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10 Strategisches F+E-Management

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2 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Lernziele

Grundsätzlich soll erkannt werden, dass Forschung und Entwicklung das, allerdings unsicher

und nur schwer zu quantifizierende, Potenzial für die künftige Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens bilden.

Anhand einer fiktiven, aber an reale Situationen stark angelehnten, Fallstudie soll klar

werden, wie Innovationsprojekte im Unternehmen miteinander um Budgets konkurrieren und

wie diese Entscheidungssituation auf konkrete Daten und Fakten gestützt werden kann.

Dazu sollen diverse Beurteilungskriterien und strategische F+E-Optionen gelernt werden.

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• Was und warum? (F&E-Strategie)

• Wo? (Selbst / Fremd / Kooperation)

• Wann? (Führer / Folger, Timing)

• Womit? (Geld, Personal)

• Wie? (Projektmanagement)

F&E-Management – die technische Seite des Innovationsmarketing

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F&E-Effektivität

(machen wir das Richtige?)

Strategisches F&E-Management

F&E-Effizienz

(machen wir es richtig?)

Operatives F&E-Management

Planung und Steuerung

der einzelnen Projekte:

nach Wirtschaftlichkeit

und Timing

Ressourceneinsatz

je Projekt:

Personal, Geld,

Zeit, Information

Ressourceneinsatz

über die Projekte:

nach Attraktivität,

Risiko, Timing, etc.

Ziele und Aufgaben des F&E-Management

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5 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Un

sic

he

rhe

it

Forschung

Exploration

Technologie-

Entwicklung

Produkt-/Prozess-

Entwicklung

Vermarktung

Technischer Service

F&E-Arten nach Unsicherheit und Zeit

Zeit

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F+E-Arten und -Zuständigkeiten nach Marktnähe

Allgemeine Grundlagenforschung

Gerichtete Grundlagenforschung

Angewandte Forschung

Entwicklung

Technischer Service

Universitäten, öffentliche Einrichtungen

Unternehmens-Forschungsabteilungen

(zentral finanziert)

Forschungsabteilungen der

Unternehmen (division-finanziert)

Entwicklungsabteilung

Schnittstelle Vertrieb / Entwicklung

Art Zuständig

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Ein F&E-Portfoliomanagement-Tool

no

no no

groß mittel klein

Verteidigung

altes

Geschäftsfeld

Erweiterung

altes

Geschäftsfeld

Neues

Geschäftsfeld

bzw. Technologie

Ziel

Umsatzpotential

go

on

on

on go

go

Quelle: Schering AG 2000

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Attraktivitäts-Risiko-F&E-Projektportfolio

Ris

iko

Attraktivität

Unsicherheit

Schadens-

potenzial

Marktanteil Ertragspotenzial

fatal vabanque

na und? heiß

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Technologieportfolio

Analog zum Marktportfolio werden je zwei strategisch bedeutsame Faktoren

benutzt, um die technologische Innovationsposition von Geschäftsfeldern

(Projekten) zu kennzeichnen, z.B.:

Mit steigender Technologieposition und mit steigender

Technologieattraktivität steigt die Priorität eines Geschäftsfeldes

(F&E-Projektes).

Technologiestrategien u.a. aus:

• Marktposition (Marktportfolio)

• Technologieposition (Technologieportfolio)

(eigene Stärken/Schwächen) (techn. Potenzial/F&E-Kosten)

technischer Beherrschungsgrad Weiterentwicklungspotenzial

Ressourcenausstattung Wettbewerbsverhalten

Kosten für technischen Fortschritt Anwendungsbreite

potenzielle Aktionsgeschwindigkeit Kompatibilität

Technologieposition, Ressourcenstärke Technologieattraktivität

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10 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Projektbudgetierung und Timing mit F&E-Portfolios steuern

