und die hierarchische Ordnung der Leistungsmessgrößen führen dazu, dass sich das SCOR gut zu einer strukturierten Leistungsbeschreibung eignet.
Die breite Verankerung in der Industrie führt zu einer repräsentativen Modelldefinition, die sich insbesondere in den umfangreichen und realitätsnahen Prozesselementbeschreibungen wiederspiegelt.
SCOR-Modell
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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SCOR-Modell
Die zweite Ebene erhält 30 KernprozesskategorienVorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist ein, auf die traditionellen Kostenarten- und Kostenstellen zurückgreifendes Vollkostenrechnungssystem, mit dessen Hilfe versucht wird, Aktivitäten, Tätigkeiten, Teilprozesse oder Hauptprozesse zu bestimmen und zu analysieren.
Prozesskostenrechnung
Der hohe Verbreitungsgrad der PKR – insbesondere in Dienstleistungsunternehmen, lässt den Ansatz der Prozessanalyse als geeignet erscheinen, er erfüllt jedoch nicht nicht den Anspruch, verschiedene Leistungsmerkmale simultan (ohne Vereinheitlichung) zu bewerten.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Die PKR baut auf drei Faktoren auf:dem Prozess (gerichtete Kette von Aktivitäten einer Prozessebene)dem Cost Driver (als Kosteneinflussfaktor die Messgröße für die Kostenverursachung)den Prozesskosten (einem Prozess zuordenbare Kosten)
Bezogen auf den betrieblichen Produktionsprozess umfasst die SPC
Prüfung der Merkmale und Aussortierung der Produkte, welche die festgelegten Merkmalswerte nicht erfüllen und
Überwachung des Fertigungsprozesses und Eingriff, wenn erwartet wird, dass Produkte erzeugt werden, welche die festgelegten Merkmalswerte nicht
erfüllen.
Statistische Prozesslenkung
Ein wesentlicher Vorteil der SPC ist die Möglichkeit, die Entwicklung verschiedener Leistungsmessgrössen parallel zu verfolgen.Nachteilig ist, dass nur die Abweichungen bestimmter Merkmale und nicht der Prozess selbst hinterfragt werden und die Abweichungen erst auftreten müssen, damit deren Ursachen analysiert werden können.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Das Benchmarking zielt auf den Vergleich einer Organisation oder Organisationseinheit mit einem Vergleichsobjekt ab.Der Begriff wurde Ende der 70er Jahre durch das Unternehmen XeroxCorporation eingeführt.
Prozessbenchmarking
Der Kopiererhersteller befand sich Ende der 70er Jahre in einer schwierigen Wettbewerbsposition bedingt durch Qualitäts- und Kostenprobleme. Der Konkurrent Canon aus Japan brachte einen Kopierer zu einem Verkaufspreis auf den Markt, der wesentlich unter den Herstellkosten für vergleichbare Geräte bei Xerox lag. Die Marktanteile von Xerox fielen auf dem Kopierermarkt steil ab. Aus diesem Grund wandte Xerox 1979 zum ersten Mal ein Benchmarking an: Es wurde ein Kopierer der Konkurrenz gekauft, zerlegt und die einzelnen Komponenten mit jenen der eigenen Kopierer verglichen. So konnten die niedrigeren Herstellungskosten von Canon zu einem großen Teil erklärt werden. In einem nächsten Schritt wurden die Aktivitäten der einzelnen Wertschöpfungsketten im Unternehmen analysiert, mit dem Ergebnis, dass erhebliche Probleme in den Logistik- und Vertriebsprozessen aufgedeckt werden konnten. Aufgrund dieser ersten Erfolge wurde Benchmarking bald zu einer Hauptsäule der Xerox-Strategie.
