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Vorlesung 1 P R O J E K T M A N A G E M E N T D H B W MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI08D 2 Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021 1. DEFINITION VON PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT Gemäß DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts. Führung in Projekten ist die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt in Hinblick auf die Projektziele. Das Projektmanagement umfasst die Projektmanagement Funktionen (allgemeine Projektmanagementfunktionen): Ziele definieren Planen Umsetzen Überwachen Steuern Berichten 1.1 Was ist ein Projekt? DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V. „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021

1. DEFINITION VON PROJEKT UND PROJEKTMANAGEMENT

Gemäß DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.

Führung in Projekten ist die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt in Hinblick auf die Projektziele.

Das Projektmanagement umfasst die Projektmanagement Funktionen (allgemeine Projektmanagementfunktionen):

• Ziele definieren

• Planen

• Umsetzen

• Überwachen

• Steuern

• Berichten

1.1 Was ist ein Projekt?

DIN 69901 des Deutschen Instituts für Normung e.V.

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“

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Project Management Body of Knowledge (PMBOK) des amerikanischen Project Management Institute

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen wird, um ein einmaliges Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis zu erzeugen.“

IPMA Competence Baseline der International Project Management Association (IPMA)

„Ein zeit- und kostenbeschränktes Vorhaben zur Realisierung einer Menge definierter Ergebnisse entsprechend vereinbarter Qualitätsstandards und Anforderungen (Erfüllung der Projektziele)...“

Nach Blazek

„Sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die interdisziplinär angegangen wird.“

Was unterscheidet ein Projekt von den Routinenaufgaben in einem Unternehmen?

• Definierter Projektanfang und -ende

• Definierte Ziele

• (relative) Einmaligkeit

• Komplexität

• Definiertes Budget

• Definierte Ressourcen (interdisziplinär)

• Projektorganisation auf Zeit

Routineaufgaben sind grundsätzlich auf unbefristete Wiederholungen ausgerichtet

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1.2 Projektmanagement Regelkreis

Ziel ist es: Möglichst früh Planabweichungen erkennen und rechtzeitig korrigierende Maßnahmen einleiten.

Bild 1. Projektmanagement - Regelkreis

1.3 Klassifikation der Projekte

Einzelne Projekte können sehr unterschidlich sein. Hierbei müssen Projekte unterschieden werden nach:

• Projektdauer ( > 2 Monate und < 3 Jahren)

• Projektgröße

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• Projektart

• Risiken

• Projektauftraggeber

Projektdauer

Die Dauer der Projekten bewegt sich von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren. Ein Projekt sollte nicht kürzer als 2 Monate und länger als 3 Jahre dauern.

Projektgröße

Messwerte für die Projektgröße können Anzahl der Projektmitarbeiter, Projektdauer und Projekbudget sein.

Projektgröße Projektmitarbeiter (Anzahl)

Mio. (EUR)

Sehr kleine <3 <0,1

Kleine 3-10 0,1-1

Mittlere 10-50 1-10

Große 50-150 10-80

Sehr Große >150 >80

Projektart

Die Unterscheidung zwischen:

• Invenstitions- (Schaffen oder Beschaffen und in Betrieb nehmen von Sachanlagen),

• Organisations- (Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder Ablauforganisation)

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• Forschungs- und Entwicklungsprojekte (Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse oder Fertigkeiten und Entwickeln neuer Produkte)

Setzt bei Objekten an, die im jeweiligen Projekt erstellt werden.

Andere mögliche Kriterien sind innovative Anteile oder der „interkulturelle“ Charakter.

Projektart Merkmale

Invenstitionsprojekt Schaffung Kapitalgüter

Technische Anforderungen sind gut beschreibbar, evtl. hohes Kostenrisiko wenn Planungsdefizite.

Organisationsprojekt Schaffung oder Änderung von Aufbau- oder Ablauforganisation. Das Projektergebnis wirkt sich auf alle Personen einer Organisation aus.

Forschungs- und Entwicklungsprojekt (F&E)

Schaffen oder Beschaffen neuer Kenntnisse oder Fertigkeiten und Entwickeln neuer Produkte. Nicht vorher bestimmbares Verhältnis von Input und Output: Niemand kann exakt vorhersehen, welches Ergebnis der Einsatz bestimmter Mengen von Produktionsfaktoren bringen wird.