Stärkung der Technologieposition Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs

in Abhängigkeit von der Innovationshöhe

Erhöhung des Ertragspotenzials Technische Erfolgswahrscheinlichkeit

mal kommerzielle Chancen

Verkürzung der Projektlaufzeiten Früh am Markt

Auslastung der F&E-Kapazität

Verringerung der Marktrisiken Möglichst auf bekannte Märkte gehen

Technologisches Neuland behutsam betreten

Ziele Kriterien

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• Alte Technologien

• Basistechnologien

• Schlüsseltechnologien

• Schrittmachertechnologien

• Zukunftstechnologien

Drei von fünf Technologie-Arten sind hier relevant

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Technologiephase Merkmale der Wettbewerbsbedeutung

Basistechnologie Von Wettbewerbern weitgehend beherrscht

Begrenzter Entwicklungsspielraum

Grundlage der Industrie

Nicht für Wettbewerbsvorteile geeignet

Schlüsseltechnologie Deutlich überragender Einfluss auf Wettbewerbsfähigkeit

Hohes Entwicklungspotential

Starker Einfluss auf Produkt-/ Kostendifferenzierung

Schrittmachertechnologie Frühes Entwicklungsstadium

Konkretisierbare Einsatzgebiete

Hohe potentielle Wirkungen auf Produkteigenschaften und

Kosten

Technologien haben Bedeutung für die Wettbewerbsposition

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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13 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Basistechnologien sind ausgereift

das Potenzial zur Weiterentwicklung ist gering,

nichts ist mehr patentierbar.

Sie brauchen daher kaum noch Entwicklungsaufwand.

Sie sind für alle Wettbewerber verfügbar und in der Branche Standard.

Durch ihren Einsatz können daher keine Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

Basistechnologien

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14 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Das anspruchsvolle Know-how ist noch nicht allgemein verfügbar.

Sie sind oft durch Patente geschützt.

Aufwändungen zur Weiterentwicklung sind noch erforderlich,

um technologische Differenzierungen und weitere Anwendungen zu erschließen.

Schlüsseltechnologien können erhebliche Wettbewerbsvorteile bewirken,

Spitzenpositionen in der Branche sind oft von solchen Technologien abhängig.

Schlüsseltechnologien

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15 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Schrittmachertechnologien befinden sich im frühen Entwicklungsstadium,

haben hohes Potenzial zur Weiterentwicklung.

Sie enthalten spezielles, noch nicht allgemein verfügbares Know-how.

Sie sind oft durch Patente geschützt.

Sie sind noch nicht anwendungsreif, aber haben potenziell hohe Auswirkungen auf

Marktleistungen (Kundennutzen) und Kosten.

Schrittmachertechnologien

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16 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

• Kern-Technologien

• Komplementär-Technologien

• Zusatz-Technologien

Drei Technologiesorten

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Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Charakteristika der F&E-Typen

hoch mittel gering

kurz mittel lang

begrenzt groß sehr groß

Inkrementale E

Schlüssel-F&E

Grundlagen-F

F&E-Typ

Merkmal

kurz lang lang

Wahrscheinlichkeit

für technischen

Erfolg

Zeitbedarf

bis zur

Marktreife

Potential an

Wettbewerbs-

vorteilen

Dauerhaftigkeit

des

Wettbewerbsvorteils

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18 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Dominant Technologische Führerschaft in allen Schlüsseltechnologien (ST)

Hoher Einsatz von Human- und Finanzressourcen in allen ST

Kontrolliert Richtung und Tempo der Technologieentwicklung

Stark Kann Technologieveränderungen initiieren

Hoher Einsatz Human- und Finanzressourcen in vielen ST

Technologiestrategie zur Wettbewerbspositions-Stärkung genutzt

Günstig Technologische Wettbewerbsfähigkeit ist gesichert

Stärken in einigen ST

Nutzung von Technologiestrategien in ausgewählten Nischen

Haltbar Kann keine eigenen Technologiestrategien verfolgen

Geringe technische Differenzierung gegenüber Wettbewerbern

Eigene F&E zur Abstandsverringerung zum Technologieführer

Schwach Großer, zunehmender Abstand zum Technologieführer

F&E Schwerpunkt auf kurzfristigen Anpassungen

Position Merkmale

Charakterisierung der Technologienposition

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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19 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Potenziale der Technologieführer

