Wissenschaft & Praxis

Die Total-Quality-Management-ScorecardEine praxisrelevante Weiterentwicklung

Manfred Selke / Kathrin Kückelmann

Beiträge für die Wirtschaftspraxis14

Die von Verbänden der Wirtschaft 1993 gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule für Oekonomie & Management verfügt über 18 Hochschulstudienzentren in Deutschland und weitere im Ausland.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.fom.de

Akademie Verlag

ISBN 3-89275-060-2

Akademie Verlag

Band 14 der Beiträge für die Wirtschaftspraxis behandelt die Frage- stellung, inwiefern die Managementinstrumente Balanced Scorecard (BSC) und das EFQM-Modell für Excellence in einem angepassten System, der Total-Quality-Management-Scorecard, zusammengeführt und dazu verwendet werden können, Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings umzusetzen. D

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MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbHLeimkugelstraße 6,45141 Essen

Tel. 0201 81004-351Fax 0201 81004-610

ISBN 3-89275-060-2

2009 byC

Akademie Verlag

Kein Teil des Manuskriptes darf ohne schriftliche Genehmigung in irgendeiner Form – durch Foto-kopie, Mikrofilm oder andere Ver- fahren – reprodu ziert werden. Auch die Rechte der Wiedergabe durch Vortrag oder ähnliche Wege bleiben vorbehalten.

Über die Autoren

Prof. Dr. Manfred Selkestudierte Betriebswirtschaft an der Universität Essen und promovierte an der Technischen Universität Braunschweig.Von 1975 bis 2002 war er in verschiedenen Funktionen in Unternehmen des RWE-Konzerns tätig, zuletzt seit 1990 als Direktor des Zentralbereichs Personal in der Konzernholding RWE AG. Seit 2002 ist er als Personal- und Managementberater freiberuflich tätig.Die Berufung zum Professor für BWL, insbesondere für Personalmanagement, an der FOM erfolgte im Jahre 2003.Er ist Mitglied im Verwaltungsrat der AOK Rheinland/Hamburg und stell- vertretender AR-Vorsitzender der tbbo Kommunal AG, Bünde.Darüber hinaus ist er ehrenamtlicher Arbeitsrichter am Landesarbeitsgericht in Düsseldorf und Vorsitzender eines IHK-Prüfungsausschusses in Essen.

Dipl.-Kauffr. Kathrin Kückelmannwurde am 17. Januar 1985 in Bottrop geboren.Nach dem Abitur am Josef-Albers-Gymnasium (Bottrop) in 2004 begann sie unmittelbar ein Trainee-Studium an der FOM am Standort Essen.Berufsbegleitend zu ihrer praktischen Ausbildung zur Medienkauffrau im Medienhaus Lensing (Dortmund) absolvierte sie den Studiengang zur Diplom-Kauffrau (FH).Ihr Interessenschwerpunkt liegt insbesondere im Bereich Personalmanagement und Controlling. Seit März 2008 ist sie im Personalcontrolling des Medienhauses Lensing tätig.

Selke, Manfred / Kückelmann, KathrinDie Total-Quality-Management-ScorecardEine praxisrelevante Weiterentwicklung

FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 14 Essen 2009

ISBN 3-89275-060-2

Diskussionsbeitrag Nr. 14

Vorwort

Die Bedeutung des Personalcontrollings im Sinne des integrierten und zukunfts-orientierten Planens und Steuerns von Individuen und Organisationen unter Berücksichtigung verschiedener Interessengruppen hat sich nicht zuletzt in der aktuellen Wirtschaftskrise manifestiert. Mehr denn je zeichnet sich „gutes“ Personalmanagement als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen aus.

Der vorliegende Band 14 der FOM Beiträge für die Wirtschaftspraxis behandelt vor diesem Hintergrund die Fragestellung, inwiefern die Managementinstrumente Balanced Scorecard (BSC) und das EFQM-Modell für Excellence in einem angepassten System, der Total-Quality-Management-Scorecard (TQM-Scorecard), zusammengeführt und dazu verwendet werden können, Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings umzusetzen.

Folgerichtig hat hier die theorie- und praxisorientierte Analyse dieser beiden Manage-mentmodelle zu einer spezifischen TQM-Scorecard geführt, die auf der Basis von Kennzahlen die Prozesse des Personalcontrollings – die Planung, Entwicklung, Auswahl, Qualifizierung und Einsatzsteuerung von Personal – beschreibt und in ihrem Erfolg messbar macht. Die dadurch mögliche kontinuierliche Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse ermöglicht dem Personalcontrolling auf diese Weise, durch die optimierte Steuerung der Ressource Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag zum ökonomischen Unternehmenserfolg zu leisten.

Die Autoren Wissenschaftliche Schriftenleitung

Prof. Dr. Manfred Selke Prof. Dr. Sabine Fichtner-Rosada

Kathrin Kückelmann

Essen, Dezember 2009

Diskussionsbeitrag Nr. 14

II

Inhalt Inhaltsverzeichnis................................................................................................................. II

Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... IIII

Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... IV

Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... V 1. Performance Measurement 1

1.1. Die Balanced Scorecard 4

1.2. Das EFQM-Modell 10

2. TQM -Scorecard als Integrationsmodell für das Personalmanagement 17

2.1. Personalcontrolling mit der BSC 21

2.1.1. Umsetzung und Einsatz in der Praxis 28

2.1.2. Auszüge erfolgreicher Implementierungen 30

2.2. Personalcontrolling mit dem EFQM-Modell 35

2.2.1. Umsetzung und Einsatz in der Praxis 43

2.2.2. Auszüge erfolgreicher Implementierungen 46

2.3. Integration der BSC und des EFQM-Modells zur TQM-Scorecard 55

2.4. Anwendungsmöglichkeiten der TQM-Scorecard für das

Personalmanagement 60

2.5. Generieren von Kennzahlen mit Hilfe der TQM-Scorecard 61

3. Fazit 64

Anhang ............................................................................................................................... 66

Literaturverzeichnis ............................................................................................................ 81

Diskussionsbeitrag Nr. 14

III

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bestimmungsfaktoren des Wandels .......................................................... 1

Abbildung 2: Die Perspektiven der BSC ......................................................................... 6

Abbildung 3: Die Arbeitslogik der BSC ........................................................................... 9

Abbildung 4: Die Grundkonzepte der Excellence .......................................................... 11

Abbildung 5: Das EFQM-Modell für Excellence ............................................................. 12

Abbildung 6: Unterschiedliche Herangehensweisen von BSC und EFQM-Modell ........ 18

Abbildung 7: Ansätze des Personalcontrollings ............................................................ 20

Abbildung 8: Ausprägung der BSC für betriebliche Teileinheiten ................................. 22

Abbildung 9: Kennzahlenstruktur der Mitarbeiterperspektive ....................................... 25

Abbildung 10: BSC-Zielpyramide .................................................................................... 30

Abbildung 11: HR-BSC ................................................................................................... 31

Abbildung 12: Beispielhafte Investitionsaufstellung ........................................................ 33

Abbildung 13: Beispiel einer Verknüpfung der BSC mit einem PMM-Prozess ............... 34

Abbildung 14: Klassischer und umfassender Ansatz zur Definition der Wertschöpfung 36

Abbildung 15: Besonders relevante Komponenten des EFQM-Modells für das Personalmanagement .............................................................................. 37

Abbildung 16: Besonders relevante Komponenten des EFQM-Modells für das Personalmanagement .............................................................................. 45

Abbildung 17: Nutzen für Mitarbeiterpolitik und –strategie ............................................. 47

Abbildung 18: Managementinstrumente für Mitarbeiterwissen und –potenzial ............... 48

Abbildung 19: Konzern-Wertschöpfung ......................................................................... 50

Abbildung 20: Modell-Einbezug Personalmanagement und Ressource Mitarbeiter ........ 56

Abbildung 21: Parallelen von EFQM und BSC für den Einsatz im Personalmanagement .............................................................................. 56

Abbildung 22: Vernetzung von BSC und EFQM-Perspektiven zur TQM-Scorecard....... 58

Abbildung 23: Anforderungen an Kennzahlensysteme ................................................... 62

Abbildung 24: Einordnungsschema für Kennzahlensysteme auf Basis einer TQM-Scorecard ....................................................................................... 62

Diskussionsbeitrag Nr. 14

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakteristika-Vergleich von EFQM und BSC ....................................... 19

Tabelle 2: BSC für das Personalmanagement ......................................................... 23

Tabelle 3: Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive ............................................. 25

Tabelle 4: Frühindikatoren der Mitarbeiterperspektive ............................................. 26

Tabelle 5: BSC für das Wertschöpfungscenter Personal ......................................... 27

Tabelle 6: Entwicklung der Anzahl der Verbesserungsgruppen und die daraus resultierenden finanziellen Ergebnisse .................................................... 41

Tabelle 7: Messergebnisse und Leistungsindikatoren der Mitarbeiterbezogenen Komponente ......................................................... 42

Tabelle 8: Beispielhafte Mitarbeiterbefragung .......................................................... 51

Tabelle 9: Beispielhafte EFQM-Modell-Anwendung

für die Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ............................. 52

Tabelle 10: Kriterien für die Prüfung von Kennzahlen ................................................ 61

Diskussionsbeitrag Nr. 14

V

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

BSC Balanced Scorecard

DGQ

Diss.

EFQM

eHR

e. V.

ggü.

GmbH

HR

HRM

Deutsche Gesellschaft für Qualität

Dissertation

European Foundation for Quality Management

excellence in Human Ressources

eingetragener Verein

gegenüber

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Human Ressources

Human Ressource Management

kmU

kum.

KVP

LEP

MA

o. J.

o. V.

PM

PMM

RADAR

ROI

TQM

U

ZAK

kleine und mittelständische Unternehmen

kumuliert

kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ludwig-Erhard-Preis

Mitarbeiter

ohne Jahresangabe

ohne Verfasser

Performance Measurement

Performance Measurement & Management

Results, Approach, Deployment, Assessment and

Review

Return On Investment

Total Quality Management

Unternehmen

Ziel-Aktion-Kennzahl

Diskussionsbeitrag Nr. 14

1

1 Performance Measurement

Das Wettbewerbsszenario ist heute durch eine kontinuierlich zunehmende Dynamik, die durch strukturelle Veränderungen zur Wissensgesellschaft, einer stetig fortschreitenden Globalisierung und revolutionären Weiterentwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie gekennzeichnet sind, komplexer denn je.1 Die Veränderung dieser Zielsysteme wirkt sich insbesondere in den neuen Anforderungen an die Unternehmensplanung und –steuerung aus: Neben den finanziell orientierten Zielsetzungen der Shareholder finden weitere Interessengruppen, die Stakeholder, mit überwiegend nichtfinanziellen Absichten, eine breite Beachtung.2 Zunehmend rücken lernorientierte Zielsetzungen, wie z. B. die Steigerung der Innovations- und Lernfähigkeit oder die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis als Unternehmenszielsetzung in den Mittelpunkt.3

Nicht allein daraus ergibt sich, dass zur obersten Aufgabe des Managements im heutigen diskontinuierlichen Unternehmensumfeld4 die Fokussierung auf nur die wichtigsten Erfolgsfaktoren, sprich den entscheidenden Wertschöpfungszwecken und dem damit verbundenen konsequenten Ressourceneinsatz,5 gehören muss. Zur Notwendigkeit wird dabei, die Rahmenbedingungen der Unternehmung so zu gestalten, dass Erneuerung, Realisation und Sicherung der Erfolgspotenziale für unternehmensindividuelle Wert-schöpfungszwecke optimal erfüllt werden können.6 Abb. 1 veranschaulicht diese Faktoren:

In Anlehnung an: North, K. (1998), S.147 ff.

Abb. 1: Bestimmungsfaktoren des Wandels

1 Vgl. North, K. (1998), S. 1; Meyer, A. (1997), S. 113; Jetter, W., (2004), S. 3 ff. 2 Vgl. Grant, R. M., Nippa, M. (2006), S. 20. 3 Vgl. Schomann, M. (2001), S. 57 ff. 4 Vgl. Becker, W. (2000), S. 28. 5 Vgl. Piser, M. (2004), S. 1; Becker, W. (2000), S. 99. 6 Vgl. Becker, W. (2000), S. 22; Piser, M. (2004), S. 1.

Spannungsfeld zunehmender Dynamik und Komplexität des Unternehmensgeschehens

Struktureller Wandel zur

Wissensgesellschaft

Globalisierung

Weiterentwicklung der Informations- & Kommunikations-

technologie

Steigende Bedeutung der Lern- und Wandelfähigkeit und der Ressource Wissen

Neue Anforderungen an die Unternehmensplanung und -steuerung

Veränderung der

Zielsysteme

Diskussionsbeitrag Nr. 14

2

Eine erfolgreiche Unternehmensführung setzt hierfür mindestens zwei grundlegende Fähigkeiten voraus: Zum einen muss das Management das relevante Marktumfeld mit u.a. dem Verhalten der Wettbewerber, Veränderungen der Kundenwünsche, technolo-gischen Entwicklungen und gesetzlichen Veränderungen sehr gut kennen und sich anbahnende Trends frühzeitig aufspüren.7 Auf der anderen Seite muss das Management in der Lage sein, äußere Komplexitäten nach innen so zu transformieren, dass die Mitarbeiter stets aktuellen Entwicklungen und Prozessen folgen können und die Leistungsprozesse im gesamten Unternehmen so auf die Umsetzung der Strategie fokussiert werden, dass verfolgte Ziele realisiert und notwendige Resultate erreicht werden können.8 Zum Problem wird allerdings immer mehr, dass die Verlässlichkeit externer Bestimmungsfaktoren und damit die strategische Ausrichtung des Unternehmens sowie das Zurückgreifen auf Steuerungslösungen für ein kompetentes Management von Leistungsprozessen, abnehmen.9

Der Bedeutungszuwachs von PM (Performance Measurement) steht somit unter einem guten Stern: Es entlastet gerade in Zeiten dynamisch-turbulenter Unternehmens-umweltveränderungen die Organisationen bei einer zielgenauen Strategieumsetzung schwieriger Managementprozesse.10 Hinzukommt, dass für die Transparenz des personalwirtschaftlichen Beitrages zum Unternehmenserfolg, die ständige Verfügbarkeit relevanter Informationen zur Grundvoraussetzung wird.11 Das Personalwesen benötigt also ein Instrumentarium, das Informationen quantifizier- und systematisierbar macht und darüber hinaus ihren Zusammenhang erkennen lässt.12

Gleich, von dem die bekanntesten deutschen Beiträge zum PM stammen, beschreibt PM als „Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leitungs- und Leistungspotentiale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen“13. Grundvoraussetzung dafür ist der Aufbau und Einsatz eines PM-Systems, das zwingend aus mehreren quantifizierbaren Kennzahlen verschiedener Dimensionen, also Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit, besteht.14

Viele Unternehmen verstehen mittlerweile die Notwendigkeit dieses Einbezugs nicht-finanzieller Kennzahlen für die Verwirklichung ihrer Geschäftsziele: Insbesondere Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben des PM stehen für den Einbezug und die Umsetzung von Personalmanagement im Vordergrund.15 Schomann spricht sogar von

7 Vgl. Jetter, W. (2004), S. 3. 8 Vgl. ebd., S.3. 9 Vgl. Kaplan, R. (1995), S. 60. 10 Vgl. Neely, A. Gregory, M., Platts, K. (1995), S. 94; Piser, M. (2001), S. 2. 11 Vgl. Schulte, C. (2002), S. 1. 12 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 39. 13 Gleich, R. (1997), S. 115: Durch die Messung der Effektivität wird der Umfang zum Ausdruck gebracht, in

welchem Maß die Leistungsanforderungen erfüllt werden. Demgegenüber richtet sich die Effizienz-messung auf den wirtschaftlichen Grad, in dem die Unternehmensressourcen eingesetzt wurden, um diese Leistungsanforderungen zu erreichen.

14 Vgl. Gleich, R. (1997), S. 115. 15 Vgl. Riedl, J. B. (2000), S. 20 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

3

einer Erhöhung der Mitarbeitermotivation als einer positiven Folge der Einführung von PM und nennt dafür im Wesentlichen zwei Gründe: „Zum einen kann durch PM die Voraussetzung für eine weitgehende Selbststeuerung von Abteilungen, Teams oder Mitarbeitern geschaffen werden. Dabei wird die Erhöhung der Handlungsspielräume und des Informationsgrades der Mitarbeiter im Allgemeinen als positive Veränderung,16 die zu einer Erhöhung der Motivation beiträgt, gesehen. Die zweite Ursache liegt in der Einführung bzw. Verknüpfung von Anreizsystemen mit PM, durch die z. B. eine leistungsabhängige Vergütung ermöglicht wird.“17

Grundsätzlich ist das Management durch PM jederzeit dazu in der Lage, eine Beschreibung des Ist-Zustandes des Personalportfolios abzufragen, um aus den gewonnenen Informationen den Handlungsbedarf für weitere Aktionen im strategischen Managementprozess einzuleiten.18 Darüber hinaus hilft die Implementierung von PM-Strategien in Konformität mit der Unternehmensumwelt dabei, die Entwicklung von Messgrößen und Personalkennzahlen so zu berücksichtigen, dass zukünftige Entwicklungsziele des Unternehmens eindeutig und nachvollziehbar beschrieben werden können.

Analog zur einleitenden Definition von PM kann dann „PM als Steuerung der Performance von Mitarbeitern, […] ganzen Unternehmungen und deren Subsystemen“19 betrachtet werden. Die „Potentiale der Mitarbeiter und die Art und Weise der Nutzung ihres Wissens im Unternehmen“20 werden somit als einzigartig für den Unternehmenserfolg herausgestellt und behandelt. Unternehmen fokussieren sich auf das Notwendige, richten ihre Mitarbeiter daran aus und schaffen es, den gesamten Unternehmensprozess effektiv zu steuern und die Mitarbeiter wirkungsvoll zu führen.21 Kurzum werden durch PM alle Möglichkeiten einer erfolgreichen Führung ausgeschöpft: Das Management stellt sich der Herausforderung, das Unternehmen zielstrebig und erfolgsorientiert zu planen und zu steuern und nimmt gleichzeitig die Ressource Mitarbeiter als wichtigen Faktor für den Unternehmenserfolg wahr.

Scholz weist auf die gute Verwendungsmöglichkeit speziell zugeschnittener PM-Modelle hin: In übergeordneten Zusammenhängen gelieferte Kennzahlen sind dazu in der Lage, Abweichungstendenzen im Vergleich zum Vorjahr transparent zu machen.22 Allerdings

16 Diese positive Veränderung wird ebenfalls durch eine kürzlich veröffentlichte Studie des Bundes-

arbeitsministeriums (Vgl. NRW (2007), S. 4) untermauert: Erstmals konnte statistisch nachgewiesen werden, dass insbesondere die Unternehmenskultur verantwortlich für unternehmerischen Erfolg ist. Deutlich belegbar wurde außerdem der Zusammenhang zwischen dem Engagement der Mitarbeiter und dem Unternehmenserfolg.

17 Schomann, M. (2001), S. 121. 18 Vgl. Neely, A. Gregory, M., Platts, K. (1995), S. 94; Piser, M. (2004), S. 118. 19 Raps. A. (2003), S. 14 ff. 20 Jetter, W. (2004), S. 8. 21 Vgl. ebd., S. 13. 22 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 140: Damit die Wirtschaftlichkeitspotentiale der humanen Ressourcen offen

gelegt und in einer prozessorientierten ganzheitlichen Sichtweise freigesetzt werden können, soll Personalcontrolling dort ansetzen, wo das herkömmliche Personalcontrolling den heutigen Anforder-ungen nicht mehr genügt, insbesondere bei der Bewertung personalwirtschaftlicher Maßnahmen anhand

Diskussionsbeitrag Nr. 14

4

bleibt festzuhalten, dass es keine allgemeingültige Lösung für die Herleitung von operativen und strategischen Performance Kennzahlen gibt.23 Inwiefern die BSC und das EFQM-Modell geeignete PM-Instrumente sind, die als Hilfsmittel zur hochverdichteten Darstellung wirtschaftlicher Sachverhalte, insbesondere im Rahmen der strategischen Planung, dienen, wird im Laufe dieser Schriftenreihe vorgestellt.24

1.1 Die Balanced Scorecard

Dass die Auswahl und Festlegung auf strategische und operative Kennzahlen schwierig ist, wurde bereits in der Einleitung deutlich. Kritisch ist bei einer Strategiebewertung und

-auswahl allerdings auch die Dominanz gängiger finanzieller Bewertungsverfahren, wenn die Erfolgsaussichten einer Strategie nur aus der finanziellen Perspektive heraus beurteilt werden.25 Die daraus resultierenden finanziellen Größen sind in ihrer aggregierten Form für den operativen Bereich oft nicht verständlich genug.26 Erforderliche Kennzahlen werden erst nach dem Zeitpunkt der eigentlichen Erfolgsbeurteilung greifbar und verständlich und können für ein wirkungsvolles Gegensteuern kaum eingesetzt werden.27

Vor eben diesem Hintergrund, dass überwiegend finanziell beschriebene Strategien bei der Implementierung Schwierigkeiten gegenüberstehen, weil die Umsetzung finanziell formulierter Ziele in konkrete operative Maßnahmen nicht gelingt, haben Kaplan und Norton Anfang der 90er Jahre das Konzept der sogenannten BSC entwickelt.28 Mit ihrem ganzheitlichen Analyseraster, welches die Erfolgsmaße eng mit der Strategie und den langfristigen Zielen einer Organisation verzahnt, soll sie zur Messung des Organisations-erfolges beitragen und sich nicht zuletzt deshalb besser an das veränderte Wettbewerbsumfeld und der Dynamik der Geschäftsmodelle anpassen.29

Die Grundidee der BSC ist wie folgt definiert: Vision und Strategie einer Unternehmung sollen in ein „geschlossenes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und Kennzahlen“30 transformiert werden. Zu diesem Zweck werden finanzielle Steuerungsgrößen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für die Vision und Strategie wesentlichen Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie Lernen und Entwicklung miteinander verknüpft.31 Gerade durch das Einbeziehen mehrerer Perspektiven, welche die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit einer jeweils anderen Intention fördern, steht die „operative Konkretisierung und Qualifizierung der

ökonomischer Zielgrößen und somit bei der Optimierung des Leistungsbeitrages des HR- Management zum gemeinwirtschaftlichen Erfolg.

23 Vgl. Schulte, C. (2002), S. 95. 24 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2005), S. 11 f. 25 Vgl. Mellewigt, T., Decker, C. (2006), S. 64; Wiese, J. (2000), S. 73. 26 Vgl. ebd., S. 65. 27 Vgl. Hungenberg, H. (2004), S. 236. 28 Vgl. Wiese, J. (2000), S. 74; Hungenberg, H. (2004), S. 236 f. 29 Vgl. Mellewigt, T., Decker, C. (2006), S. 65. 30 Fischer, A. (2005), S. 382. 31 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), S. 22.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

5

Strategie“32 im Mittelpunkt; das Wirkungsgeflecht monetärer und nicht-monetärer Kenn-zahlen ermöglicht eine gleichwertige Berücksichtigung der für Share- und Stakeholder interessanten Aspekte der Strategierealisierung.33 Die einzelnen Perspektiven werden dabei als eine themenbezogene Auswahl von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen verstanden, die gleichermaßen zur Systematisierung sowie als Anhaltspunkt zur Erarbeitung strategierelevanter Mess- und Steuerungsgrößen fungieren.34 Die Ausgewogenheit der BSC resultiert aus der eben beschriebenen Gleichgewichtung der Perspektiven und stellt ein bedeutungsvolles Kennzeichen dar.35

Für die nachhaltige Sicherung einer ausgeglichenen Scorecard werden sowohl nachlaufende, demzufolge generische Ergebnisse wie Marktanteil, als auch vorlaufende Indikatoren, wie hochgradig geschäftsspezifische Leistungstreiber und wettbewerbs-entscheidende Zielgrößen, aus internen und externen Messungen herangezogen.36

Der Kern des gegenwärtig üblichen angewendeten BSC-Konzeptes liegt vor allem auf einer strengen Fokussierung der Unternehmensstrategie. Im Sinne von “You can´t manage, what you can´t measure!“ wird es immer mehr zur Hauptaufgabe der BSC, „Transparenz zu schaffen und Messbarkeit sicherzustellen“37 und um damit eine wichtige Voraussetzung für alle Managementaktivitäten zu erfüllen. Dadurch, dass „alle Faktoren berücksichtigt und gemessen werden, die dazu beitragen, ein differenziertes Bild vom Zustand eines Unternehmens im Hinblick auf die angestrebten Ziele“38 zu erstellen, wird eine integrierte Betrachtung39 von Zielgrößen gefördert. Hierbei wird der generalistische Managementansatz der BSC durch die Formulierung von Zielgrößen erweitert, mit denen Maßnahmen abgeleitet werden und mit deren Hilfe dann formulierte Ziele verwirklicht werden können.40 Der strategische Handlungsrahmen für ein perfektes Zusammenspiel von Strategieformulierung und –implementierung wird nicht zuletzt durch die Abbildung relevanter Informationen, die die Umsetzung von Vision und Strategie eines Unternehmens in materielle Ziele ermöglichen sollen, gesetzt.41

Sehr weit verbreitet ist hierbei die Aufteilung in Prozess-Perspektive, Kunden-Perspektive, Mitarbeiter-Perspektive und Finanz-Perspektive, welche nach Vahs „für die Steuerung des organisatorischen Wandels besonders gut geeignet“42 ist.

32 Fischer, A. (2005), S. 382. 33 Vgl. Reichmann, T. (2001), S. 587 ff. 34 Vgl. ebd., S. 587. 35 Vgl. Horváth, P., Kaufmann, L. (2006), S. 141. 36 Vgl. Peemüller, V. H. (2002), S. 182; Horváth, P., Kaufmann, L. (2006), S. 141. 37 Mellewigt, T., Decker, C. (2006), S. 59 ff. 38 Kappeler, W., Mittenhuber, R. (2003), S. 15. 39 Hungenberg (2004, S. 237) meint damit, dass neben den finanziellen Zielen, auch Ziele aus anderen, für

die für die Führung des Unternehmens relevanten Perspektiven, miteinbezogen werden. 40 Vgl. ebd., S. 237. 41 Vgl. Fischer, A. (2005), S. 383; Horváth, P., Kaufmann, L. (2006), S. 140. 42 Vahs, D. (2003), S. 357.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

6

In Anlehnung an: Bleicher, K. (1999), S. 369.

