Newsletter 7/2010

Newsletter 7 | November 2010

Customer Relationship ManagementÜber Vertrauen, CRM und die Ehe•

Vertrauensvolles Beziehungsmanagement als Gebot der Stunde•

CRM-Datenbankanreicherung von emotion banking•

Beitrag von Norbert Künzl, update software AG•

Interview mit Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K.•

InterviewmitSvenSahlberg,AffinionInternationalGmbH•

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Wir denken an alles für ihren erfolg!

Und wer hat davon etwas gespürt? Wie könnten derartige Maßnahmen über-haupt aussehen?

One night stand oder Ehe?

Mit der Kundenbeziehung ist es wie im Privatleben; jeder von uns muss sich irgendwann entscheiden, was er will. Geht es um Abenteuer, momentanen Spaß und die maximalen Vorteile im Au-genblick, oder geht es um etwas Tiefer-gehendes, Langfristiges? Suchen wir den one night stand oder die Ehe? Bei-de Konzepte existieren. Für beide Kon-zepte gibt es einen „Markt“. Aber nur ein Konzept basiert auf Vertrauen…

Wenn wir das Vertrauen der Kunden zu-rückgewinnen wollen, dann müssen wir anfangen die Informationen, die uns der Kunde übermittelt ernstzunehmen. Und das gelingt nur, wenn wir mit einem nachhaltigen CRM Ansatz arbeiten.

Viel Vergnügen beim Lesen wünschen

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion banking

Über Vertrauen, CRM und die EheKommt Ihnen das bekannt vor?

Sie bieten ein neues Produkt an und •wissen nicht, wen Sie gezielt infor-mieren sollen?Sie haben Schwerpunkt Wohnbau •und Finanzieren und wissen nicht auf Knopfdruck, wer gerade einen Umbau plant oder ein Auto kaufen möchte?Sie planen eine Veranstaltungsse-•rie und wissen nicht, ob Sie 100 oder 1.000 Golfspieler als Kunden haben?Ihre Berater führen immer mit den-•selben 100 Kunden ein Gespräch, weil der Rest der Kunden „kein Inte-resse“ hat?Ein Berater verlässt die Bank und mit •ihm alle Informationen über Wün-sche und Vorlieben der Kunden?

Vermutlich haben Sie zumindest einen dieser Fälle bereits erlebt, doch was ist das Resumée aus all diesen Beispielen? Wir sind abhängig von Information. Und damit meine ich guter, aktueller und vor allem zentral zugängiger Information. Es nutzt wenig, wenn die Informationen in den Gehirnwindungen der Berater abgelegt sind. Wir haben nicht mehr die Zeit über persönliche Abfragen an die Info zu kommen und in wochenlanger Kleinarbeit die Moleskine Bücher der Berater auszuzählen. Eine professio-nelle Planung verlangt abrufbare Steu-ergrößen. Wir benötigen ein virtuoses Spiel mit unseren Daten, damit aus 0 und 1 Information entsteht, damit aus Gesprächen Wert entsteht, damit aus Dialog Geschäft entspringt. Auch wenn das den Vertrieb nicht immer freut, weil damit Arbeit verbunden ist und das Ge-fühl der Unentbehrlichkeit ein Stück schwindet…

CRM = Für den Kunden denken

Bei CRM geht es darum, mehr über den Kunden zu wissen, als er selbst. Es geht um das „für den Kunden den-ken“ und somit die Chance proaktiv Kaufimpulsezusetzen.

Ohne Vertrauen kein CRM, ohne CRM kein Vertrauen

Um jedoch Daten über die Kunden zu erhalten, steht Vertrauen natürlich an erster Stelle, denn Vertrauen ist das wesentlichste Element in jeder Be-ziehung und damit die Basis für eine langanhaltende Verbindung zwischen Kunde und Bank. Und gerade hier hakt es momentan spürbar. Denn das Ver-trauen der Kunden in die Institution „Bank“ hat deutlich gelitten. Wir ha-ben in den letzten zwei Jahren einen Einbruch beim Net Promoter Score der Banken von rund 20 Punkten erlebt. In der öffentlichen Meinung stehen Banken heute als gierige Institutionen dar, die mit den sauer erarbeiteten Kundengeldern fröhlich zocken und sich die eigenen Taschen voll machen. Das Vertrauen der Kunden in den Be-rater hingegen ist weitgehend intakt geblieben. Und hier liegt wiederum die Chance sich in die Beziehung zu-rück zu arbeiten. Aber das wird nicht leicht und benötigt mehr Anstrengung als bisher. Und es erfordert systema-tisches Vorgehen. Wir dürfen das In-teresse am Kunden nicht dem Zufall überlassen. Dürfen die Institution „Bank“ nicht dem Geschick und Talent des einzelnen Mitarbeiters übergeben. Fragen Sie sich doch einmal: Wann ha-ben Sie als Institution „Bank“ das letz-te Mal spürbar „vertrauensbildende“ Maßnahmen für die Kunden gesetzt?

1│ emotion banking newsletter |november 2010

Vertrauensvolles Beziehungs-management als Gebot der StundeVertrauen ist der Treibstoff der Wirtschaft

Vertraut ein Kunde seiner Bank nicht, dann ist nicht von einer Beziehung zu sprechen. In einer Welt ohne Vertrauen wäre jede soziale Beziehung unvorstell-bar. Wo jedoch Vertrauen vorhanden ist, gibt es den Glauben, dass man sich auf das Wort bzw. die Zusage der anderen Seite verlassen kann. Dort wo Vertrauen vorherrscht, gibt es keine Zweifel. Kun-den die vertrauen, suchen nicht nach alternativen Anbietern. Sie fühlen sich wohl mit ihrer Bank. Kunden die vertrau-en, akzeptieren auch kurzfristige Unaus-gewogenheiten innerhalb der Beziehung. Denn sie sind überzeugt, dass langfris-tig wieder Balance entsteht. Was das konkret bedeutet? Kunden akzeptieren vorübergehend einen über den Markt liegenden Preis, wenn sie das Vertrauen haben, dass ihre Bank sich bestmöglich bemüht.