Vorteile / Chancen Nachteile / Risiken

Ansehen als innovatives Unternehmen

Frühzeitige Besetzung einer starken Produkt-

oder Marktposition

Schnelle Befriedigung eines Großteils der

Nachfrage bei kurzen Produktlebenszyklen

Reservierung bestimmter Vertriebskanäle

Setzung branchenweiter Technologie- und

Qualitäts-Standards

Schaffung hoher Umstellkosten bei den

Anwendern

Frühzeitige Realisierung von Kostenvorteilen

durch Lernkurveneffekte

Frühzeitige Sicherung von knappen

Ressourcen, z.B. Standorte, Personal

Sicherung des Know-how durch Patente und

Schutzrechte

Abschöpfung hoher Anfangs-

gewinne

Hohe Pionierkosten durch z.B.

- F&E

- Ressourcenerschließung

- Markterschließung und

Kundenschulung

Nachfrageunsicherheit

Langsame Diffusion/

Anwendungsdurchdringung der

Technologie

Änderung der Kundenbedürfnisse

Veralterung der Produkte oder

Produktionsverfahren durch schnelle

technische Entwicklung /

Technologiesprünge

Änderungen von Vorschriften/ Gesetzen /

sozialen Werten

Auftreten von Niedrigpreisimitationen

Unzureichende Schutzfähigkeit /

Exklusivität der technischen Neuerung

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20 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Vorteile / Chancen Nachteile / Risiken

Markeintritt erst bei Mindest-

marktgröße und stabiler

Marktentwicklung (hohe

Planungssicherheit)

Nutzung ausgereifter bzw.

effizienter Produkt-/

Produktionstechnologien

Niedrige Kosten/schnelle

Realisierung von

Kostensenkungspotenzialen

Einsatz von Preiswettbewerb

als Instrument des

Verdrängungswettbewerbs

Veralterung der Produkte/

Verfahren bei hoher

Innovationsgeschwindigkeit in

der Branche bzw. bei

Lieferanten oder Kunden

Nichterreichung des Ziel-Markt-

anteils bzw. der Produktions-/

Absatzstückzahl für die

eingerichtete Produktions-kapazität

Unzureichende Realisierung

von Kostensenkungspotenzialen

Technologischer und / oder

kostenbezogener Gegenangriff des

Technologie- bzw. Marktführers

Zu später Markteintritt/

Überbesetzung des Marktes

Potenziale der Technologiefolger

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21 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Chancenmerkmale

Unternehmens-Fit –Synergien zwischen Geschäften

–Global-unternehmerische Beurteilung

Innovationshöhe –Stärkung der Wettbewerbsposition

–Stärkung des Technologie-Image

–Potential für neue Geschäfte

Dauerhaftigkeit des Vorsprungs –Patentschutzdauer

–Zeitbedarf bis Markteintritt potentieller

Wettbewerber

Ertragspotential –Diskontierte Schätzungen: Cash-Flow

und Deckungsbeiträge

Risikomerkmale

Unsicherheit –Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs

–Bedingte Wahrscheinlichkeit des

kommerziellen Erfolgs

Schadenspotential –F&E-Aufwand bis Projektabschluss

–Wert der Ressourcenbindung

–Fertigungs- und Marktinvestitionen

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Checklisten zur Beurteilung der Attraktivität eines F&E-Projekts

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22 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Chancen-Scoring (jeweils Ratings 1 bis 5)

Unternehmens-Fit

Innovationshöhe

Dauerhaftigkeit des Vorsprungs

Ertragspotential

Summe

Normierter Chancenwert (0 - 100)

Risiken-Scoring

(1- (WS techn. Erfolg * Bedingte WS Markterfolg)) * Schadenpotential =

Normierter Risikowert (Skala 0 - 100)

Chancen-Risiken-Nettowert

Score

********

********

Gewicht

********

Score * Gew

+

-

=

Scoringmodell zur Projektbewertung

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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23 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