"Wer Benchmarking als dynamischen Prozess umsetzt, begreift nicht nur fremde, sondern vor allem sein eigenes Unternehmen besser." (Gewinner der IBFA 2003)„International Best Service Awards(IBSA)"
Benchmarking ist also die kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten (Dienstleistungen), Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten. Zweck ist es, die Leistungslücke zum führenden Unternehmen in der Branche systematisch zu schließen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
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Praxisbeispiele
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Prozessbenchmarking
Benchmarking mit Wettbewerber
Benchmarking mit anderen Organisations-einheiten im Unternehmen
Benchmarking mit struktur-ähnlichen, aber branchen-fremden Organisationen
• Guter Zugang zu Daten
• Vorteilhaft bei ähnlichen Strukturen (Niederlassungen)
• Nur interne Sicht• Wenn alle etwas
wenig effizient machen, wird es nicht entdeckt
• Eigene Organisation für Datenaustausch erforderlich
• Wettbewerber hat erweitere Informationen
• Einholen- statt Überholenmentalität droht
• Suche und Austausch aufwendig
• Übertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwierig
• Vielseitige Vergleichs-möglichkeiten
• Anders geartete Ideen kommen hinzu
• Hohe Wirksamkeit• Position im Wettbewerb
bestimmbar• Übereinstimmende
Aufgaben
Vorteile Nachteile
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Die Nutzwertanalyse (NWA) ist eine vielfach angewandte Planungsmethodik zur systematischen Entscheidungsvorbereitung bei der Bewertung komplexer Handlungsalternativen.
Besondere Bedeutung kommt der Möglichkeit zur Berücksichtigung mehrdimensionaler Zielsystemen zu.
Der Bewertungsvorgang wird durch die Festlegung von Wertetabellen und Gewichtungen sowie der Offenlegung der Bewertungsmethode und der Entscheidungsregel transparent und für Dritte nachvollziehbar.
Nutzwertanalyse
Nachteilig wirken sich ggf. die Notwendigkeit zur Festlegung von Zielgewichten bzw. die Transformation aussagekräftiger Messgrößen in dimensionslose Punktwerte aus.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
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Praxisbeispiele
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Column Criteria
A B C D E F G H I J K L M N O E Rank
Future orientation / flexibility A 2 2 1 1 2 8 1
Supply Chain Structure B 0 2 1 1 1 5 3
Qualification/availibility of employees C 0 0 0 0 0 0 4
Realization D 1 1 2 2 0 6 2
Overflow Morganton / Henderson E 1 1 2 0 1 5 3
Plant structure F 0 1 2 2 1 6 2
G
H
I
J
K
L
M
N
O
Legend
2 Row Criterion is more important than Column Criteria
1 Row Criterion has same importance as Column Criteria0 Row Criterion is less important than Column Criteria
Ro
w C
rite
ria
Nutzwertanalyse Praxisbeispiel Nordamerika (I)
Gegenüberstellung der Kriterien mit gegenseitiger Bewertung.VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
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6 = very good 3 = weak G = Weighted Factor 1+ /45 = good 2 = poor E = Factor of Fulfilment4 = fair 1 = unsatisfactory T = Calculation Result = E x G System Alternatives A1 A2 A3 A4 A5 A6 A1' V8Ranking Criteria G E T E T E T E T E T E T E T E TFuture orientation / flexibility 3,00 1 3 3 9 3 9 2 6 4 12 6 18 1 3
Supply Chain Structure 2,25 2 4,5 2 4,5 5 11,25 2 4,5 6 13,5 5 11,25 3 6,75Qualification/availibility of employees 1,00 6 6 5 5 3 3 4 4 1 1 2 2 6 6Realization 2,50 5 12,5 4 10 2 5 3 7,5 1 2,5 2 5 5 12,5Plant structure 2,50 4 10 5 12,5 4 10 3 7,5 6 15 2 5 3 7,5
Total 36 41 38,25 29,5 44 41,25 35,75
Rank 5 3 4 7 1 2 6
A1 = W20 complete A3 = W20 Act. Pure, ext. Corner A5 = W11 Act. Complete, ext. Corner
A2 = W20 Act. Pure, W11 Corner A4 = W20 Booster+Corner, W11 Corner+TMC A6 = W20 Booster, W11 TMC, ext. Corner
A1' = W20 complete; prod. floor space = whs floor space for corner
WithoutOverflow
Morganton/Henderson
Nutzwertanalyse Praxisbeispiel Nordamerika (II)
Gegenüberstellung der Kriterien mit gegenseitiger Bewertung.VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Analystic Hierarchy Process
1. Phase: Sammeln der DatenFragestellungwelche Teammitglieder ?Kriterien: mein Partner muß ...Alternativen: Name 1, Name 2, ...