Aber springen wir nicht gleich über einen ersten entscheidenden Punkt: Wo Ver-trauen vorhanden ist, gibt es den Glau-ben, dass man sich auf das Wort bzw. die Zusage des anderen verlassen kann. Alleine zu dieser Formulierung hätte ich einige Ideen, wie dieser Aspekt im All-tag der Kunde-Bank-Beziehung gestärkt werden könnte. Wenn wir die Kondition, kaum ist der Kunde bei der Türe raus, verändern, wenn wir dem Nachbarn eine bessere Kondition einräumen, weil er im Verhandeln geschickter ist, dann setzen wir erstens alles daran, als Institution un-glaubwürdig zu sein und zweitens legen wir dem Berater auch noch den Ball auf zu sagen „Ich hätte mein Wort ja gerne eingehalten, aber das Management hat anders entschieden.“ In der Konsequenz

setzen wir die Ursache dafür, dass die Berater top dastehen und die Bank als nicht vertrauenswürdig gilt. Hier haben wir das System zu ändern!

Aber Vertrauen ist verletzlich

Vertrauen ist unweigerlich mit Risiko verbunden. Denn derjenige, der ver-traut, macht sich verletzbar indem er beispielsweise Informationen über sein Unternehmen preisgibt, sich auf einen Handschlag verlässt oder dem Rat und der Empfehlung seines Bank-beraters folgt. Oder umgekehrt, dass wir darauf vertrauen, dass sich unse-re Engagement in den Kunden später rechnet.

Vertrauen kann also auch miss-braucht werden. Wer jedoch vertraut, ist überzeugt, dass der Partner seinen Verpflichtungen aus der Beziehungnachkommen wird. Wenn ein Kunde

seiner Bank vertraut, hat er ganz klare Erwartungen. Konkret geht es um die Erwartung, dass sich der Geschäftspart-ner (ohne seine eigenen Interessen zu verletzen) in kritischen Situationen auch ohne Anweisung zum Vorteil des Vertrau-enden verhält.

EinflussaufdieEntstehungvonVertrau-en haben u.a. folgende Punkte:

DieHöhe der spezifischen Investitio-•nenDie Dauer der Beziehung•Der Ruf bzw. die Reputation der Bank•Fairness bzw. faires Verhalten gegen-•über dem PartnerGemeinsame Werte•Kompetenz, Ehrlichkeit und Zuverläs-•sigkeit des Partners

Verwundbarkeit führt zu Vertrauen

Verwundbarkeit = Investition in die Beziehung

Vertrauen


Quelle: Rauscher, Erfolgreiches Management internationaler Geschäftsbeziehungen


Wie differenziert und bewusst gesteuert ist unser Vertrauens-management?

Da Vertrauen auf Investitionen basiert ist es wichtig, sich gut zu überlegen, wem man vertraut. Und das gilt für beide Seiten – Kunde und Bank. Auf der Ban-kenseite beschäftigen wir uns aber ei-gentlich nur mit dem Aspekt des Risikos. Wir haben in den vergangenen Jahren viel Herzblut und Hirnschmalz in die Op-timierung unsere Risikobewertung und –steuerung gesteckt. Wie viel Zeit haben wir in Überlegungen des Vertrauensma-nagements gesteckt? Wie viel Ressour-cen haben wir investiert, um zu lernen, in welche Kunden es Sinn macht zu in-vestieren? Wie präzise sind unsere Re-turn on Customer Berechnungen? Reicht es heute tatsächlich aus, über eine rein ökonomische Komponenten – sagen wir Einkommen und liquides Vermögen – unseren Zeiteinsatz am Kunden zu steuern, oder müssten wir nicht vielmehr auch auf die grundsätzliche Werthaltung der Kunden abzielen?

Vertrauen ist eine zarte Pflanze

Wie entsteht also Vertrauen? Vertrauen erwächst aus vergangenen Erfahrungen. Kunden prüfen zunächst ihre Bank und entscheiden erst nach einigen Trans-aktionen, ob sie der Bank offen entge-gentreten. Nach wie vor lesen wir in den victorAnalysehäufigalsBegründungfürdie Zweit- und Drittbank den Wunsch der Kunden für die Hausbank nicht „gläsern“ zu sein. Die Bank müsse nicht alles wis-sen. Aber dies ist schon Ausdruck eines Misstrauens!

Generell entwickelt sich nicht ein all-umfassendes, blankes Vertrauen in eine Bank, sondern vielmehr ein Ver-trauen in gewisse Stärken oder Teil- aspekte der Bank. Es geht also nicht um die Frage wem man vertraut, sondern da-rum was man dem Partner zutraut. Pla-kativ formuliert kann ein Kunde bspw. in die technischen Fähigkeiten einer Bank vertrauen. Er vertraut darauf, dass seine Bank in der Lage ist eine international gültige Bankgarantie abzugeben. Das bedeutet aber nicht automatisch, dass er in die Kundenorientierung der Bank oder in deren Fähigkeit innovative Anla-geprodukte anzubieten, vertraut.

Mehr noch. Ein Kunde kann einem speziellen Mitarbeiter vertrauen, dem Kollegen jedoch misstrauen. Vertrauen kann nur von Menschen aufgebracht werden. Eine Organisation kann nicht vertrauen, deren Mitarbeiter jedoch können einem Geschäftspartner oder einer anderen Organisation Vertrauen entgegen bringen.

Vertrauen kann eine Einbahn sein

Noch ein wichtiger Irrtum besteht in Bezug auf Vertrauen. Vertrauen bedarf nicht der Gegenseitigkeit. Wenn ein Kunde Vertrauen in die Fähigkeit sei-ner Bank hat, ihm einen Kredit kosten-günstig einzuräumen, heißt das noch lange nicht, dass auch die Bank dem Kunden vertrauen muss.

Vertrauen braucht eine Steuerung - CRM bietet sie…

CRM ist die evolutionäre Weiterentwick-lung im Bereich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und beinhaltet die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller Unternehmensaktivitä-ten,dieeineErhöhungderProfitabilitätder Kundenbeziehung zur Folge haben und so zu einer Optimierung des Kun-denportfolios führen. So weit, so sper-rig eine umfassende Begriffsdefinition.Dabei darf CRM keinesfalls als ein Soft-warethema verstanden werden. CRM ist weit mehr, es ist die Philosophie – bei vielen auch die Utopie – einer wirklich kundenzentrierten und auf Vertrauen ba-sierenden, besseren Unternehmenswelt. Trotzdem kann man eine gewisse Struk-tur in das Thema bringen, indem CRM in

Die Relationship-Marketingleiter der Kundenloyalität

Fokussierung auf die Weiterentwicklung und den Ausbau

bestehender Kundenbeziehungen

(Kundenerhalt)

Fokussierung auf neue Kunden

(Kundenfang)Potentieller

Kunde

Kunde

gebundener Kunde

Unterstützer

Verfechter

Partner

Wir haben in den vergangenen Jahren viel Herzblut und Hirnschmalz in die Optimierung unsere Risikobewertung und –steuerung gesteckt. Wie viel Zeit haben wir in Über-legungen des Vertrauensmanagements gesteckt? Wie viel Ressourcen haben wir investiert, um zu lernen, in wel-che Kunden es Sinn macht zu investieren? Wie präzise sind unsere Return on Customer Berechnungen? Dr. Christian Rauscher

„

“

Quelle: Payne/Rapp, Relationship Marketing


folgende Aufgabenfelder untergliedert werden kann:

Die Ausrichtung der Unternehmens-•aktivitäten am Kunden.Die Bearbeitung der Kunden unter •Berücksichtigung deren Wirtschaft-lichkeit. Die systematische Bearbeitung des •Kunden über den gesamten Lebenszy-klus hinweg. Das Sammeln und die Verwaltung von •Markt- und Kundeninformationen.