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1.4 SMART – Methode

Die "SMART-Methode" schafft die nötigen Rahmenbedingungen für die Formulierung der Projektziele.

"S" steht für selbstbestimmt und spezifisch. Ein Ziel sollte möglichst so formuliert sein, dass sein Erreichen von niemandem außer uns abhängig ist. Klären Sie dabei: Was liegt in meinem Einflussbereich? Wo kann ich selbst anfangen? Dies muss klar formuliert sein.

"M" steht für messbar, mit Bandbreite, mit Etappenschritten. Die wichtigsten Etappenschritte sind dabei Wochen- und Monatsziele. Bandbreite: das Optimale formulieren und eine Bandbreite für Unvorhergesehenes einplanen. Etappenschritte sind wichtig für die Erfolgskontrolle und für den regelmäßigen Erfolg!

Leitfragen: Woran erkennen Sie, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Woran werden es andere erkennen? Wie halten Sie fest, was Sie erreicht haben?

"A" steht u.a. für: alle Lebensbereiche einplanen und die Auswirkungen eines Ziels auf andere Lebensbereiche vorher bedenken. Ebenso steht das A für attraktiv! Das formulierte Ziel sollte

S "spezifisch" die Ziele müssen klar, eindeutig und präzise formuliert sein

M

"messbar" die Ziele müssen so definiert werden, dass sie überprüfbar sind

A "attraktiv &

akzeptiert" die Ziele müssen eine Herausforderung darstellen

R "realistisch" die Ziele müssen auch erreichbar und umsetzbar sein

T

"terminiert" die Ziele müssen klar definierte Zeitangaben haben (Anfang und Ende).

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so attraktiv sein, dass es sich für Sie lohnt, etwas dafür zu tun. Wie erkennen Sie, dass Ziele für Sie attraktiv sind?

"R" bedeutet: realistische Ziele definieren. Unsere Vision, der Bereich, in dem es um das "Wozu" hinter unseren Zielen geht, darf ruhig über uns hinausweisen. Unsere Ziele als nächste Aktionsschritte sollen uns fordern, aber sie müssen erreichbar sein. Sonst sind wir schon frustriert bevor wir beginnen. "R" bedeutet auch: Ziele richtig formulieren, also gehirn-konform. Beispiel: "Ich trete beim Sprechen vor Gruppen sicher und überzeugend auf" gegen "Ich möchte beim Sprechen vor Gruppen meine Unsicherheit und Schüchternheit überwinden". Achtung: das Wort "nicht" existiert für unsere Sinne nicht! "Ich höre auf zu rauchen" <-> "Rauchen ist mir völlig gleichgültig geworden".

"T": Ziele sind Wünsche mit Termin. Nicht: "Ich werde bald anfangen zu joggen", sondern einen konkreten Termin festlegen und dann anfangen! "T" steht auch für "treu uns selbst gegenüber". Stellen Sie sich bei Ihren Zielen einmal die Frage: Will ich dies wirklich? Ist das überhaupt mein Ziel? Oder tue ich dies vor allem, weil andere es von mir erwarten oder weil ich andere damit beeindrucken will? Das Gegenteil von "sich selbst treu bleiben" sind die Leute, die sich Dinge kaufen, die sie nicht brauchen, vom Geld, das sie nicht haben, um Leute zu beeindrucken, die sie nicht mögen!

Man könnte es auch so ausdrücken: Attraktive Ziele sind glasklar formuliert. Sie wissen ganz genau und können ganz genau sagen, was Sie bis wann erreichen wollen. Ihr Ziel stellt hohe Anforderungen an Sie, aber es ist auch erreichbar. Sie glauben daran, dass Sie es schaffen werden. Es ist mit der Umwelt bzw. dem Umfeld, in der Sie es verwirklichen wollen, verträglich.

1.5 KUS-Methode

Nach der KUS Methode werden verfügbare Informationen unterteilt in:

„K- klar“ „U-unklar “ „S-strittig“.

Diese Methode ist sowohl bei Zieldefinitionen anwenbar, aber auch im Prozess der Anforderungs- , Stakeholder- und Risikoanalyse als Mittel der Informationsschafung.