2. Phase: Daten vergleichen und gewichtenKriterien vergleichen und bewertenAlternativen vergleichen und bewerten
3. Phase: Daten verarbeitenRangfolge und Gewichte der KriterienRangfolge und Gewichte der Alternativen im Vergleich der Kriterien
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Der Analytic Hierarchy Process (AHP) [Mathematiker Thomas Saaty] ist eine moderne Methode aus der Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe ähnlich der Nutzwertanalyse, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler, bewusster zu treffen. Die Einsatzmöglichkeiten des AHP sind so vielfältig wie die Probleme im Leben, also nicht nur in Beruf und Familie.
Analystic Hierarchy Process
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Verständnisfragen
Was hat das bisher vermittelte mit Logistik-Controlling zu tun?
Welche Prozesskenntnisse werden von einem Controller benötigt?
Was mach ein guter Controller aus?
Welchen Job machte ein Controller früher?
Welchen macht er heute?
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Als Cellerar des Klosters werde aus der Gemeinschaftein Bruder ausgewählt,der weise ist,reifen Charaktersund nüchtern.Er sei nicht maßlos im Essen,nicht überheblich,nicht stürmisch,nicht verletzend,nicht umständlichund nicht verschwenderisch.Vielmehr sei er gottesfürchtigund der ganzen Gemeinschaft wie ein Vater.Er trage Sorge für alles.Ohne die Weisung des Abtes tue er nichts;an seine Aufträge halte er sich.Er mache die Brüder nicht traurig.Falls ein Bruder unvernünftig etwas fordert,kränke er ihn nicht durch Verachtung,sondern schlage ihm die unangemessene Bittevernünftig und mit Demut ab.Er wache über seine Seeleund denke immer an das Apostelwort:"Wer seinen Dienst gut versieht,erlangt einen hohen Rang."Um Kranke, Kinder, Gäste und Armesoll er sich mit großer Sorgfalt kümmern;er sei fest davon überzeugt:Für sie alle muß er am Tag des GerichtesRechenschaft ablegen.
Alle Geräte und den ganzen Besitz des Klostersbetrachte er als heiliges Altargerät.Nichts darf er vernachlässigen.Er sei weder der Habgier noch der Verschwendung ergeben.Er vergeude nicht das Vermögen des Klosters,sondern tue alles mit Maß und nach Weisung des Abtes.Vor allem habe er Demut.Kann er einem Bruder nichts geben,dann schenke er ihm wenigstens ein gutes Wort.Es steht ja geschrieben: "Ein gutes Wort geht über die beste Gabe."Alles, was der Abt ihm zuweist,übernehme er in seine Verantwortung;was er ihm aber verwehrt, maße er sich nicht an.Den Brüdern gebe er das festgesetzte Maßan Speise und Trankohne jede Überheblichkeit oder Verzögerung,damit sie nicht Anstoß nehmen.Er denke daran, was nach Gottes Wort der verdient,der einem von den Kleinen Ärgernis gibt.In größeren Gemeinschaften gebe man ihm Helfer.Mit ihrer Unterstützung kann er das ihm anvertraute Amtmit innerer Ruhe verwalten.Zur bestimmten Stunde werde gegeben,was zu geben ist,und erbeten, was zu erbitten ist;denn niemand soll verwirrt und traurig werdenim Hause Gottes.
Der Cellerar
Der Cellerar ist der Chef des Finanz- und Rechnungswesen im Kloster. Aus den Regeln des heiligen Benedikts, an denen sich noch heute die Benediktiner orientieren, ist folgende Passage entnommen. Haben Sie auch heute noch teilweise Gültigkeit für die Rolle des Controllers? Urteilen Sie selbst!
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Finanzorientierung der Controller
Wiederholung Ziele Logistik Controlling: Übergeordnetes Ziel des Logistikcontrolling ist es eine permanente und nachhaltige Wirtschaftlichkeitskontrolle durch stetige Soll-Ist Vergleiche von Kosten und Leistungen sowie die Beschaffung, Verdichtung und Bereitstellung entscheidungsbezogener Informationen zu erreichen.