Beziehung statt Einzelgeschäft

Wie bereits erwähnt ist Vertrauen es-sentiell. Lange Zeit dominierte in der traditionellen Betriebswirtschaftslehre eine Betrachtungsweise, die von der so genannten „Stimulus-Response“ domi-niert war. Dabei richteten Unternehmen ihr Angebot auf einen anonymen Mas-senmarkt aus und versuchten, durch gezielten Einsatz der Marketing-Mix In-

strumente möglichst viele Käufer zu gewinnen. Der einzelne Mensch wurde auf ein möglichst exakt kalkulierbares „Objekt“ reduziert. Es fehlt demnach der Aspekt der menschlichen Interak-tion. Das hat eigentlich nie richtig gut funktioniert, schon gar nicht im Dienst-leistungsbereich, wo es immer auf die Chemie, das Zwischenmenschliche, die Emotion angekommen ist. Heute erwarten Käufer eine Vielzahl an Zu-satzleistungen, an Aufmerksamkeit. Sie investieren ihre Zeit in Beratungs-gespräche, offenbaren so kostbare Geheimnisse wie die Träume ihres Lebens und erwarten nicht ein unver-bindliches Verhältnis, sondern eine „Ehe“. Dies bedeutet eine langfristige Bindung, bei der man nicht einfach aussteigen kann, wenn die ersten Pro-bleme beginnen.

Langfristige Beziehungen entstehen aber nicht von selbst, sondern bedür-

fen eines gezielten Aufbaus und per-manenter Pflege. Diese zielgerichtetenHandlungen sind Aufgabe eines Bezie-hungsmanagements. Zu Beginn jeder Beziehung steht die „kleinste“ Einheit, nämlich der Aus-tausch:

Austausch stellt ein zentrales Ereig-•nis zwischen zwei, oder mehreren Parteien dar.Austausch bietet einen wichtigen Re-•ferenzrahmen zur Identifikation dessozialen Netzwerkes, der in die Ent-stehung und Durchführung involvier-ten Individuen und Organisationen dar. Austausch bietet die Möglichkeit, die •transferierten Objekte oder psychi-schen Einheiten zu untersuchen.Austausch ist ein kritisches Ereignis •im Markt und bietet somit Gelegen-heit, die Voraussetzungen und Pro-zesse der Käufer-Verkäufer Transak-tion gewissenhaft zu untersuchen.

Factbox: Grundgedanken von CRM:

Die Gewinnung von Neukunden ist im Allgemeinen teurer als die vorhandenen Kunden zu halten. •Aufgrund von Lerneffekten sinken die Kosten zur Aufrechterhaltung der Beziehung mit fortschreitender Dauer eines •Kundenverhältnisses. Mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung steigen die Wiederkaufraten an. •Durch die Generierung von Cross- und Up-Selling-Potenzialen ergeben sich weitere Einnahmequellen. •Stammkunden sind in puncto Fehler und Preisänderungen meist wesentlich toleranter als Neukunden. •StammkundenkommunizierenhäufigpositiveErfahrungenundtragensozueinempositiven •Unternehmensimage bei.

Gegenüberstellung wesentlicher Merkmale von transaktionsorientiertem Marketing und Relationship Marketing

Transaktions Marketing Relationship Marketing

Fokussierung auf Einzelverkäufe Fokussierung auf den Erhalt bestehender KundenbeziehungenAktionsorientiert InteraktionsorientiertStatische Perspektive Dynamische PerspektiveSchwerpunkt Kundenakquisition Schwerpunkt KundenbindungSchwerpunkte auf Produkteigenschaften Schwerpunkt auf Kundenwert

Kurzfristigkeit Langfristigkeit

Geringe Bedeutung des Kundenservice Hohe Bedeutung des KundenserviceBeschränktes Engagement für Kundenbelange Uneingeschränkter Fokus auf KundenproblemeGeringe gegenseitige Abhängigkeit Hohe gegenseitige Abhängigkeit

Unregelmäßiger, geringer Kundenkontakt Kundenzufriedenheit wird ausgedrückt durch Wiederkauf (daher Messung der Kundenzufriedenheit direkt)

Bedeutung der Mitarbeiter gering Bedeutung der Mitarbeiter hochBedeutung internes Marketing gering Bedeutung des internen Marketing hochQualität als Anliegen hauptsächlich der Produkte Qualität als Anliegen aller Beteiligten

Quelle: Rauscher, Erfolgreiches Management internationaler Geschäftsbeziehungen


Transaktion als Keimzelle einer Beziehung oder schon als das Ziel selbst?

Damit allerdings ein Austausch stattfin-den kann, müssen bestimmte Rahmen-bedingungen erfüllt sein (z.B. mindes-tens zwei Parteien müssen involviert sein) und die beteiligten Akteure zu einer Übereinkunft gelangen. Dies wird als Transaktion bezeichnet. Sie bildet sozu-sagen die grundlegende Maßeinheit zwi-schen zwei Parteien. Dabei kann eine einzelne Transaktion auf dem Kontinuum zwischen Austausch in einer Beziehung und der Form der dis-kreten Transaktion eingeordnet werden. Bei dieser Form des Austausches exis-tiert weder ein Vorspiel, bspw. im Sinne von bereits existierenden Präferenzen der Nachfrage aufgrund der Marketing-maßnahmen des Anbieters, noch eine Zukunftsorientierung. Das Konstrukt der diskreten Transaktion schließt alle Elemente einer Beziehung aus. Auch die Kommunikation wird auf ein Minimum reduziert. Ich bin heute davon überzeugt, dass auch im guten alten „Transaktions-marketing“ Chancen liegen. Nicht jeder Kunde ist auch für eine Ehe reif! Warum stülpen wir dann über (fast) alle Kunden unser „Ehe-Anwerbseminar“ in Form von qualifizierter Beratung? Wäre es nichtsinnvoller, derartige one night stand Kun-den auch exakt mit derartigen – diskre-ten und unverbindlichen – Transaktionen glücklich zu machen?