0

nicht attraktiv

-

nicht akzeptabel

-

nicht akzeptabel

+

attraktiv

+/-

mehr Information

-

nicht attraktiv

++

höchst attraktiv

+

attraktiv

+/-

vabanque

Geringes Risiko Mittleres Risiko Hohes Risiko

Geringe Chancen

Mittlere Chancen

Hohe Chancen

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Qualitative Chancen-Risiken-Beurteilung von Innovationsprojekten

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24 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

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25 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Fallstudie Intercontinental

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26 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Der Text ist publiziert in:

Trommsdorff, V., Steinhoff, F., Innovationsmarketing, München 2007, S. 158-163 (gekürzt)

Trommsdorff, V., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995 (vollständig)

Auszüge (Übersichten) sind Bestandteil der Vorlesungscharts,

darunter prüfungsrelevante Checklisten und Kriterienlisten

Fallstudie Intercontinental

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27 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Nahrungsmitteladditive

Medizinische Instrumente

Saatstoffe

Mikroschalter

Haushaltsgeräte

Summe

Unternehmensbereich

1.000

750

500

900

2.500

5.650

Mio DM Umsatz p.a.

Unternehmensbereiche der Intercontinental AG

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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28 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

12 2, 3

4, 5

11

13

10

9

8

7

0,6

0

1,2

1,8

2,4

3,0

3,6

4,4

1 2 3 4 5 6 >6

Jährliches Projektbudget (Mio. DM)

Verbleibende Projektlaufzeit (Jahre)

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

3 Ahorn-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane-Verfahren

13 Kakaopflanzen-Genetik

1

6

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Bisherige Projektbudgets p.a. und geschätzte Rest-Projektlaufzeiten

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29 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Vorgesehene Marktstrategie Vorgesehene F&E-Strategie

• Kostenführerschaft wahren

• Marktanteil steigern

• Kostensenkung des

Herstellverfahrens

• Expansion: Erweiterung des

bestehenden Sortiments

• Entwicklung neuer Produkte auf

organoleptischer Stärke

• Positionsbehauptung bei Butter-

und Käsezusatzstoffen

• Neuproduktentwicklung

• Weitere Technologieführerschaft

• F&E-Stärken nutzen

• Intensivierung des Marketing

• Einführung kalorienfreier

Fettsubstitute

• Entwicklung einer neuen

Produktgeneration

• Beschleunigung der Entwicklung

von Enzym Beta

• Diversifikation in Produkte mit

hohem Kunden-Nutzwert

• Grundlagenforschung bei

Kakaopflanzengenetik und

organischen Salzsubstituten

• Wahrung / Ausbau technischer

Kundendienstleistungen

• Technische Kompetenzstärkung

des Kundendienstes

Projektgruppen

1) Vanillin

2) Extrakte

3) Geschmackstoffe

4) Sweetane Enzyme

5) Neue Vorhaben

Alle

Geschäftsbereiche

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Von den F+E-Teams Vorgeschlagene Geschäftsfeldstrategien

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30 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

1 Vanillin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane Verfahren

13 Kakaopflanzen-Genetik

14 Technischer Kundendienst

15 Freie Forschung

Begleitforschung Umweltschutz

Begleitforschung Qualität

Begleitforschung Recht / Patente

Beziehungen zu Universitäten

3 Ahorn-Extrakt

Projekt - Budget in Mio DM

0,6

0,1

0,2

0,2

0,5

0,6

0,6

0,6

0,6

3,0

0,9

3,0

10,0

0,8

1,6

1,3

0,5

0,7

0,2

Normales Projekt

1,0

0,3

0,5

0,5

1,4

1,5

1,5

1,6

1,6

3,0

0,9

3,0

10,0

1,5

0,4

Beschleunigtes

Projekt

Zwischensumme 21,9

Endsumme 26,0

Von den F+E-Teams Teams vorgeschlagene Projektbudgets

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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31 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