Zeit
Kosten / Erlöse
Qualität
Führungs-Relevante
Größen
Produktions-, Absatz-und Beschaffungs- Mengen
Absatz- und Beschaffungs- Preise
KundenanforderungenTechnische Daten
EinzelprozesszeitenProzesskettenzeiten
Traditioneller Schwerpunktder Controller
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Kostenarten- und Kostenstellenrechnung
• Personalkosten (Löhne, Gehälter, Aufwand für Abfertigung und Pension, Sozialaufwand, etc.)
• Materialkosten (Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Vorprodukte usw.) • Dienstleistungskosten (inklusive öffentlicher Abgaben; Transport, Energie,
Beratung, Versicherung, usw.) • Kapitalkosten (Zinsen, Dividenden) • Raumkosten (Miete, Pacht, Reinigung) • kalkulatorische Kosten (kalk. Abschreibung, kalk. Zinsen, kalk .Wagnisse,
usw.)
Kostenarten
• Verteilung der nach Kostenarten aufgegliederten Gemeinkosten auf die Kostenstellen, wo sie angefallen sind (Verursachungsprinzip)
• Leistungsverrechnung zwischen den Kostenstellen (innerbetriebliche Leistungsverrechnung), um die Gemeinkosten richtig zu verteilen.
• Berechnung der Zuschlagssätze für die Material-, Fertigungs-, Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten, um sie mit Hilfe dieser Zuschlagssätze auf die Kostenträger (unfertige und fertige Erzeugnisse) verteilen zu können.
Kostenstellenrechnung
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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setzt euch jeweils zu dritt oder zu viert zusammen und dokumentiert Logistikkosten sowie deren Beeinflussbarkeit.
Verwenden sie hierzu beispielhaft ein „Unternehmen“ ihrer Wahl.
Aufgabe (~ 25 min.)
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Sales
Functional Costs
AssetsCost of capital
EBIT
EVA
Sales protectionSales increase
Logistic Costs
InventoriesReceivables
Driver
1
2
3
Inventories
Performance
Logistic Costs
Optimum ?
32
1
Beispiel “Automotive Supply Chain Controlling (ASCC)”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
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Beispiel “Automotive Supply Chain Controlling (ASCC)”
To make a powerful supply chain controlling we have the need for standardization!
Data
Reportse.g. inventory report,performance report, etc.
Toolse.g. ABC Analysis, Segmenting, etc.
DefinitionsKey figures, Guidelines, etc.
Visualization
Analyzing
Understanding
Input
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Beispiel “Automotive Supply Chain Controlling (ASCC)”
Making powerful evaluations ASCC is divided into four controlling modules:
Supply Chain Inventory Controlling (SCIC)
Supply Chain Performance Measurement (SCPM)
Supply Chain Cost Management (SCCM)
Supply Chain Scorecard (SCSC)
Each controlling area has a two level partition:
Operational Decision Support Level (ODSL)Controlling Tool for every user group; fast analysing result because of 4-dimensional data
structure; clearly reports with all essential information; powerful features (ABC, Filter, …)
Management Information Systemgenerated Logistics reports for superior levels (Group, Division, Business Unit) out of
aggregatde data from ODSL, firm defined content, presentation via graphs and tables
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Beispiel “Automotive Supply Chain Controlling (ASCC)”
Local R/3 ERP Systems Other sources
Business Warehouse
SCPM SCIC SCSC SCCM
Global Reporting
Local Reporting
Toolsfor inventoryoptimization
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Eindeckzeit [Tage]Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem erbrachten Umsatz gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht.
“Bestandsdarstellung”
Wert in Bilanz [Euro]brutto: Vorrat an Erzeugnissen nicht abgewertetnetto: Vorrat an Erzeugnissen – durch Controlling - abgewertet
Turn Rate = Umschlagshäufigkeit [ohne Einheit]Verhältnis von Jahresverbrauch oder -umsatz zu LagerbestandMit Hilfe dieser Kennziffer wird ermittelt, wie oft der komplette eingelagerte Artikelbestand in einem definierten Zeitraum (üblicherweise 1 Jahr) komplett ausgelagert d. h. verbraucht oder verkauft und durch Neueinlagerungen ersetzt wurde.