Beziehungsmanagement als Königsweg

Gegenstand des Relationship Marke-ting ist jedoch nicht die Einzeltransak-tion, sondern die gesamte Beziehung bzw. die Gesamtheit aller Beziehun-gen eines Unternehmens. Austausch in Beziehungen weist eine Vergan-genheit und eine Zukunft auf. Positive Erfahrungen und die damit verknüpfte Zufriedenheit mit den bereits durch-geführten Transaktionen, führen zu sozialem Austausch. Die Komplexität des Beziehungstausches verlangt ex-akte Spezifikationen und Messungender ausgetauschten Güter. Zahlreiche soziale Kontakte, vielleicht auch die

Integration von Drittparteien, sind not-wendig. Relationship Marketing und Transaktions-Marketing können als zwei Extrempunkte eines Marketing-Strategie-Kontinuums aufgefasst wer-den.

Auch in der Ehe ist nicht jeder Tag Sonnenwetter

Natürlich benötigt die Beziehung eine gewissePflege.Sowieimzwischen-menschlichen Bereich durchläuft auch der Bankkunde gute und schlechte Pha-sen. Gerade hierauf ist acht zugeben, denn das Ziel lautet ja, gemeinsam so alt wie möglich zu werden und an den Herausforderungen zu wachsen.

Managementaufgaben während des Zyklus

potenzielle Kunden

aktuelle Kunden

verlorene Kunden

Interessens- management

Kundenbindungs- management

Rückgewinnungs- management

Aktivitäten, die dazu dienen, den Kaufpro-zess von Neukunden

zu initieren und darauf abzielen, das Ertragspo-tenzial bisheriger Nicht-Kunden zu erschließen.

Kundenerwartungen in Bezug auf die jeweiligen

Leistungsmerkmale erfüllen (Kundenzufrie-denheit), um eine lang-fristige und intensive

Geschäftsbeziehung zu garantieren

(Kundenbindung).

Vertritt die These, dass es auch durch optimale Kundenbindungsmaß-

nahmen keinen hunder-prozentigen Schutz vor der Abwanderung von

Kunden gibt.

Der Kundenbeziehungszyklus

Quelle: in Anlehnung an Stauss/Seidel, Handbuch Kundenbindungsmanagement

Wachstums- phase

Anbahnungs- phase

Sozialisations- phase

Reife- phase

Kündigungs- phase

Abstinenz- phase

Revitalisierungs- phase

Interessenten- management Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungsmanagement

Bezi

ehun

gsin

tens

ität

(z.B

. Kun

denw

ert)

ZeitGefähr-dungs-phase

Gefähr-dungs-phase

Gefähr-dungs-phase

Degenerationsphase


Immer wieder treten Risse in der Bezie-hung auf, die erstens als solche erkannt und zweitens als Chance der Vertiefung der Beziehung genutzt werden müssen. Wer steuert eigentlich diese Aspekte in Ihrer Bank? Wie lernt Ihre Bank aus der-artigen Beziehungsverwerfungen?

Beim Relationship Marketing steht also – wie der Name bereits sagt – die Bezie-hung im Vordergrund. Demnach handelt es sich hierbei auch um die zentrale Auf-gabe des Marketings.

Beziehungsmanagement braucht Daten

Das Ziel muss daher lauten, die Daten-qualität zu optimieren. Darunter versteht man die Qualität, also die Relevanz und Korrektheit von Informationen. Die Da-tenqualität beschreibt, inwieweit eine Information geeignet ist, die Realität zu beschreiben. Hierfür sind zahlreiche Schritte erforderlich; beginnend bei der exaktenDefinitionundSchulungderMit-arbeiter hinsichtlich dem Anlegen eines Kunden, der entsprechenden CRM Soft-ware bis zur logischen Qualitätsprüfung.

Mangelhafte Datenqualität kostet Geld

Direkte Kosten

Indirekte Kosten

Bußgelder

Erhöhte IT-Kosten

Verlorene Provisionserträge

Geringeres Neugeschäft

Ertragsverlust

RisikokostenÜberarbeitungskosten

Streuverlust im Marketingbudget Fehlentscheidungen

Erhöhte Personalkosten und Leerlauf

Revisionskosten

ErhöhteBearbeitungszeitenundIneffizienz

Kundenabwanderung und negative Mundpropaganda

Wenn Sie Interesse am Auf- oder Ausbau des Beziehungsmanagements haben, zögern Sie nicht uns zu kontaktieren! Und wenn´s schnell gehen soll, nutzen Sie unser Datenanreicherungsangebot…

Nicht jeder Kunde ist auch für eine Ehe reif! Warum stülpen wir dann über (fast) alle Kunden unser „Ehe-Anwerbseminar“ in Form von qualifizierter Beratung? Wäre es nicht sinnvoller, derartige one night stand Kunden auch exakt mit derartigen – diskreten und un-verbindlichen – Transaktionen glücklich zu machen? Dr. Christian Rauscher

„

“

Zusammenfassend lässt sich sagen:

Falsche Information kostet Zeit.•Falsche Information kostet Geld.•Falsche Information kann dem •Image schaden (z.B. Versand eines Gutscheins an einen vor einem Jahre verstorbenen Kunden).

Gute Datenqualität wirkt positiv auf •den Umsatz (richtige Ansprache).Gute Datenqualität wirkt positiv auf •die Kundenzufriedenheit (richtiger Zeitpunkt).Gute Datenqualität wirkt positiv auf •dieStimmungdesVorstandes☺


Die Bedeutung von Datenqualität

Aussagenfeld Kernaussagen

Was ist Datenqualität? Darunter versteht man die Qualität, also die Relevanz und Korrektheit von Informationen. Die Datenqualität beschreibt, inwieweit eine Information geeignet ist, die Realität zu beschreiben.

Warum Datenqualität?