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4. PROJEKTZIELE

Beim Zielfindungsprozess müssen die wichtigsten Regeln für die Zielformulierung und der Zusammenhang zwischen Projekt- und Unternehmenszielen erkannt und in Beziehung gebracht werden.

4.1 Zielgrößen

Bild 5. Spannungsdreieck des Projektes

• Ergebnisziele (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität)

• Zeit (Dauer und Termine).Terminziele werden beim „Time-to-Market“ stark hevorgehoben

• Aufwand (Kosten-, Mitarbeiterstunden und andere Kosten) Das sind die Kosten der Entwicklung bzw. der Fertigung eines Systems. Nicht mitgerechnet sind die Kosten der Nutzungsphase. Kostenziele dominieren beim Design-to-Cost-Ansatz.

• Zufridenheit wichtiger Stakeholder (Kunden, Betriebsrat, Mitarbeiter, etc.)

Termin Kosten

Ergebnis

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4.2 Operationalisierng der Projektziele

Die Projektzeile müssen so definiert werden, dass nach Abschluss des Projekts festgestellt werden kann, ob und in welchem Maße sie erreicht wurden. Kurz: „Jedes Ziel muß mess- und damit nachprüfbar sein (=Operationalisierung).“

Probleme:

• Soziale Ziele (Beispiel: „Steigerung der Mitarbeiterzufridenheit“)

• Softwareprojekte (Beispiel: „Benutzer- und Wartungsfreundlichkeit“)

• Organisationsprojekte (Anwendungserfolg)

4.3 Beziehungen zwischen Projektzielen

Zwischen zwei Zielen eines Projekts können Konkurrenz- oder Komplementärbeziehungen bestehen.

• Konkurrenzbeziehung (Die zunehmende Erfüllung des einen Ziels kann nur durch Abstriche bei einem anderen Ziel erreicht werden (Beispiel: „Reduzierung der Projektdauer ist nur durch Steigerung der Kosten realisierbar“.)

• Komplementärbeziehung (Größerer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt zu einem besseren Erfüllungsgrad beim zweiten Ziel)

Gesetz von Brooks (bei IBM zuständig für die Entwicklung des Betriebssystems OS360): “Adding manpower to a late software project makes it later!”

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5. STAKEHOLDERMANAGEMENT 5.1 Umfeldanalyse

Nach DIN 69904 wird das Projektumfeld als das "Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchgeführt wird, das das Projekt beeinflusst und von dessen Auswirkungen beeinflusst wird." definiert.

Für die Wechselwirkungen zwischen Projekt und Projektumfeld gibt es mehre möglichen Faktoren: "physische, ökologische, gesellschaftliche, psychologische, kulturelle, politische, wirtschaftliche, finanzielle, juristische, vertragliche, organisatorische, technologische und ästhetische Faktoren".

Beispiel Umfeldanalyse ...

5.2 Stakeholderanalyse und -Maßnahmen 5.2.1 Was sind Stakeholder?

Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt beteiligt, am Projektablauf interessiert oder von den Auswirkungen des Projekts betroffen sind.

5.2.2 Was ist Stakeholderanalyse?

Die Stakeholder haben häufig unterschiedliche Erwartungen an ein und dasselbe Projekt. Die Interessen und Einflussmöglichkeiten der Stakeholder bezüglich des Projektes werden analysiert um eine Steuerung des Umfeldes und der Stakeholder zum Nutzen des Projektes planen und durchführen zu können.

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung1_B_v021

Die Stakeholderanalyse gibt Antwort auf die Frage: „Wer sind die wichtigsten Stakeholder, wie sind sie durch das Projekt betroffen und was für Interessen bezüglich dem Projekterfolg haben sie? “

Durch die systematische Analyse lassen sich Probleme und Chancen für ein Projekt früh erkennen und daraus eine Stakeholderpolitik bzw. Steuerungsmaßnahmen (einbeziehen, informieren, ausgrenzen) ableiten.

Es folgen:

• Beispiel „Stakeholderanalyse“

• Gruppenübung Umfeldanalyse

• Gruppenübung Stakeholderanalyse

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2. PROJEKTORGANISATION Gemäß DIN 69901 Projektorganisation ist die Gesamheit der Organisationseinheiten

und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines

Projekts.

