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Lean Management Lösungsansätze zur stetigen Verbesserung: 1. Einfacher, 2. Besser, 3. Schneller, 4. Billiger. In dieser Reihenfolge. Die gefährlichste Art von Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen. James P. Womack Shigeo Shingo Daniel T. Jones Daniel Roos The Machine That Changed The World (1991) ist ein Buch, das den Begriff Lean Production weltweit bekannt gemacht hat und auf einer 5 Mio. USD Studie des MIT über die Zukunft des Automobils beruht.

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Lean Management

Lösungsansätze zur stetigen Verbesserung: 1. Einfacher, 2. Besser,3. Schneller, 4. Billiger. In dieser Reihenfolge.

Die gefährlichste Art von Verschwendung ist die, die wir nicht erkennen.

James P. Womack

Shigeo Shingo

Daniel T. JonesDaniel Roos

The Machine That Changed The World (1991) ist ein Buch, das den Begriff Lean Production weltweit

bekannt gemacht hat und auf einer 5 Mio. USD Studie des MIT über die Zukunft des Automobils beruht.

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➢ Die LEAN Idee 3

➢ Faktoren zur LEAN Transformation 4

➢ Ziele von LEAN Management 5

➢ LEAN Management Prinzipien 6

o Beispiel Wertstromanalyse 7

➢ KAIZEN, Prinzipien & Ziele 8

o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+ 9

▪ Verschwendung in der Produktion 10

▪ Verschwendung im Büro 11

o KVP: Plan, Do, Check, Act (PDCA) 12

o Die 5S Methodik: Was ist 5S? 13▪ Gründe für die Einführung 14

▪ Beispiele aus der Praxis (“So geht’s”) 15

o KANBAN Ziele und Voraussetzungen 16▪ Anwendungsbeispiele 17

▪ Beispiele Karten und Behälter 18

▪ Beispiel Board: Die Workflow Tafel 19

➢ KAIZEN und KANBAN online 20

Lean Management 2

Inhalt

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➢ Die LEAN Idee

Lean Management 3

Kundenbedürfnisse

► WERTSCHÖPFUNG ERHÖHEN

Fokus auf wertsteigernde

Tätigkeiten, die für den Kunden

von Nutzen sind und wofür er

bereit ist einen (höheren) Preis

zu zahlen.

Organisation

► DAS “GOLDENE DREIECK”

Wege aufzeigen wie

wertschöpfende Aktivitäten

erkannt / organisisert werden

können, um Zeit, Kosten und

Qualität zu optimieren.

Verschwendung

► REDUZIEREN & ELIMINIEREN

Jede Aktivität, die Ressourcen in

irgendeiner Form (Arbeitskraft,

Flächen, Maschinen etc.) verbraucht,

aber keinen Wert erzeugt.

Anwendung

► 3S PRINZIP: SINN, SPASS, STOLZ

In allen Unternehmensbereichen

(Produktion, Dienstleistung,

Verwaltung, Vertrieb, Lager etc.)

das Richtige richtig tun.

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➢ Faktoren zur LEAN Transformation

Lean Management 4

Was braucht es, was sind die Voraussetzungen, die Faktoren für eine erfolgreiche LEAN

Transformation?

Verbesserungs-

rhythmus

Führungskräfte,

die vorleben

Strukturiertes

Vorgehen

Respect

4 People

Handlungs-

druck ?

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➢ Ziele von LEAN Management

Lean Management 5

Eff

izie

nz Prozess-

orientierte Unternehmensführung & höchstmögliche Effizienz

Kla

rhe

it Eindeutig definierte Prozesse & Abläufe

Str

uk

tur Logische

Gestaltung von Verantwortlichkeiten & Kommunikationswegen

Op

tim

ieru

ng Minimierung

von Verschwendung & Optimierung von Prozessen

Qu

alitä

t Senkung von Fehlerquoten & operativen Schadens-fällen

Pro

du

ktivitä

t Erhöhung der Produktivität durch Eliminierung von unnötigen Tätigkeiten

Ke

nn

zah

len Weiter-

entwicklung Prozess-modell mit klar definierten KPIs

Org

an

isa

tio

n Organisation mit klarer Ausrichtung nach Kunden- und rechtlichen Anforderungen

We

rte Etablierung

einer modernen Führungs-und Werte-struktur

Ve

ran

two

rtu

ng Stärkung der

Übernahme von Eigenverantwortung der Mitarbeitenden

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➢ LEAN Management Prinzipien

Lean Management 6

Ku

nd

en

sic

ht

➢ Genau prüfen, was produziert werden soll.