2, 3

4, 5

11 13

12

1

6 7 8 9 10

Entstehung Wachstum Reife Alter

Technologie-

position

Technische Unsicherheit

Innovationshöhe

Wahrscheinlichkeit

des technischen

Erfolgs

Technischer Kundendienst

Von den F+E-Teams vorgeschlagene Lösung

F&E-Portfolio nach Technologieposition und Investitionshöhe

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

3 Ahorn-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane-Verfahren

13 Kakaopflanzen-Genetik

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32 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

2, 3

4, 5 12

1

7

8 9

10

6

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

3 Ahorn-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane-Verfahren

Hoch

Mittel

Gering

11

Ertrags-

potential

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Erfolgswahrscheinlichkeit

(Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs x

Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs)

Von den Teams vorgeschlagene Lösung

F&E-Portfolio nach Ertragspotenzial und Erfolgswahrscheinlichkeit

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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33 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

0,6

0

1,2

1,8

2,4

3,0

3,6

4,2

4,8

5,4

6,0

6,2

2, 3, 4, 5

6

8

9

7

10

1

12

13

11

Basis-

technologien

Schlüssel-

technologien

Schrittmacher-

technologien

Jährliches Projektbudget (Mio. DM)

Von den F+E-Teams vorgeschlagene Lösung

F&E-Portfolio nach Projektbudgets und Technologie-Lebenszyklus

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

3 Ahorn-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane-Verfahren

13 Kakaopflanzen-Genetik

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34 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

2, 3

4, 5

11

13

12

1

6

7 8

9

10

Bekannt

Neu für Inter-

continental AG

Vollkommen

neu

Märkte

Bekannt Neu für Inter-

continental AG

Vollkommen

neu

Technologien

Von den Teams vorgeschlagene Lösung

F&E-Projekte nach Bekanntheit der Märkte und Technologien

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

3 Ahorn-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane-Verfahren

13 Kakaopflanzen-Genetik

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35 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

1 Vanillin-Verfahren

2 Cola-Extrakt

4 Johannisbeer-Extrakt

5 Brombeer-Extrakt

6 Rindfleischgeschmackstoff

7 Shrimpgeschmackstoff

8 Lachsgeschmackstoff

9 Hummergeschmackstoff

10 Krabbengeschmackstoff

11 Enzym Beta

12 Sweetane Verfahren

13 Kakaopflanzen-Genetik

14 Technischer Kundendienst

15 Freie Forschung

Begleitforschung Umweltschutz

Begleitforschung Qualität

Begleitforschung Recht / Patente

Beziehungen zu Universitäten

3 Ahorn-Extrakt

Projekt

0,6

0,1

0,2

0,2

0,5

0,6

0,6

0,6

0,6

3,0

0,9

3,0

10,0

0,8

1,6

1,3

0,5

0,7

0,2

Ansatz

1,0

0,0

0,5

0,0

0,0

1,5

0,0

0,0

1,5

1,5

3,0

3,7

10,0

1,5

0,5

Budget

Zwischensumme 21,9

Endsumme 26,0

Verkürzung der Durchlaufzeit, Reduktion der Unsicherheit, um Attrak-tivität des

Projekts zu erhöhen und hohes Ertragspotential zu nutzen.

Aufgeben wegen starken Wettbewerbs

Verkürzung der Durchlaufzeit, um hohes Wettbewerbs- / Marktpotential zu nutzen

Aufgeben wegen hoher Marktunsicherheit

Aufgeben wegen hoher Marktunsicherheit

Erfolgswahrscheinlichkeit / Attraktivität erhöhen

Aufgeben wegen hoher Marktunsicherheit

Aufgeben wegen hoher Marktunsicherheit

Erfolgswahrscheinlichkeit / Attraktivität sichern

Joint Venture mit führender Speiseölfirma; Schadenspotential verringern, technisches

Know-how und Marketingstärke hinzugewinnen; Projekt beschleunigen

Aufgeben wg. Ertragspotential / Schutz; Neues Projekt auflegen; strategisch nötig

(Patent läuft aus) und machbar; Ziel: substantielle Kostensenkung

Erfolgswahrscheinlichkeit kann wesentlich erhöht, Projektzeit gesenkt werden durch

