1Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Was etablierte Unternehmen von Startups lernen können
9. IC Mobility Meeting
Bosch Software Innovations GmbH
Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz
2Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Was bitte soll ein seit Jahrzehnten global erfolgreiches Unternehmen von Startups lernen können?Motivation
3Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
G wie Google ist abgehakt – jetzt sind 25 weitere Buchstaben an der ReiheMotivation II
4Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
ActionSub
5Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
AutonomieSub
6Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Ziel ist es, Organisationen zu bauen, die alle Eigenschaften eines unternehmerischen Individuums aufweisenVom Individuum zur Organisation
Dimensionen des “GeneralEnterprising Tendency Test” fürIndividuen (Burns 2008)
Leistungsstreben (“Need for Achievement”)
Autonomie
Antrieb und Bestimmtheit
Risikoübernahme
Dimensionen der “EntrepreneurialOrientation” auf der organisationalenEbene (Lumpkin and Dess 1996)
Innovativität
Proaktivität
Wettbewerbsaggressivität
Autonomiestreben
RisikoaffinitätKreativität und Innovationspotential
7Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
AutonomieSub
8Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Unternehmertum führt nicht in jeder Situation zum Erfolg – ist jedoch gerade in dynamischen Umwelten unverzichtbarExterne Einflüsse
High
Low
Low High
Perf
orm
ance
Entrepreneurial Orientation
Type 3: Dynamic Environment & Low Access to Capital
Type 2: Stable Environment & High Access to Capital
Type 1: Stable Environment & Low Access to Capital
Type 4: Dynamic Environment & High Access to Capital
Quelle: Frank et al. 2010.
9Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Was können Sie für mehr Unternehmertum tun?Zentrale Dimensionen internen Unternehmertums
Quelle: Kuckertz & Röhm 2015.
10Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Quelle: Augsdorfer 2005.
Bootlegging ist definiert als Forschung motivierter Individuen, die heimlich und autonom den Innovationsprozess des Unternehmens organisieren
Manager fürchten unkoordinierte Innovationsaktivitäten und sind skeptisch gegenüber zu viel Autonomie – zurecht?Bootlegging
40%
34%
20%
1%
5%
Vorbereitende Forschung
Produkt- / Prozessverbesserung
Problemlösung
Neues Produkt / neuer Prozess
Rein akademische Forschung
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5
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25
30
A B C D E F G H I K
A: Bootlegging trifft meistens Unternehmens-bedürfnisse
B: Bootlegging trifft meist keine Unternehmens-bedürfnisse
C: Viele Innovationen starten als Bootlegging
D: Einige der besten Ideen starten über Bootlegging
E: Bootleg-Produkte sind kommerziell erfolgreicher
F: Bootleg-Produkte sind einer größeren wirtschaft-lichen Unsicherheit ausgesetzt
G: Marktunsicherheiten sind gleich für Bootleg-Produkte und normale Produkte
H: Bootleg-Produkte haben einen eher wissenschaftlichen Charakter
I: Bootlegging hat Synergieeffekte mit aktuellen Innovationsthemen des Unternehmens
K: Firmen riskieren, potenziell gute Ideen zu verlieren, wenn sie Bootlegging unterbinden
Quelle: Augsdorfer 2005.
Bootlegging geht selten an der Unternehmensstrategie vorbeiBootlegging
12Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
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20
25
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A B C D E F
A: Produkt akzeptiert
B: Projekt nicht weiter verfolgt
C: Nur wissenschaftlich von Wert, Unternehmen ist wahrscheinlich nicht interessiert
D: Teilweise akzeptiert
E: Suche nach Anwendung
F: Unentschlossene Haltung
Quelle: Augsdorfer 2005.
Werden Bootlegging-Projekte aufgedeckt, so werden sie tendenziell in den regulären Innovationsprozess überführt – Autonomie hat positive KonsequenzenBootlegging
13Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Effectual LogicSub 78,2 Prozent der Deutschen erkennen Misserfolge
generell als Vorbedingung für späteren Erfolg an, …
Quelle: Kuckertz et al. 2015.
14Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Effectual LogicSub
… aber nur 50,3% der Deutschen haben eine
tendenziell positive Haltung zu unternehmerischen
Fehlschlägen
Quelle: Kuckertz et al. 2015.
15Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Überwinden Sie die traditionelle Sicht auf FehlschlägeSichtweisen auf Fehlschläge
Quelle: Morris et al. 2008 bzw. Burns 2008.
Fehlschlag Erfolg
Fehlschlag
Erfolg
1. Sichtweise
2. Sichtweise
Anzahl Erfolge
Anzahl Fehlschläge
Erfolgszone
+
+-
-
#guteFehler
16Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Effectual LogicSub Skateboarder-Mentalität für
Unternehmer-
persönlichkeiten: „Rauf
aufs Brett, Trick
versuchen und wenn du auf
die Schnauze fällst,
Staub abklopfen, Blut
wegwischen, Schmerz
wegdrücken und neu
versuchen.“
Titus Dittmann
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Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship) | Universität Hohenheim | 2015
Quelle: Blank 2014.
Aktuelle unternehmerische Ansätze akzeptieren Fehler und bauen diese als selbstverständlich in den Innovationsprozess einInnovativität
Produktvisiondes
Unternehmers
VollständigeProdukt-
entwicklung
Suche nachdem Kunden
20th Century Tech Startup
Produktvisiondes
Unternehmers
Minimum Viable
Product
Iterieren und Pivot
21st Century Lean Tech Startup
Kunden-bedürfnisse
Minimum Viable
Product
Iterieren und Pivot
Design Thinking
18Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
dfdsfsfdfsfs
19Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Unternehmerische Logik (Effectuation) schlägt klassische Projektmanagementlogik (Causation)Prinzipien der „unternehmerischen Methode“
Quelle: Dew et al. 2009 bzw. Grichnik et al. 2010.
Prinzipien Causation Effectuation
Grundprinzip Zukunft vorhersagbar Zukunft beeinflussbar
Kernprinzipien
1. Handlungsgrundlage Zielorientiert Mittelorientiert
2. Risikoorientierung Erwarteter Gewinn Tragbarer Verlust
3. Einstellung gegenüber
Außenstehenden
Kompetitiv Kooperativ
4. Einstellung gegenüber
unerwarteten Situationen
(Kontingenzen)
Vermeiden Nutzen
20Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Die „unternehmerische Methode“ basiert auf einem adaptiven, rückkoppelnden ProzessDer dynamische Effectuation-Prozess
Quelle: Grichnik et al. 2010.
Wer bin ich?Was weiß ich?
Wen kenne ich?
Was kann ichmachen?
Interaktionmit
Stakeholdern
Neue Mittel
Neue Ziele
Engagementder
Stakeholder
Erweiterung der vorhandenen Ressourcen des Intrapreneurs / Entrepreneurs
Veränderung der Ziele des Geschäftsmodells
Vorhandene Ressourcen
Mögliche Zieleund Handlungs-
wege
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Zusammenfassung: MitUnternehmertum aus der Masse hervorstechen
22Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Vier Punkte für mehr unternehmerisches Engagement in etablierten UnternehmenWrap-Up
1. Unternehmerisches Handeln istkeine Kür –
unternehmerischesHandeln ist Pflicht
2. Keine Angst vor zu viel Autonomie
3. Entwicklen Sie eine
“Kultur der zweiten Chance”
im Unternehmen
4. Verwerfen Sie die klassische
Projektmanagementlogik –
denken Sieunternehmerisch
23Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz | Universität Hohenheim | Fg. Unternehmensgründungen und Unternehmertum | 9. IC Mobility Meeting | 2015
Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit – lassen Sie uns redenKontakt
Univ.-Prof. Dr. Andreas KuckertzUniversität Hohenheim (570 C)
Institut für Marketing & Management
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