Operatives Unternehmenscontrolling -...

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15.07.2017 Prof. Dr. Scheld 1 Operatives Unternehmenscontrolling Operative Unternehmenssteuerung

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Operatives UnternehmenscontrollingOperative Unternehmenssteuerung

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Instrumente zur Unternehmenssteuerung

Methoden zur Kostensenkung

Methoden zur Leistungssteigerung

Methoden zur Informationsverbesserung

Planung und Kontrolle ohne Steuerung sind wirkungslos und unwirtschaftlich

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Methoden zur Kostensenkung

1. Reduzierung der Betriebsfläche

2. Gemeinkostenwertanalyse

3. Sonstige Ansatzpunkte zur Kostensenkung

4. …

5. …

6. …

7. …

8. …

9. …

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Methoden zur Leistungssteigerung

1. Austausch des Topmanagements

2. Geschäftsprozessoptimierung

3. Kaizen

4. …

5. …

6. …

7. …

8. …

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Methoden zur Informationsverbesserung

1. Ausbau des betrieblichen Rechnungswesens

2. Optimierung des Informations- und Berichtssystems

3. Verrechnungspreise zw. Unternehmensbereichen und Pretiale Lenkung

4. Einsatz von Workflow-Management-Systemen

5. Lean Communication

6. …

7. …

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• überflüssige Tätigkeiten• unnötig perfektionierte Tätigkeiten• doppelte Tätigkeiten

Untersuchung hinsichtlich:

GemeinkostenwertanalyseDie Gemeinkostenwertanalyse zielt unmittelbar auf die Senkung der Gemein-kosten im Unternehmen. Im Zuge der GWA werden sämtliche Unternehmens-bereiche systematisch danach überprüft, inwieweit sich ihre Leistungen nach Art,Umfang und Erstellung kostengünstiger gestalten lassen.

kurz GWA oder OVA (Overhead Value Analysis)

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Vorgehensweise der GWA

1. Vorbereitungsphase

2. Analysephase

3. Realisierungsphase

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Austausch des Topmanagements

60 - 80 % der Unternehmensprobleme resultieren aus fehlerhaften Managemententscheidungen

„Jedes Unternehmen kann auf Dauer nur so gut sein wie sein Management.“

„Der Fisch stinkt zuerst am Kopf!“

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= Business Process Reengineering

GeschäftsprozessoptimierungBei der Geschäftsprozessoptimierung stehen die Prozesse im Mittelpunkt derBetrachtung, denn sie bilden die wesentlichen Organisationsabläufe in einemUnternehmen ab. Wertschöpfende Prozesse werden auf ihre Wirtschaftlichkeithin untersucht, wertneutrale Prozesse in Frage gestellt.

Hier wird zwar viel gemacht, aber was gemacht wird, ist nicht zu gebrauchen!

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Ziele der GeschäftsprozessoptimierungOrientierung am Markt und am Kundennutzen, an der Mitarbeiterzufriedenheit und ander gesellschaftlichen Akzeptanz

Wertschöpfung von Vorgängen in den Mittepunkt stellen, d. h., administrative Tätig-keiten und sonstige nicht-produktive Arbeiten sind zu minimieren

Eliminierung von Systembrüchen und Vermeidung redundanter Datenhaltung

Komplexität bestehender Abläufe und Schnittstellen reduzieren, d. h., Prozesse, Infor-mationsflüsse, Reporting und Entscheidungsfindung müssen restrukturiert und verein-facht werden

Reduktion der Fehlerquoten

Prozessgeschwindigkeit erhöhen, d. h. Reduktion der Durchlaufzeiten, insbesondereder Transportzeiten und der Verwaltungstätigkeiten

Die Großen fressen nicht die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!

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Vorgehensweise der Geschäftsprozessoptimierung

1. Festlegung und Operationalisierung der Ziele

2. Vorbereitungen, z. B. Projektteam und Zeitplan

3. Identifizierung und Istanalyse der Prozesse

4. Entwicklung alternativer Sollzustände und von zugehörigen Maßnahmen

5. Entscheidung über eine Alternative und Implementierung sowie Dokumentation

6. Bewertung der Reorganisationsmaßnahmen

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Instrumente der Geschäftsprozessoptimierung

Prozesskostenrechnung

Benchmarking

Softwarewerkzeuge speziell für die Geschäftsprozessoptimierung, z. B.ARIS-Toolset oder R/3-Analyzer

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KaizenBeim Kaizen nimmt das gesamte Unternehmen an einem kontinuierlichen Ver-besserungsprozess teil. Herkömmliche Methoden, Strukturen und Prozesse wer-den permanent in Frage gestellt und schrittweise unter Einbezug aller Mitarbei-ter optimiert.

Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Das Bessere muss das Gute verdrängen.

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Kaizen-Schirm

Qualitätsorientierung

• Kundenorientierung• TQC (Total Quality

Control)• Qualitätssteigerung• Fehlerlosigkeit• Kooperation der

Managementebenen

Entwicklungs-orientierung

• Vorschlagswesen• Entwicklung neuer

Produkte

Produktivitäts-orientierung

• Produktivitätssteige-rung

• TPM (Total Producti-vity Management)

• Just-in-Time• Kanban• Automatisierung und

Mechanisierung

Mitarbeiter-orientierung

• Kleingruppenarbeit• Qualitätszirkel• Arbeitsdisziplin

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Aufgabe: Kaizen vs. Business Reengineering

Die nachstehende Tabelle stellt die prinzipiellen Differenzierungskriterien von Business Reengineering und Kaizen vergleichend gegenüber. Bitte ergänzen Sie die fehlenden Felder!

Merkmale Business Reengineering Kaizen

Stärke des Wandels radikal, Quantensprünge Verbesserungsfaktor niedrig Verbesserungsobjekt Prozesse und Funktionen Zeitmaß kurz-/mittelfristig Ausgangsbasis „grüne Wiese“ und neue

Technologien

Umsetzungsteam ausgewählte Mitarbeiter und externe Berater

Initiativenherkunft Bottom-up

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Problemfelder mittelständischer Unternehmen

Eine umfassende Unternehmensplanung mit strategischer und operativer Pla-nung inklusive Plankostenrechnung und Budgetierung existiert nur selten.

Ein laufender Soll-Ist-Vergleich als Grundlage von Steuerungsmaßnahmen istkaum anzutreffen.

Einzelne Instrumente des betrieblichen Rechnungswesens werden noch zu we-nig angewandt. Dazu gehören insbesondere die modernen Kostenrechnungs-systeme, das Finanzmanagement einschließlich der Kapitalflussrechnung unddie Investitionsrechnung.

Kennzahlensysteme werden nicht benutzt.

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Anforderungen an das Rechnungswesen

entscheidungsorientiert

führungsorientiert

verhaltensorientiert

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Instrumente eines modernen Rechnungswesens

• Istkostenrechnung auf Vollkostenbasis• Deckungsbeitragsrechnung• Plankostenrechnung, insbesondere Grenzplankostenrechnung• Prozesskostenrechnung• Target Costing

Kosten- und Leistungsrechnung

• Finanzplanung (inkl. Liquiditätsplanung)• Kapitalflussrechnung

Finanzmanagement

Investitionsrechnung

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Bestimmung von Verrechnungspreisen

Marktpreise

Grenzkostenpreise

Knappheitspreise

Selbstkostenpreise

Verhandlungspreise

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