Reichweite – verbrauchsorientiert [Tage]Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem durchschnittlichen Verbrauch pro Tag gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht.
Reichweite – bedarfsorientiert [Tage] Der Quotient aus dem aktuellen Bestand und dem zukünftigen Bedarf pro Tag gibt an, wie lange der Bestand eines Artikels oder Produktes noch ausreicht.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Liefersollisteliegt vor
Bedarf ermitteln
Bedarfliegt vor
BestandsabfrageHaWa
HaWa-Bestandliegt vor
SAPBestandsabfrage
Eigenteile
Eigenteilbestandliegt vor
SAP
Versandlisteerstellen
Versandlisteerstellt
Lieferung erstellenVersand anmelden"WE-Direktliste"
erstellen
Versandangemeldet
Lieferung isterstellt
"WE-Direktliste"erstelltMW
MW
MWSAP
Modul SD
Beispiel “Prozessdarstellung”
Logistik-Controller müssen ein gutes Prozessverständnis haben und die Zusammenhänge der einzelnen Tätigkeiten, als auch die Auswirkungen von Veränderungen verstehen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
Prozesse
Kennzahlen-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
Logistik-Controller müssen die Zusammenhänge von Kennzahlen und deren Beeinflussbarkeit verstehen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Beispiel “Kennzahlen-Zusammenhänge”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Logistik-Kennzahlen-System (LKS)
Produktionsplanungund -steuerung (PPS)
Distribution
Struktur-undRahmen-kennzahlen
Produk-tivitäts-kennzahlen
Wirtschaft-lichkeits-kennzahlen
Qualitäts-kennzahlen
• Mittlere Anzahl von Auftragseingangspositionen je Mitarbeiter (MA)• Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag
• Anzahl der Auftragseingänge• Anzahl der Mitarbeiter in den einzelnen PPS-Funktionen• Sachmittelkapazität• Kosten der PPS
Beschaffung
• Anzahl der Lieferanten• Gewicht eingegangener Lieferungen• Anzahl der Mitarbeiter in der Warenannahme• Beschaffungskosten
• Anzahl abgewickelter Sendungen pro Personalstunde• Warenannahmezeit pro eingehender Sendung
• Warenannahmekosten je eingehender Sendung• Beschaffungskosten je Bestellung
• Bearbeitungskosten einer Auftragseingangsposition• Bearbeitungskosten je Fertigungsauftrag
• Beanstandungsquote• Zurückweisungsquote• Durchschn. Wieder- beschaffungszeit
• Durchschn. Lagerbestand• Bestandsreichweite• Umschlagshäufigkeit
• Durchschn. Lieferzeit• Verzugsquote• Beanstandungsquote
• Anteil der Auftragsabwick- lungskosten am Umsatz• Distributionskosten je Auftrag
• Produktivität der Versand- abwicklung • Transportzeit je Transport- auftrag
• Anzahl der Kunden• Durchschn. Umsatz je Kunde• Anzahl der Auslieferungen pro Zeiteinheit• Kosten der Kundenauftrags- abwicklung
Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Produktionsplanungund -steuerung
Kundenauftrags-bearbeitung
- Anzahl Abrufeingänge- Anzahl Abrufeingänge in EDI- Anzahl manueller Abrufe- Anzahl Einzelbestellungen- Anzahl Feinabrufe- Anzahl Sonderabwicklungen- Flexibilitätsanforderung
- Anzahl Produktions-meldungen
Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt
Struktur- undRahmen-kennzahlen
Produktivitäts-kennzahlen
- DFÜ-Nutzungsgrad- Fehlermeldungsquote derLieferabrufe
- Rüstplanänderungsquote- Nachbearbeitungslisten-Quote
Qualitätskennzahlen
- Ausfallzeit-Quote wichtigerMontagelinien
interneLiefer-zuverlässigkeit
externeLiefer-zuverlässigkeit
Lieferflexibilität
Bestands-Performance
Zugangs-Performance
- Versandlistenkorrektur-Quote
- Lieferflexibilität