2.1 Reine Projektorganisation

Bei dieser Projektorganisation sind die Mitarbeiter dem Projektleiter (PL) unterstellt. Wenn ein Projekt beendet ist, werden die Mitarbeiter neuen Projekten zugewiesen..

Bild 2. Organigramm-„Reine Projektorganisation“

Vorteile

• Einfaches Schnittstellenmanagement

• Weisungs- u. Entscheidungsbefugnis sowie Verantwortlichkeit des PL

• Flexibilität des PL innerhalb der Projektressourcen

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc

Nachteile

• Geringe Auslastung der Ressourcen

• Kein Zugriff auf Ressourcen außerhalb der Projektorganisation

• Keine Synergieeffekte der Ressourcen

• Schwierigkeiten beim gezielten Aufbau von Kompetenzen

Anwendungsbereiche?

• vorwiegend bei Großprojekten mit langer Dauer

• Anlagenbau, beim Hoch – und Tiefbau, in der Flugzeugindustrie, bei Softwarefirmen, oder in der Forschung und Entwicklung

• Bei strategisch wichtigen Projekten

• Bei Projekten die so klein sind, das die Linienorganisation nicht umgebaut werden muss

Merkmale der Projektleiter-Rolle?

• hohe Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse

• disziplinarische Verantwortung

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc

2.2 Stab-Projektorganisation

Bei der Stab-Projektorganisation bleibt die bestehende Organisation weitestgehend bestehen. Der Projektleiter (PL) hat eine Stabsstelle und greift für einzelne Aufgaben auf Ressourcen aus der Linie zurück.

Bild 3. Organigramm- „Stab-Projektorganisation“

Vorteile

• Wenig organisatorische Umstellungen

• Nutzung des technischen Know-hows der funktionalen Abteilungen

• Effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen und hohe Wahrscheinlichkeit des Erreichens von Leistungs- und Kostenzielen

Nachteile

• Keine Weisungsbefugnis des Projektleiters (schwache Position des Projektleiters-„Einflussprojektleiter“)-unklare Verantwortlichkeiten

• Bei Konflikten Überlastung übergeordneter Instanzen

• Entscheidungen schwer herbeizuführen

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BERUFSAKADEMIE | MANNHEIM | Wirtschaftsinformatik | WWI06F 7

Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc

Anwendungsbereiche?

• vorwiegend bei Großprojekten mit langer Dauer

• Anlagenbau, beim Hoch – und Tiefbau, in der Flugzeugindustrie, bei Softwarefirmen, oder in der Forschung und Entwicklung

Merkmale der Projektleiter-Rolle?

• Stab-Projektleiter - Koordinator (kein „richtiger Projektleiter“)

• Keine Verantwortung für das Ergebnis, sondern für seine Vorschläge, Empfehlungen, Berichte…

2.3 Matrix-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation bleibt die Linienstruktur zwar bestehen, die Projektleiter (PL) haben aber eine von der Linie unabhängige Stellung. Die Mitarbeiter sind grundsätzlich den Linienvorgesetzten disziplinarisch zugeordnet, für die Dauer des Projektes aber dem Projektleiter unterstellt.

Bild 4. Organigramm- „Matrix-Projektorganisation“

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung2-3_B_v02.doc

Vorteile

• Synergieeffekte und Konzentration des technisches Wissens in den funktionalen Stellen Nutzung des technischen Know-hows der funktionalen Abteilungen

• Relativ günstig einzusetzen

• Entwicklungspfade für Generalisten und Spezialisten

Nachteile

• Konfliktpotenzial, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten

• Abhängigkeit der PL von technischem Wissen der funktionalen Abteilungen

• Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie

• „Schwache Matrix“

Anwendungsbereiche?

• vorwiegend in Großunternehmen und bei interkulturellen Projekten

Merkmale der Projektleiter-Rolle?

• Matrix-Projektleiter leitet das Projektteam und der Fachvorgesetzte bestimmt über die Ressourcen und Technologie

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1. PROJEKTRISIKEN

1.1 Risiken und Chancen

Laut ICB “Projektrisiken sind unsichere Ereignisse oder mögliche Situationen mit

negativen Auswirkungen (Schäden) auf den Projekterfolg insgesamt, auf einzelne

Projektziele, Ergebnisse oder Ereignisse. Sie werden bestimmt durch die

Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts und des möglichen Schadens bei Eintreten des

Risikos.“

Laut DIN 62198 „Projektrisiko ist die Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit

eines bestimmten Ereignisses und seiner Folgen für die Projektziele“

1.2 Risikomanagement

Das Projektmanagement umfasst im Rahmen der Risikoanalyse:

• Risiken identifizieren

• klassifizieren und bewerten und

• Entwicklung und Durchführung der Risikobegegnungsmaßnahmen

Die Prozesse des Risikomanagements finden in allen Phasen des Projektlebens statt.