➢ Produkte / Dienstleistung exakt auf Kundenbedürfnisse einstellen.

➢ Kunde soll zur richtigen Zeit am richtigen Ort das passende Produkt bekommen.

➢ Bestmögliche Qualität mit adäquaten Preisen.

We

rtst

rom ➢ Prozesse vom

Rohmaterial bis Fertigprodukt beim Kunden.

➢ Vermeide Verschwendung und unterstütze Ausrichtung auf Kunden-bedürfnisse.

➢ Wertschöpfende Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen

Flu

ss-P

rin

zip ➢ Kontinuierlicher und geglätteter Ablauf der Produktion.

➢ Schaut man aus Produktsicht auf die Produktions-prozesse, stellt man viele Stopps fest.

➢ Hier können Verbesserungen grosse Auswirkungen auf die Effizienz des Wertstroms haben.

Pu

ll-P

rin

zip ➢ Möglichst

erst dann produzieren, sobald der Kunde bestellt.

➢ Material durch die Produktion “ziehen” (Pull), anstatt durch Planungs-vorgaben hindurch zu “stossen” (Push).

➢ Lagerung von Teilprodukten soll entfallen.

Pe

rfe

ktio

n ➢ Rahmenbedingungen wandeln sich laufend: Also auch Prozesse entsprechend anpassen.

➢ Methoden anwenden, mit denen Mitarbeitende stetig dazu aufgefordert werden Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen

➢ FlacheHierarchie / Entscheidungswege

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Lean Management 7

o Beispiel Wertstromanalyse

Falls bereits vorhanden, kann man sich die bestehenden

Prozesse als Basis für die Wertstromanalyse nehmen.

Falls nicht können aus der Wertstromanalyse heraus

optimierte Prozesse definiert werden.

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➢ KAIZEN, Prinzipien & Ziele

Lean Management 8

KAI „Veränderung, Wandel“ / ZEN „zum Besseren“

Prinzipien

➢ Rechtfertige Dich nicht für Vergangenes, sondern stelle Dich den Herausforderungen.

➢ Überlege wie Dinge getan werden können, nicht warum sie nicht getan werden können.

➢ Nutze Daten, keine Theorien.➢ Nutze Weisheit, nicht Geld.➢ Arbeite clever, nicht härter.➢ Setze hohe Standards.➢ Korrigiere Fehler sofort. 70% jetzt sind besser

als 100% später.➢ Ein Team ist besser als ein Experte.➢ Seit Vorbild, gehe mit gutem Beispiel voran.➢ Ermittle die Fehlerursache, nicht den

Verursacher.

Ziele

➢ Eigenständiges Erkennen von Schwachstellen.➢ Bewusste und eigenverantwortliche

Vermeidung von Verschwendung (Zeit, Material etc.)

➢ Kostensenkung, Qualitätssteigerung, Verkürzung der Durchlaufzeit durch Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten.

➢ In allen Arbeitsabläufen steckt ungenutztes Potential, welches auf jeder Ebene freigelegt werden soll.

➢ Standardisierung der Arbeitsvorgänge nach Vorschlägen der Mitarbeitenden; Identifikation mit und Befolgen der selbst gesetzten Standards.

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o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+

Lean Management 9

Um Verschwendung zu

minimieren, muss sie

zunächst als solche erkannt

werden.

Hier bietet die Lean-

Methodik die Abkürzung

TIMWOOD als Eselsbrücke.

Intellekt: Eine Verschwendung kann auch das Nichterkennen oder Falscheinsetzenvon vorhandenem Wissen / Talenten / Kapazitäten der Mitarbeitenden sein.

Normalleistung: Das Nichteinfordern der Normalleistung von sich selbst/ Mitarbeitenden kann ebenfalls eine Veschwendung sein.

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Lean Management 10

Tra

nsp

ort Bewegen von

Material / Produkten / Arbeiten ohne Mehrwert zu schaffen. B

est

än

de (Gehortetes)

Material wartet im Lager darauf bearbeitet zu werden.

Be

we

gu

ng Überschuss an

Bewegung oder schlechte Ergonomie.

Wa

rte

zeit Verzögerung

durch Engpässe, warten auf Freigaben, Stillstände.