Abb. 2: Perspektiven der BSC

Viele Unternehmen nutzen die vier Bewertungsperspektiven „als Grundaussagen und Denkrahmen“43, der unternehmensspezifisch ausgestaltet wird. Dabei nutzt das Manage-ment einerseits den Vorteil des vorgegebenen Analyserasters, sich nur auf diejenigen Bereiche zu konzentrieren, die den größten Einfluss auf die Erfüllung der strategischen Ziele versprechen.44 Andererseits können die vier Basisperspektiven entweder reduziert oder um spezifische Perspektiven, wie z. B. die der Wettbewerber oder auch die des Gesetzgebers erweitert werden.45

Die finanzwirtschaftliche Dimension erfasst alle relevanten ökonomischen Größen, wie z. B. Prozessaufwand, Prozessertrag, den Umgang mit Ressourcen sowie die Auswirkungen des Veränderungsprozesses auf den Unternehmenswert.46 Typischerweise finden sich in dieser Kategorie zwar branchenunabhängige, dafür aber Shareholder Value bezogene Größen, wie z. B. Return on Capital Employed oder Free Cash Flow.47 Die Messgrößen der kapitalgeberbezogenen Perspektive der BSC beantworten „zunächst also lediglich die Frage, anhand welcher Größen die Kapitalgeber die Geschäftseinheit beurteilen“48. Zwar legen diese finanziellen Leistungsmaßstäbe offen, „ob die Strategie eines Unternehmens,

43 Hungenberg, H. (2004), S. 238. 44 Vgl. Mellewigt, T., Decker, C. (2006), S. 65. 45 Vgl. ebd., S. 65. 46 Vgl. Vahs, D. (2003), S. 357. 47 Vgl. Peemüller, V. H., (2002), S. 182; nach Ziegenbein (2004, S. 384) soll die Ermittlung finanzieller

Kennzahlen langfristig ermöglichen, u. a. die Zielgrößen Ertragskraft und den Wert des Unternehmens zu steigern, die Kostentransparenz zu verbessern und ungenutzte Potenziale in der Produktivität voll auszuschöpfen.

48 Horváth, P., Kaufmann, L. (2006), S. 143.

Interne Prozessperspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive

Kundenperspektive

Strat. ZieleMaßgrößen Oper. Ziele

Maßnahmen

Strat. ZieleMaßgrößen Oper. Ziele

Maßnahmen

Strat. Ziele

Strat. ZieleMaßgrößen

Maßgrößen

Oper. Ziele

Oper. Ziele

Maßnahmen

Maßnahmen

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Vision und Strategie

Diskussionsbeitrag Nr. 14

7

ihre Einführung und Umsetzung das Betriebsergebnis verbessern“49; eine ganzheitliche Perspektive der Veränderungsprozesse resultiert aber erst durch den Einbezug von Prozess-, Kunden- und Mitarbeiterperspektive.50

Die Kundenperspektive rückt die Ziele des Unternehmens im Hinblick auf Kunden-wünsche und Markterfordernisse in den Vordergrund.51 Daraus abgeleitete Zielgrößen können u. a. die Neukundenakquise, eine schnelle Umsetzung innovativer Techniken, die Erweiterung des Dienstleistungsangebotes als auch die Senkung von Reklamations- und Umtauschraten sein.52

Bzgl. der Verwirklichung angestrebter Visionen muss das Unternehmen versuchen, seinen Auftritt gegenüber Kunden in jeglicher Hinsicht zu optimieren.53 Zu diesem Zweck werden Kundenzufriedenheit und -treue, Markt- und Kundenanteil, Produkt- und Servicevielfalt sowie Wiederkauf-, Cross-Selling- bzw. Up-Selling-Raten54 als Messgrößen zur Ermittlung der Entwicklungen eingesetzt.55 Fest steht, dass Kernkennzahlen der Kundenperspektive gemeinhin stark mit dem Erfolg von Strategien korrelieren und demzufolge eng mit den finanziellen Ergebnismessgrößen verknüpft sind.

Dadurch, dass sich die auf Kundenurteile basierenden Kennzahlen auf die Rentabilität eines Unternehmens auswirken, ist es umso wichtiger, dass sie in einem zweiten Schritt „in solche Maßstäbe umgesetzt werden, die dem Unternehmen sagen, was es intern tun muss, um den Erwartungen seiner Kunden zu genügen“.56

Die Kennzahlen der internen Prozessperspektive konzentrieren sich auf diejenigen internen Prozesse, die den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und die Unternehmenszielerreichung haben:57 Alle kritischen Prozesse werden in einzelnen Workflows neben der Prüfung auf Beschleunigung und Digitalisierung auch auf mögliche Synergieeffekte untersucht58, um langfristig die Effizienz der implementierten Arbeits-abläufe steigern zu können.59 Neu gesetzte Verbesserungsschwerpunkte sollen das Unternehmen dann dazu befähigen, die Wertvorgaben zu liefern, die von Kunden der Zielmarktsegmente gewünscht werden und die die Erwartungen der Anteilseigner in Bezug auf hervorragende finanzielle Gewinne befriedigen.60 Um die Perspektive der internen Geschäftsprozesse gleichermaßen auf die Ausschöpfung der innerbetrieblichen

49 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1993a), S. 21. 50 Vgl. Vahs, D. (2003), S. 357. 51 Vgl. Bea, F. X., Haas, J., (2005), S. 201. 52 Vgl. Ziegenbein, K., (2004), S. 384. 53 Vgl. Bleicher, K., (1999), S. 370. 54 Als Up-Selling wird das Bestreben des Anbieters, dem Kunden statt einer günstigen Variante im nächsten

Schritt ein höherwertiges Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten, bezeichnet, wohingegen beim Cross-Selling versucht wird, Zusatzverkäufe an denselben Kunden zu tätigen.

55 Vgl. Peemüller, V. H., (2002), S. 182. 56 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1993b), S. 19. 57 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1993b), S. 25. 58 Vgl. Ziegenbein, K., (2004), S. 384. 59 Vgl. Kappeler, W., Mittenhuber, R. (2003), S. 15. 60 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2003), S. 25.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

8

Wertschöpfung, wie auch die Kundenbefriedigung auszurichten,61 stehen Kennzahlen, wie die Entwicklungs- und Einführungsgeschwindigkeit genauso wie die Bearbeitungs- und Lieferzeit im Mittelpunkt.62

Der Innovationsprozess wird schließlich von der Lern- und Entwicklungsperspektive erfasst.63 Denn ausschlaggebend für die Erreichung aller Zielvorgaben und letztendlich für die Umsetzung neuer Strategien ist eine Vorgabe für die angestrebten Veränderungs- und Wachstumspotentiale.64 Motivation, Kreativität, Leistungsfähigkeit und Qualifikation der Mitarbeiter sind neben der grundlegenden „Fähigkeit des Unternehmens, sich für die Zukunft zu rüsten“65, unerlässliche Indikatoren.

Der Nutzen einer bewussten Integration der internen Kundenperspektive ist daher eindeutig66: Kriterien, wie die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen, die Zufriedenheit mit der neuen Situation oder die Zuversicht, dass die Veränderungen zu einer Verbesserung der Zukunftsaussichten des Unternehmens und der persönlichen Situation beitragen, spielen eine wichtige Rolle.67 Hervorzuhebende Messgrößen, die auf die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter hinweisen, sind z. B. Wertschöpfung und Produktivität pro Arbeitnehmer als auch Individual- und Teaminteressen.68

Die Arbeitslogik der BSC zielt schließlich auf die Übersetzung der Vision in konkrete Aktivitäten ab: „Translate strategy into action!“69 Aus der Vision und Unternehmens-strategie müssen „pro Perspektive strategische Ziele abgeleitet und schlüssig zueinander in Beziehung gesetzt“70 werden. Die Identifikation von Leistungstreibern, deren Erfolg Voraussetzung für die Erreichung von Zielen auf höheren Ebenen ist sowie das Festlegen von Messgrößen, die die Treiber in ihrer Entwicklung beurteilen sollen, sind die nächsten Schritte zu einer operativen Umsetzung von Vision und Strategie.71

Insgesamt entwickelt die BSC ein dynamisches System, in dem besonders Feedback-Schleifen im Hinblick auf Zielerreichung, Ursache-Wirkungs-Beziehung und Strategie-implementierung institutionalisiert werden.72 Durch diese Art von Rückkopplung, in der der Einbezug von Mitarbeitern und Führungskräften zwecks Erhaltung von Akzeptanz und

61 Vgl. Bea, F. X., Haas, J., (2005), S. 201; Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1993b), S. 19. 62 Vgl. Bleicher, K., (1999), S. 370. 63 Vgl. Bea, F. X., Haas, J., (2005), S. 201. 64 Vgl. Bleicher, K., (1999), S. 370. 65 Kappeler, W., Mittenhuber, R. (2003), S. 15. 66 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 148. 67 Vgl. Vahs, D. (2003), S. 357. 68 Vgl. Ziegenbein, K., (2004), S. 384. 69 Schmidt, W., Friedag, H. (2005), S. 457. 70 Müller-Stewens, G., Lechner, C. (2001), S. 528. 71 Vgl. ebd., S. 528. 72 Vgl. Peemüller, V. H., (2002), S. 185: Grundsätzlich soll der beschriebene Umsetzungsprozess in einem

„stufenweisen Top-Down-Vorgehen Zielvorgaben für Abteilungen, Teams und Mitarbeiter kommunizieren und herunterbrechen“ Über die durchgängige Verknüpfung von BSCs über Ursache-Wirkungs-Beziehungen bildet letztendlich die jeweilige Scorecard der übergeordneten Ebene den Rahmen für Ziele und Maßnahmen auf der nächstfolgenden Stufe, die von der untergeordneten Ebene konkretisiert und nach Möglichkeit mittels geeigneter Kennzahlen qualifiziert werden.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

9

Unterstützung für die Einführung von neuen Strategien unabdingbar ist, kann ein strategischer Lernprozess eingeleitet werden.73

In Anlehnung an: Kaplan, R. S., Norton, D. P., (1993a), S. 31.

Abb. 3: Die Arbeitslogik der BSC

73 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2003), S. 122: Fasst man eine Strategie als Bündel von Hypothesen

über Ursache und Wirkung auf, dann lassen sich die Interdependenzen von Perspektiven und Operationalisierungsschritten als drittes Systemelement der BSC beschreiben. Dabei wird zwischen den vier Perspektiven der BSC eine Ursache-und-Wirkung-Beziehung angenommen.

Für meine Aktionäre

Finanz – Perspektive

für meine Kunden

Kunden – Perspektive

für die innerbetrieb-lichen Abläufe

Interne Perspektive

für Innovations- und Wachstumsfähigkeit

Innovations- und Wissensperspektive

…………………….

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……………………..

Festlegung der Vision

1. Definition der strategischen Geschäftseinheiten

2. Deklaration des Unternehmensauftrages

3. Festschreibung der Vision

Wie sieht meine Vision von der Zukunft aus?

Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

Was sind die entscheidenden Leistungs- maßstäbe?

Sollte sich meine Vision erfolgreich realisieren lassen – was würde das bedeuten?

Übersetzung Feedback

für meine Aktionäre

Finanz- perspektive

für meine Kunden

Kunden- perspektive

Interne Perspektive

…………………..…………………..…………………………………………………………………………...............

..............

Leistungstreiber

Messgrößen

Innovations- und Wissensperspektive

D e r a u s g e w o g e n e B e r i c h t s b o g e n

Diskussionsbeitrag Nr. 14

10

1.2 Das EFQM-Modell

Um das TQM-Gedankengut weiterzuentwickeln und zu standardisieren, haben 1988 14 führende westeuropäische Unternehmen die Initiative zur Gründung der EFQM74 ergriffen.75 Als gemeinnützige Organisation auf Mitgliederbasis ist es ihr Ziel, „die treibende Kraft für nachhaltige Excellence in Europa zu sein“76, die Wettbewerbskraft europäischer Organisationen zu steigern und „Weltklasse-Ansätze für das Management europäischer Organisationen bekannt zu machen“77, sodass die Bedeutung von Qualität in allen Funktions- und Tätigkeitsbereichen gefördert wird.78

Das EFQM-Modell für Excellence wird dabei als praktische Einrichtung von den Unternehmen u. a.

- als Werkzeug zur Selbstbewertung, das angibt, wo die Organisation auf dem Weg zur Excellence79 steht, Verbesserungspotentiale aufzeigt und zu Lösungen anregt,

- als Grundlage einer gemeinsamen Sprache und Denkart, die von allen Fachbereichen geteilt wird,

- als Rahmen zur Einordnung bisheriger Initiativen und Projekte, zur Vermeidung von Doppelungen und zur Identifikation wichtiger Themen, die noch nicht behandelt wurden und als ganzheitliche Struktur für das Managementsystem

eingesetzt.80

Zwar soll das EFQM-Modell für Excellence grundsätzlich eine „strukturierte Methode“81 darstellen, die dem Unternehmen einen Einblick in das Niveau der Excellence ihrer Organisation ermöglicht. Langfristig muss es allerdings durch seine verknüpften und ineinandergreifenden Bestandteile den Zweck erfüllen, durch besseres Management und ständige Verbesserung der Dynamik von Elementen, eine exzellent operierende Organisation zu schaffen.82 Das Modell soll ganzheitlich dazu anregen, über Nutzen, 74 Auf das Vorgängermodell EFQM-Modell für Business Excellence, welches bis 1999 Gültigkeit besaß, wird

wegen der grundlegend durchgeführten Änderungen in nahezu allen Kriterien nicht weiter eingegangen. Ebenso bleiben Parallelen zu dem japanischen Modell Deming Award sowie dem amerikanischen Modell, dem Malcom Baldrige National Quality Award, auf dessen wesentliche Bestandteile sich das EFQM-Modell in seiner Gründungsphase bezogen hat, wegen des heutzutage gleichwertigen und weltweit bekannten Status des EFQM-Modell for Excellence, unberücksichtigt.

74 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 14 f. 75 Vgl. ebd., S. 79. 76 European Foundation for Quality Management (2003), S. 1. 77 Dies. (2003b), S. 4. 78 Vgl. Zink, K. J. (1998), S. 32. 79 Im Sinne der EFQM (2003, S. 32) bedeutet Excellence, überragende Praktiken in der Führung und

Organisation und beim Erzielen von Ergebnissen, basierend auf den im Folgenden erläuterten Grundkonzepten der Excellence, zu erlangen.

80 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 4. 81 Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 20. 82 Vgl. Malorny, C. (1999), S. 341.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

11

Bedeutung, Priorität und methodische Umsetzung entscheidender Ressourcen nachzudenken, um ehrgeizige und zugleich realistische Zielsetzungen auf effiziente Art und Weise zu erreichen.83

Die acht Grundkonzepte der Excellence sind die Basis für das EFQM-Modell für Excellence. Damit Excellence erreicht werden kann, müssen sie mit absolutem Engagement der Führungsverantwortlichen und einer umfassenden Akzeptanz aller Beteiligten grundlegend berücksichtigt und einbezogen werden.84

In Anlehnung an: European Foundation for Quality Management (2003b), S.4.

Abb. 4: Die Grundkonzepte der Excellence

Generell sind die Grundkonzepte der Excellence so gewählt, dass sie auf alle

Organisationen, unabhängig von Branche, Organisationsform oder Größe, angewendet

werden können.85 In der Fachliteratur wird bzgl. der Vorgehensweise deshalb auch oft von

einem offenen Modell gesprochen.86

Ähnlich zugänglich ist die unverbindliche Rahmenstruktur des EFQM-Modells für

Excellence, die insgesamt aus neun (Haupt-)Kriterien und weiteren 32 Teilkriterien

besteht, die den essentiellen neun (Haupt-)Kriterien unterzuordnen sind.

Fünf (Haupt-)Kriterien nennen sich Befähiger-Kriterien und behandeln das, „was eine

Organisation tut (und) wie sie vorgeht“87. Die übrigen vier Kriterien werden den Ergebnis-

Kriterien zugeteilt und ermitteln, „was eine Organisation erzielt“88.

83 Zink, K.J. (1998), S. 33 f. 84 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 14 f. 85 Vgl. Zink, K. J. (1998), S. 28. 86 Vgl. ebd., S. 33; ders. (2004), S. 70; Rotlauf, J. (2004), S. 444. 87 European Foundation for Quality Management (2003), S. 12. 88 Dies. (2003b), S. 7.

Ergebnisorientierung

Führung und Zielkonsequenz

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Entwicklung von Partnerschaften

Soziale Verantwortung

Kontinuierliches Lernen, Innovation und

Verbesserung

Ausrichtung auf den Kunden

Management mittels Prozessen

und Fakten

Diskussionsbeitrag Nr. 14

12

In Anlehnung an: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 13; Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 21. Abb. 5: Das EFQM-Modell für Excellence

Das Modell ist so ausgerichtet, dass den Befähiger-Kriterien bzw. Potentialfaktoren Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie und Prozesse die Ergebniskategorien Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Kundenbezogene Ergebnisse, Gesellschaftsbezogene Ergebnisse und Schlüsselergebnisse gegenüberstehen. Während auf der Seite der Befähiger wesentliche Einflussgrößen für den langfristigen Erfolg einer Organisation thematisiert werden, zeigt die Ergebnisseite, dass das Ziel aller Bemühungen letztendlich die Verbesserung der Schlüsselergebnisse sein muss.89 Die Logik des EFQM-Modells ist folglich von links nach rechts nachzuvollziehen: „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mithilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.“90 Die bewusst eingesetzten Pfeile sollen die Dynamik des EFQM-Modells betonen und zeigen, dass sich durch Innovation und Lernen die Befähiger verbessern, was infolgedessen wiederum zu verbesserten Ergebnissen führt.91

Folgerichtig sind die Grundkonzepte der Excellence mit den Kriterien des EFQM-Modells direkt und indirekt verknüpft; in der Erläuterung der einzelnen Kriterien wird dieser Zusammenhang belegt.

89 Vgl. Zink, K. J. (2004), S. 68. 90 European Foundation for Quality Management (2003), S. 12. 91 Vgl. von Fürstenberg, C. (2004), S. 25.

Befähiger Ergebnisse

Führung

Mitarbeiter

Politik und Strategie

Partner-schaften

und Ressourcen

Prozesse

Mitarbeiter-bezogene

Ergebnisse

Kunden- bezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel- Ergebnisse

Innovation und Lernen

1 5 9 3

2

4

7

6

8

Kennzahlen zu Aktivitäten Kennzahlen zu Ergebnissen

Diskussionsbeitrag Nr. 14

13

Kriterium 1: Führung

Exzellente Führungskräfte fördern und vermitteln die Unternehmensvision. Durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen entwickeln sie für den nachhaltigen Erfolg der Organisation benötigte Werte und Systeme.92 Führungskräfte leben die unter-nehmerischen Ziele, sie erkennen Veränderungen der Organisation und können darauf mit einem geeigneten Maßnahmenplan reagieren. Durch die Konstanz ihrer Zielsetzungen können sie Mitarbeiter begeistern und für die Erreichung gemeinsamer Ziele motivieren.93

Kriterium 2: Politik und Strategie

Exzellente Organisationen übersetzen ihre Unternehmensvision in eine Strategie, die einen im Vorfeld festgelegten Bezugsrahmen, einerseits das Unternehmen, mit seinen Zielen und Werten, Ressourcen und Fähigkeiten, Strukturen und Systemen, vor allem aber alle Interessengruppen sowie andererseits die Umwelt, mit Wettbewerbern, Kunden und Lieferanten, berücksichtigt.94

Die Unternehmenspolitik unterstützt durch Pläne, Ziele und Prozesse die Entfaltung der Strategie: Die durch die Unternehmenspolitik formulierten Aussagen spiegeln das Verständnis des Unternehmens von Qualitätsmanagement wider und geben die Richtung vor, die das Unternehmen einschlagen soll, um Excellence zu erreichen.95

Kriterium 3: Mitarbeiter

Das Kriterium Mitarbeiter umfasst sämtliche Prozesse und Ansätze für das Personalma-nagement auf Individual-, Team- und Unternehmensebene einer exzellenten Organisa-tion.96 Insbesondere Fairness und Chancengleichheit werden aktiv durch die Organisation gefördert.97 Das permanente Einbinden der Mitarbeiter und ihre Handlungsfreiräume führen dazu, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zum Vorteil der Organisation einsetzen.98

92 Vgl. Schiersmann, C., Thiel, H.-U., Pfizenmaier, E. (2001), S. 33. 93 Vgl. Rotlauf, J. (2004), S. 445. 94 Vgl. Grant, R. M., Nippa, M. (2006), S. 34. 95 Vgl. Krug, A. C., Thun, J. W. (1999), S. 94. 96 Vgl. von Fürstenberg, C. (2004), S. 26. 97 Vgl. Schiersmann, C., Thiel, H.-U., Pfizenmaier, E. (2001), S. 33. 98 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 122 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

14

Kriterium 4: Partnerschaften und Ressourcen

Um Synergien wahrnehmen zu können und einen Ausgleich zwischen den aktuellen Bedürfnissen der Organisation, der Gemeinschaft und der Umwelt zu schaffen, planen exzellente Organisationen externe Partnerschaften mit Lieferanten und steuern interne Ressourcen zur Unterstützung effektiver Prozessabläufe.99

Kriterium 5: Prozesse

Um die Zufriedenheit der Kunden und anderer Interessengruppen sicherzustellen, ist es für exzellente Organisationen wichtig, nur die Schlüsselprozesse zu gestalten und zu fördern, die einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten.100 Wie auch alle Kriterien des EFQM-Modells, unterliegen die Prozesse „einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und sind demnach regelmäßig zu analysieren und zu überprüfen“101.

Kriterium 6: Kundenbezogene Ergebnisse

Dieses Kriterium betrachtet vordergründig die externen Kunden und bleibt dadurch wie auch schon in Vorgängermodellen das am stärksten gewichtete Kriterium.102 Mit Hilfe von Kundenumfragen, Fokusgruppen, Beschwerden- oder Belobigungsquoten ermittelt die exzellente Organisation Ergebnisse, die über Image, Produkt, Verkaufs- und Kunden-dienstleistung und Loyalität aussagekräftige Ergebnisse geben.103 Durch Kunden-reklamationen und Kundenzufriedenheitsmessungen kann das Unternehmen zeitnah auf Störfaktoren reagieren, geeignete Maßnahmen ergreifen und das Verhalten ihrer Kunden antizipieren.104

Kriterium 7: Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Mitarbeiterbezogene Leistungsindikatoren treffen Aussagen darüber, „wie das Unterneh-men von seinen Mitarbeitern beurteilt wird“105 und bieten auf diese Weise eine Grundlage für Verbesserungsaktivitäten. Exzellente Unternehmen messen Motivation, Kommuni-kation und Empowerment, um aus deren Auswertungen Änderungsprozesse ableiten zu können, die eine optimale Wertschöpfung gewährleisten.

99 Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 197. 100 Ebd., S. 197. 101 Krug, A. C., Thun, J. W. (1999), S. 105 102 Vgl. Krug, A. C., Thun, J. W. (1999), S. 109. 103 Vgl. Schiersmann, C., Thiel, H.-U., Pfizenmaier, E. (2001), S. 33 f. 104 Vgl. Neustadt, A. (2007), S. 19. 105 Bruhn, M. (2003), S. 198.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

15

Kriterium 8: Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

Es ist heutzutage aus wirtschaftlicher Sicht indiskutabel, gegen die Spielregeln der Gesellschaft zu verstoßen.106 Aus diesem Grund verarbeiten exzellente Organisationen mit Hilfe von Umfragen, Berichten und öffentlichen Veranstaltungen Ergebnisse, die verdeutlichen, wie das unternehmerische Handeln der Organisation von dem gesell-schaftlichen Umfeld wahrgenommen wird.

Kriterium 9: Schlüsselergebnisse

Neben allen zuvor aufgeführten Kriterien müssen vor allem die Ergebnisse des Kriteriums stimmen und berücksichtigt werden, die sich auf die Kernleistung der Organisation beziehen.107 Für die Interessengruppen werden insbesondere die Ergebnisse beachtet, die die Organisation in Bezug auf ihre geplanten Leistungen erzielt hat, bspw. Umsatz-steigerung oder die Erhöhung des Marktanteils.108

Um eine Bewertung der Aussagen zu den einzelnen Kriterien und Grundkonzepten im Hinblick auf den Grad der Excellence vornehmen zu können, stellt das EFQM-Modell das Konzept der sogenannten RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment and Review)-Logik zur Verfügung, die neben dem bereits vorgestellten Kriterienkatalog ebenfalls ein Kernstück des EFQM-Modells darstellt.109 Mithilfe der RADAR-Bewertungsmatrix wird die Systematik der einzelnen (Teil-)Kriterien überprüft und sichergestellt, ob es sich um „unkoordinierte Adhoc-Maßnahmen oder um ein zielorientiertes, planvolles und kontrolliertes Vorgehen handelt“110.

Der Begriff RADAR, der sich aus den Anfangsbuchstaben der einzelnen Elemente definiert, lässt sich wie folgt erklären:111

R esults Welche gewünschten Ergebnisse sind beschrieben?

A pproach Welche Vorgehensweisen wurden gewählt?

D eployment Was wird unternommen, um die beschriebenen Vorgehensweisen umzusetzen?

A ssessment and Was wird getan, um die Wirksamkeit der beschriebenen

R eview Vorgehensweisen und deren Umsetzung zu bewerten und zu überprüfen?

106 Krug, A. C., Thun, J. W. (1999), S. 113. 107 Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 198. 108 Vgl. Schiersmann, C., Thiel, H.-U., Pfizenmaier, E. (2001), S. 34. 109 Vgl. ebd., S. 36. 110 Schiersmann, C., Thiel, H.-U., Pfizenmaier, E. (2001), S. 36. 111 Vgl. von Fürstenberg, C. (2004), S. 34 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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Der zyklische Aufbau der RADAR-Logik unterstellt, dass sich ein qualitätsvolles Vorgehen einer Organisation dadurch auszeichnet, in dem in einem ersten Schritt Ergebnisse bestimmt werden, die die Organisation mit ihrer langfristigen Strategie und ihren Prozessen erreichen möchte.112 Auf dieser Basis plant die Organisation dann Vorgehensweisen und Lösungswege, die sie systematisch umsetzt und im Hinblick auf ihre Zielerreichung bewertet und überprüft.113

Der bekannteste Verwendungszweck der RADAR-Logik, ist der im Rahmen einer Fremd- oder Selbstbewertung unter Verwendung der RADAR-Bewertungsmatrix, bei der die Elemente der RADAR-Logik, Ergebnisse, Vorgehen, Umsetzung, Bewertung und Überprüfung auf jedes Teilkriterium angewendet werden.114 Für Befähiger- und Ergebnis-Kriterien werden u. a. Fragen nach Trends, Zielerreichung und Vorgehen aufgeworfen, die mithilfe einer Skala von 0% bis 100% bzgl. ihrer Erfüllung von Teilkriterien gemessen werden.115

112 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 27. 113 Vgl. Malorny, C. (1999), S. 420. 114 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.