Auftragsforschung eines Biotechnologischen Universitätsinstituts, umfassender

Patentschutz erscheint möglich

Wesentlich für Wettbewerbsposition

Spielraum-Erweiterung für neue Ideen

Verkürzung der Durchlaufzeit, um hohes Wettbewerbs- / Marktpotential zu nutzen

Strategie

1,6

1,3

0,5

1,0

22,0

26,4

Final verabschiedete Geschäftsfeldstrategien und Projektbudgets

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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36 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Entstehung Wachstum Reife Alter

2, 3

4, 5

11 13

12

1

7 8 9 10

Technologie-

position

Technische Unsicherheit

Innovationshöhe

Wahrscheinlichkeit

des technischen

Erfolgs

10

1

13 11

12 A

Entstehung Wachstum Reife Alter

7

3, 4

Ursprüngliches Portfolio Strategisch neu ausgerichtetes Portfolio

Die Lösung bringt eine Stärkung der Technologieposition

Technischer Kundendienst

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta

2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren

3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff 13 Kakaopflanzen-Genetik

4 Johannisbeer-Extrakt 9 Hummergeschmackstoff

5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff

6

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37 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Ertrags-

potential

Erfolgswahrscheinlichkeit

(Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs x

Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs)

2, 3

4, 5

1

7

8 9

10

Hoch

Mittel

Gering

11

0% 20% 40% 60% 80% 100%

6

12

10

0% 20% 40% 60% 80% 100%

12

3, 4

7

1

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta

2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren

3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff

5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff Technischer Kundendienst

Ursprüngliches Portfolio Strategisch neu ausgerichtetes Portfolio

Die Lösung bringt mehr Ertragspotential + Erfolgswahrscheinlichkeit

11

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38 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Jährliches Projektbudget (Mio. DM)

Verbleibende Projektlaufzeit (Jahre) PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta

2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren

3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff 13 Kakaopflanzen-Genetik

4 Johannisbeer-Extrakt 9 Hummergeschmackstoff

5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff

12 2, 3

4, 5

11

13 10

9

8

7

0,6

0

1,2

1,8

2,4

3,0

3,6

4,4

1 2 3 4 5 6 >6

1

6

1 3,

4

11

13

0,6

0

1,2

1,8

2,4

3,0

3,6

4,4

1 2 3 4 5 6 >6

10

7

12

Ursprüngliches Portfolio Strategisch neu ausgerichtetes Portfolio

Die Lösung bringt kürzere Projektdurchlaufzeiten

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

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39 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Quelle: Trommsdorff, V.., Fallstudien zum Innovationsmarketing, München 1995, S. 13-32

Märkte

2, 3

4, 5

11

13

12

1 Bekannt

Neu für Inter-

continental AG

Vollkommen

neu

Bekannt Neu für

Intercontinental

AG

Vollkommen neu

Technologien

3, 4 13

1

12

6

Bekannt Neu für

Intercontinental

AG

Vollkommen neu

PROJEKT:

1 Vanilin-Verfahren 6 Rindfleischgeschmackstoff 11 Enzym Beta

2 Cola-Extrakt 7 Shrimpgeschmackstoff 12 Sweetane-Verfahren

3 Ahorn-Extrakt 8 Lachsgeschmackstoff 13 Kakaopflanzen-Genetik

4 Johannisbeer-Extrakt 9 Hummergeschmackstoff

5 Brombeer-Extrakt 10 Krabbengeschmackstoff

Ursprüngliches Portfolio Strategisch neu ausgerichtetes Portfolio

Die Lösung bringt geringere Marktrisiken

7 8 9

10

7

10

11

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40 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

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41 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Alternativen zur eigenen F&E

Auftragsforschung Wettbewerbern

Venture Management Kunden

Lieferanten

Ausgliederung Kooperation mit...