Falsche Informationen bezüglich Adresse kosten Zeit•Falsche Informationen kosten Geld•Falsche Informationen können das Image schädigen (z.B. verschicke Gutschein an einen •vor 3 Jahren verstorbenen Kunden)Wirkt sich positiv auf den Kunden bzw. die Kundin aus •(z.B. gezielter Einsatz von Interessen im Smalltalk)

Möglichkeiten zur Steigerung der Daten-qualität

DataProfiling •Damit bezeichnet man den weitgehend automatisierten Prozess zur Analyse vorhandender Datenbestände (z.B. in einer Datenbank) durch unterschiedliche Analysetechniken. Durch diese Methode werden die existierenden Metadaten zu den Echdaten validiert und neue Metadatenidentifiziert.ZusätzlichwerdenbestehendeDatenqualitätsproblemevalidiert,dieverursachendenDatenidentifiziertunddieInformations-qualitätderanalysiertenDatengemessen.DurchDataProfilingwerdenkeineQualitätsproblemeindenDatenbehoben,sondern nur die zugehörigen Metadaten korrigiert. Data Cleansing •Hierunter fallen verschiedene Verfahren zum Entfernen und Korrigieren von Datenfehlern in Datenbanken oder anderen Informationssystemen. Die Fehler können beispielsweise aus inkorrekten (ursprünglich falschen oder veralteten), redundanten, inkonsistenten oder falsch formatieren Daten bestehen. Wesentliche Schritte sind die Duplikaterkennung (Erkennen und Zusammenlegen von gleichen Datensätzen) und Datenfusion (Zusammen-führung und Vervollständigen lückenhafter Daten)Monitoring •Dieser Begriff ist ein Überbegriff für alle Arten der unmittelbaren systematischen Erfas-sung, Beobachtung oder Überwachung eines Vorgangs oder Prozesses mittels technischer Hilfsmittel oder anderer Beobachtungssysteme.

Was ist bei der Daten-eingabe zu beachten?

Es sollte eine Person (Verantwortlichen) geben, der alle Daten von Kunden, Mitarbeitern •etc. eingibtVorsicht bei Schreibweisen – hier können später Probleme bei der Suche auftreten und •somit können Dubletten (ein Datensatz wird öfters angelegt) entstehenDaten regelmäßig (z.B. 1x pro Jahr) überprüfen•

Wie kann man Datenqualität messbar machen?

Datenqualität wird mittels eines Key Performance Indicator (KPI) quantitativ messbar. Einfach ausgedrückt wird mittels eines Punktesystems eine Bewertung vorgenommen, welche sich auf den Mitarbeiter, den Kunden, eine Kundengruppe oder ein Salesteam beziehen kann.

Wie kann ich Daten eruieren?

Kundenkontakt nutzen: Die Gelegenheit des Kontakts zur Überprüfung oder Ergänzung •nutzenKundeneinbezug:InformationundÜberprüfung/ErgänzungdesKundenprofilsonlinedurch•Kunde selbst (siehe auch die CRM Datenbankanreicherung von emotion banking)Recherche bei Telefondienstanbietern, z.B. Herold•KostenpflichtigePotenzialdatenlieferantenz.B.Schober•Recherche auf der jeweiligen Homepage des Kunden im Kompetenzkundenbereich bzw. •Social Media Hinweise

Was sagt das Gesetz? Keine sensiblen Daten benutzen (Ethik, Politikzugehörigkeit etc.)

Quelle: Zusammenstellung emotion banking


Aktuelle Informationen auf Knopfdruck: CRM Datenbank-anreicherung

Die CRM - Datenbankanreicherung von emotion banking ist ein einfaches und kosteneffizientes Instrument, um IhreBestandsdaten zu ergänzen und Ansatz-punkte für vertriebliche Maßnahmen zu identifizieren, indem–wie bei einerKundenbefragung – ein Befragungslink in das Onlineprofil des Bankkundeneingespielt wird und die Kunden einen nicht anonymen Kurzfragebogen ausfül-len, der an die Bank weitergeleitet wird, sodass die bestehenden CRM Daten er-gänzt und erweitert werden können. Die Anreicherung ist für jede Bank geeignet, die das Wissen, das der Betreuer (viel-leicht) hat, zentral nutzbar machen und vom Kunden direkt abfragen will. Dabei

CRM-DatenbankanreicherungWirbietenmitunsererCRMDatenbankanreicherungeineinfachesundkosteneffizientesInstrumentzur Qualitätssteigerung Ihrer Kundendaten. Lesen Sie hier, wie Sie an aktuelle Informationen des Kunden gelangen.

Datenbankanreicherungsprozess

1. Abstimmung der gewünschten Informationen

3. Datenerfassung

wird die zentrale Vertriebsplanung und das Entwickeln von Marketing Maßnah-men gesteigert.

Die Vorteile der CRM Datenbankanrei-cherung liegt auf der Hand:

Geringer Aufwand. •Geringe Kosten. •Rasch realisiert. •

Kurzum gilt: Es werden Informationen zentral AUS dem Leben der Kunden FÜR dasLebenderKundenUNDdenProfitder Bank abgefragt.

Wie funktioniert die Datenbankanreicherung?

Sie erhalten Informationen, die übli-cherweise nicht abefragt bzw. zentral erfasst werden.

DerProzessisteinfachundeffizient:Die Kunden werden internetbasiert •befragt (Einstieg via Link der per E-Mail versendet wird oder Ein-stellen einer Nachricht ins Online-Banking).Im Mailtext laden Sie den Kunden •zur bequemen Teilnahme ein.Zeitdauer für das Ausfüllen des Fra-•gebogens: ca. 5 MinutenAlle Daten werden automatisch in •unserer Datenbank abgespeichert.Die Daten stellen wir Ihnen in re-•gelmäßigen Zeitintervallen als Ex-cel oder csv Datei zur Verfügung.

BankMusterfragebogen wird an Bedürfnisse

der Bank angepasst

2. Datenerhebung

KundenOnline-Banking

E-Mail Einstieg via Link

Kunden

Fragebogen ausfüllen

(5 Minuten)

Speicherungin Datenbank

4. Transfer der Daten an Bank

BankDaten werden in regelmäßigen Abständen übermittelt

(direkte Einspielung in CRM-Software möglich)

emotion banking

emotion banking


Wofür nutze ich dieDatenbankanreicherung?

Sie erhalten gezielt Antworten auf Fragen wie:

Welche Kunden kontaktiere ich mit •welchen Informationen und wel-chen Produkten?Womit beschäftigen sich meine •Kunden? Welche Themen liegen meinen Kunden am Herzen? Wie kann ich als Bank einen Beitrag dazu leisten?Welche Kunden lade ich zu einer •Veranstaltung bzw. Event ein?Mit welchen Aufmerksamkeiten •kann ich meine Kunden zu beson-deren Anlässen begeistern?Welche Vertriebskampagne eignet •sich für welche Kundengruppe?

Welche Leistungen erhalte ich?