372 f. 115 Vgl. Moll, A. (2007), S. 368: Ergänzend zu der Teilkriterienbewertung werden die (Haupt-)Kriterien des

EFQM-Modells gewichtet und faktoriert. Dadurch ermittelt die Organisation ein Bewertungsergebnis, das in Form von Leistungseinheiten zu je 100 Punkten auf der EFQM-Skala von 0 bis 1.000 Punkten beruht. Die Ergebnisse der EFQM-Einstufung, zwischen 300 und 400, 400 und 500 sowie über 500 Punkten, werden der DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität) bzw. der EFQM vorgelegt und bei Erfüllung entsprechender Voraussetzungen mit der Urkunde Recognised for Excellence symbolisiert. Der höchste zu erreichende Reifegrad auf nationaler Ebene ist die Auszeichnung mit dem Ludwig-Erhard-Preis. Auf internationaler Ebene werden Spitzenleistungen im ganzheitlichen Qualitätsmanagement mit dem EQA (European Quality Award) ausgezeichnet.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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2 TQM-Scorecard als Integrationsmodell für das Personalmanagement

Bereits die Ausführungen zu den Managementmodellen BSC und EFQM offenbaren eindeutige Parallelen: Beide Konzepte streben in ihrer Grundidee die Verbesserung der Unternehmensleistung an.116 Darüber hinaus wird in beiden Konzepten auf die Auswahl ähnlicher Perspektiven bzw. Kriterien zurückgegriffen; beide Modelle beschäftigen sich mit Kennzahlen und Messgrößen. Jedoch ist der essentielle Unterschied der Modelle auf ihre Ursprünge zurückzuführen: Während das EFQM-Modell von 14 europäischen Unternehmen in Anlehnung an die TQM-Philosopie entwickelt wurde, um hauptsächlich die Bedeutung von Qualität europaweit zu kommunizieren, ist die BSC das Ergebnis wissenschaftlichen Arbeitens von Kaplan und Norton mit der Absicht, strategische Ziele zu setzten und sie systematisch zu verfolgen.117

Das EFQM-Modell versucht also, Stärken und Verbesserungspotentiale im gesamten Unternehmen zu identifizieren, um gezielt Verbesserungen einleiten zu können und schließlich Idealmaßstäbe zu erreichen, währenddessen die BSC strategische Unternehmensziele konkret messbar macht und damit die Voraussetzung dafür schafft, dass die Unternehmensverantwortlichen die Strategie erfolgreich umsetzen können.118

Folglich fungiert das EFQM-Modell nur als Diagnoseinstrument, das durch die umfassende, regelmäßige und systematische Überprüfung von Tätigkeiten und Ergebnissen für hervorragende Geschäftsergebnisse sorgt. Die Effizienzfrage Machen wir die Dinge richtig? steht dabei ebenso im Vordergrund wie der Grundgedanke der kontinuierlichen Verbesserung: „Das Unternehmen soll sich seines Status quo durch die Selbstbewertung bewusst werden und anhand der identifizierten Verbesserungspotentiale schrittweise Verbesserungen in allen Kriterien erlangen.“119

Die BSC arbeitet dagegen nur als strategieorientiertes Steuerungsinstrument und sorgt dadurch für die aktive Steuerung von Geschäftseinheiten.120 Bei der BSC lautet die Leitfrage: „Welche ausgewählten Elemente unserer Unternehmensleistung wollen wir in der Zukunft gegenüber unserer Konkurrenz massiv ausbauen, um uns dadurch eine einzigartige Position zu sichern?“121 Demgemäß sind aktuelle Messungen von strategischen Zielen anhand von Kennzahlen, die durch Ursache-Wirkungs-Ketten verbunden sind, vorrangig, um langfristig große Veränderungen initiieren und umsetzen zu können, die die Effektivität des Unternehmens erhöhen.122

116 Vgl. Wolter, O. (2000), S. 210. 117 Vgl. Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 398. 118 Vgl. Wolters, O. (2000), S. 210 f. 119 Hermanutz, C. (2006), S. 51. 120 Vgl. Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 395 f. 121 Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 396. 122 Vgl. Wolters, O. (2000), S. 210 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

18

In Anlehnung an: Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 396.

Abb. 6: Unterschiedliche Herangehensweisen von BSC und EFQM-Modell

Durch Abb. 6 wird deutlich, dass es sich bei der BSC und dem EFQM-Modell im Grunde um zwei komplementäre Modelle für die Unternehmensführung handelt. Aufgrund der Tatsache, dass beide Konzepte zwar mehrdimensional strukturiert sind, sich aber in wesentlichen Punkten wie Zweck und Zielsetzung unterscheiden, können sie ihre ganze Stärke und Ausprägung nur im Wechselspiel miteinander entwickeln.123

Auch die Zusammenfassung in Tab. 1, in der die unterschiedlichen Charakteristika beider Managementmodelle gegenübergestellt werden, lässt die Frage danach, ob eine Vernetzung der BSC und dem EFQM-Modell zur TQM-Scorecard als Steuerungskonzept effizient und effektiv sein könnte, aufkommen:

123 Vgl. Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 395 f.

BSC EFQM

Strategie-umsetzung

Strategie-kommunikation

StrategischesLernen

Schaffung eines gem. Strategie-verständnisses

Strategische Quantensprünge

Performance Excellence

Denken in funktionsübergreifenden

Zusammenhängen

Kontinuierliche Verbesserung

Schaffen eines gem. Qualitäts-verständnisses

Sensibilität für Qualität im

Unternehmen

Umfassendes Qualitäts-

management 100%

100% Strategische

Projektpriorisierung

Diskussionsbeitrag Nr. 14

19

Tab. 1: Charakteristika-Vergleich von BSC und EFQM-Modell

BSC EFQM-Modell

Aufbau

- Perspektiven werden unternehmens- spezifisch individuell entwickelt und angepasst

- Kriterien des Modells sind für alle Unternehmen gleich, es ist formalisiert und strukturiert

Zweck

Umsetzung von Vision und Strategie im Unternehmen

- Förderung des strategischen Diskurses

- Steuerung durch strategische Ziele

Entwicklung zum exzellenten Unternehmen

- Analyse des Status quo - Bewerbung um den EQA - Identifizierung von

Verbesserungspotenzialen

Inhalte

Fokussierung auf wenige, entscheidende Ziele, mit denen man sich gegenüber der Konkurrenz behaupten möchte

Umfassende Analyse aller Leistungen im Unternehmen

Methodik

Starker Strategiebezug

Starker Prozessbezug

Konzeption und

Philosophie

- Nachhaltige Verankerung in Kommunikation, Planung, Berichtswesen, und Zielvereinbarung

Strategisches Management: „Forcierung unserer Alleinstellungs-merkmale, Beibehaltung rationaler Standards in allen Bereichen.“

- Verbesserungsprojekte im Rahmen der identifizierten Verbesserungspotenziale

KVP: „In allem was wir machen, wollen wir kontinuierlich besser werden.“

In Anlehnung an: Hermanutz, C. (2006), S.51; Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 397.

Aus dieser Übersicht und den vorangegangenen Ausführungen folgt, dass die BSC als Steuerungsinstrument und das EFQM-Modell als Diagnoseinstrument fortschrittlich aufgebaut werden müssen, um letztlich zu einem ganzheitlichen Ansatz, der TQM-Scorecard zusammengefasst werden zu können. Langfristig können nur so die Ziele beider Managementwerkzeuge zu einem ganzheitlichen Instrument bestmöglich aufgegriffen und umgesetzt werden.

Der erste Schritt bei der Herleitung einer TQM-Scorecard besteht darin, die Fragen beantworten zu können, wie die BSC einen Beitrag zum Personalmanagement leistet bzw. wie dieser Beitrag in die Praxis umgesetzt werden kann? Gleiches muss ebenso für einen äquivalenten Einbezug des EFQM-Modells in die TQM-Scorecard beantwortet werden. Denn letztendlich kann eine Zusammenführung beider Managementmodelle zur TQM-Scorecard nur dann funktionieren, wenn bei der Installation der Instrumente feststeht, welcher Beitrag zum Personalmanagement wie und in welchem Maße von welchem Werkzeug geliefert wird.

Um dem Charakter beider Modelle in der bevorstehenden Analyse gerecht zu werden, soll an dieser Stelle erlaubt sein, den Oberbegriff Personalmanagement wegweisend einzuschränken und sich ausschließlich mit verankerten Personalcontrolling-Grundideen

Diskussionsbeitrag Nr. 14

20

zu befassen. Dieser gefasste Beschluss, beide Unternehmensführungsmodelle hinsicht-lich ihrer Controlling-Leitsätze zu erforschen, stimmt auch mit einer Auffassung Horváths überein. Hiernach steht fest, dass sich das „Controlling zu einem Subsystem der Führung entwickelt (hat), das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung (für Personalmanagementprozesse) […] systembildend und systemkoppelnd koordiniert“124.

In Anlehnung an: Klimecki, R. G., Gmür, M. (2005), S. 411.

Abb. 7: Ansätze des Personalcontrollings

Die Definition für Personalcontrolling nach Oechsler besagt: „Unter Personalcontrolling wird eine bewusste, integrierte und systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbaren - oder zumindest objektiv erfassbaren – Daten verstanden, wobei die Ergebnisse der Abweichungsanalyse zur Grundlage des Planungsprozesses werden sowie der Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen und Kooperationen dienen.“125 Speziell im Rahmen des Personalcontrollings haben sich mehrere Ansätze entwickelt, die sich jeweils nach Gegenstand und Messverfahren unterscheiden.126

Das Controlling des Personals umfasst die Analyse von Informationen über das Personal als Grundlage von personalrelevanten Entscheidungen. So werden bspw. für die Personalstatistik Daten über die Zusammensetzung des Personals nach demographisch-en Merkmalen, z. B. der Altersstruktur als Grundlage für die Personalbeschaffung oder der Anteil von Frauen in Führungspositionen als Grundlage für die geschlechtsspezifische Aufstiegsförderung, erfasst.127

Die Humanvermögensrechnung geht noch einen Schritt weiter: Es werden nicht nur qualitative Merkmale erhoben, sondern auch ökonomisch bewertet, um Personal, ähnlich wie finanzielle und materielle Werte bilanziell erfassen zu können und um Personal damit von einer metaphorischen zu einer realen Ressource zu machen.128 Zur Erfassung der

124 Horváth, P. (1994), S. 168. 125 Oechsler, W. A. (1997), S. 128. 126 Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 676. 127 Vgl. Klimecki, R. G., Gmür, M. (2005), S. 411. 128 Vgl. ebd., S. 412.

Personalcontrolling

Controlling des Personals

Controlling der Personalmaßnahmen

Kosten- controlling

Effizienz- controlling

Effektivitäts- controlling

Personalstatistik (Humanvermögens-

rechnung)

Diskussionsbeitrag Nr. 14

21

ökonomischen Auswirkungen personalwirtschaftlicher Tätigkeiten kann das Personal-controlling auch auf den Ebenen Kosten, Effizienz und Effektivität operieren.129

Das Kostencontrolling befasst sich dabei mit der periodischen Planung und der laufenden Kontrolle der Personalkosten und übernimmt somit die Budgetsteuerung für die Personal-funktion.130 Durch Instrumente wie die Personalkostenstrukturanalyse oder den Plan-Ist-Vergleich werden sowohl die Kosten des gesamten Personals als auch die Kosten der Personalabteilung als Kostenstelle ausgewertet.131 Die periodenbezogene Sichtweise des Kostencontrollings wird durch die prozessbezogene Sichtweise des Effizienz- oder Wirtschaftlichkeitscontrollings ergänzt: Input- und Outputgrößen werden zusammen-geführt, sodass eine Bewertung von Personalmaßnahmen auch unter dem Gesichtspunkt der Angemessenheit von Aufwendungen für ein vorgegebenes Ergebnis erfolgt. 132

Erst im Effektivitäts- bzw. Erfolgscontrolling wird die Zweckmäßigkeit und Wirksamkeit von Personalmaßnahmen, wie z. B. der Lernerfolg durch Weiterbildungsmaßnahmen oder die Trefferquote von Auswahlentscheidungen, berücksichtigt. Da die hier durch Prozess-kostenrechnung und Target Costing133 gewonnenen Kennzahlen als Hilfsmittel für eine direkte bzw. indirekte Messung und Beobachtung dienen können, ist auf dieser Ebene Personalcontrolling nicht nur ein Instrument zur Kontrolle der Personalarbeit, sondern trägt auch wesentlich zu ihrer Verbesserung bei.134

Der Nutzen einer TQM-Scorecard geht folglich aus der Analyse der wichtigen Schlüssel-funktionen des Personalcontrollings hervor, wobei die Leitfragen der ursprünglich rein generalistischen Managementansätze beider Modelle nicht vernachlässigt werden dürfen.135

2.1 Personalcontrolling mit der BSC

Die ursprüngliche Intention der BSC ist es, einen Ansatz zur Steuerungsunterstützung von Unternehmen oder strategischen Geschäftseinheiten anzubieten. Allerdings sind in der unternehmerischen Praxis zunehmend Tendenzen für eine Anwendung auf Teilbereiche zu erkennen, wobei das Spektrum des BSC-Einsatzes –wie in Abb. 8 dargestellt- dann von einem reinen Messinstrument bis hin zur strategiebezogenen ganzheitlichen Scorecard reicht.136

129 Vgl. Olfert, K. (2005), S. 45; Berthel, J., Becker, F. G. (2007), S. 518. 130 Vgl. Leithner, B., Back, A. (2004), S. 6; Klimecki, R. G., Gmür, M. (2005), S. 414 f. 131 Vgl. Drumm, H. J. (2000), S. 676. 132 Vgl. Berthel, J., Becker, F. G. (2007), S. 518. 133 Target Costing bedeutet Zielkostenrechnung, also ein Verfahren der Kostenplanung, das nicht auf

Kostenminimierung bei der Produktion, sondern auf die frühen Phasen im integrierten Produkt-Lebenszyklus abzielt und versucht, bereits in der Entwicklungsphase eines Produktes Einsparpotenziale zu realisieren.

134 Vgl. Leithner, B., Back, A. (2004), S. 7. 135 Vgl. Horváth, P. (1994), S.168. 136 Vgl. Gleich, R. (1998), S. 120; Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), S. 30.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

22

In Anlehnung an: Gleich, R. (1997), S. 120.

Abb. 8: Ausprägung der BSC für betriebliche Teileinheiten

Bei der Ausgestaltung der BSC als reines Measurement-Tool werden Kennzahlen für die Effizienz- bzw. Effektivitätsmessung definiert. Die Perspektiven der BSC dienen vornehm-lich als Strukturierungshilfe; die Ableitung und Explikation von Ursache-Wirkungs-Ketten findet nur in Ansätzen statt.137

Will man die BSC zu einer ganzheitlichen, bereichsbezogenen Steuerungsgröße ent-wickeln, sollten neben der Measurement-Ausprägung der BSC zusätzlich „Maßgrößen ermittelt und auch in ihrer Abhängigkeit betrachtet (werden), sodass eine Unterstützung der strategischen Ausrichtung gegeben ist“138. Die am weitesten entwickelte Form einer funktionalen BSC stellt schließlich ein Planungs- und Steuerungssystem dar, welches unter Berücksichtigung der unternehmensinternen, mehrdimensionalen Maßgrößen-verbünde, ergänzend in das unternehmerische Gesamtsystem integriert ist.139

Das Strategieverständnis der Mitarbeiter, das Ableiten von Mitarbeiterzielen und die Verknüpfung zu einem Anreizsystem sind zentrale Personalmanagementaspekte, die in erster Linie für unternehmensübergreifend implementierte BSCs eine essentielle Rolle spielen. Allerdings dürfen sie auch bei einem Teilbereichseinsatz, einer HR (Human Ressources)-BSC, nicht außer Acht gelassen werden.140 Ebenso sollte schon im Vorfeld bei der Planung einer HR-BSC eindeutig sein, dass der BSC-Ansatz nur eine Hilfe zur Konkretisierung, Kommunikation und Umsetzung bereits bestehender Strategien ist. Analog zur Konzipierung einer Unternehmens-BSC, bei der die Unternehmensstrategie als Basis dient, muss deshalb für die HR-BSC die Personalmanagement-Strategie als oberster Maßstab angesehen werden.141 In diesem Zusammenhang ist es selbstverständ-

137 Vgl. Tonnesen, C. (2005), S. 89. 138 Tonnesen, C. (2005), S. 89. 139 Vgl. Gleich, R. (1998), S. 120 f. 140 Vgl. Bischof, J., Speckbacher, G. (2001), S. 11 f. 141 Vgl. Wickel-Kirsch, S. (2001), S. 48.

reines Measurement-Tool

Instrument einer ganzheitlichen und umfassenden, aber bereichs-bezogenen Steuerungsunterstützung

Instrument einer ganzheitlichen und umfassenden, in das Gesamtsystem integrierten Steuerungsunterstützung

Ausprägung der BSC

Instrument zur abgestimmten, ganzheitlichen Leistungsmessung und –planung sowie Abweichungsanalyse

Planungs- und Steuerungssystem, welches in ein umfassendes und ganzheitliches System mehrdimensionaler Maßgrößenverbunde integriert ist

Konkretisierung

1

2

3

Definition und Einsatz von einzelnen Effizienz- und Effektivitätsmaßgrößen verschiedener Bereiche und Aufgaben, die nur bedingt miteinander verknüpft sind

Diskussionsbeitrag Nr. 14

23

lich, dass im Vorfeld einer Strategiefestlegung, die Personalstrategie mit der Unterneh-mens- und anderen Bereichsstrategien abgestimmt werden muss.142

Bei der Ausgestaltung der HR-BSC gibt es hinsichtlich der Anzahl des Perspektiven-einbezugs verschiedene Möglichkeiten: „Bei der Operationalisierung der HR-Strategie mit der BSC kann von den vier vorgegebenen Standardperspektiven abgewichen werden, sollte dadurch die HR-Strategie besser widergespiegelt werden können.“143 Daher ist für die Festlegung auf eine enge oder weite HR-BSC144-Auslegung maßgebend, durch welche Kennzahlen bzw. Messgrößen die Strategie am besten verfolgt und umgesetzt werden kann. Nach einem Modell von Wunderer und Jaritz beschränkt sich die personal-bezogene Wertschöpfungs- bzw. Leistungsmessung auf Zielgrößen des Personalmana-gements innerhalb der BSC.145 Eine BSC des Personalmanagements lässt sich dabei als funktionale Teilbereichsscorecard in das Gesamtunternehmen integrieren.146 Auf diese Weise können, wie Tab. 2 zeigt, für das Personalcontrolling folgende Größen ermittelt werden:

Tab. 2: BSC für das Personalmanagement

Erfolgsfaktoren Messgrößen

Finanzielle Perspektive Ergebnisse

Cash-Flow / Mitarbeiter Gewinn / Mitarbeiter Umsatz / Mitarbeiter Wertschöpfung / Mitarbeiter

Kundenperspektive - -

Lern- und Entwicklungsperspektive

Maßnahmen zur Verbesserung der Innovativität

Aus- und Weiterbildungs-investitionen pro Mitarbeiter

Anteil der Aus- und Weiterbildungsinvestitionen an der Lohn- und Gehaltssumme

Mitarbeiterqualifikationen Leistungs- und Potenzial-beurteilung der Mitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheit

Arbeitszufriedenheit der Führungskräfte

Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

Fluktuationsrate Krankheitsstand

Interne Prozessperspektive

Effizienz und Qualität der Personalmanagementprozesse

Ressourceneinsatz (Input) Prozesskennziffern (Throughput) Zielerreichungsgrad (Output)

Qualität der Führungsprozesse Beurteilung der Führungskräfte

In Anlehnung an: Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 385.

142 Vgl. Wickel-Kirsch, S. (2001), S. 48. 143 Hoeldtke, K., Waidmann, R., Waschetzko, P. (2002), S. 57 f. 144 Bischof, J. und Speckbacher, G. (2001, S. 17 ff.) meinen hiermit den Verzicht von bspw. Lern- und

Entwicklungsperspektive oder die Hinzunahme von neuen Perspektiven. 145 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 384. 146 Ebd.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

24

Um die Vollständigkeit der BSC als Personalcontrollingsystem zu dokumentieren, stellen Wunderer und Jaritz entsprechend ihrer hergeleiteten HR-BSC folgende vereinfachte Ursache-Wirkungsmechanismen vor:147

- Für die Sicherung der Produktivität und damit der finanziellen Ergebnisse sind im Bereich des Personalmanagements vor allem die Fähigkeiten und auch die Motivation der Mitarbeiter, das Betriebsklima und die Qualität der Mitarbeiterführung verantwortlich.

- Die Fähigkeit und das Leistungspotential der Mitarbeiter ergeben sich aus der Qualität der Personalgewinnung und –entwicklung. Diese wiederum haben neben dem betrieblichen Anreizsystem und dem Betriebsklima auch Einfluss auf die Motivation.

- Die Qualität der Personalgewinnung ergibt sich aus der Qualität der Selektionsprozesse, wobei die Selektionsmöglichkeiten von der Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt beeinflusst werden.

- Die Qualität der Mitarbeiterführung ist ein Ergebnis von Personalauswahl und –entwicklung. Darüber hinaus bestimmen Mitarbeiterführung und die Qualifikations-profile der Mitarbeiter das Betriebsklima.

Die sich daraus ergebenen Messgrößen für das Personalmanagement, wie z. B. die Qualität des Selektionsprozesses, ausgedrückt durch eine Fehlerquote für nicht erfolgreiche Einstellungen, die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt, gemessen anhand von Umfragen in relevanten Marktsegmenten oder die Qualität der Personalentwicklung, die durch den Anteil der Mitarbeiter mit Führungs-, Fach- und Entwicklungspotential ermittelt werden kann, machen deutlich, dass der Ansatz der BSC insbesondere auch Messgrößen der personalprozessbezogenen Wertschöpfungsmessung erarbeitet.148

Im Gegensatz zu der Darstellung von Wunderer und Jaritz, personalbezogene Wertschöpfungs- bzw. Leistungsmessung auf Zielgrößen des Personalmanagements innerhalb der BSC durchzuführen, beziehen sich Friedag und Schmidt explizit auf einen Personalcontrollingansatz mit der BSC, der auf Basis der Mitarbeiter- bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive beruht.149 Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive lassen sich nach Friedag und Schmidt in die in Abb. 9 dargestellten Kategorien Spätindikatoren und Frühindikatoren unterteilen:

147 Vgl. ebd., S. 385 f., zitiert nach: Lichtsteiner, R. (1997), S. 334; Tonnesen, C. (2005), S. 158 f.; Friedag,

H. R., Schmidt, W. (2002), S. 167 ff. 148 Vgl. Amling, T. (1997), S. 158 ff.; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 386, zitiert nach: Hiltrop, J. M.,

Depres, C. (1995), S. 203 ff. 149 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 164 ff.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

25

In Anlehnung an: Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 166.

Abb. 9: Kennzahlenstruktur der Mitarbeiterperspektive

In der heutigen Unternehmensumwelt geht es vordergründig darum, den stetig steigenden Kundenansprüchen gerecht zu werden. Immer wichtiger wird die Beschäftigung möglichst flexibler, gut ausgebildeter Mitarbeiter, die die Fähigkeit und die Bereitschaft mitbringen, vorhandene Produkte permanent zu verbessern und neue Produkte zu entwickeln. Nach Friedag und Schmidt erfolgt die bestmögliche Übersetzung von steigenden Mitarbeiteranforderungen auf die vorhandenen Mitarbeiterpotentiale mithilfe der Kennzahlen Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue und Mitarbeiterproduktivität:150

Tab. 3: Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive

Spätindikatoren: Beispielhafte Kennzahlen

Mitarbeiterzufriedenheit Übertragung von Verantwortung, Leistungsanerkennung Krankenstand Bereitschaft zu unbezahlten Überstunden

Mitarbeitertreue Ø Firmenzugehörigkeit in Jahren Kündigungsquote in einem festgelegten Zeitraum, Fluktuationsrate Anteil der Mitarbeiter, die Mitgesellschafter sind

Mitarbeiterproduktivität Wachstum des Deckungsbeitrags pro Mitarbeiter Rückgang der Reklamationen gewonnene Prozesse vor dem Arbeitsgericht

In Anlehnung an: Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 168 ff.; Schulte, C. (2002), S. 156 ff.

Ihrer Meinung nach sind insbesondere diese Spätindikatoren dazu in der Lage, den Prozess der Leistungsfähigkeitsentwicklung grundlegend zu verfolgen, zu unterstützen und transparent zu machen.151

150 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 167. 151 Vgl. ebd., S. 164 ff.

Spätindikatoren

Frühindikatoren

Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeitertreue

Mitarbeiterproduktivität

Mitarbeiterfortbildung

Mitarbeitermotivation

Verbesserungsvorschläge

Zielausrichtung

Teamfähigkeit

Informelle Infrastruktur

Diskussionsbeitrag Nr. 14

26

Nicht zuletzt, um die Ausgewogenheit der BSC beizubehalten, sollten neben den genannten Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive auch Frühindikatoren, wie die Fort- und Weiterbildung, Mitarbeitermotivation und das Verbesserungs- und Vorschlagswesen in der von Friedag und Schmidt präsentierten Personalkennzahlensystematik Berücksichtigung finden (s. dazu Tab. 4).