Üb

erp

rod

uk

tio

n Es wird mehr produziert als benötigt / als der Kunde bestellt hat.

Ko

mp

lexitä

t

Mehr Wertschöpfung als der Kunde verlang und Verschwendung im Prozess.

De

fek

te Fehler-korrekturen, Nacharbeiten und Wieder-holungen. In

telle

kt

Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeitenden werden nicht voll genutzt.

o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+

▪ Verschwendung in der Produktion

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Lean Management 11

Zu

we

nig

Info Rückfragen,

Doppelarbeit, Suche nach Akten oder Personen, fehlerhaft oder unvollständige Ausführung der Aufgaben.

Zu

vie

lIn

fo Zu grosse Mailverteiler, überflüssige Kopien, Info-Generierung ohne Auftrag, Meetings statt Telefonkon-ferenzen.

Info

Tra

nsp

ort Mehrfacher

Informationsfluss (Cc), mangelnde Verständlichkeit, langsame Hauspost, Rundläufe.

Fe

hle

r Mangelnde MA-Ausbildung, fehlende Qualität und Sicherheit, mangelhafte Kundenschnitt-stelle, falsche Info.

Wa

rte

zeite

n Warten auf Info / Entscheide, Rückrufe und Sitzungsteil-nehmer. Nicht eingehaltene Termine.

Be

stä

nd

e Offene Angebote/ Aufträge, zu viele E-Mails, mehrfach vorhandene Arbeitsmittel und Ablagen, Ersatzteile (Toner).

Ko

mm

un

ika

tio

n Schlecht abgestimmte Prozesse und Schnittstellen, Medienbrüche, keine Zahlen, Daten, Fakten.

Inte

lle

kt Wissen, Können,

Talente und Erfahrungen der Mitarbeitenden werden nicht richtig eingesetzt.

o Verschwendung (MUDA): TIMWOOD+

▪ Verschwendung im Büro

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o KVP: PDCA

Lean Management 12

KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Durch standardisierte und konsequente Anwendung

des PDCA-Zyklus (auch Deming Zyklus genannt) wird

eine kontinuierliche Verbesserung und Optimierung der

Prozesse erreicht.

1. Plan

Prozess wird analysiert und untersucht. Neuer Ablauf

wird geplant. Betroffene Mitarbeitende werden

Konzepterstellung mit einbezogen.

2. Do

Umsetzung an einer Anlage erproben, um

“Kinderkrankheiten” aufzudecken. Erst dann kann

Verbesserung Schritt für Schritt in die Breite getragen

werden.

3. Check

Im Kleinen realisierter Prozessablauf wird sorgfältig

überprüft und beobachtet. Bei positivem Ergebnis

kann Umsetzung auf breiter Front als Standard

freigegeben und implementiert werden.

4. Act

Neuer Standard wird eingeführt und regelmässig mit

Checklisten und Audits überprüft. Standards werden

nach gewisser Zeit wieder geprüft und neuer Zyklus

beginnt.

William Edwards Deming (1900-1993)Physiker, Statistiker, Pionier im Bereich QM

Deming Zyklus

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o Die 5S Methodik

Lean Management 13

▪ Definition: Was ist 5S?

Sortiere aus

Alles aussortieren, was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird.

Schaffe

Ordnung

Was tatsächlich gebraucht wird bekommt einen definierten und gekennzeichneten festen Platz.

Säubere

Der Arbeitsplatz wird von Grund auf gereinigt.

Standardisiere

Stetiges Aufräumen verhindert, dass neue Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden.

Selbstdisziplin

Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten; ein Gegenstand gehört immer an seine definierte Stellfläche.

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o Die 5S Methodik

Lean Management 14

▪ Gründe für die Einführung von 5S

Unklare Verantwortung, zBsp bei Schnittstellen und Gemeinschaftsbereichen

Kurzfristige Aufräumaktionen bei

Prüfungen und ähnlichen Anlässen

Unklare Richtlininen und fehlende Standards

Hoher zeitlicher Aufwand für Suchen und Warten

Behinderung durch herumliegende

Gegenstände und Arbeitsmaterialien

Engpässe bei dringend benötigter Arbeits- oder

auch Lagerfläche

Ersatzteile lagern in mehreren

Arbeitsbereichen und sind nicht bestandsgeführt

Suche nach individuellen, personenbezogenen Arbeitsplatzlösungen

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o Die 5S Methodik

Lean Management 15

▪ Beispiele aus der Praxis (“So geht’s”)

Zur Standardisierung

(Seiketsu) und Selbstdisziplin(Shitsuke) kann man solche “So geht’s” Anweisungenerstellen.