Einkauf innovativer Produkte

Innovatoren einstellen

Lizenznahme und Imitation

Akquisition innovativer Firmen

Übernahme

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42 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

F&E-Kooperationen sind bei allen Intensitäten erfolgreicher

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

< 1% 1% - < 3% 3% - <5% >= 5%

keine F&E-Kooperation

mit F&E-Kooperation

F&E-Ausgaben in % vom Umsatz

Ante

il der

Unte

rnehm

en

mit ö

ko

no

mis

ch

em

In

no

va

tio

nse

rfo

lg

Innovationserfolg

F&E-Intensität

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43 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Pharma-Firmen setzen stärker auf Forschungs-Kooperationen

Anteil externer Kooperationen an Forschungsbudgets weltweit

23 % 19 %

15 %

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1995 2000 2005 Quelle: VFA

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44 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Innovations-Kooperationsbarrieren kleiner-mittlerer Unternehmen

Innovations-Kooperations-Risiken Innovations-Kooperations-Chancen

ungewollter Know-how-Abfluss an

Partner und Dritte

über technologische Entwicklungen

und Marktchancen

Koordination und Kommunikation

Verzögerungen und Zusatzkosten

Durchführungsprobleme

Projektsynergien durch Kooperation

Beschleunigung und Risikoreduktion

Durchführungschancen

Unangemessene Ergebnisverteilung

Abhängigkeit vom Partner

Flexibilitätsbeschränkung

Verwertungsrisiken

Sicherere und höhere Ergebnisse

Kundenbindung

Referenzen, Normen und Standards

Verwertungschancen

Informationsprobleme Informationschancen (Relevanz, Zeitpunkt)

• nicht können: Informationsdefizit, begrenzte Kapazität

• nicht wollen: Einstellung gegen Abhängigkeit

Trotz der Chancen bestehen erhebliche Barrieren

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45 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Entgegenkommen

Fairness

Wachsamkeit

Flexibilität

Berechenbarkeit

Kooperationsprinzipien nach Erkenntnissen der Spieltheorie

(Axelrodt)

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46 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Kooperationsformen lassen sich sehr differenziert beschreiben

Kooperationsziele

Umfang

Ausdehnung

Aktivitäten

Richtung

Verbindlichkeit

Zeitdauer

Ressourcen-

einsatz

Kooperations-

treiber

Ausprägung

Marktzutritt Technologie-

zugang

bilateral

Marketing F & E

Risiko-

reduktion

Synergie-

nutzung

geschlossener Verbund

Beschaffung Produktion

Ressourcen-

auslastung

Wettbewerbs-

beeinflussung

offener Verbund

Vertrieb Dienstleistung

Kompetenzlücke Kostendruck Marktchancen Marktanteile Gesetze /

Vorschriften

Merkmale

lokal regional national international

horizontal

(marktbezogen)

horizontal

(leistungsbezogen) vertikal mit Zulieferer vertikal mit Kunde

Absprache Vertrag Kapitalbeteiligung Gemeinschafts-

unternehmen

projektgebunden bedarfsgebunden ständig

Information / Wissen materielle Ressourcen personelle Ressourcen finanzielle Ressourcen

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47 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

F+E-Kooperationen sind oft Strategische Allianzen

Projektbezogene Zusammenarbeit

in strategisch wichtigen Bereichen

von zwei oder mehr rechtlich selbständigen

Unternehmen mit gegenseitig sich ergänzenden Stärken

Weiche Formen der Zusammenarbeit.

Beschränkung auf ausgewählte Geschäftsfelder

Ziel: strategische Wettbewerbsvorteile erlangen oder sichern,

ohne marktsliche Wettbewerbsrisiken

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48 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Erfolgsvoraussetzungen strategischer Allianzen

Geteiltes Risiko

Zieltransparenz

Strategieabstimmung

1

2

4

Menschliche Beziehungen auf allen Ebenen 5

Gegenseitige Problemlösung 3

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49 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Probleme strategischer Allianzen