Tab. 4: Frühindikatoren der Mitarbeiterperspektive

Frühindikatoren: Beispielhafte Kennzahlen

Mitarbeiterfortbildung jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter Anteil Personalentwicklungskosten an Gesamtpersonalkosten Bildungsrendite

Mitarbeitermotivation

Anzahl bzw. Wachstum der Verbesserungsvorschläge Teilnehmerquote am Betriebsausflug Anteil in internen Ausschüssen engagierter Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter Realisierungsquote Durchschnittsprämie, Teamprämien

Informelle Infrastruktur Anteil nicht verwerteter Softwarelösungen Abrufbarkeit verfügbarer Auswertungen Schnelligkeit von Abschlussberichten

In Anlehnung an: Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 170 ff.; Schulte, C. (2002), S. 156 ff.

Dadurch, dass die vorgestellten Frühindikatoren überwiegend zukunftsorientiert genutzt werden, kann die langfristige Wirkung der Mitarbeiterperspektive der BSC speziell durch diese Indikatoren antizipativ für die Planung positiver Entwicklungen und Trends im Bereich des HRM eingesetzt werden.152

Schulte greift mit seiner BSC-Darstellung für das Wertschöpfungscenter ‚Personal‘ eine dritte Möglichkeit auf, den BSC-Ansatz für ein ganzheitliches Personalcontrolling anzuwenden. In diesem Fall wird die BSC des Personalmanagements nicht direkt aus der Personalstrategie des Gesamtunternehmens abgeleitet; die Herleitung erfolgt über die Strategie des Personalbereichs bzw. die des Wertschöpfungscenters.153 Tab. 5 stellt beispielhaft eine BSC für das Wertschöpfungscenter ‚Personal‘ dar:

152 Vgl. Friedag, H. R., Schmidt, W. (2002), S. 163. 153 Vgl. Schulte, C. (2002), S. 106 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

27

Tab. 5: BSC für das Wertschöpfungscenter Personal

Erfolgsfaktoren Messgrößen

Finanzielle

Perspektive Geschäftsergebnis der

Personalabteilung

Budgeteinhaltung

Anteil der verrechneten Leistungen

an dezentrale Auftraggeber

Gewinn

Kundenperspektive

Zufriedenheit der (internen)

Kunden

Zufriedenheit mit den Dienst-

leistungen der Personalabteilung

(Servicequalität)

Arbeitszufriedenheit der

Führungskräfte und der Mitarbeiter

Lern- und Entwicklungs-perspektive

Innovations- und

Umsetzungsfähigkeit der

Personalabteilung

Managementqualität der

Personalabteilung (z. B. Entwicklung

neuer Konzepte / Instrumente)

Beurteilung des Umsetzungs-

erfolges wichtiger Aufträge durch

Geschäftsleitung und Betroffene

Adäquanz des Personal-

informationssystems

Beurteilung des Personal-

informationssystems durch die Nutzer

Interne Prozessperspektive

Effizienz der Personal-

managementprozesse

Ressourceneinsatz (Input)

Prozesskennziffern (Throughput)

Zielerreichungsgrad (Output)

In Anlehnung an: Ochmann, H. (2005), S.22 f.; Schulte, C. (2002), S.106 f.; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 389.

Da durch den BSC-Einsatz im Personalbereich eine vollständig und präzise formulierte Personalstrategie vorliegt, die Personalabteilung die Charakteristika einer vollständigen Wertkette aufweist und relevante Personalkennzahlen über Zielinhalte, -messung und -ausmaß hergeleitet werden, kann nach Schulte jede Personalabteilung in ein Profit Center umgebaut werden.154 Letzteres finanziert sich selbst, nimmt Dienstleistungen gleicher maßen für externe und interne Kunden wahr, agiert flexibel auf dem Markt und strebt dauerhafte Wettbewerbsvorteile an.155

In diesem Zusammenhang betonen sowohl Schulte als auch Jaritz und Wunderer zudem die gute Dreiteilungsmöglichkeit des Wertschöpfungscenter-Personals, das sich mithilfe der BSC in einer Management-, Service- und eine Business-Dimension abbilden lässt:156 Die Management-Dimension kann dabei in die Innovations- und Lernperspektive, die Service-Dimension in die Kundenperspektive und die Business-Dimension in die finan-

154 Vgl. Schulte, C. (2002), S. 105 f.; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 37. 155 Vgl. ebd., S. 37. 156 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 389; Schulte, C. (2002), S. 105 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

28

zielle Perspektive überführt werden. Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse bezieht sich dagegen auf die interne Effizienz des Wertschöpfungscenters. Allerdings ist hier im Gegensatz zur HR-BSC die Service-Dimension bzw. die Kundenperspektive von besonderer Bedeutung: Neben der Zufriedenheit der internen Kunden mit den Dienst-leistungen des Personalmanagements, kann hierunter auch die Mitarbeiterzufriedenheit der Führungskräfte und Mitarbeiter verstanden werden.157 Wie auch bei der Darstellung der Mitarbeiterperspektive von Friedag und Schmidt, kann die hergeleitete Messgröße ‚Mitarbeitermotivation‘ als Frühindikator eingesetzt werden.

Eine erste vorläufige Zusammenfassung über die Mitwirkung der BSC zur TQM-Scorecard, die dann als Personalcontrollinginstrument eingesetzt wird, liefert folglich drei Möglichkeiten: Einerseits kann die BSC als funktionale Teilbereichsscorecard, die sogenannte HR-BSC, in das Gesamtunternehmen integriert werden. Hierbei werden die Erfolgsfaktoren und die Messgrößen für die Finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive und die Interne Prozessperspektive aus Sicht des Personalmanagements festgelegt und gesteuert. Die zweite Möglichkeit für einen Personalcontrollingansatz mit der BSC besteht darin, sich explizit auf die Perspektive der Mitarbeiter- bzw. auf die Lern- und Entwicklungs-perspektive zu beschränken. Personalkennzahlen machen kurz- und langfristige Trends und Entwicklungen, die aus dem Personalbereich bzw. durch Veränderungen der Ressource Mitarbeiter resultieren, transparent; das Verhalten der Mitarbeiter kann frühzeitig beeinflusst werden. Die dritte aufgezeigte Möglichkeit, mit der BSC das Personalcontrolling zu steuern, besteht in der Umstrukturierung der Personalabteilung in ein Wertschöpfungscenter ‚Personal‘, wobei in diesem Fall die Umsetzung von Grundidee und Methodik der BSC maßgebend für eine erfolgreiche Umstrukturierung ist.

Ähnlich wie bei der HR-BSC werden bei dem Wertschöpfungscenter ‚Personal‘ Erfolgsfaktoren und Messgrößen für die Finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive und die Interne Prozessperspektive festgelegt. Die Intention der Festlegung auf Erfolgsfaktoren und Messgrößen resultiert hier allerdings aus dem Ziel, für Management-, Service- und Business-Dimension eine maximale Wertschöpfung zu erreichen.

2.1.1 Umsetzung und Einsatz in der Praxis

Mit der Verwendung einer BSC erstreben alle Unternehmen158 die Transformation von Vision und Strategie in ein geschlossenes Bündel qualitativer und quantitativer

157 Vgl. Ochmann, H. (2005), S. 22 f. 158 Alle nachfolgend dargestellten Praxisergebnisse und Bezüge zur Umsetzung in die Praxis beruhen auf

einer eigenen Erhebung. Für die Gewinnung der Ergebnisse wurde in dieser Arbeit hauptsächlich die Sozialforschungsmethode Befragung verwendet. Zu dem Zweck erhielten alle zur Teilnahme bereiterklärten Unternehmen einen entsprechend ihrer BSC- oder EFQM-Modell-Anwendung zuge-schnittenen standardisierten Fragebogen. Beide Fragebögen befinden sich im Anhang.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

29

Zielsetzungen und Kennzahlen.159 Folglich ist die Wahl des BSC-Typus ausschlaggebend dafür, welche Steuerungsgrößen überhaupt hergeleitet werden können und welche Ursache-Wirkungs-Ketten dann für die operative Strategieumsetzung zur Verfügung stehen.160 Anhand der durchgeführten Befragungen bestätigt sich ein signifikanter Unterschied zwischen einer unternehmensweit eingesetzten BSC und einer HR-BSC: Während die HR-BSC die Konzentration auf nur eine Ressource bei der Auswahl von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen hinsichtlich der Erarbeitung strategierelevanter Mess- und Steuerungsgrößen erleichtert, steht bei Unternehmen mit unternehmensübergreifenden BSCs die Differenzierung zwischen einzelnen Perspektiven im Vordergrund.161 Wertschöpfungscenterorientierte BSC‘s versuchen hingegen die Wirkungsgeflechte zwischen den Perspektiven zu analysieren, um abschließend die Nützlichkeit jeder einzelnen Perspektive herausstellen zu können.162

Unabhängig von den integrierten BSC-Modellen in den Unternehmen, soll immer eine vollständige Beschreibung über Auswirkungen getroffener Entscheidungen oder eingeleiteter Maßnahmen auf den Grad und die Qualität der Strategierealisierung erreicht werden.163 Wie bereits beschrieben, werden hierzu die vier Standardperspektiven der BSC von vielen Unternehmen „eher als Grundaussagen und Denkrahmen“164 genutzt. Für eine unternehmensspezifische Ausgestaltung der BSC wird in erfolgreichen Praxis-beispielen darauf verwiesen, erst auf Basis der vier Rahmenperspektiven die wesent-lichen strategiekennzeichnenden Perspektiven des Unternehmens zu installieren.165

Dadurch, dass den Unternehmen auch die Möglichkeit zu nicht-standardisierten Antworten gegeben wurde, können im Einzelfall Besonderheiten unternehmerischen Vorgehens bzgl. der Anwendung der Managementmodelle für das Personalcontrolling vorgestellt werden.

Von insgesamt 27 entsendeten Fragebögen können in den folgenden Praxisauswertungen fünf ausgewertete Fragebögen für die Erfahrungen mit der BSC als Personalcontrollinginstrument und vier ausgewertete Fragebögen als Feedback für den Einsatz des EFQM-Modells im Personalcontrolling zugrunde gelegt werden, was einer verwertbaren Rücklaufquote von 33 % entspricht.

Zudem ist mit zwei Unternehmen, die die BSC einsetzen und mit drei Unternehmen, die das EFQM-Modell implementiert haben, ein Interview, aus dem folglich tiefgreifende praxisorientierte Erkenntnisse resultieren, geführt worden.

Dass alle Unternehmen durch den implementierten ganzheitlichen Ansatz entweder in Qualifikation, Kundenbeziehung und Organisationsentwicklung investieren und Prozesse, Mitarbeiterressourcen, finanzielle Mittel und Informationstechnologie auf die Erfüllung strategischer Ziele fokussieren oder bereits Auszeichnungen für ihre unternehmensspezifischen exzellenten Leistungen erhalten haben, spiegelt sich in einer durchgängig hohen Qualitätsorientierung und einem ausgeprägten Bewusstsein für die konsequente Unternehmenswertsteigerung in nahezu jeder Ergebnisdarstellung wider.

159 Vgl. Fischer, A. (2005), S. 382; Unabhängig von den eingeführten BSC-Varianten verbindet alle Unter-nehmen ein gleicher strategischer Hintergrund: Statt weiterhin, wie bei herkömmlichen Systemen der Leistungsmessung, nur auf Steuerung und Kontrolle zu bauen, haben diese Unternehmen bewusst ein Bewertungsverfahren implementiert, das sowohl Messwerte zur finanziellen Performance, als auch Maßstäbe, die über die Effizienz zentral operativer Abläufe im Unternehmen Aufschluss geben, umfasst. Vgl. dazu: Mellegwigt, T., Decker, C. (2006), S. 65.

160 Vgl. Tonessen, C. (2005), S. 67. 161 Vgl. Reichmann, T. (2001), S. 589; Jung, H. (2003), S. 173. 162 Vgl. Tonessen, C. (2005), S. 67. 163 Vgl. Jung, H. (2003), S. 173. 164 Mellewigt, T., Decker, C. (2006), S. 65. 165 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001), S. 56.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

30

Ob die BSC die Unternehmensvision in konkrete Aktivitäten ableiten kann, hängt neben der Perspektivenauswahl maßgeblich von ihrer richtigen Arbeitsvorgehensweise ab.166 In Anlehnung an die von Kaplan und Norton vorgegebene Logik der BSC, müssen in einem ersten Schritt strategische Geschäftseinheiten definiert werden.167 Dazu muss feststehen, auf welche Unternehmensbereiche sich die Übersetzung der Vision in den befragten Unternehmen auswirkt, respektive für welche Perspektiven sich die befragten Unternehmen entschieden haben. Entscheidend für eine klare Zuordnung von Unternehmensstrategie und Perspektiven ist dann außerdem die Formulierung von taktischen Zielen.

2.1.2 Auszüge erfolgreicher Implementierungen

Zu einem vorrangig auserwählten Ziel, welches im Zusammenhang mit dem Einsatz der BSC für das Personalcontrolling genannt wurde, zählt die Optimierung des Personal-bedarfs; Aufrechterhaltung der Personalintensität und Senkung der Fluktuationsrate werden von den befragten Unternehmen mit diesem Ziel verknüpft. Ergänzend zu der Definition strategischer Geschäftseinheiten leiten Unternehmen mit BSC-Einsatz Zielpyramiden mit Hilfe der BSC her. Speziell für den Personalbereich könnte eine dieser Zielhierarchien wie folgt aufgestellt sein:

Abb. 10: BSC-Zielpyramide

Damit dieses dynamische Zielsystem aufrechterhalten werden kann, ist es nicht nur erforderlich, hergeleitete Leistungstreiber und Messgrößen mit festgelegten Zielgrößen und Erreichungsgraden zu vergleichen. An dieser Stelle belegen die Praxisergebnisse, dass der Einsatz der Feedback-Schleife die Unternehmen bei der Institutionalisierung der Zielerreichung, dem Aufbau von Ursache-Wirkungsbeziehungen und der Strategie-

166 Vgl. Müller-Stewes, G., Lechner, C. (2001), S. 528. 167 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (1993a), S. 31.

Strategische Zielfelder

Weitere Zielebenen

Globale Herausforderungen

1 . Z i e l e b e n e

Anspruch: Attraktiver Arbeit-geber nach innen und außen

Profitabilität wettbewerbsfähige Belegschaft Führungskompetenz professionelle Organisation attraktiver Arbeitgeber

ZentraleHerausforderungen

Personalstrategie China Management Development Exzellente Arbeitsleistung Exzellente Produktivität

Diskussionsbeitrag Nr. 14

31

implementierung essenziell unterstützt.168 Aufgrund des engen Bezugs zum Adressaten sind die beliebtesten Methoden für den Rückkopplungsprozess Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen. In der Regel verwenden 90 % aller Unternehmen zugleich das Feedback-Tool Mitarbeiterbefragung; nur 40 % greifen für die aus der Verwaltung gewonnenen Informationen auf einen externen Berater zurück. Tatsächlich bestätigen die Praxisergebnisse die im Theorieteil eingangs formulierte Tendenz: Gemäß der eigenen Erhebung wenden drei von fünf Unternehmen die BSC auf Teilbereiche an; die Anwendung der BSC als reines Messinstrument für die ganzheitliche Steuerungsunter-stützung wird in den befragten Unternehmen nicht mehr genutzt.169 Drei Unternehmen verwenden für eine umfassende, aber bereichsbezogene Steuerungs-unterstützung für das Personalmanagement eine HR-BSC. Für die Praxisanwendung werden hier personalbezogene Messgrößen ermittelt und als Instrumentarium für eine abgestimmte, ganzheitliche Leistungsmessung, Planung und Abweichungsanalyse eingesetzt.170 Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht dazu beispielhaft, wie die Verankerung auserwählter Personalbereiche mit Personalkennzahlen in einer HR-BSC funktionieren kann.

In Anlehnung an: Güntensprenger, M., Schmidt, W., Friedag, H.R. (2005), S. 27. Abb. 11: HR-BSC

168 Vgl. Peemüller, V. H. (2002), S. 185. 169 Gleich, R. (1997, S. 120) erklärt, dass die BSC als reines Messinstrument nur bei den ersten BSC-

Managementmodellen Anfang der 90er Jahre verwendet wurde. 170 Vgl. Gleich, R. (1997), S. 120; Tonessen, C. (2005), S. 89.

Wir sind der besondere Gastgeber für die Rehabilitation der Lebensqualität von Menschen mit

kombinierten Funktionsstörungen.

Leitbild

Ziel

Strategische Themen

Exzellente Patientenversorgung Exzellente Mitarbeiter hohe Versorgungsleistung Konstanz

E N T W I C K L U N G S G E B I E T E

Finanzen

Mitarbeiter

Prozesse

Kunden /

Patienten

verfügbare

Ressourcen

Weiterbildungskosten

Erträge aus medizinischen Leistungen

Qualifikationsstruktur

Überstundenquote

Zielerreichungsgrad: gepflegte Patienten / Tag

Zielerreichungsgrad: Rehabilitationstage / Patient

Ø Sport- und Kurangebote pro Tag

externe Auszeichnungen

Beteiligung am Vorschlagswesen

medizinischer Ressourcenverbrauch pro Tag

Übernahmequote

Bettenauslastung

Diskussionsbeitrag Nr. 14

32

Da die Visualisierung einer BSC allein nicht für die Erreichung und Einhaltung des Leitbildes ausreicht, haben die befragten Unternehmen für jedes Entwicklungsgebiet eine Aktion hergeleitet, die das oberste Ziel mit den zur Verfügung stehenden Kennzahlen verbindet. Insbesondere für die Konkretisierung des ZAK (Ziel-Aktion-Kennzahl)-Prinzips bei einer HR-BSC muss die charakteristische Eigendynamik der Entwicklungsgebiete beachtet werden: Mitarbeiter können nicht in jedem Fall die gewünschten Entwicklungstrends berücksichtigen.

In Anlehnung an die im Theorieteil von Friedag und Schmidt vorgestellte BSC, weist ein Unternehmen einen ähnlichen Personalcontrollingansatz auf, der nur auf Basis der Mitarbeiter- bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive vollzogen wird. Dabei wirkt sich das Zielsystem dieser Unternehmung auf Geschäftsbereiche gleichermaßen aus: Ausgehend von dem obersten Zielsystem werden für alle Perspektiven Ansprüche kaskadiert, die dimensionsinterne Prozessketten aufweisen. Dieses Unternehmen will in allen Geschäften nachhaltig profitabel wachsen und damit den Unternehmenswert steigern. Die Ambition des Unternehmens, zu den führenden Automobilunternehmen der Welt zu gehören, setzt die Wertschätzung von Kunden, Partnern und Mitarbeitern maßgeblich voraus. Die Mitarbeiterperspektive schafft in diesem Zusammenhang die zur Erreichung der hohen Ziele der anderen Perspektiven notwendige Infrastruktur.171 Ziele der Mitarbeiterperspektive sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der anderen Scorecard-Perspektiven.172 Für eine bestmögliche Mitarbeiterführung und –kontrolle stützt sich das Unternehmen neben den genannten Personalfeldern, die zur Strategierealisierung einbezogen werden, und Kennzahlen, die für die Zielerreichung gebildet werden, auf die vier Grundwerte Mitarbeiterbegeisterung, Wertschätzung, Integrität und Disziplin. Sie gelten als wesentliche Voraussetzung für das Erzielen von beruflichen und persönlichen Spitzenleistungen.

Das Unternehmen bestätigt, dass es sein Handeln sowohl für den Konzern, als auch für einzelne Geschäftsfelder an jeder einzelnen strategischen Dimension der konkreten Ist- und Zielpositionen der BSC ausrichtet. Darüber hinaus erklärt es, dass die Mitarbeiterperspektive der BSC die Umsetzung der Unternehmensstrategie dadurch unterstützt, indem sie das Bindeglied zwischen Zielsystem und der operativen Steuerung der Geschäfte darstellt und alle Fortschritte hinsichtlich strategischer Ziele bewertet. Inwiefern die von Friedag und Schmidt genannten Spät- und Frühindikatoren in der Mitarbeiter- bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive der BSC eingesetzt werden, ist nicht näher bekannt.

Das Unternehmen, das die BSC für das ganzheitliche Personalcontrolling auf Wertschöpfungs-Center Basis nutzt, kann hinsichtlich des Anwendungsstands der BSC auch in die am weitesten ausgeprägte Konkretisierungsform eingestuft werden.

171 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2003), S. 121. 172 Vgl. ebd., S. 121.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

33

Schließlich setzt die Möglichkeit, interne Wertschöpfung zu messen, voraus, dass detaillierte, mehrdimensionale Maßgrößenverbünde installiert sind.173

Bereits die theoretischen Grundlagen weisen darauf hin, dass die Form der BSC als Wertschöpfungscenter nicht direkt aus der Personalstrategie des Gesamtunternehmens abgeleitet wird. Auch hier lehnt die Wertschöpfungsmessung der Ressource Mitarbeiter an die Strukturen eines Profit Centers an. Große Bedeutung kommt grundsätzlich auch der Branche des Unternehmens zu: Wettbewerbsfähigkeit und Dienstleistungsqualität hängen essentiell vom Know-how und Talent jedes einzelnen Mitarbeiters ab. So hält das Unternehmen bspw. durch die in Abb. 12 dargestellte Personal-Kapitalflussrechnung nach, in welche Bereiche investiert wird, um einen Mehrwert durch höhere Mitarbeiterqualität zu generieren:

Abb. 12: Beispielhafte Investitionsaufstellung

Entsprechend dieses Mehrwertprozesses ist parallel in diesem Unternehmen die Personalführung aufgebaut. Schließlich beeinflussen sich eine effiziente Mitarbeiterführung und –entwicklung und die Erreichung strategischer Wachstumsziele sowie die Umsetzung angestrebter Leitwerte gegenseitig.174 Die BSC stellt für beide Prozesse ein wesentliches Element dar: Auf Basis der durch die BSC hergeleiteten Messgrößen und Leistungstreiber erfolgen regelmäßige Leistungsmessungen und Gespräche zur individuellen Entwicklung. Zu festen Beurteilungsbestandteilen sind in diesem Unternehmen der firmeninterne Arbeitsmarkt, eine Vielzahl von Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie eine auf Meritokratie175 und Diversity176 ausgerichtete

173 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 37; Schulte, C. (2002), S. 105 f. 174 Vgl. NRW (2007), S. 4. 175 Unter Meritokratie versteht man hier, dass jeder Einzelne über unternehmerisches Denken und Initiative

verfügt; Entscheidungen, die Anerkennung, Vergütung und Karriere betreffen, werden aufgrund erbrach-ter Leistung gefällt.

Stellenbesetzung Die richtigen Leute am richtigen Platz.

Mitarbeiterent- wicklung

Rekrutierung Mobilität Diversity

Leistungs- beurteilung effiziente Mitarbeiterführung

Leistungsplanung Leistungsmes-

sung und -beurteilung

Kompensation und Anreize Effektivität und Effizienz

Kompensation Aktienbeteil-

igung der MA Zusatzleistungen

Ausbildung und Entwicklung Kompetenz und Qualifikation

Talent- und Führungsent- wicklung

Weiterbildung

BINDUNG

Engagement

Motivation und Einsatz unsere Werte Mitarbeiterunterstützung Messung der Mitarbeitervertretung

Mitarbeiterzufriedenheit

I N V E S T I T I O N

Mehrwert durch

höhere Mitarbeiter-

qualität

Diskussionsbeitrag Nr. 14

34

Unternehmenskultur geworden. Die halbjährlich geführten Mitarbeitergespräche binden alle Mitarbeiter in den Leistungsmessungsprozess ein: Hier werden individuell erbrachte Leistungen und zuvor vereinbarte Ziele gegenübergestellt und verglichen.

Vorteilhaft ist in diesem Zusammenhang, dass durch die kontinuierlich produzierten Kennzahlen aus der BSC der eigens eingeführte PMM (Performance Measurement & Management)-Prozess177 transparent wird und den Mitarbeitern auf diesem Weg konkrete Anknüpfungspunkte zur Leistungsverbesserung mitgegeben werden können. Abb. 13 verdeutlicht das Ineinandergreifen vom BSC- und PMM-Prozess im Hinblick auf die Definition des Wertschöpfungsbeitrages pro Mitarbeiter:

Abb. 13: Beispiel einer Verknüpfung der BSC mit einem PMM-Prozess

Durch den Einsatz der BSC wird der Beitrag der Ressource Mitarbeiter zur unternehmer-ischen Wertschöpfung sowie zum Unternehmenserfolg messbar. Auf die von Schulte, Wunderer und Jaritz beschriebene Dreiteilungsmöglichkeit des Wertschöpfungscenters Personal in Management-, Service- und Businessdimension kann aufgrund fehlender vorliegender Praxisergebnisse nicht näher eingegangen werden. Allerdings lässt das bekannte Unternehmensleitbild darauf schließen, dass die Idee Wertschöpfungscenter auf mehreren Ebenen verankert ist. Das Leitbild besagt, dass alle Mitarbeiter das Kern-geschäft stärken, eine offene und von unternehmerischem Denken geprägte Kultur unterstützen und persönlichen Erfolg durch vielfältige Chancen im Unternehmen erzielen.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse über die Anwendung der BSC in der Praxis bestätigt die drei in der Theorie aufgegriffenen Möglichkeiten: 60 % der befragten Unter-nehmen verwenden die BSC als funktionale Teilbereichsscorecard; die HR-BSC wird in

176 Unter Diversity meint man hier die Anerkennung vielfältiger Fähigkeiten, Ansichten und Werdegänge der

Mitarbeiter, mit dem Ziel, Stärke entfalten zu können. 177 Siehe dazu auch Kapitel 1 Performance Measurement.

Vorgegebene Leistungsziele seitens des U

Tatsächlich erbrachte Leistung seitens des MA

500 550

angelegte Wealth-Management-

Einheiten pro Jahr

Diff.: + 50 Wealth-Management-Einheiten Einheiten

BSC-Leistungstreiber

P

M

M

Mehr-Wertschöpfung durch exzellente Mitarbeiterqualifikation

Feedback Mitarbeiter-gespräch

in Finanzahlen belegbar

Diskussionsbeitrag Nr. 14

35

den Unternehmen in das Gesamtunternehmen integriert. Die Darstellung der HR-BSC zeigt auf, wie Erfolgsfaktoren und Messgrößen für Finanzielle Perspektive, Kunden-perspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive und die Interne Prozessperspektive aus Sicht des Personalmanagements festgelegt und gesteuert werden können.

Ebenso kann man sich auf die zweite Möglichkeit beziehen: Für das Personalcontrolling mit der BSC beschränkt sich das Unternehmen dann explizit auf die Mitarbeiter-perspektive. Die BSC übernimmt hier eine Bindegliedfunktion, die zwischen Zielsystem und der operativen Steuerung der Geschäfte fungiert.