Wesentliche Bestandteile der CRM Da-tenbankanreicherung:

Einrichten der Online-Umfrage inkl. •LinkAnpassenderUmfrageanIhrgrafi-•sches DesignIndividuelles Fragebogendesign •und FragebogenabstimmungEine Ansprechperson bei emotion •banking, individuelle BetreuungBereitstellung der Begleittexte für •die KundenErinnerungsmail•Regelmäßige Zustellung der Kun-•dendatenLangfristiger Befragungszeitraum•Auf Wunsch gerne statistische •Auswertung, Executive Summary, Präsentation und Konzepte für ak-quisitorische Maßnahmen sowie Marketingkampagnen.

Chancen eröffnen, durch umfassende Daten

Ab 1.500 Euro bieten wir Ihnen die CRM Anreicherung an: Sehr gerne erstellen wir für Sie ein individuelles und wirklich überzeugendes Angebot (Angebot exkl. Ust).

Fordern Sie uns! Melden Sie sich bei uns: Mag. (FH) Christina Tambosi [email protected]|+432522254845

Informationen, die normalerweise nicht abgefragt werden

Konsum- gewohnheiten

Information- verhalten Hobbys

Konkrete Invest-mentvorhaben

Freizeit- aktivitäten

Haushalts- struktur

Medien- nutzung

Kontaktdaten (Email, Handy)

Social Media Engagement

Frequenzsteigerung

Loyalität

Cross Selling

höhere Beratungsqualität

Kundenbindung

höhere Kundenzufriedenheit

IHRE Chancen

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Norbert Künzl, Direktor „Financial Services International“ bei der update software AG

Kontakt:[email protected]+43 (0)1 878 55-170

Beratungsqualität und CRM


zahlreiche relevante Informationen, die im Kernbankensystem nicht ent-halten sind: etwa über andere Vermö-genswerte des Kunden, Immobilien oder Fremdverträge. Auch wichtige so-ziale Beziehungen des Kunden werden imCRM-Systemgepflegt,z.B.Auskünf-te über den Ehepartner, andere Fami-lienmitglieder oder Kinder. Zudem ist im CRM-System die gesamte Kontakt-, Beratungs- und auch Beschwerdema-nagement-Historie des Kunden hinter-legt.

Ganzheitliche Finanzplanung?

Im Idealfall unterstützt die CRM-Lösung eines Instituts sogar eine ganzheitli-che Finanzplanung. Diese ist gleich-zeitig Gesprächskonzept, Erfassungs-formular und Regel bzw. Rechenwerk mit automatisierter Dokumentation. Auf Basis der vorhandenen Informati-onen des CRM-Systems und weiteren Informationenzurfinanziellenundso-ziodemografischenSituationdesKun-den lassen sich die Beratungsthemen auf geeignete Weise priorisieren. State of the Art Finanzplanungslösungen er-möglichen einem Institut die Paramet-risierung von hinterlegten Regeln zur Empfehlung von Produktkategorien über ein flexibles Regelwerk. Auf Ba-sis aller über den Kunden erfassten Informationen hilft das System den Beratern dann dabei, Cross-Selling-Po-tenziale maximal auszuschöpfen – auf Basis der Regeln macht das CRM-Sys-tem genaue Vorschläge, welche The-men der Berater dem konkreten Kun-den gegenüber aktuell ansprechen und welche Produkte er mit maximaler Erfolgsaussicht anbieten sollte.

CRM auch für Wertpapieranlagegeschäfte

Während des Beratungsvorgangs er-stellt das System zudem das inzwi-schen obligatorische Beratungsproto-koll für Wertpapieranlagegeschäfte.

Im sich verschärfenden Wettbewerb im Bankenmarkt für Privatkunden ist das Vertrauen der Kunden ein zent-raler Erfolgsfaktor. Ein Schlüsselele-ment, um dieses Vertrauen zu stärken, ist die Qualität der Beratungsleistung. Branchenspezifische Systeme fürCustomer Relationship Management (CRM) im Banking-Bereich sind vor diesem Hintergrund ein unerlässliches Werkzeug, will ein Finanzinstitut die Qualität seiner Beratung verbessern – und zugleich den neuen gesetzlichen Pflichten zur Dokumentation seinerkorrekten Beratungsleistung in einem Beratungsprotokoll nachkommen.

Geeignete Banking-CRM Sys-teme steigern nicht nur die Beratungsqualität..

Banking-CRM-Systeme vereinheitli-chen das Beratungsniveau über alle Berater hinweg. Auch unmittelbar umsatzrelevante Vorteile eines CRM-Systems kommen zum Tragen: Die 360-Grad-Sicht auf den Kunden ver-setzt den Berater in die Lage, dem Kunden sehr zielgerichtet Produkte zu empfehlen. Es verbessert sich nicht nur die Abschlussrate durch einen stringenten Vertriebsprozesse, auch die Cross-Selling-Möglichkeiten wer-den im Beratungsgespräch besser ausgeschöpft. Dass der Berater mit dem integrierten Finanzplanungsmo-dul des CRM-Systems automatisch auch gleich das Beratungsprotokoll für die Anlageberatung erstellt, ist heute eine zwingende Anforderung aus Com-pliance-Sicht.

Versorgung mit Informationen über die Kunden

Das CRM-System versorgt den Berater mit allen relevanten Informationen zu seinem Kunden. Das beginnt mit der Übersicht über bestehende Verträge und die Produkthistorie des Kunden. Dabei liefert ein CRM-System auch

Bessere Finanzberatung dank CRM Autor: Norbert Künzl, update software AG

Neben der finanziellen Situation desKunden, der Risikobereitschaft des Kun-den und den Erfahrungen mit Anlageka-tegorien sind auch der Anlass der Bera-tung, die Ziele, Wünsche, Bedürfnisse sowie die Empfehlungen für Produkte im Protokoll zu erfassen. Doch ein CRM-Sys-tem hilft dem Berater nicht nur, diesen immer wichtiger werdenden Compliance-Pflichtenzugenügen:DerBeraterkanndem Kunden diese gesamte Beratungs-dokumentation auch gleich ausdrucken und mitgeben.

Beratungsqualität, Umsatzstei-gerung und Compliance

Für den Einsatz eines geeigneten CRM-Systems im Privatkundengeschäft von Banken gibt es viele gute Gründe. Ein gutes Banking-CRM-System bündelt alle für die Bank relevanten Informationen über den Kunden, macht sie für alle Be-rater zugänglich und hebt die Mitarbeiter durch eine automatisierte und regelba-sierte Unterstützung des Beratungspro-zesses auf ein höheres Leistungsniveau. LetztlichprofitierendavonbeideSeiten:das erfolgreichere Finanzinstitut und sein zufriedenerer Kunde.

www.update.com/de/Microsite/CRM-Finanzdienstleister

Weitere Informationen zur CRM-Suite update.seven der update software AG unter: www.update.com und im kostenlosen Whitepaper: CRM bei Finanzdienstleistern


Software in die Vertriebskanäle. In un-serem zentralen Vertriebsmodell liegt der Mehrwert für den Kunden im Zu-sammenspiel von Analysewissen und von Beratungskompetenz.