Ergebnis der Risikoidentifikation ist eine Risikoliste.

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx

1.2.1 Risikoanalyse

Projekte bergen ein größeres Risikopotenzial als Routinetätigkeiten. Daher gibt es viele Argumente für ein systematisches Risikomanagement. Ein möglicher Ablauf der Risikoanalyse ist im Folgendem dargestellt:

Risiko Identifikation

Risiko Bewertung

(Bewertung durch Experten, A, B und C-Risiken, Schadenklassen-Ansatz,…)

Schätzung der Wahrscheinlichkeit

Risikowert=Eintrittswahrscheinlichkeit (%) x Tragweite (€)

Vorsorgestrategien

Neubewertung

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx

Risikoidentifikation Möglichkeiten:

• Risiko-Checklisten

• Risiko-Workshop

• Erfahrungswerte aus Datenbanken

Bewertung der Risiken:

• Quantitative Bewertung

o monetär (Tragweite und Schadensmaß)

“Welcher Schaden in € ergibt sich für das Unternehmen, wenn aus dem Risiko der Ernstfall wird?”

o nicht monetär

� Imageverlust

� Rückfluktuation

• Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit

1.2.2 Risikoarten

• Kaufmänische Risiken

• Technische Risiken

• Terminrisiken

• Ressourcenrisiken

• Politische Risiken

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1.2.1 Risikoüberwachung

Risiken müssen im Projektverlauf ständig überwacht werden. Je nachdem in welcher Phase die Risikoidentifizierung und Bewertung stattfindet, zeigen sich unterschiedliche, phasentypische Risiken. Bereits identifizierte und bewertete Risiken können sich in ihrer Tragweite ändern. Besonders geeignete Zeitpunkte für die Überprüfung der Risikosituation sind die Hauptmeilensteine eines Projekts und immer bei gravierenden Änderungen.

1.2.2 Vorsorgestrategien

Bei der Risikovorsorge unterscheidet man zwischen:

• Risikovermeidung (Ziel: Risiko gar nicht einzugehen!)

• Risikominderung (Ziel: Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos durch Vorbeugung verringern!)

• Risikobegrenzung (Ziel: Folgen versichern!),

• Risikoverlagerung (Ziel: Abwälzen des Risikos!)

• Risikoakzeptanz (Ziel: Risiko selber tragen!)

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1.3 Akzeptanzprobleme des Risikomanagements

Voraussetzung für die ernsthafte Betreibung des RisikomanagementUnternehmenskultur.

Laut De Marco und Lister: „Wenn Sie in

umfassendes Risikomanagement betreibt, können Sie zwar einige

Risikomanagementtechniken und

Erkenntnisse nicht öffentlich kundtun.“

Stufe 1 Stufe 2

Problem Abschwächung

Wunsch Ich bin es leid, immer Feuerwehr zu spielen.

Ich möchte wissen, was schief gehen kann.

Entdeckung Ich bin zu beschäftigt, um über die Zukunft nachdenken zu können.

Ich bin mir der Risiken des Projektes bewusst, weiß aber nicht, wie ich sie meinem

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Bild1: Risikoportfolio

Akzeptanzprobleme des Risikomanagements

ernsthafte Betreibung des Risikomanagements ist die

Laut De Marco und Lister: „Wenn Sie in einer Organisation arbeiten, die kein

umfassendes Risikomanagement betreibt, können Sie zwar einige

Risikomanagementtechniken und –werkzeuge im Projekt nutzen, aber Sie dürfen ihre

Erkenntnisse nicht öffentlich kundtun.“

Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe 5

Abschwächung Prävention Antizipation Chance

Ich möchte wissen, was schief gehen

Ich möchte so handeln, dass ich mir hinterher keine Vorwürfe machen muss.

Ich möchte unsere Erfolgschancen kennen.