Im letzten Praxisbezug wird die BSC auf Basis eines Wertschöpfungscenter-Personal eingesetzt. In diesem Fall wird die Grundidee und Methodik der BSC von zusätzlich implementierten PMM-Prozessen unterstützt; die dabei auf Grundlage der BSC gelieferten Messgrößen tragen maßgeblich dazu bei, die Wertschöpfungsmessung transparent zu machen.

2.2 Personalcontrolling mit dem EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist in erster Linie ein Qualitätsbewertungsansatz. Allerdings nimmt aufgrund des Einbezugs von Führung und Mitarbeitern im Modell die Bewertung von Qualität für den Personalbereich und das HRM (Human Ressource Management) eine besondere Stellung ein:178 Der qualitätsorientierte Personalbereich ist maßgeb-lich daran beteiligt, die Werte der TQM-Philosophie, wie bspw. Kundenorientierung, Partizipation und Qualitätsbewusstsein, kontinuierlich zu kommunizieren, implementieren und in sämtlichen Maßnahmen zu reproduzieren. Um die Selbstständigkeit, Selbstverant-wortung und Selbststeuerung möglichst vieler Mitarbeiter zu gewährleisten, werden darüber hinaus Evaluationsinstrumente installiert, die ein regelmäßiges Feedback über die Qualität der geleisteten Arbeit ermöglichen. Grundsätzlich ist sich qualitäts- und kundenorientiertes Personalmanagement bewusst, dass die externe Servicequalität des Unternehmens maßgeblich durch die interne beeinflusst wird. Eine hohe Kunden-zufriedenheit kann folglich nur aus einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit resultieren.

Deutlich wird, dass das EFQM-Modell als „integrierter Modellansatz auf Basis von Wertschöpfungs- und Prozessdenken“179 Controlling-Konzepte anwendet. Gleichzeitig schafft es durch diese integrierte Betrachtungsweise den Einbezug von HR, struktureller Führung, Führungsverhalten und letztlich mitarbeiterbezogenen Ergebnissen, sich von traditionellen Konzepten des Controllings abzuheben.180

178 Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 39 ff.; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 37, zitiert

nach: Bartel-Lingg, G. (1996), S. 517; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 38; Töpfer, A. (1995), S. 10. 179 Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 39. 180 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 39 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

36

Damit Excellence auch für den Personalbereich als überragende Praxis der Führung einer Organisation und beim Erzielen von Ergebnissen definiert werden kann, müssen Mess-größen eingesetzt werden, die die Personal-Wertschöpfung bei den unterschiedlichsten Reifegraden einer Organisation beschreiben und überdies transparent machen.181 Im Rahmen des ganzheitlichen EFQM-Ansatzes darf dabei nicht auf den klassischen Wertschöpfungsbegriff182 oder immaterielle Inputgrößen zurückgegriffen werden; vielmehr muss der Wertschöpfungsbegriff für eine Übertragung auf den Personalbereich um eine qualitative Komponente ergänzt werden.183 Abb. 14 stellt dies exemplarisch dar:

In Anlehnung an: Bühner, R. (1997), S.370.

Abb. 14: Klassischer und umfassender Ansatz zur Definition der Wertschöpfung

Qualitative Wertschöpfung wird dann messbar, wenn zwei Größen einbezogen werden, die beide gleichermaßen auf Ursache-Wirkungs-Ketten der HRM-Programme zurück-zuführen sind. Relevante Größen, die mit Hilfe von Indikatoren ausgedrückt und zueinander in Beziehung gesetzt werden, sind bspw. die Steigerung der Mitarbeiter-effizienz und der Produktivität sowie die Erhöhung der Arbeitsplatzzufriedenheit mit einer einhergehenden Senkung der Fluktuation.184 Ebenso tragen interne und externe, beeinflussbare und nicht-beeinflussbare Bestimmungsfaktoren, wie Arbeitsgestaltung, Arbeitsinhalt, Qualität der Führungsperson oder das private Umfeld der Mitarbeiter zum Erfolg bei.185 Erst durch den Einsatz von Personalcontrollingkennziffern, wie bspw. Effizienz der Personalbeschaffung oder Veränderung der Qualifikationsstruktur, kann die Wertschöpfung für eine Vielzahl qualitätsorientierter personalwirtschaftlicher Aktivitäten gemessen werden.186

181 Vgl. Segnezzi, H. D. (2003), S. 256 f. 182 Unter dem klassischen Wertschöpfungsbegriff meint Wenke (1987, S. 48, zitiert nach: Wunderer, R., von

Arx, S. (1998), S. 43) die Saldogröße aus dem Ertrag einer betriebswirtschaftlichen Leistung, vermindert um den Wert der in die Leistungserstellung eingegangenen Vor- oder Fremdleistungen.

183 Vgl. Bühner, R. (1997), S. 370. 184 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 43. 185 Vgl. ebd., S. 43. 186 Vgl. ebd., S. 43.

Value added:Gesteigerter

Unternehmenswert durch

Personalmanagement

Klassischer Wertschöpfungs-

begriff

Value added:

z. B. durch Verbesserung der

Servicequalität

Value added:

Messbare Nutzen- Steigerung für interne Kunden

qualitativ

nicht monetär

quantitativ

monetär

Diskussionsbeitrag Nr. 14

37

Um die Umsetzung von Wertschöpfungsmessung und Controllingmaßnahmen im EFQM-Modell zu verdeutlichen, haben Wunderer und Jaritz ein Modell für die Personalwert-schöpfung mit dem EFQM-Modell erstellt, welches anschließend zur Vorstellung derjenigen Komponenten und Unterpunkte verwendet werden soll, die einen direkten Bezug zum Personalmanagement und aufgrund dessen Beziehungen zum Personal-controlling aufweisen.

In Anlehnung an: Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 417

Abb. 15: Besonders relevante Komponenten des EFQM-Modells für das Personalmanagement Wie durch die graue Unterlegung in Abb. 15 hervorgehoben, besteht für die Komponenten Führung, Mitarbeiter und Mitarbeiterbezogene Ergebnisse ein enger Bezug zum Personalmanagement; weniger ausgeprägt ist die Verbindung der Komponenten Politik und Strategie und Prozesse zum Personalmanagement. Entsprechend der EFQM-Logik werden die Befähiger-Kriterien Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter und Prozesse auf Vorgehensweisen und Maßnahmenplanungen für das Personalmanagement untersucht, die die Organisation für das Erreichen nachhaltiger Excellence und einer hohen Wertschöpfung anwendet. Bei dem Ergebnis-Kriterium Mitarbeiterbezogene Ergebnisse hingegen, bietet das EFQM-Modell jeweils eine Auswahl von Messergeb-nissen und Leistungsindikatoren an. Aufgrund dieser Ergebnis-Sicht kann für die diese Komponente ein direkter Bezug zum Personalcontrolling hergestellt werden.

Bedeutung der Komponente Führung für das Personalmanagement

Führung ist eine bedeutende Komponente im EFQM-Modell: „Mit der Qualität der Führung steht und fällt der Erfolg einer Organisation.“187 Insbesondere das Engagement des Top-Managements und der Führungskräfte steht dabei im Vordergrund; ihre Aufgaben- 187 Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 49.

Befähiger Ergebnisse

Führung

Mitarbeiter

Politik und Strategie

Partner-schaften

und Ressourcen

Prozesse

Mitarbeiter- bezogene

Ergebnisse

Kunden- bezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel- Ergebnisse

Innovation und Lernen

1 5 9 3

2

4

7

6

8

Diskussionsbeitrag Nr. 14

38

bereiche umfassen alle zur Zielsetzung notwendigen Maßnahmen, professionell zu planen und zu lenken.188

Dabei wird sowohl die strukturelle Seite, z. B. über die Bereitstellung geeigneter Ressourcen, als auch die interaktive Seite der Führung, z. B. über das Vorbildverhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern, angesprochen.189 Für die Wert-schöpfung im Personalmanagement ist bei dieser Komponente zunächst die interaktive Seite zu fokussieren, die über die vorbildhafte Einflussnahme der Führungskräfte auf die Mitarbeiter z. B. über Vorbildfunktion, Einführung einer Lernkultur, offene Kommunikation und Beteiligung an den Ergebnissen zu evaluieren ist.190 Um diesen Bezug zum Personalmanagement über das Personalcontrolling zu steuern, bieten sich als Messinstrumente sowohl Top-Down-, als auch Bottom-Up-Beurteilungen an, die sich durch Ergebnisse aus Feedbackgesprächen und Mitarbeiterbefragungen ergänzen lassen.191

Grundsätzlich hängt jedoch die Wertschöpfung der interaktiven Komponente Führung gleichermaßen von dem Verhalten der Führungskräfte im Führungsprozess und den strukturellen Rahmenbedingungen, innerhalb derer die interaktive Führung durch die Führungskraft auszugestalten ist, ab.192 Messbare Wertschöpfung darf im Vorfeld nicht durch unternehmensweit verpflichtende Grundsätze so eng fixiert werden, dass Führungsgrundsätze, die das Erreichen von Zielen, Mitarbeiterentwicklung und den Aufbau effektiver Teams anstreben, von vornherein ausgeschlossen werden.193

Bedeutung der Komponente Politik und Strategie für das Personalmanagement

Ebenso wie die Komponente Führung, ist die adäquate Ausgestaltung von Politik und Strategie für eine dauerhafte und erfolgreiche Verankerung einer umfassenden Qualität entscheidend.194 Politik und Strategie stellen in diesem Zusammenhang Steuerungs-mechanismen dar, die innerhalb der Organisation die Konzentration auf das Wesentliche gewährleisten.195 Letztlich beeinflussen diese übergeordneten Rahmenbedingungen, die den Umgang mit Mitarbeitern, Ressourcen und Aktivitäten festlegen, auch das Personalmanagement.196 Der Vorteil eines integrierten Wertschöpfungssystems im Personalbereich ist folglich der, dass alle personalwirtschaftlichen Vorgehensweisen, die

188 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.

49. 189 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 417. 190 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 13. 191 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 417; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 39 f. 192 Vgl. ders. (2007), S. 418. 193 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.

51; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 418. 194 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 11; Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de

Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 91. 195 Ebd. 196 Vgl. Griepenkerl, H. (1995), S. 363 ff.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

39

durch Politik und Strategie bestimmt, realisiert, kommuniziert und aktualisiert werden, gleichzeitig einer stetigen Verbesserungsmöglichkeit unterliegen.197

Wunderer und Jaritz weisen darauf hin, dass durch die mittel- bis langfristige Ausrichtung von Politik und Strategie das Wertesystem der Unternehmenskultur nur schwer zu beeinflussen ist und folglich die Wertschöpfung für das Personalmanagement besonders in ihrer Kommunikation und Umsetzung sowie in der entsprechenden Abstimmung der Personalmanagementmaßnahmen und –instrumente liegt.198 Allein aus diesen Gründen der Messökonomie ist die Verwendung qualitativer Kennzahlen zwingend erforderlich.199

Bedeutung der Komponente Mitarbeiter für das Personalmanagement

Die Komponente Mitarbeiter betrifft maßgeblich den Umgang des Unternehmens mit den Mitarbeitern, die Identifikation, die Planung und den Einsatz des Humanpotenzials. Damit der eindeutig enge Bezug dieser Komponente zum Personalmanagement schon aus der Perspektivenbezeichnung hervorgeht, wird vielfach sogar die Umbenennung der Komponente in HRM vorgeschlagen.200 Die Beschreibung der Teilkriterien der Komponente Mitarbeiter thematisiert stark die Leistungsbeurteilung.201

Wunderer und Jaritz schlagen für eine potenzial– und ergebnisorientierte Wert-schöpfungsmessung vor, Instrumente des Managements-by-Objectives zu verwenden, in dem Mitarbeiter und Führungskräfte wertschöpfungsorientierte Leistungspotentiale vereinbaren, sie laufend kontrollieren und ggf. anpassen; Personalbeurteilungen und Empowerment, für die bessere Identifikation des Mitarbeiters mit dem Produkt oder der Arbeitsaufgabe und die Förderung selbstständigeren Handelns zählen dazu.202

Grundsätzlich ist es bei dieser Komponente wichtig, die Planung und Steuerung der Humanressourcen sowohl aus der Sicht der Unternehmenspolitik und –strategie, als auch aus der Sicht der Mitarbeiterbedürfnisse zu betrachten.203 Ein effektives Personalbeurteilungssystem schließt hier aus Unternehmenssteuerungssicht bspw. die Kennzahl ‚Fluktuationsquote‘ und aus Sicht der Mitarbeiterbedürfnisse die Kennzahl ‚Durchschnittliche Verweildauer im Unternehmen‘ mit ein, um daraus u. a. auf den Indikator Mitarbeiterzufriedenheit schließen zu können.204

197 Vgl. Griepenkerl, H. (1995), S. 363 ff.. 198 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 418 f. 199 Vgl. ebd., S. 419. 200 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 419. 201 Entsprechend der EFQM (European Foundation for Quality Management (2003), S. 16) sollen bspw. das

Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter ermittelt, ausgebaut und aufrechterhalten werden. 202 Vgl. Wagner, H., Fiedler, M. (1995), S. 346 f. 203 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 420. 204 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 44.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

40

Bedeutung der Komponente Prozesse für das Personalmanagement

Durch den Einbezug solcher Entwicklungsgänge, die eine Schlüsselrolle bei der Sicherung kritischer Erfolgsfaktoren haben, besteht bei der Komponente Prozesse unweigerlich eine Verbindung zum Personalmanagement. Zwar werden nicht alle personalpolitischen Prozesse explizit im EFQM-Modell als erfolgskritische Prozesse hinterlegt; große Bedeutung haben aber aufgrund ihrer unmittelbaren wertschöpfenden Eigenschaft die Prozesse der Personalgewinnung, -honorierung und -entwicklung.205 Ziele der Komponente Prozesse unter personalpolitischen Aspekten sind nicht nur Evaluation, Dokumentation und die systematische Führung von Prozessen, sondern auch die kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung.206 Dazu gehört auch, durch Prozessveränderungen Innovation und Kreativität zu initiieren und emotionale wie bürokratische Schranken für die Mitarbeiter abzubauen.207

Eine systematische Prozessführung kann eine wichtige Grundlage für unternehmens-übergreifendes Personalcontrolling bilden: Vom Unternehmen gewählte Prozessverant-wortliche übernehmen die Verantwortung für die Wertschöpfungsmessung; kontinuierlich werden Prozesskenngrößen und ihre Veränderung berechnet, bewertet und verglichen.208 Die Gewährleistung der Identifikation und Überprüfung dieser Kennzahlen verhelfen für die genannten Prozesse der Personalgewinnung, Personalhonorierung und –entwicklung zu Aussagen über Prozesseffizienz sowie Leistungsfähigkeit und -potential der Ressource Mitarbeiter.209

Bedeutung der Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse für das Personalmanagement

Als Ergebniskomponente bezieht sich Mitarbeiterbezogene Ergebnisse explizit auf das Personalmanagement. Dabei werden für mögliche Personalmanagementansätze von der EFQM zwei Betrachtungsweisen vorgegeben:210 Die erste Ebene beinhaltet Mess-ergebnisse, die aus Wahrnehmungsbeurteilungen aller Mitarbeiter resultieren.211 Für die Kategorisierung der Mitarbeiterwahrnehmung unterscheidet das Modell zwischen Motivationsfaktoren, wie z. B. Karriereentwicklung, Aus- und Weiterbildung, Politik und Strategie der Organisation, Leistungsanerkennung und Zufriedenheitsfaktoren, wie z. B. Beschäftigungsbedingungen, Entlohnungssysteme und Veränderungsmanagement.212 Bei

205 Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 39 ff. 206 Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 197 f. 207 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 420. 208 Vgl. ebd., S. 420. 209 Vgl. Wagner, H., Fiedler, M. (1995), S. 347; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 44; Wunderer, R., Jaritz,

A. (2007), S. 420. 210 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 12. 211 Vgl. ebd., S. 22; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 42 f. 212 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 420 f.; European Foundation for Quality Management (2003), S.

22; Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 302.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

41

der zweiten Ebene, den Leistungsindikatoren, handelt es sich um „Messergebnisse, die die Organisation verwendet, um die Leistung ihrer Mitarbeiter zu überwachen, zu analysieren, zu planen sowie zu verbessern und vorhersagen zu können, wie die Mitarbeiter diese Leistung wahrnehmen“213. Je nach Zweck der Organisation können hier die Leistungsindikatoren Erreichte Leistung, belegbar bspw. durch den Indikator Produktivität und Erfolgsquoten von Aus- und Weiterbildung, Motivation und Beteiligung, die bspw. durch den messbaren Nutzen von Teamarbeit und der Beteiligung am Vorschlagswesen transparent werden, Zufriedenheit, die sich durch die Häufigkeit von Streiks und dem Niveau der Fehlzeiten und krankheitsbedingten Abwesendheiten ausdrückt und schließlich Dienstleistungen für die Mitarbeiter der Organisation, die durch die Reaktionszeit auf Anfragen und die Bewertung von Schulungsmaßnahmen gemessen wird, umfassen.214

Das nachfolgende Beispiel eines mittelgroßen Unternehmens, welches nach einer Einführungsveranstaltung eine Website für mögliche Verbesserungsvorschläge eingerichtet hat, soll die praktische Umsetzung der Messung des Indikators ‚Mitwirkung‘ an Verbesserungsteams verdeutlichen und überdies den Controllingnutzen und monetäre Vorteile aus dem systematischen Einbezug dieser Kennzahl transparent veranschau-lichen.

Tab. 6: Entwicklung der Anzahl der Verbesserungsgruppen und die daraus resultierenden finanziellen Ergebnisse

Jahr Anzahl Verbesserungs-

teams

Teilnahme MA

(in %)

Ziel (in %)

Einsparungen (in Mio. €)

Benchmark (in Mio. €)

1995 9 6 5 0,18 1996 18 12 10 0,39 1997 33 24 25 0,78 1998 47 36 35 0,93 0,80 1999 67 42 40 1,26 0,80

In Anlehnung an: Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 315. Basierend auf den unterbreiteten Vorschlägen wurden in den mittelständischen Unternehmen Gruppen gebildet, um Innovationen und Verbesserungen zu implemen-tieren.215 Die kontinuierliche Gruppenzunahme hat sich dabei positiv auf erzielte Unternehmensergebnisse ausgewirkt.216 Die Inhalte beider Ebenen verdeutlichen, dass die vom EFQM-Modell unter Mitarbeiterbezogene Ergebnisse genannten Merkmale ein breites Spektrum von Personalmanagementfunktionen abdecken. Sie reichen von Personaleinsatzmanagement und Ergonomie, also Arbeitsunfallhäufigkeit, Gesundheits- und Sicherheitsvorkehrungen, über Personalentwicklung, gekennzeichnet durch den 213 European Foundation for Quality Management (2003), S. 22; Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de

Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 302. 214 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 421; European Foundation for Quality Management (2003), S. 22. 215 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.

315. 216 Vgl. ebd., S. 315.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

42

Einbezug von Karrierechancen und Laufbahnentwicklung, bis hin zur Mitarbeiterführung in struktureller und interaktiver Hinsicht.217 Detailliert werden die einzelnen Messergebnisse und Leistungsindikatoren in Tab. 7 aufgeführt.

Tab. 7: Messergebnisse und Leistungsindikatoren der Mitarbeiterbezogenen Komponente

Messergebnisse Leistungsindikatoren

Motivation: ----

Karriereentwicklung Kommunikation Handelsfreiräume Chancengleichheit

Erreichte Leistung:

-

Benötigte Kompetenzen ggb. vorhandenen Kompetenzen Produktivität

- Beteiligung - Erfolgsquoten von Aus -

- ---

Führung Möglichkeiten, etwas zu lernen und etwas zu erreichen Anerkennung Zielsetzung und Beurteilung Werte, Mission, Vision, Politik

Zufriedenheit:

- -

- und Weiterbildung bzgl. Erreichen der Ziele Niveau der Fehlzeiten und krankheitsbedingter

Zufriedenheit:

- -

und Strategie der Organisation Aus- und Weiterbildung Verwaltung der Organisation

- - - -

Abwesenheiten Unfallhäufigkeit Beschwerden Einstellungstrends

- Veränderungsmanagement - Personalfluktuation

- Anstellungsbedingungen - Streiks - Einrichtungen und

Dienstleistungen - Inanspruchnahme von

Sozialleistungen - Gesundheitsvorsorge und

Arbeitssicherheitsbedingungen - Inanspruchnahme

betrieblicher Einrichtungen - Sicherheit des Arbeitsplatzes Motivation und - Entlohnung und

Sozialleistungen Beteiligung: - Mitwirkung an

Verbesserungsteams - Verhältnis zu Kollegen - Beteiligung am - Betriebsklima Vorschlagswesen - Umweltschutzpolitik der

Organisation und deren Auswirkung

- -

Niveau der Aus- und Weiterbildung messbarer Nutzen der

- Rolle der Organisation in der Gemeinschaft und der Gesellschaft

- -

Teamarbeit Anerkennung von Einzelnen und Teams

- Rücklaufraten bei Mitarbeiterumfragen Dienstleistungen für die

Mitarbeiter der Organisation: -

Korrektheit im Umgang mit

Mitarbeitern - Effektivität der

Kommunikation - Reaktionszeiten bei Anfragen

Bewertung von Schulungen

In Anlehnung an: European Foundation for Quality Management (2003), S.22; Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.302 ff.

217 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 421.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

43

Für die Bewertung mitarbeiterbezogener Ergebnisse sind das Niveau und die Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit ebenso wie der Umsatz der relevanten, erhobenen Ergebnisvariablen mit einzubeziehen.218 Dadurch, dass bei dieser Komponente die Bewertung zu gleichen Teilen aus Sicht betroffener Stakeholder und Führungskräfte über Zufriedenheits- und Motivationsindikatoren gemessen wird, ist Wertschöpfungsmessung auf der Ergebnisseite des Personalmanagements vorhanden.219

Neben den bisher vorgestellten personalmanagement- und komponentenbezogenen Anwendungen des EFQM-Modells für die Anwendung als Personalcontrolling- bzw. als Wertschöpfungsmessungsinstrument, kann das Modell auch in seiner Gesamtheit auf die Personalabteilung als Wertschöpfungscenter-Personal angewendet werden.220 Die neun Komponenten des Modells werden dann nicht mehr auf das Gesamtunternehmen, sondern ausschließlich auf den Personalbereich bezogen.221 Aufgrund des nachweislich geringen Entwicklungsstandes222 des Wertschöpfungscenters-Personal werden im Rahmen dieses Aufsatzes keine neuen Definitionen im Vergleich zu vorangegangenen Kapiteln vorgestellt.

Für eine erste Zusammenfassung über die EFQM-Modell-Integrierung in den ganzheit-lichen Ansatz der TQM-Scorecard zur Anwendung als Personalcontrolling-instrument kann folgendes festgehalten werden: Der Einsatz von Personalcontrollingmaßnahmen muss auf die vier Befähiger-Kriterien - Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter und Prozesse - und auf eine Ergebniskomponente, den Mitarbeiterbezogenen Ergebnissen, beschränkt werden. Wie eingangs formuliert, werden gemäß der EFQM-Logik für alle Befähiger-Kriterien Vorgehensweisen und Schlüsselprozesse formuliert. Folglich können bzgl. einer Einbindung von Personalcontrollingmaßnahmen hier nur Ideal-Methoden herausgearbeitet werden, die die nachfolgende mitarbeiterbezogene Ergebnissicht hinsichtlich der Herleitung von Messergebnissen und Leistungsindikatoren unterstützen. Erst die Ergebniskomponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse hat nicht zuletzt auf Grund der Vorgabe von Messergebnissen und Leistungsindikatoren der EFQM Personal-controllingcharakter.

2.2.1 Umsetzung und Einsatz in der Praxis

Bezüglich der Umsetzung und des Einsatzes des Modells in der Praxis stimmt der Hintergrund für die Einführung und die anhaltende kontinuierliche Ausrichtung aller Unternehmensstrukturen und -prozesse an der EFQM-Philosophie bei den befragten Unternehmen überein: Das EFQM-Modell stellt eine strukturierte Methode dar, welche durch seine verknüpften und ineinandergreifenden Bestandteile den Zweck erfüllt, 218 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 421. 219 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 43 f.; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 421. 220 Vgl. ders. (2007), S. 427. 221 Auch die BSC wird für den Einsatz im Wertschöpfungscenter-Personal auf den gesamten Personal-

bereich angewendet; Vgl. ebd., S. 427. 222 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 43 f.; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 427 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

44

langfristig ein besseres Management und eine exzellent operierende Organisation zu schaffen.223 Für die sachgerechte Anwendung des EFQM-Modells sind die acht Grundkonzepte der Excellence als Basis berücksichtigt worden, die durch die erfolgreiche Implementierung des EFQM-Modells und den bereits gewonnenen Auszeichnungen aller Unternehmen unumstritten ist. Die Formulierung von Zielvereinbarungen und die zukunftsorientierte Erfolgsausrichtung in nahezu jedem Geschäftsbericht der Unter-nehmen, stellen sicher, dass Fakten, Kennzahlen und neue Prozessimplementierungen eine bedeutende Rolle in allen Unternehmen einnehmen.

Auch bzgl. des Einbezugs des logischen Kernstücks des EFQM-Konzepts macht sich der weit entwickelte Reifegrad aller Unternehmen bemerkbar: Jedes befragte Unternehmen nutzt die RADAR-Logik für die Entwicklung von Managementsystemen und für eine strukturierte Problemanalyse. Geführte Telefoninterviews224 bestätigten zudem, dass die Umsetzung beider Einsatzmöglichkeiten der RADAR-Logik immer unter Beachtung der von der EFQM vorgegebenen Elemente organisiert wurde.225 Vor dem Hintergrund, dass alle befragten Unternehmen bereits LEP (Ludwig-Erhard-Preis)-Träger oder EFQM-Excellence Award Preisträger sind, ist hier selbstverständlich, dass die bekannteste Verwendung der RADAR-Logik, nämlich die im Rahmen einer Fremd- oder Selbstbewertung,226 eingesetzt wurde.227

Die bereits durch die Grundkonzepte integrierten Modelle der befragten Unternehmen, wie bspw. ‚eHR‘ (excellence in Human Ressources), einem unternehmensweiten Intranet, das für die Beratung personalrelevanter, strategischer Fragestellungen dient, oder das Konzept ‚Heute für Morgen‘, das sich über individuelle Lebensarbeitszeitmodelle, Projekte zu lebenslangem Lernen und umfangreichem Gesundheitsmanagement definiert, beweisen, dass die befragten Unternehmen ihr Personalmanagement qualitätsorientiert führen. Zudem untermauern Kennzahlen, wie bspw. 97.500 Bewerbungen pro Jahr, und eigens initiierte Bachelor-Studiengänge, die sich den spezifischen Unternehmens-anforderungen anpassen, diese Qualitätsausrichtung.