Wie funktioniert hier das Zusammen-spiel unterschiedlicher Abteilungen?

Die Thematik Multi-Kanal-Manage-ment (BAWAG-Vertrieb, Postvertrieb, e-banking, Direct-Marketing) hat bei uns hohe Priorität. Gute Erfahrungen haben wir etwa bei der Verbindung der Kanäle e-Banking und Filiale gemacht. Hier werden Leads, also Verkauf-schancen, die online entstehen, über die Applikation zum Berater gespielt, der diese Chancen für ein Beratungs-gespräch nutzen kann.

Das CRM-System hilft also beim Up-selling, dem Kunden zum richtigen Zeitpunkt das für ihn richtige Ange-bot zu machen und Bedarf zu orten. Ja, das funktioniert im Zusammenspiel mit den analytischen Applikationen sehr gut. Und es gibt eine große Ver-änderung, hin zu einem Event-Based-Marketing. Es geht nicht mehr um zwei, drei produktgetriebene Kampag-nen pro Jahr, sondern wir richten uns immer mehr am Kundenlebenszyklus aus, d.h. die Verkaufschance hängt nicht mehr an der Kampagne, sondern am Kunden und dessen speziellen Si-tuation und Bedarf ab. Hier haben wir gute Erfahrungen gemacht und die Verkaufszahlen sprechen für sich.

Es gibt also einen Perspektivenwech-sel im Marketing?

Ganz genau. Wir entwickeln uns von einem transaktionsgetriebenen Push-Marketing zu einem Relationship-Marketing mit dem Ausgangspunkt der Kundenbeziehung. Die oberste Priorität haben Kundenbindung und Kundenentwicklung. Die Relevanz im Kundenkontakt sehen wir dabei als

Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K., über den Einsatz des CRM-Systems update.seven und die Unternehmens-Ausrichtung auf die Kundenbeziehung.

Seit wann ist das CRM-System der software update AG bei der BAWAG im Einsatz?

Die initiale Einführung war im Jahr 2000. Seit damals ist der Einsatz von einem bescheidenen Nutzerkreis auf heute rund 1.300 Berater in unseren beiden Marken – BAWAG und P.S.K. BANK – angewachsen, die das Sys-tem täglich nutzen. Der Einsatz ist derzeit auf den Filialbetrieb und die Firmenkunden-Betreuer ausgerichtet, geplant ist aber auch die Nutzung in anderen Kanälen, wie etwa im Kun-denServiceCenter. Ziel ist es, dass jeder Berater alle Informationen zum einzelnen Kunden aktuell und umfas-send aufbereitet zur Verfügung hat, unabhängig wie der Kunde mit uns in Kontakt tritt.

Von wie vielen Datensätzen sprechen wir hier ungefähr?

Wir haben rund 1,6 Millionen aktive Kunden.

Wie wurde bei der Einführung das CRM-System in die Abläufe der BA-WAG integriert?

Wir kommen aus der Prozesssicht und versuchen die Systeme so zu imple-mentieren, dass sie die Kundenprozes-se unterstützen. Der große Vorteil an update.seven ist, dass es branchen-spezifischeLösungengibt,dannabernoch weitere Anpassungen an unseren konkreten Einsatzbedarf möglich sind. Neben der Update-Lösung sind bei uns auch analytische Applikationen im Ein-satz. Das daraus generierte Kunden-wissen optimieren und verteilen wir mit einer kürzlich eingeführten „Multi Channel Campaign Management“-

Interview mit Kaspar Trachsel, Head of CRM der BAWAG P.S.K.

Schlüssel zum Erfolg. Dies setzt voraus, daß nicht nur Kundenwissen generiert werden kann, sondern dies – zum Vorteil des Kunden – auch in den Kundendialog einfließt.

Gibt es vielleicht noch ein besonders schönes Learning durch CRM-Systeme von dem Sie uns berichten können?

Ja, es war sehr schön zu sehen, wie Mit-arbeiter in diesem Tool den Mehrwert für sich und den Kunden haben und es nicht als Kontrolle oder zusätzliche Ar-beit sehen, sondern erleben, dass sich daraus qualifizierte Chancen und kon-krete Verkaufserfolge ergeben. Und der Kunde spürt: Es war gut, dass mich mein Berater gerade jetzt, in diesem Augen-blick angerufen hat.

Sven SahlbergPresident Northern & Central Europe and Managing Director

Kontakt:AffinionInternationalGmbHMillerntorplatz 120359 [email protected]+49/40/41 36000

Qualitäts- Führerschaft


Alle reden von dem Null-Euro-Konto, müssen Banken heute solche Ange-bote bringen?

Nein, das ist ein Irrglaube und ein Ar-mutszeugnis, dass den Banken nichts Besseres eingefallen ist, als über den Preis zu konkurrieren. Diese Strategie zahlt sich nur bei aggressiven Markt-teilnehmern, die Marktanteile gewin-nen müssen und mit sehr schlanken Prozessen arbeiten, aus. Etablierte Banken haben mit dieser Strategie we-nig gewonnen, sie haben vor allem nur auf Marge verzichtet. Die Kunden er-warten eigentlich nicht, dass die Bank-leistung umsonst ist. Diese Erwartung entsteht, wenn die Banken und Spar-kassen nur Standardprodukte anbie-ten. Also, wer nur Standard anbietet, bekommt auch nur einen Standard-preis dafür, wer sich positiv im Markt differenziert und auf die Kundenbe-dürfnisse eingeht, kann auch einen Preis dafür verlangen.

Warum zahlen sich langfristige Strategien für Banken aus?

Eine langfristige Strategie bedeutet konsequent in die Kundenbeziehung zu investieren und auf die Kundenbe-dürfnisse mit entsprechenden Ange-boten und Services einzugehen. Der Fokus bei den Banken und Sparkas-senistleiderzuhäufigaufinternePro-zesse gerichtet. Wenn es den Banken und Sparkassen gelingt, die Erwartun-gen der Kunden zu übertreffen, hat es positive Effekte, wie Kundenzufrieden-heit, Kundenbindung, Cross-Selling und Preisbereitschaften.