Ich möchte meine eigenen Ziele übertreffen.

Ich bin mir der Risiken des Projektes bewusst, weiß aber nicht, wie ich sie meinem

Ich versuche Ursachen für meine potenziellen Probleme

Ich kann durch eine regelmäßige Überprüfung des Projektstatus die Gefährdung von Projektzielen

Ich identifiziere Chancen im Projekt, um besser als geplant zu sein.

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Akzeptanzprobleme des Risikomanagements

ist die dafür notwendige

einer Organisation arbeiten, die kein

werkzeuge im Projekt nutzen, aber Sie dürfen ihre

Stufe 5

Chance

Ich möchte meine eigenen Ziele übertreffen.

Ich identifiziere Chancen im Projekt, um besser als geplant zu sein.

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx

Chef erklären soll.

herauszufinden. vorhersehen.

Planung Ich bin zu beschäftigt, um für den Notfall zu planen.

Ich mache Pläne für den Notfall.

Ich plane, um Probleme zu vermeiden.

Ich versuche, meine Risiken so genau wie möglich zu quantifizieren, um mich auf die wichtigsten Dinge konzentrieren zu können.

Ich revidiere meine Planung, um aus den vorliegenden Informationen den größtmöglichen Nutzen zu ziehen.

Verhalten

im Projekt

Ich habe keine Angst.

Ich möchte meine Probleme nicht offen legen.

Ich teile meine Befürchtungen anderen mit, wenn ich gefragt werde.

Wenn ein Risiko quantifiziert werden kann, bekommen wir es auch in den Griff.

Risiken, die identifiziert wurden, werden bekämpft.

Messen Ich glaube, das Risikomanagement eine zu wage Angelegenheit ist, um von Wert zu sein.

Ich verfolge meine wichtigsten Risiken laufend.

Ich habe für mich eine eigene Vorgehensweise entwickelt und sammle laufend Daten über den Projektstatus.

Ich nutze die Informationen über den Projektstatus, um die Risikoplanung zu aktivieren.

Ich kalkuliere versäumte Chancen ein.

Verbessern Ich bin zu beschäftigt, um etwas verbessern zu können.

Ich vermeide Fehler, die meine Karriere gefährden könnten.

Ich versuche, Probleme und Überraschungen für das Projektteam zu vermeiden.

Bei Fehlentwicklungen steuere ich dagegen, um die Projektziele trotzdem zu erreichen.

Meine guten Ideen ermöglichen es uns, besonders gute Leistungen zu erbringen.

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2.3 Kritische Auseneinandersetzung mit

Vorgehensmodellen

Einige Empfehlungen:

• Nicht alle Vorgehensmodelle eignen sich gut für alle Projektarten.

• Gute Vorgehensmodelle können jederzeit flexibel an die Projektgröße angepasst werden.

• Bei manchen weniger umfangreichen und anspruchsvollen Projekten genügt es unter Umständen nur die Meilensteine und davon sogar nur eine reduzierte Zahl, zu übernehmen.

Das Ziel wird vorgegeben, nicht aber der Weg dorthin!

3. KOMMUNIKATION IM PROJEKT

3.1 Das „4-Ohren-Modell“ (Nachrichtenquadrat)

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Bild 4

Der Sachinhalt Um was geht es?

Es geht um die Sache an sich, eine Sachinformation wird ausgetauscht.

Die Selbstoffenbarung

Was ich von mir selbst kundgebe?

Die Selbstoffenbarung in der Nachricht ist vielen Menschen gar nicht bewusst oder geläufig.

Der Appellaspekt Wir wollen etwas mit unserer Kommunikation erreichen, in der Regel soll jemand etwas tun und das wissen wir auch. Wozu ich dich

veranlassen möchte?

Die Beziehungsseite Wir tun Menschen liegt und nicht, weil es vielleicht vernünftig wäre.Was ich von dir halte und

wie wir zueinander stehen?

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4: Das „4-Ohren“ Modell - Sender

Es geht um die Sache an sich, Sachinformation wird ausgetauscht.

Die Selbstoffenbarung in der Nachricht ist vielen Menschen gar nicht bewusst oder geläufig.