223 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.

20; Malorny, C. (1999), S. 341. Aus Nachhaltigkeits- und Geschäftsberichten der befragten Unternehmen geht hervor, dass für eben diese Zielformulierung eine durchgängige Kundennutzenfokussierung, eine an Kernkompetenzen gemessene Ausrichtung, komplexe Systemintegration, die Aufrechterhaltung attraktiver Arbeitsumfelder und gleichzeitig gesellschaftliche Verantwortung in eine übergreifend gültige Unternehmensbasis eingegliedert wurden. Der langfristige Einsatz des EFQM-Modells bestätigt parallel zu Umfrageergebnissen einer Business Excellenz Studie bzgl. aller vorliegenden Praxisergebnisse, dass eine positive Korrelation zwischen hohen Zielerreichungsgraden und signifikanter Einflüsse auf Geschäftsergebnisse und dem langfristigen Einsatz des EFQM-Modells von über 5 Jahren besteht. Vgl. dazu auch European Foundation for Quality Management (2003), S. 5; Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (2005), S. 15 ff.

224 Mit zwei Unternehmen, die die BSC einsetzen und mit drei Unternehmen, die das EFQM-Modell implementiert haben, ist ein Interview geführt worden, aus dem tiefgehende praxisorientierte Erkenntnisse resultieren. Die Fragen zu dem Interview finden sich im Anhang.

225 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 27. 226 Vgl. ebd., S.27 f. 227 Geführte Telefoninterviews bestätigten, dass die Selbstbewertung für die Dokumentation der aktuellen

Situation und die Messung des jährlichen Fortschritts der Unternehmen auf dem Weg zur Excellence nutzbringend war; die Fremdbewertung wurde letztlich von Teams der EFQM zur Festlegung des EFQM-Reifegrads durchgeführt.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

45

Die eingangs formulierte These, dass Unternehmen, die die TQM-Philosophie verstehen und anwenden, in jeglichen Maßnahmen kundenorientiert, partizipiert, qualitätsbewusst und kommunikativ agieren, trifft folglich auch auf die befragten Unternehmen zu.228 In Anlehnung an das von Wunderer und Jaritz erstellte Modell für die Messung der Personalwertschöpfung mit dem EFQM-Modell soll Abbildung 16 darlegen, welche Komponenten des EFQM-Modells einen engen Bezug zu den fixierten Personalmanage-mentstrukturen der befragten Unternehmen haben.

4

2,5

1 – 1,5

0

Abb. 16: Besonders relevante Komponenten des EFQM-Modells für das Personal-management der befragten Unternehmen

Die unterschiedlichen Grauabstufungen der Komponenten verdeutlichen parallel zu der angegebenen Legende, wie viele Unternehmen bestimmte Komponenten des EFQM-Modells für ihr umfassendes, qualitätsorientiertes Personalmanagement einbeziehen. Vor dem Hintergrund der theoretischen Ausarbeitungen, kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass die Komponenten, die die untersuchten Unternehmen stark in ihrer Personalpraxis berücksichtigen, ebenso von Wunderer und Jaritz als die Komponenten identifiziert worden sind, die in enger Verbindung mit dem Personalmanagement stehen.229

228 Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 39 ff.; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 37, zitiert

nach: Bartel-Lingg, G. (1996), S. 517; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 38; Töpfer, A. (1995), S. 10. 229 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2 Personalcontrolling mit dem EFQM-Modell; Wunderer,

R., Jaritz, A. (2007), S. 417.

Befähiger Ergebnisse

Führung

Mitarbeiter

Politik und Strategie

Partner-schaften

und Ressourcen

Prozesse

Mitarbeiter- bezogene

Ergebnisse

Kunden- bezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel- Ergebnisse

Innovation und Lernen

1 5 9 3

2

4

7

6

8

Unternehmen, die die entsprechend farbig markierten Komponenten als Bezugsrahmen für die Wertschöpfungs-messung im Personalbereich verwenden

Diskussionsbeitrag Nr. 14

46

2.2.2 Auszüge erfolgreicher Implementierungen

Wie in dem vorangegangenen Kapitel aufgeführt, können nicht alle Komponenten effizient für Personalwertschöpfung und somit Personalcontrolling230 einbezogen werden. Eine erfolgreiche Implementierung bezieht sich somit nur auf solche Komponenten, die alle Unternehmen in ihr Personalmanagement eingliedern. Um Einbezüge des EFQM-Modells in der Praxis allumfassend zu betrachten, wird abschließend aber auch auf Komponenten eingegangen, die nur teilweise von zwei oder weniger Unternehmen aus personal-praktischer Sicht berücksichtigt werden.

Bedeutung der Komponente Führung für das Personalmanagement in der Praxis

Dass die Komponente Führung auch von den befragten Unternehmen als überdurch-schnittlich bedeutende Komponente231 gehandhabt wird, kennzeichnet eine Unternehmensdarstellung, in der unumstritten ist, dass sich eine konsequente Führung und Ausrichtung auf Profitabilität und die jeweiligen Kernkompetenzen in der Form hervorragender Resonanz im Markt, Wachstum, Profit und Image auszahlt. Hier wird die theoretische Annahme bestätigt, dass die Zusammenarbeit im Unternehmen insbesondere von den Führungskräften, ihrem Engagement bzgl. der Mitarbeiterpflege und Aufmerksamkeit abhängt. Ebenso wird die Komponente Führung bei den befragten Unternehmen sowohl durch eine strukturelle Seite, also der Bereitstellung geeigneter Ressourcen, als auch einer interaktiven Seite, bspw. das Vorbildverhalten der Führungskräfte, gelebt. Anhaltspunkte, die die fachgerechte Umsetzung der Komponente Führung nachweisen, sind bspw. das für alle Unternehmen formulierte Ziel der Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation und die Aufrechterhaltung der Personalintensität. Außer-ordentlich ist bei diesen beiden Zielformulierungen überdies, dass bei allen befragten Unternehmen die Umsetzung der Ziele zu merklichen Verbesserungen geführt hat. Die Senkung der Leitungsspanne drückt eine Zielmöglichkeit für die interaktive Führungsseite aus: So steht bei einem Unternehmen seit dem Jahr 2000 der kooperative Führungsstil klar im Vordergrund. Weitläufige Hierarchiestrukturen sind bis auf ein Minimum von fünf Führungskräften abgebaut worden; der Teamgedanke und eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens charakterisieren nun das Unternehmen.

Grundsätzlich steht fest, dass kein untersuchtes Unternehmen mögliche Wertschöpfungsmessungsgrundlagen erkennbar schon im Vorfeld so eng fixiert, dass qualitätsorientierte Führungsrichtlinien ausgeschlossen werden. Denn besonders kritische

230 Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2 Personalcontrolling mit dem EFQM-Modell, aus denen

hervorgeht, dass Personalcontrollingkonzepte aus einem Wertschöpfungs- und Prozessdenken resultieren.

231 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 49.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

47

Ziele232 hinsichtlich Mitarbeiterentwicklung und dem Aufbau effektiver Teams setzen die befragten Unternehmen erfolgreich um.

Bedeutung der Komponente Politik und Strategie für das Personalmanagement in der Praxis

Die Untersuchung der Praxisergebnisse der vier befragten Unternehmen hat klare Parallelen zu den theoretischen Vorgaben, Steuerungsmechanismen und Festlegung von Rahmenbedingungen aufgewiesen. Dabei zählen zu den von allen Unternehmen verwendeten Ausgestaltungsmöglichkeiten der Komponente Politik und Strategie

die Implementierung von Karriereentwicklungsprogrammen,

die Einführung von arbeitsplatzspezifischen Bildungsmaßnahmen,

Gesundheitsfürsorge durch Sportangebote und Ergonomie am Arbeitsplatz,

variable Vergütungssysteme und Arbeitszeitmodelle, die auf die privaten Belange der Mitarbeiter und Unternehmensbedürfnisse eingehen.

Immerhin drei Unternehmen zählen auch Kollegialität zu ihrer Unternehmenspolitik. Hier wird ihre bspw. bereits in Bewerbungsgesprächen praktizierte Unternehmenskollegialität bekräftigt: Die Erwartungen des Unternehmens und die Anforderungen an den Bewerber werden offen kommuniziert; zudem prüft ein sogenanntes Bewerbungs-Projektteam in regelmäßigen Zeitabschnitten diesbezüglich erarbeitete Standards.

Der essentielle Nutzen und wesentliche positive Veränderungen, die auf die eingeführte Unternehmenspolitik in den aktuellen Personalstrukturen der befragten Unternehmen wiederzufinden sind, stellen sich wie folgt zusammen:

steigende Mitarbeiterzufriedenheithöhere Kosteneinsparpotentialeschnellere Problemerkennungverbesserte Kommunikation innerhalb der Abteilungbesseres Imagehöhere ProduktivitätKundenzuwachs

Abb. 17: Nutzen für Mitarbeiterpolitik und –strategie

232 Vgl. Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S.

51; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 418.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

48

Den wesentlichen Nutzen, der aus der EFQM-Modell-Einführung resultiert und einen direkten Bezug zum Personalmanagement hat, erkennen gemäß der Praxisergebnisse die meisten Unternehmen in einem besseren Unternehmensimage. Zwei der befragten Unternehmen zählen tatsächlich zu den Top Ten der beliebtesten deutschen Arbeitgeber.

Auch die für alle befragten Unternehmen gültige Unternehmenspolitik, Karriere-entwicklungsprogramme zu implementieren und arbeitsplatzspezifische Bildungsmaß-nahmen einzuführen, spiegelt sich in den daraus gewonnenen Vorteilen wider: Alle Unternehmen bestätigen eine durchweg hohe Mitarbeiterzufriedenheit, schnellere Problemerkennung und verbesserte Kommunikation innerhalb der Abteilung.

Kundenzuwachs und eine erhöhte Produktivität kann nur ein Unternehmen seit der Einführung des EFQM-Modells im Personalmanagement feststellen.

Die vorgestellten Praxisergebnisse stützen die Theorie, dass personalwirtschaftliche Tätigkeiten durch die Komponente Politik und Strategie bezüglich Realisation, Kommunikation und Aktualität verbessert werden können.233

Bedeutung der Komponente Mitarbeiter für das Personalmanagement in der Praxis

Exzellente Organisationen entwickeln und entfalten das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter auf Individual-, Team- und Organisationsebene.234 Die Auswertung der Fragebögen stellt auch bei den Unternehmen die Verwendung mehrerer Instrumente, zur Identifizierung von Mitarbeiterwissen- und Potential heraus:

0

1

2

3

4

Personal-entwicklung

Mitarbeiter-gespräche

Deregulierung Team-besprechungen

Anreiz- systeme externerBerater

alle Unternehmen (kum.)

Abb. 18: Managementinstrumente für Mitarbeiterwissen und -potential

Nicht nur Praxisergebnisse, sondern auch die geführten Telefoninterviews, bestätigen die bedeutende Stellung der Personalentwicklung als Managementtool für Mitarbeiterwissen. Zwei Unternehmen setzen Personalentwicklung deshalb an drei verschiedenen Projekten ein:235 Im Mittelpunkt beider Unternehmen steht die Organisationsentwicklung mit dem langfristigen Ziel der Leistungssteigerung des Gesamtsystems. Die Planung der 233 Vgl. Griepenkerl, H. (1995), S. 363 ff. 234 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 16. 235 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 409 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

49

Mitarbeiterressource und die Ermittlung von Mitarbeiterwissen und –kompetenzen knüpfen unmittelbar daran an. Letztendlich wird durch die sogenannte Teamentwicklung die Kommunikationsfähigkeit zwischen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften verbessert.

Die ebenfalls weitverbreitete Anwendung von Mitarbeitergesprächen und Team-besprechungen symbolisieren gemäß der TQM-Philosophie eine gute Einbindung:236 Die Organisation stellt die Kommunikation her, zollt Anerkennung und kann in Mitarbeitergesprächen in einer motivierenden Weise belohnen.237 Mitarbeiterbeteiligung erfolgt bei den Unternehmen auf zweierlei Weise: Einerseits werden Mitarbeiter durch das in den Organisationen eingegliederte Verbesserungsmanagement zur Mitwirkung an Verbesserungsaktivitäten ermutigt und unterstützt; andererseits bieten die befragten DAX-Unternehmen Modelle zur Erfolgsbeteiligung an. Im Rahmen dieser konzernweiten Ergebnisbeteiligungen können die Mitarbeiter zwischen einer Auszahlung in bar und zwei Aktienprogrammen wählen.

Bezüglich der Komponente Mitarbeiter kann für alle Unternehmen der EFQM-Erhebung die Aussage getroffen werden, dass die Planung und Steuerung der HR sowohl aus Sicht der Unternehmenspolitik als auch aus Sicht der Mitarbeiterbedürfnisse betrachtet werden.238 Mit der Verwendung unternehmensspezifisch angepasster Mitarbeiter-entwicklungsprogramme schaffen es alle Unternehmen, die Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter zum Vorteil der Organisation einzusetzen.239

Bedeutung der Komponente Prozesse für das Personalmanagement in der Praxis

Es steht fest, dass Unternehmensprozesse auch solche Entwicklungsgänge einbeziehen, die eine Schlüsselfunktion für die Sicherstellung kritischer Erfolgsfaktoren haben.240 Große Bedeutung hat für die Unternehmen der Prozess der Personalgewinnung, einerseits wegen der unmittelbar wertschöpfenden Eigenschaft, andererseits wegen des immer stärker umkämpften Marktes.241 In einem Unternehmen ist mit externem Talent-Management sogar ein Instrument geschaffen worden, dass die Suche nach bestqualifiziertem Nachwuchs erleichtert und zugleich dazu dient, geeignete Talente langfristig an den Konzern zu binden. Eindeutig ist, dass alle angelegten Prozesse für dieses nachhaltige Personalmarketing kontinuierlich überprüft und verbessert werden, damit bspw. Risiken und Schwankungen am Arbeitsmarkt keine Wettbewerbsgefährdung darstellen.

236 Vgl. Wagner, H., Fiedler, M. (1995), S. 346 f. 237 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 16 238 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 420. 239 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 16. 240 Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 88 ff. 241 Vgl. NRW (2007), S. 4.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

50

Abb. 19 stellt exemplarisch eine Konzern-Wertschöpfungsrechnung vor. Damit wird dokumentiert, dass die befragten Unternehmen, ihr Personalmanagement systematisch führen, Prozesskenngrößen und ihre Veränderungen berechnen, bewerten und vergleichen.242

27%

10%10%

53%

Netto-WertschöpfungMaterialaufwandAbschreibungensonstige Aufwendungen

Abb. 19: Konzern-Wertschöpfung

Bedeutung der Komponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse für das Personalmanagement in der Praxis

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse resultieren aus Wahrnehmungsbeurteilungen aller Mitarbeiter. Sie können auf Grundlage des EFQM-Modells als Messergebnisse und als Leistungsindikatoren von der Organisation für die Überwachung und Verbesserung der Mitarbeiterleistung evaluiert und verwendet werden.243

Die ermittelten Praxisergebnisse sprechen für sich: Alle Unternehmen haben angegeben, sowohl Umfragen, Interviews und Beurteilungsgespräche zu führen, als auch essentielle Kennzahlen und Quoten für die Erkenntnisgewinnung mitarbeiterbezogener Ergebnisse zu bilden. In diesen Unternehmen werden beide Ergebnisebenen, die Wahrnehmungs-beurteilung der Mitarbeiter und die Leistungsindikatoren der Organisation, gepflegt.

Messergebnisse, welche die Unternehmenswahrnehmung der Mitarbeiter verdeutlichen, werden bspw. durch regelmäßig wiederkehrende Mitarbeiterbefragungen hergeleitet. Hauptsächlich können dabei folgende Ziele verfolgt werden:

Erkenntnisse über Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter

Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter

Überprüfung, inwiefern durchgeführte Aktivitäten zu Verbesserungen aus Sicht der Mitarbeiter geführt haben bzw. wie die Werte und der TQM-Gedanke im Unternehmen gelebt werden

242 Aufgrund der Sensibilität der Daten, war es leider im Rahmen der Unternehmensbefragung nicht möglich,

konkrete Prozesskennziffern, die Rückschlüsse auf Prozesseffizienz, Leistungsfähigkeit und Leistungs-potenzial der Ressource Personal zulassen würden, zu erfahren.

243 Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 2.2 Personalcontrolling mit dem EFQM-Modell.

54,9 % Mitarbeiter

12,0% Kreditgeber 12,0% öffentl. Hand 3,4% Aktionäre 17,7% Konzern

Diskussionsbeitrag Nr. 14

51

Aus dem Bedarf der Mitarbeiter und des Unternehmens heraus hat sich das nachfolgend abgebildete System zur Mitarbeiterbefragung bei einem Unternehmen entwickelt:

Tab. 8: Beispielhafte Mitarbeiterbefragung

Umfrage Zielsetzungen

1. Interne Kundenzufriedenheit

Kriterium 5

- Analyse der internen Kunden- / Lieferantenbeziehungen Prozessoptimierung + Schärfen des Bewusstseins für

interne Kunden / Lieferanten - Überprüfung der Einhaltung der Werte

2. Vorgesetzten- Beurteilung

Kriterium 1a

- Erkenntnisse darüber, wie das Führungsverhalten unserer Führungsmannschaft von den Mitarbeitern empfunden wird - Überprüfung der Einhaltung der Werte

3. Mitarbeiterzufriedenheit- Erkenntnisse über Stärken und Schwächen des Unternehmens bei zentralen Faktoren, die die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen

4. Themenbezogene Umfrage

Unsere Mitarbeiter wählen nach ihren persönlichen Prioritäten ein „Schwerpunktthema“ aus, das sehr detailliert hinterfragt wird.

5. Synergiecheck Kriterium 1a

- Erkenntnisse darüber, wie das Stimmungsbild in unserer Führungsmannschaft ist - Überprüfung der Einhaltung der Werte

6. Belastungsumfrage - Ermittlung von Belastung und Beanspruchung am Arbeitsplatz

In Anlehnung an: Brombacher, R.-B., Burg, K.-E. (2000), S. 14.

Somit umfasst die Mitarbeiterbefragung hier Messergebnisse aus den Aspekten Motivation und Zufriedenheit.244 Auch bzgl. der Leistungsindikatoren, die die Organisation für eine umfassende Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter verwaltet, sorgen die Unternehmen für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den abfragbaren Aspekten. Folgende Kennzahlen werden zu 94 % von den Unternehmen für die Überwachung, Analyse und Planung der humanen Ressourcen angewendet:

Erreichte Leistung: - Produktivität - Erfolgsquoten von Aus- und Weiterbildung bzgl. der Erreichung der Ziele - Externe Auszeichnungen und Anerkennung

Motivation und Beteiligung: - Beteiligung am Vorschlagswesen - Rücklaufquoten bei Mitarbeiterumfragen

Zufriedenheit:

- Niveau der Fehlzeiten und krankheitsbedingter Abwesenheiten - Einstellungstrends - Personalfluktuation und Mitarbeiterloyalität

Dienstleistungen für die Mitarbeiter der Organisation:

- Reaktionszeit auf Anfragen

244 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 22; Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 42

f.; Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 420 f.; Broux, G., van Nuland, Y., Crets, L., de Cleyn, W., Legrand, J., Majoor, G., Vleminckx, G. (2003), S. 302. Vgl. dazu auch Ausführungen in Kapitel 2.2 Personal-controlling mit dem EFQM-Modell.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

52

Alle befragten Unternehmen bewerten die Komponente ‚Mitarbeiterbezogene Ergebnisse‘ zu gleichen Teilen aus Sicht der betroffenen Stakeholder und der Führungskräfte. Insgesamt wird durch diese zweiseitige Herleitung von Messergebnissen und Leistungsindikatoren ein breites Spektrum von Personalmanagementfunktionen abgedeckt. Der Einbezug der genannten Kennzahlen und Quoten macht Wertschöpfungsmessung im Personalbereich mit dem EFQM-Modell transparent.

Um die Umsetzung des EFQM-Modells speziell im Personalmanagement zu verdeutlichen, werden in Tab. 9 die Verbindung von Kriterium, Messgröße und Zielen für die Komponente ‚Mitarbeiterbezogene Ergebnisse‘ auf verschiedenen Hierarchieebenen dargestellt.

Tabelle 9: Beispielhafte EFQM-Modell-Anwendung für die Komponente ‚Mitarbeiterbezogene Ergebnisse‘

Kriterium

Messgröße / Ziel

Benchmark

1. Geschäftsgebiet Langfristige Ziele / Prioritäten Erhöhung der Rücklauf der Rücklaufquote aus der Mitarbeiterbefragung

80 % der befragten Mitarbeiter

Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit

70 % der Kriterien sollen eine positive Beurteilung erreichen

Ziele für das Geschäftsjahr Zielvereinbarungen mit allen Mitarbeitern

100 % bis Ende Geschäftsjahr

Mitarbeiterbefragung Rücklauf Schwerpunktthemen zentrale Einzelfragen

> 70 % besser als 2,55 75 % besser als 3

Andere Unternehmens-bereiche

2. Geschäftszweig

Zielvereinbarungen Abteilungsleiter 100 % bis Mitte des Geschäftsjahres

Vorgesetztenbeurteilung

Geschäftszweigleiter,Geschäftsseg- mentleiter, Abteilungsleiter: 100 % bis Ende des Geschäftsjahres

Mitarbeiterbefragung Ergebnis der letzten Befragung um 10 % verbessern

Letzte Mitarbeiterbefragung

Job Rotation 10 Mitarbeiter Qualitätsgruppenarbeit 27 Qualitätsgruppen Verbesserungsvorschläge 290 Verbesserungsvorschläge

Diskussionsbeitrag Nr. 14

53

3. Geschäftssegment Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit durch gezielte Maßnahmen an den aufgedeckten Kritikpunkten des Mitarbeiterbefragung

3 Schwachpunkte um mehr als 10 % verbessern

Mitarbeiterbefragung

Führungskultur ändern: Zielvereinbarungen und Vorgesetztenbeurteilung

Zielvereinbarung: Mitarbeiter bis Ende des Geschäftsjahres, Vorgesetztenbeurteilung: Abteilungsleiter bis Ende des Geschäftsjahres

Verbreitung der Einsatzmöglichkeit von Mitarbeitern durch wesentlichen Aufgabenwechsel

2 Mitarbeiter einsetzen

Mitarbeitersegment für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fördern

5 Qualitätsgruppen 85 Verbesserungsvorschläge

4. Abteilung Verbesserung der Mitarbeiter-zufriedenheit durch gezielte Maßnahmen aufgedeckter Kritikpunkte der Mitarbeiterbefragung

3 Schwachpunkte um mehr als 10 % verbessern

Mitarbeiterbefragung

Führungskultur ändern: Zielvereinbarung und Vorgesetztenbeurteilung

Zielvereinbarung: Mitarbeiter bis Ende des Geschäftsjahres, Vorgesetztenbeurteilung: Abteilungsleiter bis Ende des Geschäftsjahres

Verbreitung der Einsatzmöglichkeit von Mitarbeitern durch wesentliche Aufgabenwechsel

Bedarfsermittlung und Programm bis Mitte des Geschäftsjahres

Mitarbeiterengagement für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fördern

1 Qualitätsgruppe 17 Verbesserungsvorschläge

5. Gruppe Verbesserung der Mitarbeiter-zufriedenheit durch gezielte Maßnahmen an den aufgedeckten Kritikpunkten der Mitarbeiter-befragung

Bedeutung der Schwachpunkte reduzieren

Mitarbeiterbefragung

Führungskultur ändern: Zielvereinbarungen und Vorgesetztenbeurteilungen

Zielvereinbarung: Mitarbeiter bis Ende des Geschäftsjahres Vorgesetztenbeurteilung: Abteilungsleiter bis Ende des Geschäftsjahres

Mitarbeiterengagement für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fördern

3 Verbesserungsvorschläge

In Anlehnung an: Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 423 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

54

Bedeutung von Kundenbezogenen und Gesellschaftsbezogenen Ergebnissen für das Personalmanagement in der Praxis

Neben den bereits vorgestellten, sehr gewichtigen Komponenten für das Personal-management wurden von verschiedenen Unternehmen auch die Komponenten Kundenbezogene- und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse angegeben. Der Zusammenhang zwischen diesen Ergebniskriterien und einer Bedeutung für das Personalmanagement ist unumstritten, sodass Messergebnisse, wie bspw. das Image des Arbeitgebers, die Zusammenarbeit mit Gemeinden oder das Aus- und Weiterbildungsangebote eine zentrale Rolle für das Personalmanagement spielen.245 In Anlehnung an das von Wunderer und Jaritz konstruierte Modell für die Wertschöpfungs-messung im Personalmanagement mit dem EFQM-Modell werden diese Komponenten jedoch nicht weiter berücksichtigt.

Die Annahme von Wunderer und Jaritz, dass das EFQM-Modell hinsichtlich seiner Gesamtheit auf die Personalabteilung als Wertschöpfungscenter-Personal einem geringen Entwicklungsstand unterliegt, bestätigen auch die Praxisergebnisse der befragten Unternehmen: Derzeit wird das EFQM-Modell als Wertschöpfungscenter-Personal noch von keinem Unternehmen angewendet; allerdings können sich die befragten Unternehmen vorstellen, ihr unternehmensspezifisch eingeführtes EFQM-Modell um ein Wertschöpfungscenter-Personal zu erweitern.