- Plan/Ist-Abweichung vonProduktionsdurchlaufzeit
- Umschlags-häufigkeit desLagers
- Sonderaktionen-Quote
Abb. 9: Das prozeßorientierte Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt, Blatt 1/4
- AnzahlSonderaktionen- Anzahl Sonder-aktionen Kunde- Anzahl Sonder-aktionen CTeves- Anzahl Sonder-aktionen Lieferant
Disposition undBeschaffung
Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Wareneingangs-prüfung
Wareneingang
- AnzahlLagerbewegungen- Anzahl Einlagerungen- Anzahl Auslagerungen- Anzahl Rücklagerungen
Lagerung
- Anzahl WE- Anzahl WEProduktionsmaterial- Anzahl WE GMK-Material- Anzahl WE Handelsware- Anzahl TonnageI- Anzahl Verpackungs-einheiten- Anzahl WE innerhalb WE-Zeit- Anzahl WE außerhalb WE-Zeit- Anzahl Zollabwicklungen
- Anzahl der in WEKeingegangenenLieferungen- Anzahl Prüfungen- AnzahlabteilungsinternerPrüfungen- AnzahlabteilungsexternerPrüfungen- Anzahl neu angelegterPrüfpläne- Anzahl neu angelegterInfo-Sätze
Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt
Struktur- undRahmen-kennzahlen
Produktivitäts-kennzahlen
Qualitätskennzahlen
- Termintreue derAuslagerungen
interneLiefer-zuverlässigkeit
externeLiefer-zuverlässigkeit
Lieferflexibilität
Bestands-Performance
Zugangs-Performance
- Beanstandungsquote WE- BeanstandungsquoteWEK- Rücksendungsquote
Abb. 9, Blatt 2/4
Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Struktur- undRahmen-kennzahlen
Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt
VersandlagerVerpackung
- Anzahl Verpackungs-aufträge- Anzahl Verpackungs-aufträge von Serienware- Anzahl Verpackungs-aufträge von Handelsware
Kommissionierung
- AnzahlKommissionierungen
- Umschlags-häufigkeit desVersandlagers
- Verpackungsperformance- Verpackungsabwicklungs-Performance
- Kommissionier-Performance
- Lieferservice derKommissionierung- Verfügbarkeit derMaterialflußtechnik- Verfügbarkeit derMaterialflußsysteme
Produktivitäts-kennzahlen
Qualitätskennzahlen
interneLiefer-zuverlässigkeit
externeLiefer-zuverlässigkeit
Lieferflexibilität
Bestands-Performance
Zugangs-Performance
Abb. 9, Blatt 3/4
Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Das Kennzahlensystem für das Werk Frankfurt
Gesamte Prozeßkette
A := Summe allerProduktivitätskennzahlen
B:= Summer allerQualitätskennzahlen der internenLieferzuverlässigkeit
C:= Summer allerQualitätskennzahlen der externenLieferzuverlässigkeit
D:= Summer allerQualitätskennzahlen derLieferflexibilität
E:= Summer allerQualitätskennzahlen derBestandsperformance
F:= Summer allerQualitätskennzahlen derZugangsperformance
Endsumme := A+B+C+ D+E+FLogistikerfolg
Struktur- undRahmen-kennzahlen
Produktivitäts-kennzahlen
Versand
- Anzahl WA- Anzahl WA von Produktionsmaterial- Anzahl WA von Eigenteile- Anzahl WA von OEM-Serienware- Anzahl WA von OES- Anzahl WA von Handelsware- Anzahl WA von OEM-Handelsware- Anzahl WA von OES-Handelsware- Anzahl GMK-WA- Anzahl WA nach Ausland- Anzahl Frachtbriefe- Anzahl Lieferscheine- Anzahl LKWs- Anzahl Tonnage- Anzahl Tonnage mit Mehrwegverpackung- Anzahl Transportaufträge- Gefahrene Kilometer
- Versandabwicklungsperformance
- Verzugsquote
Qualitätskennzahlen
interneLiefer-zuverlässigkeit
externeLiefer-zuverlässigkeit
Lieferflexibilität
Bestands-Performance
Zugangs-Performance
Abb. 9, Blatt 4/4
Beispiel “Logistik-Kennzahlen-System”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Logistik- Logistik- KennzahlensystemKennzahlensystem
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Warum ein Kennzahlensystem?