Wir wollen etwas mit unserer Kommunikation erreichen, in der Regel soll jemand etwas tun und das wissen wir auch.

tun vieles, weil uns etwas an dem anderen Menschen liegt und nicht, weil es vielleicht vernünftig wäre.

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weil uns etwas an dem anderen

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx

Das Nachrichtenquadrat wiederholt selbiges auf der Empfängerseite. Jede Nachricht kann man spiegelbildlich mit 4 Ohren empfangen.

Bild 5

(Schulz von Thun 1998: S. 41/181)

"Je nachdem auf welcher Seite er (der Empfänger) besonders hört, ist seine Empfangstätigkeit eine andere: Den Sachinhalt sucht er zu verstehen. Sobald er die Nachricht auf die Selbstoffenbarungsseite hin "abklopft", ist er personaldiagnostisch tätig für eine(r)?" bzw. "Was ist im Augenblick los mit ihr/ihm?Empfänger persönlich besonders betroffen (wen glaubt er vor sich zu haben, wie fühle ich mich behandelt?

Die Auswertung der Apellseite schließlich geschieht unter der Fragestellung hinhaben?" bzw. in Hinblick auf die Informationsnutzung (" nachdem ich das nun weiß?"

3.2 Kommunikationsstile

Unter Kommunikationsstilen versteVerhaltens.

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Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx

Das Nachrichtenquadrat wiederholt selbiges auf der Empfängerseite. spiegelbildlich mit 4 Ohren empfangen.

5: Das „4-Ohren“ Modell-Empfänger

Schulz von Thun 1998: S. 41/181)

welcher Seite er (der Empfänger) besonders hört, ist seine Empfangstätigkeit eine andere: Den Sachinhalt sucht er zu verstehen. Sobald er die Nachricht auf die Selbstoffenbarungsseite hin "abklopft", ist er personaldiagnostisch tätig

Was ist im Augenblick los mit ihr/ihm?") Durch die Beziehungsseite ist der Empfänger persönlich besonders betroffen („Wie steht der Sender zu mir, was hält er von mir, wen glaubt er vor sich zu haben, wie fühle ich mich behandelt?“).

ertung der Apellseite schließlich geschieht unter der Fragestellung " bzw. in Hinblick auf die Informationsnutzung (" Was soll ich am besten tun,

Kommunikationsstile

Unter Kommunikationsstilen versteht man spezifische Weisen des kommunikativen

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welcher Seite er (der Empfänger) besonders hört, ist seine Empfangstätigkeit eine andere: Den Sachinhalt sucht er zu verstehen. Sobald er die Nachricht auf die Selbstoffenbarungsseite hin "abklopft", ist er personaldiagnostisch tätig (“Was ist das

") Durch die Beziehungsseite ist der Wie steht der Sender zu mir, was hält er von mir,

ertung der Apellseite schließlich geschieht unter der Fragestellung " Wo will er mich Was soll ich am besten tun,

ht man spezifische Weisen des kommunikativen

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Schulz von Thun unterscheidet aufgrund seiner vor allem therapeutischen Erfahrung 8 Kommunikations- oder Interaktionsstile, in denen Menschen sich präsentieren und ihre Kommunikationsbeziehung gestalten. Alle 8 Stile sollen prinzipiell jedem Menschen geläufig sein und treten natürlich auch "gemischt" auf. Schulz von Thun interpretiert das alleinige oder überwiegende Auftreten eines Stils bei einer Person als Ausdruck eines psychischen Problems Betrachtungsweise), als seelisches Axiom, das er jeweils auf die frühkindliche Entwicklung zurückführt.

Der bedürftig-abhängige Stil

Erscheinungsbild: umsorgt, geschützt, behütet werden…

Spruch: Wie soll ich den das bloß machen??

Grundpose des bedürftig

Der helfende Stil

Erscheinungsbild: ein starker Partner sein, helfen, deutlich machen, dass er stark und kompetent ist ("von oben").

Spruch: Keine Sorge! Ich bin ganz für dich da! Das werden wir schon hinkriegen!

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Schulz von Thun unterscheidet aufgrund seiner vor allem therapeutischen Erfahrung 8 oder Interaktionsstile, in denen Menschen sich präsentieren und ihre

gestalten.