Eine vorläufige Zusammenfassung der praktischen Ergebnisse über eine sinnvolle Verkoppelung des EFQM-Modells mit der TQM-Scorecard als Personalcontrolling-instrument umfasst folgende Punkte: Die theoretische Annahme, dass der Einsatz von Personalcontrollingmaßnahmen mit dem EFQM-Modell auf den vier Befähiger-Kriterien, Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter und Prozesse, und auf eine Ergebnis-komponente, den Mitarbeiterbezogenen Ergebnissen, beruht, stimmt überwiegend mit der Anwendung der Unternehmen überein.246 In Ausnahmen werden für die Umsetzung des unternehmensinternen Leitbildes auch die Komponenten Schlüsselergebnisse, Kundenbezogene- und Gesellschaftsbezogene Ergebnisse für das Personalmanagement hinzugenommen. Ebenso bestätigt sich die in der Theorie formulierte Mutmaßung, dass für alle in das Personalmanagement einbezogenen Befähiger-Kriterien lediglich spezielle Projekte und abgestimmte Vorgehensweisen formuliert werden, welche personalpolitische Schlüsselprozesse bestmöglich strukturieren und verwalten. Für die Einbindung von Personalcontrollingmaßnahmen bzw. der Herleitung und Analyse von Messergebnissen und Leistungsmethoden wird in allen befragten Unternehmen die Ergebniskomponente Mitarbeiterbezogene Ergebnisse angewendet.

245 Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), S. 21 ff. 246 Berechnet man die Beteiligung und den Einsatz jeder einzelnen Komponente des EFQM-Modells für ein

Personalcontrolling gestütztes Management, so unterstützen in 81 % der Unternehmen die genannten Kriterien diese Organisationsform.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

55

2.3 Integration der BSC und des EFQM-Modells zur TQM-Scorecard

Die bereits im ersten (theoretischen) Teil festgelegten Parallelen der Managementmodelle spiegeln sich auch in der unternehmerischen Praxis wider: BSC und EFQM werden angewendet, um die Unternehmensleistung ganzheitlich zu verbessern.247 Beide Konzepte greifen für die Operationalisierung auf eine Perspektivenauswahl, der Herleitung von Kennzahlen und Messgrößen, zurück.

In Bezug auf einen Konzeptions- und Methodikvergleich beider Modelle muss die theoretische Stellungnahme erweitert werden: Fest steht, dass das EFQM-Modell versucht, vordergründig Stärken und Verbesserungspotentiale im gesamten Unternehmen zu identifizieren, um gezielt Fortschritte einleiten zu können und schließlich Idealmaßstäbe zu erreichen, währenddessen die BSC in erster Linie strategische Unternehmensziele konkret messbar macht und damit die Voraussetzung dafür schafft, dass die Unternehmensverantwortlichen die Strategie erfolgreich umsetzten können.248

Somit soll das EFQM-Modell grundlegende Konzeptionen und Wirkungszusammenhänge deutlich machen; der Impuls für alle Prozesse resultiert allerdings ähnlich wie bei der BSC aus einem übergreifenden Leitbild, welches in jeder Komponente Berücksichtigung findet. Ebenso dient die BSC zwar vordergründig dazu, Unternehmensstrategien zu übersetzen; durch die Herleitung von Messgrößen und Kennzahlen werden allerdings auch hier Stärken und Verbesserungspotentiale erkannt, die unmittelbar in den Strategie-transformationsprozess einfließen.

Unzweifelhaft ist, dass bei der BSC und dem EFQM-Modell sowohl das Personal-management, als auch die Ressource Mitarbeiter eine bedeutende Rolle für das Ziel beider Modelle, das Erreichen eines ganzheitlichen Nutzens, spielen.

Abb. 20 stellt dar, dass der Einbezug des Personalmanagements und der Ressource ‚Mitarbeiter‘ dabei auf ähnlich Weise erfolgt: Beide Modelle nutzen das unternehmensweit implementierte Personalmanagement auf unternehmensübergreifender und wert-schöpfungsorientierter Ebene; die Ressource ‚Mitarbeiter‘ wird differenziert durch Teilbereichsscorecards oder auserwählte Komponentendarstellungen einbezogen.

247 Vgl. Wolter, O. (2000), S. 210. 248 Vgl. ebd., S. 210 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

56

BSC-Variationen EFQM-Modell Komponenten HR-BSC Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Unternehmensübergreifende Scorecard (Personalmanagement über Lern- und Entwicklungs- bzw. Mitarbeiterperspektive)

Unternehmensübergreifende, für das Personalmanagement relevante Komponenten: Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Prozesse

Wertschöpfungscenter Personal (alle Komponenten beziehen sich ausschließlich auf das Personalmanagement)

Wertschöpfungscenter Personal (alle Komponenten beziehen sich ausschließlich auf das Personalmanagement)

Abb. 20: Modell-Einbezug Personalmanagement und Ressource Mitarbeiter

Die Verwandtschaft der beiden Modelle wird überdies durch eine von Wahlich dargestellte Integration vom EFQM-Modell und der BSC hervorgehoben (s. dazu Abb. 21). Setzt man voraus, dass die BSC unternehmensübergreifend eingesetzt wird und der Personal-management- bzw. Personalcontrollingbezug nur über die Lern- und Enwicklungs- bzw. Mitarbeiterperspektive besteht, kann die gleichgerichtete Ausgestaltung des HRM für die BSC und dem EFQM-Modell auch wie folgt erschlossen werden:

In Anlehnung an: Wahlich, S. (2001), S. 117.

Abb. 21: Parallelen von EFQM und BSC für den Einsatz im Personalmanagement

Kennzahlen zu Aktivitäten

Kennzahlen zu Ergebnissen

Befähiger Ergebnisse

Führung

Mitarbeiter

Politik und Strategie

Partner-schaften

und Ressourcen

Prozesse

Mitarbeiter- bezogene

Ergebnisse

Kunden- bezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel- Ergebnisse

Innovation und Lernen

1 5 9 3

2

4

7

6

8

Lernen & Entwicklung

Interne Prozesse

Kunden- ziele

Finanzielle Ziele

Modell-Einbezug

Institution Personalmanagement

und Ressource Mitarbeiter

Diskussionsbeitrag Nr. 14

57

Durch diese konzeptionelle Integration sticht einerseits die Möglichkeit zur TQM-Weiterentwicklung deutlich hervor; andererseits wird ausgedrückt, dass die BSC nicht nur finale Ergebnisgrößen für das Personalmanagement enthalten kann, sondern gerade auch Vorsteuergrößen im Sinne eines Frühwarnsystems betrachtet, die im EFQM-Modell in den Befähiger-Bereich fallen.249 Im Gegensatz zum EFQM-Modell, betont die BSC auch die umfassende personalpolitische Strategieausrichtung und die Entwicklung von kritischen Messgrößen, während beim EFQM-Modell die Qualitätsförderungsstrategie sowie die Bewertung bzw. Selbstbewertung des Unternehmens im Vordergrund steht.250

Die Gegebenheit, dass BSC und EFQM-Modell Unterschiede und Gemeinsamkeiten in Konzeption und Methodik aufweisen, lässt klar herausstellen, dass es sich bei der BSC und dem EFQM-Modell um zwei komplementäre Modelle zur Unternehmensführung handelt. Wolter legt aufgrund dessen sogar fest, dass die ganze Stärke der Managementmodelle nur im Wechselspiel miteinander entwickelt werden kann.251 Es geht also weniger um ein „entweder – oder als vielmehr um ein sowohl – als auch“252. Die Frage nach der jeweiligen Nutzung und Anwendung sowie die Möglichkeiten der Vernetzung stehen daher für viele Unternehmen im Vordergrund.253 Bei der Integration beider Ansätze muss unternehmensspezifisch vorgegangen werden; sie hängt erheblich vom Ausbaustand des TQM und vom Reifegrad des bestehenden BSC-Konzeptes bzw. des EFQM-Modells ab.254

Damit die Kombination beider Modelle erfolgreich ist, müssen folgende Gesichtspunkte berücksichtigt werden:255

Prozessuale Integration: Die kennzeichnenden Prozesse der Modelle müssen aufeinander abgestimmt werden. Eine Termin-koordination sollte in der Weise stattfinden, dass bspw. die Selbstbewertung nach EFQM vor der Strategiefestlegung und BSC-Überarbeitung erfolgt.

Organisatorische Integration: Projektteams, die den Aufbau der BSC geleitet haben

und Stabsstellen, die die Organisation des EFQM-Standards bewachen, sollten miteinander vernetzt werden.

Instrumentelle Integration: Alle bisher hergeleiteten Kennzahlendefinitionen und

Maßstäbe müssen in einer gemeinsamen Datenbasis zusammengeführt werden; für BSC und EFQM-Modell bisher abgegrenzte Leitfäden werden integriert.

249 Vgl. Wahlich, S. (2001), S. 117 f. 250 Vgl. ebd., S. 117 f. 251 Vgl. Wolter, O. (2000), S. 211. 252 Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 396. 253 Vgl. ebd., S. 396. 254 Vgl. Hermanutz, C. (2006), S. 62 f. 255 Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 398; Hermanutz, C. (2006), S. 62 ff; Wolter, O. (2000), S.

210 f.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

58

Inhaltliche Integration: Schnittstellen, Input-Output-Beziehungen, Anforder-ungen an das jeweils andere Team werden eindeutig definiert. Die Überdeckung von Perspektiven und Messgrößen zur Realisierung von Synergien werden gemeinschaftlich genutzt.

Wie eine inhaltliche Integration von BSC und EFQM-Modell erfolgen kann, zeigt Abb. 22:

In Anlehnung an: Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 396. Abb. 22: Vernetzung von BSC und EFQM-Perspektiven zur TQM-Scorecard

Interne Prozessperspektive

Lern- und Entwicklungsperspektive

Kundenperspektive

Strat. Ziele

Maßgrößen

Oper. Ziele

Maßnahmen

Strat. Ziele

Maßgrößen

Oper. Ziele

Maßnahmen

Strat. Ziele

Strat. Ziele

Maßgrößen

Maßgrößen

Oper. Ziele

Oper. Ziele

Maßnahmen

Maßnahmen

Finanzwirtschaftliche Perspektive

Vision und Strategie

Kennzahlen zu Aktivitäten

Kennzahlen zu Ergebnissen

Befähiger Ergebnisse

Führung

Mitarbeiter

Politik und Strategie

Partner-schaften und Ressourcen

Prozesse

Mitarbeiter- bezogene

Ergebnisse

Kunden- bezogene

Ergebnisse

Gesellschafts-bezogene

Ergebnisse

Schlüssel- Ergebnisse

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Innovation und Lernen

Selbstbewertung

Steuerung

Diskussionsbeitrag Nr. 14

59

Die BSC berücksichtigt dann bei der Auswahl der wichtigsten Unternehmensziele all jene strategischen Themen, die sich im Zuge der EFQM-Selbstbewertung herausstellen.256 Die Selbstbewertung dient somit als ein „Inputgeber in die BSC“257. Kleinere Einzelmaßnah-men hingegen, die sich im EFQM-Prozess ergeben, sollte man im Rahmen des operativen Geschäfts durchsetzen und nicht an das strategische System der BSC weitergeben.258

Auch Kaplan äußert sich in einem Interview zu der Kombinationsmöglichkeit von der BSC und dem EFQM-Modell. Er beschreibt, dass das EFQM-Modell seit einigen Jahren das Gewicht von den Prozessen über den Kunden zu den Unternehmensergebnissen verschiebt. Nach seinem Erachten legt das Konzept heute großen Wert auf die Ergebnissicht und ist dadurch ein wichtiges unternehmerisches Werkzeug geworden, um Betriebsabläufe zu verbessern. Als unverändert kennzeichnet er, dass bei der BSC der Schwerpunkt auf der Strategieimplementierung liegt. Kaplans Einschätzung nach, ergänzen sich die BSC und das EFQM-Modell ideal – gerade wegen der unterschied-lichen Stärken. Er spricht eine Empfehlung für die Kombination BSC-EFQM-Modell aus.259 Wolters bezeichnet das Unternehmenszielsystem, in der die beiden Modelle gleicher-maßen Anwendung finden, schließlich als TQM-Scorecard.260 Das oberste Ziel des Unternehmens bleibt dabei unverändert: Der Geschäftserfolg soll gesichert oder sogar langfristig verbessert werden. Auf der zweiten Zielstufe stehen dann zur Erreichung des Hauptziels die drei Ziele Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und gesellschaft-liche Verantwortung.261 Für alle Zielebenen werden auf Werteebene und Treiberebene Kennzahlen hergeleitet: Die Werteebene enthält rein finanzwirtschaftliche Kennzahlen; die Treiberebene leitet Qualitätskennzahlen analog der EFQM-Ergebniskriterien Mitarbeiter, Kunde, Gesellschaft und Schlüsselergebnisse her.262

Im Hinblick auf die Verwendung der TQM-Scorecard für das Personalcontrolling sind die Verbindungsmöglichkeiten folglich eindeutig vorhanden. Die TQM-Scorecard kann speziell für das Personalmanagement als Planungs-, Kontroll- und Vergleichsinstrument eingesetzt werden. Insbesondere bei der Verwendung als HR-Planungsinstrument werden im Zuge einer umfassenden Planungstätigkeit sowohl Rentabilitätswirkungen von Qualitätstreibern, als auch Wirkungszusammenhänge der Qualitätskennzahlen darge-stellt.

Der in der Überschrift des Kapitels indirekt aufgeworfenen Frage nach einer effizienten Kombinationsmöglichkeit von der BSC und dem EFQM-Modell kann abschließend zugestimmt werden. Die wirkliche Kraft der BSC als Kennzahlen- und Messsystem wirkt

256 Vgl. Gaiser, B., Fink, C. A., Greiner, O. (2004), S. 399. 257 Ebd., S. 399. 258 Vgl. Hermanutz, C. (2006), S. 62 f. 259 Vgl. Interview Kaplan, Stand 14.09.2007. 260 Vgl. Wolter, O. (2000), S. 211. 261 Vgl. ebd., S. 212. 262 Vgl. ebd., S. 213.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

60

sich durch den Zusammenschluss mit dem EFQM-Modell und dem daraus resultierenden Aufbau eines Managementsystems in vollem Maße aus.263

2.4 Anwendungsmöglichkeiten der TQM-Scorecard für das Personalmanagement

Schon aus der Integrationsanforderung von der BSC und dem EFQM-Modell in die Unternehmensorganisation geht deutlich hervor, dass die Ressource Personal eine bedeutende Rolle für die Umsetzung der Managementmodelle spielt: Der Top-Down-Prozess der BSC lässt die Ressource ‚Personal‘ zu dem treibenden Faktor für die Übertragung von hervorragenden Ergebnissen auf die anderen Scorecard-Perspektiven werden. Dahingegen bezieht das EFQM-Modell durch seine integrierte Bottom-Up-Logik möglichst viele und über alle Hierarchiestufen verteilte Mitarbeiter ein, um die Werte der TQM-Philosophie kommunizieren und implementieren zu können.264 Nicht zuletzt wird darüber auch das Instrument der Selbstbewertung stetig reproduziert.265 Die Funktion des Mitarbeiters spielt demnach je nach überwiegendem Einbezug der BSC oder des EFQM-Modells eine unterschiedliche Rolle. Eindeutig ist aber, dass bei der BSC besonders durch die Integrierung der Lern- und Entwicklungsperspektive und bei dem EFQM-Modell durch die Berücksichtigung der Befähiger-Kriterien266, sowohl das Personalmanagement, als auch die Ressource ‚Personal‘ im Einzelnen, eine bedeutende Position für das Ziel beider Modelle, nämlich das Erreichen eines ganzheitlichen Nutzens, einnehmen. Die Tendenzen des Personalmanagements - Personalarbeit soll zunehmend aus unterneh-merischer Perspektive gestaltet werden, Personal-Professionalisierung muss sich in allen Bereichen durchsetzen, um dadurch unternehmerisches Know-how durch die Ressource ‚Mitarbeiter‘ in allen Bereichen gleichermaßen verteilen zu können - machen unumgänglich, dass das Personalmanagement eine erhebliche Bandbreite an Aufgaben-stellungen derzeit und besonders in der Zukunft bewerkstelligen muss.267 Aufgabenfelder, wie der Aufbau von Qualifikationen, verfeinerte Methoden der Personalbeschaffung und –auswahl und eine besondere Betreuung und Führung der Mitarbeiter werden zukünftig eine immer stärkere Pflege und Bewachung durch das Personalmanagement benötigen.268 Der Einsatz einer aufgabenübergreifenden TQM-Scorecard würde eine angepasste, gleichgeschaltete Berücksichtigung aller Kernaufgaben und Steuerungs-schnittstellen im Personalmanagement garantieren.

263 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2003), S. 18. 264 Vgl. Müller, A. (2000), S. 89; Hermanutz, C. (2006), S. 52. 265 Vgl. Wunderer, R., von Arx, S. (1998), S. 37. 266 Gemeint sind hier nur die Befähiger-Kriterien, die einen Bezug zum Personalmanagement ausweisen,

d.h. Mitarbeiter, Politik und Strategie, Führung und Partnerschaften und Ressourcen. 267 Vgl. Freund, F., Knoblauch, R., Eisele, D. (2003), S. 17. 268 Ebd.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

61

2.5 Generieren von Kennzahlen mit Hilfe der TQM-Scorecard

Ein funktionierendes, aussagekräftiges Kennzahlensystem gilt als Voraussetzung für ein gut strukturiertes Managementsystem.269 Ebenso bedarf es geeigneter Kennzahlen, um die Arbeitsergebnisse und die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus Sicht der Organisation und der Mitarbeiter verstehen, prognostizieren und gleichermaßen verbessern zu können.270 Um die TQM-Scorecard als Personalcontrollingsysteme effizient in ein Unternehmen integrieren zu können, muss im Umkehrschluss in einem ersten Schritt geprüft werden, welche Kennzahlen in ein Kennzahlensystem einfließen sollen.

Grundsätzlich sollen Kennzahlen in präziser und konzentrierter Form über wichtige Tatbestände und Entwicklungen einer Organisation berichten. Darüber hinaus ist die Kennzahl vor dem Einsatz in einem Kennzahlensystem auf folgende Kriterien hin zu prüfen:

Tab. 10: Kriterien für die Prüfung von Kennzahlen

Wirtschaftlichkeit der Erhebung

Verfügbarkeit, Erhebungsaufwand, Nutzen für die Steuerung, Dauerhaftigkeit der Daten

Steuerung

zielbezogen, steuerungsrelevant, beeinflussbar

Nutzung

verständlich, eindeutig, schnell zu interpretieren, glaubwürdige Datengrundlage

In Anlehnung an: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 18.

Kennzahlen, die über denselben Sachverhalt aus verschiedenen Perspektiven oder über unterschiedliche Aggregationsstufen informieren und die in ihrem Zusammenhang auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind, werden schließlich systematisch in einem Kennzahlensystem zusammengeführt.271 Zudem sollen nachfolgend aufgeführte Forderungen, die zwecks Wirtschaftlichkeit, Steuerung und Nutzen an das Kennzahlensystem gestellt werden, Berücksichtigung finden.

269 Vgl. Sandt, J., Radtke, B. (2002), S. 46. 270 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 49. 271 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 49.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

62

In Anlehnung an: Hermanutz, C. (2006), S.53.

Abb. 23: Anforderungen an Kennzahlensysteme

Dadurch, dass die auf TQM-Scorecard basierenden Kennzahlensysteme die Organisation und das Unternehmensumfeld ganzheitlich betrachten, müssen für eine effiziente Integration von Kennzahlen zwei Anforderungen zusätzlich erfüllt werden: Wie in Abb. 24 dargestellt, ist trotz der Vielschichtigkeit der Unternehmung einerseits die Berück-sichtigung eines ausgewogenen Verhältnisses für die auserwählten Messgrößen wichtig.272 Andererseits sollte ein hoher Kennzahlenzusammenhang, der unternehmens-spezifische Beziehungen von Ursache und Wirkung bei der Festlegung der Bewertungsgrößen bedingt, vorhanden sein.273

In Anlehnung an: Sandt, J., Radtke, B. (2002), S.46.

Abb. 24: Einordnungsschema für Kennzahlensysteme auf Basis einer TQM-Scorecard

272 Vgl. Hermanutz, C. (2006), S. 54. 273 Vgl. Vgl. Hermanutz, C. (2006), S. 54.

EFQM-System

und

„ausgefüllte“ BSC Ausgewogenheit der Kennzahlen

Kennzahlen-

wüste

Ideal-BSC

ROI-System

(rein finanziell)

Kennzahlenzusammensetzung

hoch

hoch niedrig

KENNZAHLEN -

SYSTEME

Darstellbarkeit

nachlaufende und vorlaufende Zeitebenen

wenige Kennzahlen

Zielvorgaben

aktuelle Kennzahlen

ganzheitliche Betrachtung der

Kennzahlen

Benchmarking

Wirtschaftlich- keit

Diskussionsbeitrag Nr. 14

63

Für Kennzahlensysteme auf Personalcontrollingebene definiert Tonnesen zudem Anforderungen, die er auf Basis der Defizite traditioneller Planungs- und Steuerungssysteme identifizieren konnte. Seine ermittelten Ergebnisse sind bspw., dass ein steuerungsorientiertes Controlling des Personalmanagements verschiedene Objekte integrieren und bisher differenziert betrachtete Inhalte und Ansätze umfassen sollte.274 Außerdem sollten alle relevanten Anspruchsgruppen Berücksichtigung finden und Erfolgsmaßstäbe auf strategischer und operativer Ebene kongruent sein.275 Für ein umfassendes Personalcontrollingkonzept stellt er zudem die Forderung, dass die verwendeten Indikatoren, Ergebnisse, Merkmale oder Rahmenbedingungen einem ganzheitlichen Ansatz entsprechen: Sie müssen den Beitrag des Personalmanagements zu personalwirtschaftlichen und unternehmensbezogenen Zielsetzungen sowohl auf finanzieller als auch auf nicht-finanzieller Basis aufzeigen können.276

Nach der Einschätzung von Tonnesen, erfüllt sowohl die BSC als auch das EFQM-Modell – somit die TQM-Scorecard – die Anforderungen für ein ganzheitliches Personal-controlling. Mit ihrem Einsatz -folglich der Integration von zweierlei verschachtelten und sich ergänzenden Systemen- werden auf einer breiten, ausgewogenen Grundlage aufbauend, alle ökonomischen Zielsetzungen, die Personalmanagement und Unternehmensführung verfolgen, gleichgerichtet und effizient berücksichtigt.277

274 Vgl. Tonnesen, C. (2005), S. 47 f. 275 Vgl. ebd., S. 47 f. 276 Vgl. ebd., S. 50. 277 Vgl. Tonnesen, C. (2005), S. 47 ff.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

64

3 Fazit

Personalmanagement wirkt sich auf alle Organisationsergebnisse aus. Betriebsklima, Arbeitsbedingungen, Qualifikation der Mitarbeiter und Organisationsstrukturen sind derart zu gestalten, dass sich der Mitarbeiter langfristig mit der Organisation identifiziert und eine bestehende Motivation in konkreten Arbeitssituationen kontinuierlich wirksam wird.278 Kennzahlen, die die Prozesse Personalplanung, -entwicklung, -auswahl, -einsatz und -qualifizierung beschreiben und realisieren, tragen maßgeblich dazu bei.279 Langfristig kann unter ihrem Einsatz der Angleich von einer Ist-Personalstruktur an eine Soll-Personalstruktur erfolgen.280

Die TQM-Scorecard integriert Kennzahlen, die die genannten Prozesse umfassen. Erfolg in Form der Erreichung einer Soll-Personalstruktur kann folglich mit dieser Modell-kombination erzielt werden, wenn die nötigen Voraussetzungen dafür vorliegen.

Der Vergleich theoretischer und praktischer Ergebnisse hat im Hinblick auf die Anwendungsmöglichkeit der TQM-Scorecard bzgl. des Anteils des BSC-Einbezugs für das Personalcontrolling gezeigt, dass das Konzept insbesondere durch die umfassende Bewertung der vier Perspektiven für das Personalcontrolling geeignet ist. Einerseits wird so die Bedeutung des Personalmanagements herausgestellt; andererseits werden auch die Ergebnisse des Personalmanagements direkt den Ergebnissen der anderen Perspektiven gegenübergestellt. Der Einsatz der BSC in der TQM-Scorecard als Personalcontrollinginstrument fördert nicht nur die Ergebnisorientierung im Personal-management, sondern trägt auch maßgeblich zur Integration strategischer Unternehmensführung bei.281

Aus dem Ergebnisvergleich über die Verwendung des EFQM-Modells als Personal-controllinginstrument resultiert hingegen, dass die Anwendung dieses Konzeptes in einer integrierten TQM-Scorecard insbesondere für die Wertschöpfungsmessung im Personalmanagement sehr hilfreich ist. Die festen Bestandteile der Selbst- und Fremdbewertung des EFQM-Modells erschaffen eine regelmäßige Reorganisation des Wertschöpfungscenters-Personal, die mit den neun potenzial-, prozess- und ergebnisbezogenen Komponenten insbesondere die Leistungsfähigkeit und Kapazitäten der Humanressourcen anerkennt. Die theorie- und praxisorientierte Analyse beider Managementmodelle deckt somit auf, dass in einer zusammengeführten TQM-Scorecard Kennzahlen integriert werden, die die Prozesse Personalplanung, -entwicklung, -auswahl, -einsatz und -qualifizierung beschreiben und realisieren. Die Messung qualitativer Variabeln, wie der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, aber auch objektive Größen, wie Kennzahlen zur Mitarbeiter-produktivität, zur Fluktuation und Absenz, sind hierbei von besonderer Bedeutung.

278 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., (1999), S. 29. 279 Vgl. ebd., S. 29. 280 Vgl. ebd., S. 30. 281 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 455.

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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In der Analyse wurde erarbeitet, dass der Einsatz einer TQM-Scorecard als Personal-controllinginstrument unternehmerischen Erfolg in Form von der Erreichung einer Soll-Personalstruktur erzielen kann. Es ist sogar möglich, die Wertschöpfung des Personalmanagements recht umfassend und differenziert qualitativ und quantitativ zu evaluieren und somit den Erfolgsbeitrag des Personalmanagements in verschiedenen Hierarchiezusammenhängen und Dimensionen aufzuzeigen.282 Dadurch findet das Personalmanagement als derzeitiger und künftiger zentraler Erfolgsfaktor die ihm zustehende Berücksichtigung und den richtigen Einbezug.283 Nicht zuletzt wegen des ungleich hohen Verhältnisses von Personalkosten zu Kapitalkosten wird es in Zukunft in vielen Unternehmen eine deutliche Verschiebung zugunsten der HR-Größen geben, die die Bedeutung der Steuerung und des Controllings mit personalpolitischen im Vergleich zu kapitalbezogenen Größen in den Vordergrund stellt.284

Auch aufgrund der Empfehlung von Kaplan, die BSC und das EFQM-Modell zur TQM-Scorecard zu kombinieren,285 wird es zukünftig immer wichtiger, Quantitäts- und Qualitätscontrolling im Personalmanagement zur Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse einzusetzen. Der Ressource ‚Mitarbeiter‘, dem entscheidenden Potenzial im Unternehmen, ist dabei die nötige Anerkennung entgegenzubringen. 286

282 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 455. 283 Vgl. Scholz, C. (2000), S. 2. 284 Vgl. Wunderer, R., Jaritz, A. (2007), S. 378. 285 Vgl. Interview Kaplan, Stand 14.09.2007. 286 Vgl. Bühner, R. (1997), S. 365; Husehild, Mark A. (1998).