Unsicheres Verhältnis von Geben und Nehmen

Minderung der Flexibilität

Indirekte Konkurrenzeffekte

Imageverschlechterung in der Öffentlichkeit

Unklare Dauer der Allianz

Auswirkungen auf die Organisationsstruktur

Unklare Kompetenzabgrenzung

Mehr Hierarchiestufen

Aufspaltung von Funktionen

Integrationsprobleme

Unverträgliche Unternehmenskulturen

Ziele können unklarer werden

Konfliktpotenziale durch Meinungsverschiedenheiten

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50 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Entwicklung des F&E-Management (Market-Pull-F&E) 1 von 4

Quelle: ADL, 1991

1. Generation

• Marketing entwickelt Konzept, gibt es an F&E weiter

• F&E entwickelt Produkt (oder gibt zurück), gibt an Produktion weiter

• Produktion produziert (oder gibt zurück), gibt an Vertrieb weiter

• Intuition und Know-how der Techniker bestimmen die Richtung

• Prinzip Hoffnung: Man setze brilliante Leute ans Reißbrett und pumpe Geld in F&E

Probleme:

• Abteilungsweise Budgetierung, F&E nur als Kostenposition

• kein strategisches Potenzial- und Investitions-Verständnis von F&E

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51 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

2. Generation

(Lösungsansätze der Probleme aus F&E-Management erster Generation):

• nicht unbedingt immer mehr Investitionen in F&E, aber gezielter,

• Intuition unternehmerisch kanalisieren: technologisches Verständnis des Management,

• Forscher & Entwickler müssen an der Investitionsentscheidung mitwirken,

• F&E-Projekte verursachen Kosten und Nutzen,

• lassen sich aus Zielen ableiten, budgetieren, steuern und kontrollieren

Problem:

• Immer noch projektweise isoliertes F&E-Management

Quelle: ADL, 1991

Entwicklung des F&E-Management (Market-Pull-F&E) 2 von 4

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52 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

3. Generation

(Lösungsansätze der Probleme aus F&E-Management zweiter Generation):

• Unternehmensleitung und F&E-Manager erarbeiten gemeinsam F&E-Strategie

• Optimierung des F&E-Portfolios nach Risiken, Kosten, Terminen und Potenzialen

• Basis strategischer Denkprozess, keine quantitative Optimierung

Voraussetzungen:

• Unternehmensleitung muss die Technologien verstehen

• F&E-Leitung muss unternehmerisch denken (Marktpotenziale, Kosten, Risiken)

Quelle: ADL, 1991

Entwicklung des F&E-Management (Market-Pull-F&E) 3 von 4

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53 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Quelle: Arthur D. Little, Management der F&E-Strategie, Wiesbaden: Gabler, 1991

Zielbestimmung

Prioritätensetzung

Projektideen-

generierung

Projektbewertung

Projektplanung

Interdisziplinäre

Teams

Gemeinsames

Vokabular

Methoden Intensive

Kommunikation

Abbau von

Schnittstellen

Verkürzung der

Durchlaufzeiten

Transparenz

ggü. anderen

Funktionen

Risiko-

bereitschaft

Bereitschaft,

Projekte

abzubrechen

Unternehmens-

weite

Abstimmung

Ziele

Methode entscheidend für Zielerreichung

Methode unterstützt Zielerreichung

Entwicklung des F&E-Management (Market-Pull-F&E) 4 von 4

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54 10. F+E-Management VL Innovationsmarketing Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

Kontrollfragen

1. Erläutern Sie die Informationsquellen zur Entwicklung einer F&E-Strategie.

1. Wie werden Entscheidungen über ein zukunftsfähiges Technologie-Portfolio

getroffen?

2. Grenzen Sie die Technologie-Arten von den Technologie-Sorten ab und erläutern Sie die einzelnen Begriffe anhand von jeweils zwei Beispielen.

3. Vergleichen Sie die Vor- und Nachteile von Technologieführerschaft und Technologiefolgerschaft mit denen von Markteintrittspionieren und -folgern.

4. Warum kann das Outsourcing einer eigenen Forschungsabteilung als für das Innovationsmanagement sinnvoller Teil einer Kooperationsstrategie gelten und welche potentiellen Probleme sind damit verbunden?

5. Wie hat sich das F+E-Management entwickelt?