Kontrolle Messung der Ziel-Erreichung frühzeitige Erkennung von Abweichungen
Steuerung Gezielte Maßnahmen bei Prozess-Schwachstellen
Vergleichbarkeit / Benchmarking Best practise Von den Besten lernen
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
ZukünftigZukünftig
Strukturiert in einem Strukturiert in einem
KennzahlensystemKennzahlensystem
Insgesamt circa 400 Insgesamt circa 400
Kennzahlen für 12 Kennzahlen für 12
verschiedene Prozesse, wie verschiedene Prozesse, wie
z.B. Wareneingang, Lager, z.B. Wareneingang, Lager,
Versand unterteilt in 4 Versand unterteilt in 4
KategorienKategorien
Darstellung in ExcelDarstellung in Excel
Gemeinsames VerständnisGemeinsames Verständnis
Kennzahlen zu Kennzahlen zu Prozessen vorhandenProzessen vorhanden
Nicht Nicht zusammengefasstzusammengefasst
Nicht strukturiertNicht strukturiert
Nicht Benchmark-Nicht Benchmark-tauglich, weil tauglich, weil Verständnis von Verständnis von Kennzahlen Kennzahlen unterschiedlich istunterschiedlich ist
BisherBisher
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Wie sehen die einzelnen Schritte aus?
Auswahl der aktiven Kennzahlen
Welche Kennzahlen können und sollen erfasst werden?
Festlegung der Grenzwerte
Eintragung der aktuellen Werte
Nur Struktur- und Rahmenkennzahlen werden eingetragen, die anderen werden errechnet.
Start des Makros
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Inhalt:KennzahlKurzbeschreibung der KennzahlQuelle der KennzahlAktiv: ja / neinAktueller WertGrenzwerteBerechnung der KennzahlZielwert
Welche Informationen liefert das LoK?
Prozesse:• Lieferanten• Disposition• PPS• Kunde / KAB• Wareneingang• Wareneingangskontrolle• Lager • Kommissionierung• Materialfluss Produktion• Verpackung• Versand• Logistik-Kette
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Wie wird das Ergebnis dargestellt?
Bereich Aktiv
Struktur- und Rahmen-kennzahlen
Produk-tivitäts-, Zeitkenn-zahlen
Qualitäts-kenn-zahlen
Wirtschaft-licheits-kenn-zahlen
Admin. Lieferanten 12Ro: 3 Ge: 4 Gr: 2 Ro: 1 Ge: 0 Gr: 0 Ge: 2 Gr: 0
Disposition 10Gr: 6 Ge: 2 Gr: 0 Gr: 1 Gr: 1
Wareneingang 25Ge: 2 Gr: 15 Gr: 4 Gr: 1 Gr: 3
WEK 15Gr: 8 Gr: 3 Gr: 3 Gr: 1
Lager 18Gr: 9 Gr: 4 Gr: 2 Gr: 3
Kommi 25Ge: 2 Gr: 13 Gr: 5 Gr: 4 Gr: 1
Kennzahlen
Material-fluss
Bereich Aktiv
Struktur- und Rahmen-kennzahlen
Produk-tivitäts-, Zeitkenn-zahlen
Qualitäts-kenn-zahlen
Wirtschaft-licheits-kenn-zahlen
Admin. Lieferanten 12Ro: 3 Ge: 4 Gr: 2 Ro: 1 Ge: 0 Gr: 0 Ge: 2 Gr: 0
Disposition 10Gr: 6 Ge: 2 Gr: 0 Gr: 1 Gr: 1
Wareneingang 25Ge: 2 Gr: 15 Gr: 4 Gr: 1 Gr: 3
WEK 15Gr: 8 Gr: 3 Gr: 3 Gr: 1
Lager 18Gr: 9 Gr: 4 Gr: 2 Gr: 3
Kommi 25Ge: 2 Gr: 13 Gr: 5 Gr: 4 Gr: 1
Kennzahlen
Material-fluss
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systeme
Kosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Grenzbereiche
Kennzahl aktiv aktueller Wert roter Bereich gelber Bereich grüner Bereich gelber Bereich roter Bereich
ja/nein bis bis bis bis bis
Ausschuß aller Endprodukteja
400 500 1500 unendlich
Ausbringungsmengeja
430000 400000 450000 unendlich