Warum ist Qualitätsführerschaft so wichtig für Banken?

Die meisten Kunden schätzen immer noch die Filiale und einen persönli-chen Betreuer sowie einen soliden

Herr Sahlberg, ist der Wettbewerb um die Bankkunden härter geworden?

Ja, der Wettbewerb nimmt weiter zu und das wird vor allem Banken und Sparkassen, die sich nicht deutlich po-sitioniert haben, treffen. Die Direktban-ken sind sehr aktiv und aggressiv und die Großbanken werden sich mit wett-bewerbsfähigen Produkten im Markt zurückmelden. Die Regionalbanken profitierennochvonderVertrauenskri-se, nutzen allerdings die Chance ihre Positionen auszubauen viel zu wenig – das hat wenig Erfolgspotential.

Welche Rolle spielt das Thema Kundenzufriedenheit für Banken?

Immer noch eine große Rolle. Die meisten Kunden überlegen sich, die Bank zu wechseln, weil sie negative Erlebnisse in der Betreuung gehabt haben. Stimmen dann das Preis/Leis-tungsverhältnis, der Service und das Image auch nicht, ist der Schritt zu einer anderen Bank nicht weit weg… Eine hohe Kundenzufriedenheit ist dieBasisfüreinelangeundprofitableKundenbeziehung, immunisiert aber den Kunden nicht gegenüber Angebo-ten anderer Banken.

Bestätigen unabhängige Untersu-chungen solche Aussagen?

Der Zusammenhang zwischen Kun-denzufriedenheit und Kundenaktivi-tät wird dauernd von unabhängigen Marktforschungsinstituten bestätigt. Dieses bedeutet nur, dass die Banken und Sparkassen, die eine hohe Kun-denzufriedenheit haben, eine bessere Ausgangslage besitzen, um mehr Ge-schäft mit ihren Kunden zu machen. Die Kunden von heute sind aber we-sentlich besser informiert und spre-chen auch mit mehreren Anbietern.

Interview mit Sven Sahlberg, AffinionInternationalGmbH

Service und ein gutes Image. Dieses kön-nen sich die Banken und Sparkassen nur dann leisten, wenn sie ihre Bankproduk-te vernünftig bepreisen, das wiederum nur möglich ist, wenn sie mehr Leistun-gen und mehr Services anbieten als der (Gratis) Wettbewerber.

Aber werden Sicherheitsleistungen, Reise- und Musical-Tickets tatsächlich von den Kunden so hoch geschätzt?

Ja, weil die Sicherheitsleistungen, wie z.B. Kartenschutz mit Bargeld im Notfall ausstrahlen, dass meine Bank sich um mich kümmert, wenn ich ein Problem habe. Die Reise- und Ticketleistungen besetzen ein sehr emotionales Thema und die Kunden schätzen es, dass sie dabei bequem Geld sparen können.

Erhöhen solche Maßnahmen wirklich die Kundenbindung?

Ja, Bankkunden, die Mehrwert-Konten besitzen, haben nachweislich eine höhe-re Kundenbindung und verstärken das Cross-Selling, weil sie sich von ihren Ban-ken und Sparkassen besser verstanden fühlen und von den Leistungen begeis-tert sind. In Deutschland sind es mittler-weile mehr als 3 Millionen Bankkunden, die gerne mehr Geld pro Monat für ein Mehrwertkonto ausgeben, weil die Leis-tungen stimmen.

Wie sieht das Mehrwertkonto der Zukunft aus?

Das Mehrwertkonto der Zukunft wird individueller. Der Kunde wird sich sein eigenes Paket mit Mehrwertleistungen, die auf seine Bedürfnisse abgestimmt sind, zusammenstellen. Er wird zuneh-mend mehr in den neuen Medien sein. Das Mehrwertkonto wird noch mehr Vorteile und Sicherheit im täglichen Le-ben des Kunden spielen.

Weitere Informationen zu den Kundenbindungs- und Mehrwertprogrammen von Affinion International GmbH finden Sie unter: www.affinioninternational.de sowie direkt bei Sven Sahlberg oder Anette Burmester - Senior Business Development Manager ([email protected], +49/40/41 360-452)

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glaubenwirandieBalancevonEmotionundVerstandalsErfolgsrezeptfürprofessionelleundprofitableDienstleistung.Schließlichwollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

emotion banking ®sTraTegie. BeraTUng. innoVaTiVes MarkeTing.

Impressum

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Konferenztipp12. Wiesbadener Strategietage 2011 für Sparkassen & GenossenschaftsbankenWiesbaden, 14, und 15. Februar 2011

Neue Zielgruppen gewinnen

Eine Strategie konsequent zu verfolgen bedeutet im Grunde nichts anderes, als durch planvolles und längerfristig ausgerichtetes Vorgehen gesteckte Ziele zu erreichen. Das Gegenteil wäre Aktionismus. Die Wirtschafts- und Finanzkrise hinterließ nicht nur öko-nomischen, sondern vor allem psychologischen Schaden. Die Kunden der Banken und Sparkassen sind verunsichert. Nur langsam kehrt das Vertrauen zurück. Dass Genossenschaftsbanken und Sparkassen dank ihrer Nähe zu den Kunden und ihrer regionalen Verankerung im Wettbewerb mit anderen Finanzdienstleistern einen gewissen Vertrauensvorschuss genießen, darf keinen Anlass zur Selbstzufriedenheit bieten.

Ein wichtiges Ziel unserer Strategie muss es daher sein, Vertrauen in vollem Umfang wieder zurückzugewinnen, weiter auszubauen sowie mit den Erfolgsfaktoren Nähe und Qualität unsere Vertriebsergebnisse zu optimieren. So stellen wir unsere Institute auf eine solidebetriebswirtschaftlicheGrundlage.DieNaspahatunteranderemeinZielklardefiniert:WirwollennochmehrWertaufWertelegen. Dazu gehören neben Fairness, Respekt und Toleranz vor allem die Prinzipien des ehrbaren Kaufmanns. Und wir wollen die-se Werte nicht nur feierlich zelebrieren und in Imagebroschüren beschreiben, sondern täglich im Kontakt mit den Menschen leben.

Den Kunden nahe zu sein bedeutet ferner, über unterschiedliche Kanäle mit ihnen zu kommunizieren. Den Social Media kommt dabei eine wichtige, bis heute eher noch unterschätzte Rolle zu. Diese und zahlreiche weitere zukunftsweisende Themen werden Sie im Rahmen der Strategietage diskutieren.

NähereInformationenfindenSieunter:www.gablerfinance.de

Newsletter 7/2010

Economy & Finance

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