Diese zentralgesammelt aberauch individuell da wo der Arbeitsschrittvorgenommen wirdgut einsehbar zurVerfügung stellen.

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o Kontrollsystem KANBAN

Lean Management 16

▪ Ziele

➢ Reduzierung von Kapitalbindung durch Vermeidung von Überbeständen, Materialknappheit und

Suchzeiten.

➢ Flexibilität im Hinblick auf geänderte Bedarfsmengen durch kosten- und zeitoptimale Steuerung auf

jeder Fertigungs- / Produktionsstufe.

KANBAN (jap. “Karte”, “Tafel”, “Beleg”) ist eine Umsetzung des unter dem Synonym

“Pull-Prinzip” bekannten Steuerungsverfahrens. Es ist ein (meist logistisches) Kontrollsystem.

▪ Voraussetzungen

➢ Aufbau einer Fließfertigung → Produktionsprogramm in einem gleichmäßigen Fluss

➢ Verkleinerung der Losgrößen

➢ Geglättete Produktion → Genaue Planung der Produktion auf der letzten Stufe, um unvorhergesehene

Schwankungen auf die vorgelagerten Stufen zu vermeiden

➢ Verkürzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen

➢ Kontinuierliche Produktion → Konsequente Auslastung aller Produktionsstellen unter Berücksichtigung

von möglichen Sonderaufträgen

➢ Bestimmung der Adressen → Eindeutige Bezeichnung von Material, Behälter und Karten für Zuteilung

von Orten und Artikeln zu jeder verbrauchenden Stelle

➢ Konsequentes Behältermanagement

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o Kontrollsystem KANBAN

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▪ Anwendungsbeispiele

In der Produktion

Intelligente Logistiksysteme, welche zuverlässig die C-TeileBestände (auf Gewichtsbasis) überwachen und automatischden Nachschub sichern. Ein Online-System übermittelt Datenan den Server des Lieferanten und eine Bestellung wird wennnötig ausgelöst.

So wird für einfache und schnelle Verfügbarkeit derbenötigten C-Teile im Fertigungsprozess gesorgt.

Im Büro

Zentraler Büromaterialschrank, welcher nur von bestimmtenMitarbeitenden regelmässig auf Mindest-bestände überprüftund entsprechend wieder aufgefüllt wird.

So wird verhindert, dass ein Überbestand vorhanden ist und /oder Mitarbeitende Büromaterial am Arbeitsplatz horten.

Im Supermarkt

An jedem Regal hat es neben Preisangabe auch eineKANBAN Karte. Regelmässig kontrolliert das Personalausgerüstet mit einem Barcodescanner den Bestand je Regal.Anschliessend laufendes Auffüllen der Gestelle.

So werden leere / überfüllte Einkaufsgestelle vermieden undin Kombination mit FIFO, dass keine Artikel über Verfalldatumliegen bleiben.

Im Kühlschrank

Alle Lebensmittel werden über ein automatisches Scansystemin eine Datenbank aufgenommen. Auf Wunsch meldet derKühlschrank, wann ein bestimmtes Lebensmittel aufgebrauchtist oder das Haltbarkeitsdatum des Joghurts überschrittenwurde.

Ein Touchscreen ermöglicht es, das Gerät zu bedienen undMails via Internet zu versenden. Denkbar ist auch eine direkteAnbindung zum Online Shop.

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o Kontrollsystem KANBAN

Lean Management 18

▪ Beispiele Karte und Behälter: Im Lager und in der Produktion

Wird die vordere Boxweggenommen, rutschtdie hintere Box nachund wird wieder ersetzt(laufende Wiederholug).

Die Karten werden in der Regel speziell auf die Anforderungen imUnternehmen angepasst. Wichtig ist, dass auf der Karte allenotwendigen Informationen gut leserlich angeordnet sind. WelcheInformationen auf den Karten aufgeführt werden, ist ebenfalls vonden betrieblichen Erfordernissen abhängig.

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o Kontrollsystem KANBAN

Lean Management 19

▪ Beispiel Board: So kann die Workflow Tafel funktionieren

KANBAN aus-probieren

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➢ KAIZEN und KANBAN online

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KAIZEN

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