Diskussionsbeitrag Nr. 14

66

Anhang

Anhang 1: Telefoninterview

Anhang 2: Erfahrungsbericht über die Verwendungsmöglichkeit des EFQM-Modells

für Excellence im Personalmanagement

Anhang 3: Erfahrungsbericht über die Verwendungsmöglichkeit der BSC im

Personalmanagement

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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Anhang 1

Leitfaden - Telefoninterview

- Hintergrundinformationen zu der Anwendung des EFQM-Modells als Personalcontrollinginstrument-

Telefoninterview geführt am: _____________________

Interviewpartner: _____________________

Sie haben das EFQM-Modell für Excellence seit ___ Jahren implementiert.

Inwiefern haben Sie im Vorfeld systematische Vorgehensweisen geplant, um bspw.

eine reibungslose Umsetzung des Modells zu erzielen?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

______________________________________________________________

Im Fragebogen gaben Sie an, das EFQM-Modell schwerpunktmäßig für die Fremd-

bzw. Selbstbewertung einzusetzen. Nutzen Sie das EFQM-Modell auch anderweitig?

Benchmarking / brancheninterne Vergleiche

(strukturierte) Problemanalyse

Entwicklung eines Managementsystems

____________________________________________________________________

________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Bestehen in Bezug auf die Komponente Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen

besondere Projekte oder Pläne, die die Aufmerksamkeit und Fürsorge des

Unternehmens hinsichtlich der Ressource Mitarbeiter belegen?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

______________________________________________________________

In welchem Rahmen wird Personalentwicklung insbesondere im Hinblick auf die

Erfüllung der Qualitätsmaßstäbe der Mitarbeiter-Komponente in Ihrem Unternehmen

umgesetzt?

Organisationsentwicklung Teamentwicklung Individuell

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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Anhang 2

Erfahrungsbericht über die Verwendungsmöglichkeit der Balanced Scorecard im Personalmanagement

WICHTIG

Dieser Fragebogen versucht, die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard

im Personalmanagement zu analysieren. Dabei sollen insbesondere für die Praxis

relevante Untersuchungsergebnisse erarbeitet werden.

Ich bedanke mich herzlich für Ihre Mitwirkung und werde Ihnen bei Interesse eine

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse zusenden.

Bitte geben Sie mir hierfür die folgenden Informationen an:

Name:

Firma:

Abteilung:

Telefon:

E-Mail:

Wenn Sie beim Ausfüllen des Fragebogens Rückfragen haben, stehe ich Ihnen unter

den Telefonnummern 0231–9059 7318 oder 0163–7857 494 selbst-verständlich gerne

zur Verfügung.

Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt.

In den Auswertungen werden weder Namen noch Firmen genannt.

Kein Dritter erhält Einblick in die Fragebögen.

Für eine zeitnahe Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens bin ich Ihnen sehr

dankbar. Bitte senden Sie den Fragebogen auch dann zurück, wenn Sie nicht alle

Fragen beantworten können.

Kathrin Kückelmann Eichendorffstr. 135 46242 Bottrop

oder: kathrin.kueckelmann@mdhl.de

Diskussionsbeitrag Nr. 14

69

ALLGEMEINE UNTERNEHMENSINFORMATIONEN

Durch die Erhebung von verschiedenen Unternehmensinformationen sollen u. a. branchen- und größenspezifische Charakteristika von Kennzahlen und Kennzahlensystemen identifiziert werden.

Branchenzugehörigkeit:

Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Unternehmen?

unter 500 bis 5.000 mehr als 5.000 konkrete Angabe

Agieren Sie international? Ja Nein

ANFORDERUNGEN AN DAS (PERSONAL-)CONTROLLING

Die Anforderungen an das Controlling sind in den letzten Jahren ständig gestiegen. Dieser Fragenkatalog soll insbesondere klären, welche Anforderungen an das Controlling gestellt werden, inwieweit traditionelle Controlling-Instrumente sowie Kennzahlen und Kennzahlensysteme diese Anforderungen erfüllen.

1. Für wie bedeutend halten Sie die Erreichung der folgenden Zielsetzungen für den Erfolg Ihres Unternehmens? (6= sehr bedeutend bis 1= sehr unbedeutend)

Shareholder Value Wachstum

Gewinnsteigerung Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Umsatzsteigerung Erhöhung des Firmenwissens

Kostensenkung Marktanteilserhöhung

Qualitätssteigerung Sonstige:

2. Wie stark ist der Einfluss der folgenden Faktoren auf die Geschäftsentwicklung? (6= sehr bedeutend bis 1= sehr unbedeutend)

Globalisierung Veränderung der Kundenstruktur

Technischer Fortschritt Veränderung der Vertriebskanäle

Intern. Kapitalmärkte Veränderung Lieferantenstruktur

Wettbewerbsdruck Deregulierung

Substituierbare Produkte Veränderung Unternehmensabläufe

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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3. Welche Definition für Personalcontrolling würden Sie Ihrem Unternehmen am ehesten zuschreiben?

Personalcontrolling wird durch die drei Funktionen Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse charakterisiert

Personalcontrolling ist durch eine ausgeprägte Kennzahlenorientierung zu charakterisieren

Personalcontrolling wird als umfassende Konzeption zur proaktiven Gestaltung personalwirtschaftlicher Systeme und der Bereitstellung relevanter Informationen verstanden

4. Controlling bedeutet in Ihrem Haus… Trifft Trifft Trifft

eher nicht teilweise zu zu zu

Unterstützung der Ermittlung und Bildung von Zielen

Methodisch-technische Unterstützung der Planung

Steuerung von Geschäftsabläufen

Frühwarnung bei wesentlichen Ereignissen

Zielerreichungskontrolle

Informationsversorgung

Berichtswesen

Leistungsbeurteilung

Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter

Sonstiges:

DIE BALANCED SCORECARD

5. Seit wann ist die BSC in Ihrem Unternehmen implementiert? Jahr(e)

6. Wird Ihre BSC in regelmäßigen Zeitabständen reorganisiert bzw. aktualisiert?

Ja - Zeitabstand: Monate Nein

7. Haben Sie Ihre Mitarbeiter in die Implementierungsarbeiten einbezogen?

Ja Nein

Wenn „Ja“ - Wie?

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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8. Existiert in Ihrem Unternehmen eine unternehmensübergreifende BSC oder sind bereichsbezogene BSCs eingesetzt?

eine unternehmensübergreifende BSC

mehrere bereichsbezogene BSCs

Für welche Bereiche haben Sie eine Bereichs-BSC implementiert?

Vertrieb Produktion

Marketing Verwaltung

F + E Geschäftsleitung

Personal (HR-BSC) Sonstige:

9. Welche Perspektiven sind in Ihrer (Personal-)BSC implementiert? Kundenperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive

Mitarbeiterperspektive Finanzperspektive

Gesetzgeberperspektive Wettbewerberperspektive

Sonstige:

10. Für welche Bereiche bilden Sie Kennzahlen, die Sie für die Erreichung der in der (Personal-)BSC angestrebten Aktivitäten einbinden?

Personalbedarf Personalstruktur

Personalbeschaffung Personaleinsatz

Personalerhaltung / Leistungsstimulation Personalentwicklung

Betriebliches Vorschlagswesen Personalfreisetzung

Personalkostenplanung/- und Kontrolle Sonstige:

11. Aus welchen Gründen haben Sie sich für die Unterstützung des Controllings mit der BSC entschieden? Konnten Sie hierbei schon Verbesserungen erzielen?

Ja Nein

Optimierung des Personalbedarfs

Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation

Erhöhung der Arbeitsplatzproduktivität

Reduzierung der Überstundenquote

Senkung bzw. Erhöhung der Leitungsspanne

Senkung der Fluktuationsrate

Konstanthaltung bzw. Senkung der Personalintensität

Sonstige:

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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12. Welche Kennzahlen binden Sie für die Erreichung der in der (Personal-)BSC angestrebten Aktivitäten ein?

Qualifikationsstruktur Arbeitsvolumen / Arbeitszeit

Überstundenquote Arbeitsproduktivität

Fluktuationsrate /- kosten Personalkosten (je Mitarbeiter / je Stunde)

Abfindungsaufwand Weiterbildungskosten

Übernahmequote Ausbildungsquote

Krankheitsquote Altersversorgungsanspruch

Sonstige:

13. Wenden Sie die sogenannte „Feedback-Schleife“287 der BSC für das Personal-management ein?

Ja Nein

Wenn „Ja“ - Wie?

Mitarbeitergespräche schwarzes Brett

externer Berater Teambesprechungen

Sonstige:

Können Ihrer Meinung nach durch „Feedback“ „Vision und Strategie“ der

BSC enger verknüpft werden? Ja Nein

14. Welchen essentiellen Nutzen und wesentliche (positive) Veränderungen im Personalbereich lassen sich auf die Nutzung und den Einbezug der Balanced Scorecard zurückführen?

steigende Mitarbeiterzufriedenheit besseres Image

höhere Kosteneinsparpotentiale höhere Produktivität

schnellere Problemerkennung Kundenzuwachs

verbesserte Kommunikation innerhalb der Abteilung

Sonstige:

Keinen wesentlichen Vorteil erkannt

15. Benutzen Sie andere, vergleichbare Management-Systeme für das Personalcontrolling?

Ja Nein

Wenn „Ja“–Welche? Kaizen Quantum Performance-Modell

Performance Pyramid Sonstige:

287 Art von Rückkopplung, in der die Mitarbeiter und Führungskräfte zwecks Erhaltung von

Akzeptanz und Unterstützung für die Einführung von neuen Strategien einbezogen werden

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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16. Nutzen Sie die BSC als Grundlage dafür, in naher Zukunft das EFQM-Modell einzuführen?

Ja Nein

17. Sehen Sie Ausbaupotential bei der in Ihrem Unternehmen bisher eingesetzten Verwendung für das Personalcontrolling mit der BSC?

Ja Nein

18. Würden Sie die BSC als Personalcontrollinginstrument empfehlen?

Ja Nein

Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Sollten Sie Anmerkungen zu dem Fragebogen haben, können Sie dies schriftlich auf der

nachfolgenden Seite machen oder mich gerne telefonisch erreichen.

Platz für Ihre Bemerkungen:

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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Anhang 3

Erfahrungsbericht über die Verwendungsmöglichkeit des EFQM-Modells für Excellence im Personalmanagement

WICHTIG

Dieser Fragebogen versucht, die Anwendungsmöglichkeiten des EFQM-Modells für

Excellence im Personalmanagement zu analysieren. Dabei sollen insbesondere für

die Praxis relevante Untersuchungsergebnisse erarbeitet werden.

Ich bedanke mich herzlich für Ihre Mitwirkung und werde Ihnen bei Interesse eine

Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse zusenden.

Bitte geben Sie mir hierfür die folgenden Informationen an:

Name:

Firma:

Abteilung:

Telefon:

E-Mail:

Wenn Sie beim Ausfüllen des Fragebogens Rückfragen haben, stehe ich Ihnen unter

den Telefonnummern 0231–9059 7318 oder 0163–7857 494 selbst-verständlich gerne

zur Verfügung.

Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt.

In den Auswertungen werden weder Namen noch Firmen genannt.

Kein Dritter erhält Einblick in die Fragebögen.

Für eine zeitnahe Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens bin ich Ihnen sehr

dankbar. Bitte senden Sie den Fragebogen auch dann zurück, wenn Sie nicht alle

Fragen beantworten können.

Kathrin Kückelmann Eichendorffstr. 135 46242 Bottrop

oder: kathrin.kueckelmann@mdhl.de

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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ALLGEMEINE UNTERNEHMENSINFORMATIONEN

Durch die Erhebung von verschiedenen Unternehmensinformationen sollen u. a. branchen- und größenspezifische Charakteristika von Kennzahlen und Kennzahlensystemen identifiziert werden.

Branchenzugehörigkeit:

Wie viele Mitarbeiter arbeiten in Ihrem Unternehmen?

Unter 500 bis 5.000 mehr als 5.000 konkrete Angabe

Agieren Sie international? Ja Nein

ANFORDERUNGEN AN DAS (PERSONAL-)CONTROLLING

Die Anforderungen an das Controlling sind in den letzten Jahren ständig gestiegen. Dieser Fragenkatalog soll insbesondere klären, welche Anforderungen an das Controlling gestellt werden, inwieweit traditionelle Controlling-Instrumente sowie Kennzahlen und Kennzahlensysteme diese Anforderungen erfüllen.

1. Für wie bedeutend halten Sie die Erreichung der folgenden Zielsetzungen für den Erfolg Ihres Unternehmens? (6= sehr bedeutend bis 1= sehr unbedeutend)

Shareholder Value Wachstum

Gewinnsteigerung Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Umsatzsteigerung Erhöhung des Firmenwissens

Kostensenkung Marktanteilserhöhung

Qualitätssteigerung Sonstige:

2. Wie stark ist der Einfluss der folgenden Faktoren auf die Geschäftsentwicklung? (6= sehr bedeutend bis 1= sehr unbedeutend)

Globalisierung Veränderung der Kundenstruktur

Technischer Fortschritt Veränderung der Vertriebskanäle

Intern. Kapitalmärkte Veränderung Lieferantenstruktur

Wettbewerbsdruck Deregulierung

Substituierbare Produkte Veränderung Unternehmensabläufe

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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3. Welche Definition für Personalcontrolling würden Sie Ihrem Unternehmen am ehesten zuschreiben?

Personalcontrolling wird durch die drei Funktionen Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse charakterisiert

Personalcontrolling ist durch eine ausgeprägte Kennzahlenorientierung zu charakterisieren

Personalcontrolling wird als umfassende Konzeption zur proaktiven Gestaltung personalwirtschaftlicher Systeme und der Bereitstellung relevanter Informationen verstanden

4. Controlling bedeutet in Ihrem Haus… Trifft Trifft Trifft eher nicht teilweise zu zu zu

Unterstützung der Ermittlung und Bildung von Zielen Methodisch-

technische Unterstützung der Planung

Steuerung von Geschäftsabläufen

Frühwarnung bei wesentlichen Ereignissen

Zielerreichungskontrolle

Informationsversorgung

Berichtswesen

Leistungsbeurteilung

Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter

Sonstiges:

DAS EFQM-MODELL FÜR EXCELLENCE

5. Seit wann ist das EFQM-Modell in Ihrem Unternehmen implementiert?

Jahr(e)

6. Wird Ihre unternehmensinterne Anwendung des EFQM-Modells in regelmäßigen Zeitabständen reorganisiert?

Ja - Zeitabstand: Monate Nein

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7. Als Unternehmen, das das EFQM-Modell anwendet, berücksichtigen Sie grundlegend die acht Grundkonzepte der Excellence in Ihrer Organisation. Bitte nennen Sie bzgl. Ihrer unternehmensinternen Anwendung der Grundkonzepte praktizierte Beispiele Ihres Unternehmens für die erfolgreiche Umsetzung und Anwendung! Von besonderem Interesse sind im Rahmen der Analyse die Grundkonzepte

Ergebnisorientierung:

Führung und Zielkonsequenz:

Management mittels Prozessen und Fakten:

Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung:

Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung:

8. Wie setzten Sie in Ihrem Unternehmen die RADAR-Logik ein? Fremdbewertung Selbstbewertung

Entwicklung von Managementsystemen strukturierte Problemanalyse

Sonstiges:

PERSONALCONTROLLING MIT DEM EFQM-MODELL FÜR EXCELLENCE

9. Welche Komponenten lassen sich Ihrer Meinung nach als Bezugsrahmen für die Messung der Wertschöpfung des Personalmanagements am besten verwenden?

Führung Mitarbeiter

Prozesse Schlüsselergebnisse

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Politik und Strategie

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Kundenbezogene Ergebnisse

Partnerschaften und Ressourcen

Diskussionsbeitrag Nr. 14

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10. Im Bezug auf die Komponente „Mitarbeiter“: Wie managen Sie das Wissen und das gesamte Potential Ihrer Mitarbeiter?

Personalentwicklung Teambesprechungen

Mitarbeitergespräche Anreizsysteme

Delegierung externer Berater

Sonstiges:

11. Für welche Bereiche bilden Sie für die Umsetzung der Komponente „Mitarbeiterbezogene Ergebnisse“ Leistungsindikatoren und Messergebnisse?

Personalbedarf Personalstruktur

Personalbeschaffung Personaleinsatz

Personalerhaltung / Leistungsstimulation Personalentwicklung

Betriebliches Vorschlagswesen Personalfreisetzung

Personalkostenplanung/- und Kontrolle Sonstige:

12. Wie wichtig ist Ihnen dabei die Differenzierung bzw. das Herausstellen von Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit?

eher unwichtig wichtig sehr wichtig

13. Wie erreichen Sie Motivation und Zufriedenheit mit dem EFQM-Modell?

Karriereentwicklung Handlungsfreiräume Beteiligung

Bildungsmaßnahmen Entlohnung Kollegialität

Veränderungsmanagement Gesundheitsfürsorge Sonstiges:

14. Wie beziehen Sie die Messergebnisse und Leistungsindikatoren?

Umfragen Fokusgruppen Interviews

Kennzahlen Beurteilungsgespräche Sonstiges:

15. Welche Kennzahlen und Quoten bilden Sie für die Dokumentation Ihrer „Mitarbeiterbezogenen Ergebnisse“?

Produktivität Erfolgsquoten bzgl. Aus- und Weiterbildung

externe Auszeichnungen Beteiligung am Vorschlagswesen

Fluktuationsrate /- kosten Rücklaufquoten bei Umfragen

Krankheitsquote Einstellungstrends

Übernahmequote Ausbildungsquote

Reaktionszeit auf Anfragen Sonstige:

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16. Welche Ziele haben Sie sich aufgrund der Unterstützung durch das EFQM-Modell für Ihr Personalmanagement gesetzt? Konnten Sie schon Verbesserungen erzielen?

Ziele Verbesserung: Ja Nein

Optimierung des Personalbedarfs

Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation

Erhöhung der Arbeitsplatzproduktivität

Reduzierung der Überstundenquote

Senkung bzw. Erhöhung der Leitungsspanne

Senkung der Fluktuationsrate

Konstanthaltung bzw. Senkung der Personalintensität

Sonstige:

17. Welchen essentiellen Nutzen und wesentliche (positive) Veränderungen im Personalbereich lassen sich auf die Nutzung und den Einbezug des EFQM-Modells zurückführen?

steigende Mitarbeiterzufriedenheit besseres Image

höhere Kosteneinsparpotentiale höhere Produktivität

schnellere Problemerkennung Kundenzuwachs

verbesserte Kommunikation innerhalb der Abteilung

Sonstige:

Keinen wesentlichen Vorteil erkannt

18. Benutzen Sie andere (vergleichbare) Management-Systeme für das Personalcontrolling?

Ja Nein

Wenn „Ja“ –Welche? Kaizen Quantum Performance-Modell

Performance Pyramid Sonstige:

19. Haben Sie die Balanced Scorecard dazu genutzt, das EFQM-Modell einzuführen?

Ja Nein

20. Sehen Sie Ausbaupotenzial bei der in Ihrem Unternehmen bisher eingesetzten Verwendung für das Personalcontrolling mit dem EFQM-Modell?

Ja Nein

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21. Würden Sie das EFQM-Modell als Personalcontrollinginstrument empfehlen?

Ja Nein

Vielen Dank für Ihre Teilnahme!

Sollten Sie Anmerkungen zu dem Fragebogen haben, können Sie dies nachfolgend schriftlich fixieren oder mich gerne telefonisch erreichen.

Platz für Ihre Bemerkungen:

Diskussionsbeitrag Nr. 14

81

Literaturverzeichnis

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Internetquellen

Interview Kaplan: http://www.business-wissen.de/de/aktuell/kat15/akt12755.html, Stand: 14.09.2007

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Folgende Bände sind bereits erschienen: Band 1: Essen 2004, ISBN 3-89275-038-6 Die Entwicklung der Europäischen Union – eine Public-Choice-Analyse Annette Mayer (Berlin) Band 2: Essen 2004, ISBN 3-89275-039-4 Stand und Entwicklung des Internationalisierungsprozesses der externen Rechnungslegung aus deutscher Sicht Thomas Kümpel (Essen) Band 3: Essen 2004, ISBN 3-89275-040-8 PERSONAL-SERVICE-AGENTUR. Eine Alternative der Arbeitnehmerüberlassung zur Lösung des Beschäftigungsproblems in Deutschland? Anja Seng, Silke Stöhrer (Essen) Band 4: Essen 2005, ISBN 3-89275-042-4 Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes Peter Kürble (Essen) Band 5: Essen 2006, ISBN 3-89275-049-1 Interkulturelle Kompetenz: Methoden in der MBA Ausbildung und Strategien für die Managementpraxis Claudia Beier (Hg.) (Frankfurt am Main) Band 6: Essen 2006, ISBN 3-89275-045-9 Die Entwicklung des Kündigungsschutzgesetzes im Hinblick auf die Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland – Eine Dauerreform ohne Chance auf Erfolg? – Hildegard Gahlen, Silvia Sikkinga (Essen) Band 7: Essen 2006, ISBN 3-89275-046-7 Framework (IASB) versus GoB: Sinnvoller Auslegungsmaßstab oder leere Hülle? – Ein Vergleich der Rolle des Framework IASB und der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) für die Jahresabschlusserstellung und -prüfung – Agnes Aschfalk-Evertz (Berlin) Band 8: Essen 2007, ISBN 3-89275-047-5 The Benefits of Marketing Cooperations – Exemplified with „Der Club Bertelsmann“ – Thomas Laukamm (Düsseldorf), Carina Hauswald (Bochum)

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Band 9: Essen 2007, ISBN 3-89275-050-5 Status and Prospects of Automotive Ingredient Branding Burghard Hermeier (Essen), Dietmar Friedrich (Essen) Band 10: Essen 2007, ISBN 3-89275-051-3 Europäische Verfassung und Subsidiarität – Eine institutionenökonomische Untersuchung zur EU-Ordnungspolitik Rüdiger Knaup (Bochum) Band 11: Essen 2008, ISBN 3-89275-054-8 Bewertung des Humankapitals als Herausforderung an das Personalcontrolling Rudolf Jerrentrup (Essen), Stefan Terhorst (Bochum) Band 12: Essen 2008, ISBN 3-89275-057-2 Empirische Studie REG.ING – Ingenieurausbildung für den regionalen Mittelstand in Offenbach Peter Scharf (Siegen), Bianca Krol (Essen) Band 13: Essen 2008, ISBN 3-89275-058-0 Aktuelle Probleme im deutschen Bankensektor – Eine kritische Analyse und mögliche Lösungsansätze Eric Frère (Essen), Svend Reuse (Mülheim), Martin Svoboda (Brünn)

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Kein Teil des Manuskriptes darf ohne schriftliche Genehmigung in irgendeiner Form – durch Foto-kopie, Mikrofilm oder andere Ver- fahren – reprodu ziert werden. Auch die Rechte der Wiedergabe durch Vortrag oder ähnliche Wege bleiben vorbehalten.

Über die Autoren

Prof. Dr. Manfred Selkestudierte Betriebswirtschaft an der Universität Essen und promovierte an der Technischen Universität Braunschweig.Von 1975 bis 2002 war er in verschiedenen Funktionen in Unternehmen des RWE-Konzerns tätig, zuletzt seit 1990 als Direktor des Zentralbereichs Personal in der Konzernholding RWE AG. Seit 2002 ist er als Personal- und Managementberater freiberuflich tätig.Die Berufung zum Professor für BWL, insbesondere für Personalmanagement, an der FOM erfolgte im Jahre 2003.Er ist Mitglied im Verwaltungsrat der AOK Rheinland/Hamburg und stell- vertretender AR-Vorsitzender der tbbo Kommunal AG, Bünde.Darüber hinaus ist er ehrenamtlicher Arbeitsrichter am Landesarbeitsgericht in Düsseldorf und Vorsitzender eines IHK-Prüfungsausschusses in Essen.

Dipl.-Kauffr. Kathrin Kückelmannwurde am 17. Januar 1985 in Bottrop geboren.Nach dem Abitur am Josef-Albers-Gymnasium (Bottrop) in 2004 begann sie unmittelbar ein Trainee-Studium an der FOM am Standort Essen.Berufsbegleitend zu ihrer praktischen Ausbildung zur Medienkauffrau im Medienhaus Lensing (Dortmund) absolvierte sie den Studiengang zur Diplom-Kauffrau (FH).Ihr Interessenschwerpunkt liegt insbesondere im Bereich Personalmanagement und Controlling. Seit März 2008 ist sie im Personalcontrolling des Medienhauses Lensing tätig.

Selke, Manfred / Kückelmann, KathrinDie Total-Quality-Management-ScorecardEine praxisrelevante Weiterentwicklung

FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 14 Essen 2009

ISBN 3-89275-060-2

Wissenschaft & Praxis

Die Total-Quality-Management-ScorecardEine praxisrelevante Weiterentwicklung

Manfred Selke / Kathrin Kückelmann

Beiträge für die Wirtschaftspraxis14

Die von Verbänden der Wirtschaft 1993 gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule für Oekonomie & Management verfügt über 18 Hochschulstudienzentren in Deutschland und weitere im Ausland.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.fom.de

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ISBN 3-89275-060-2

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Band 14 der Beiträge für die Wirtschaftspraxis behandelt die Frage- stellung, inwiefern die Managementinstrumente Balanced Scorecard (BSC) und das EFQM-Modell für Excellence in einem angepassten System, der Total-Quality-Management-Scorecard, zusammengeführt und dazu verwendet werden können, Aufgaben und Ziele des Personalcontrollings umzusetzen. D

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