Rüstplanänderungennein
Kundenabrufeingängeja
115 120 150 200 230 260
Anzahl Fertigungs- & Montagelinien ja 10
Ausbringungsmenge je Montagelinien ja 43000 40000 45000 unendlich
Ausschußrate ja 0,0930 1 2 100
Kennzahl aktiv aktueller Wert roter Bereich gelber Bereich grüner Bereich gelber Bereich roter Bereich
ja/nein bis bis bis bis bis
Ausschuß aller Endprodukteja
400 500 1500 unendlich
Ausbringungsmengeja
430000 400000 450000 unendlich
Rüstplanänderungennein
Kundenabrufeingängeja
115 120 150 200 230 260
Anzahl Fertigungs- & Montagelinien ja 10
Ausbringungsmenge je Montagelinien ja 43000 40000 45000 unendlich
Ausschußrate ja 0,0930 1 2 100
Beispiel “LoK – Logistik Kennzahlensystem”
Logistik-Kosten
Kosten, die durch logistische Tätigkeiten entstehen. Typische Logistikkosten
sind beispielsweise Kosten für Porto, Verpackung, Transport,
Wareneingangskontrolle, Lagerhaltung, Kapitalbindung.
Obwohl die Logistikkosten bis zu 30 Prozent der Gesamtkosten ausmachen,
können nur rund 47 Prozent der Unternehmen genaue Zahlen ihrer
Logistikkosten nennen.
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Die meisten Unternehmen besitzen kein logistisches Kennzahlensystem,
welches ihnen erlaubt,
•die Qualität der Abläufe tagesaktuell zu prüfen und basierend darauf, steuernd
einzugreifen
•sowie die Leistungsfähigkeit der logistischen Abläufe und Kenngrößen im
Vergleich zum »Stand der Technik« in der Logistik bzw. zum Wettbewerb zu
benchmarken.
“Magisches Viereck”
Das "Magische Viereck" zeigt die vier Hauptfaktoren, die Einfluss auf die Höhe
der Logistikkosten in einem Unternehmen haben. Grundsätzlich ist es das Ziel
der Logistik, alle jeweils durch diese vier einzelnen Faktoren individuell
verursachten (Logistik-) Kosten zu minimieren. Dieses Ziel ist leider
ausschließlich theoretischer Natur und in der Praxis nicht erreichbar, da hierbei
untereinander Zielkonflikte auftreten. Das Bestreben, innerhalb eines Faktors
das Kostenminimum zu erreichen, kann zu einer Kostensteigerung innerhalb
eines anderen Faktors führen. Dieses wiederum schließt einen Anstieg der
gesamten (Logistik-) Kosten nicht aus.
Lagerbestand Auslastungsgrad
Lieferfähigkeit / -treue Auftragsdurchlaufzeiten
Zielkonflikt
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Zusammenfassung
LogistischesBenchmarking
Logistische Kosten- und Leistungsrechnung
Logistische Prozesse
Logistische Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Logistik ControllingInstrumente
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Management
Logistik Controlling
Lo
gis
tik-
con
tro
llin
gEin Logistikmanager ist gleichzeitig auch ein Logistik-Controller!
Zusammenfassung
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
Details
Ich wünsche ihnen noch einen schönen
Tag!
VorstellungGliederung
BegriffsklärungProzesse
LeistungZiele
Kennzahlen-systeme
Aufgabe
MindMapAufgabe
Prozessmodelle
Entscheidungs-hilfen
LogistikkostenAufgabe
ProzesseKennzahlen
-systemeKosten
Praxisbeispiele
Zusammen-fassung
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