Alle 8 Stile sollen prinzipiell jedem Menschen geläufig sein und treten natürlich auch "gemischt" auf. Schulz von Thun interpretiert das alleinige oder überwiegende Auftreten eines Stils bei einer Person als Ausdruck eines psychischen Problems (intrapsychische Betrachtungsweise), als seelisches Axiom, das er jeweils auf die frühkindliche Entwicklung

abhängige Stil

: umsorgt, geschützt, behütet werden…

Wie soll ich den das bloß machen??

pose des bedürftig-abhängigen Stils

: ein starker Partner sein, helfen, deutlich machen, dass er stark und

Keine Sorge! Ich bin ganz für dich da! Das werden wir schon hinkriegen!

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Schulz von Thun unterscheidet aufgrund seiner vor allem therapeutischen Erfahrung 8 oder Interaktionsstile, in denen Menschen sich präsentieren und ihre

Alle 8 Stile sollen prinzipiell jedem Menschen geläufig sein und treten natürlich auch "gemischt" auf. Schulz von Thun interpretiert das alleinige oder überwiegende Auftreten eines

(intrapsychische Betrachtungsweise), als seelisches Axiom, das er jeweils auf die frühkindliche Entwicklung

: ein starker Partner sein, helfen, deutlich machen, dass er stark und

Keine Sorge! Ich bin ganz für dich da! Das werden wir schon hinkriegen!

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Gru

Der selbstlose Stil

Erscheinungsbild: „für andere da zu sein“, „("von unten".).

Spruch: Lass mich doch ganz für dich da sein!

Grundpose des selbstlosen Stils

Der aggressiv-entwertende Stil

Erscheinungsbild: Kampf, Konfrontation, Unerbittlichkeit

Spruch: Du bist schuld!

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Grundpose des helfenden Stils

: „für andere da zu sein“, „sich in Dienst stellen“ aber selbstlos

Lass mich doch ganz für dich da sein!

Grundpose des selbstlosen Stils

entwertende Stil

Kampf, Konfrontation, Unerbittlichkeit.

19

“ aber selbstlos –unterwürfig

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Grundposedes aggressiv-entwertenden

Stils (beschuldigend)

Der sich- beweisende Stil

Erscheinungsbild: beweisen, überlegen und wichtig…

Spruch: Sieh her!

"Mein Auto, mein Haus, mein Boot.“

Grundpose des sich

Der bestimmende - kontrollierende Stil

Erscheinungsbild: kontrollieren, „ich weiß was

Spruch: Das macht man so und nicht anders

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Grundpose

entwertenden Stils (beschuldigend)

Grundpose des aggressiv-entwertenden Stils

(herabsetzend)

, überlegen und wichtig…

"Mein Auto, mein Haus, mein Boot.“

Grundpose des sich-beweisenden Stils

kontrollierende Stil

: kontrollieren, „ich weiß was richtig und gut für den anderen ist“, penetrant.

Das macht man so und nicht anders!

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entwertenden Stils

richtig und gut für den anderen ist“, penetrant.

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Grundpose des bestimmenden

Der sich distanzierende Stil

Erscheinungsbild: "Komme mir nicht zu nahe, halte Distanz!", versachliche Sprache…

Spruch: Die Klugheit gebietet es, die Sache nüchtern und von einer anderebetrachten!

Grundpose des sich distanzierenden Stils

Der mitteilungsfreudige -dramatisierende

Erscheinungsbild: Wahrgenommen zu werden und sich selbst zu produzieren

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Grundpose des bestimmenden-kontrollierenden Stils

Der sich distanzierende Stil

Komme mir nicht zu nahe, halte Distanz!", versachliche Sprache…

ebietet es, die Sache nüchtern und von einer anderen

Grundpose des sich distanzierenden Stils

dramatisierende Stil

Wahrgenommen zu werden und sich selbst zu produzieren

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Komme mir nicht zu nahe, halte Distanz!", versachliche Sprache…

n Warte aus zu

Wahrgenommen zu werden und sich selbst zu produzieren.

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Spruch: So bin ich!

Grundpose des mitteilungsfreudig-dramatisierenden Stils

3.3 Eisberg-Modell

Das Eisberg - Modell geht auf den Begründer der Psychoanalyse Sigmund Freud (1856 - 1939) zurück. Dem Modell liegt das Prinzip zugrunde, dass auch bei einem Eisberg nur ein kleiner Teil (20%) sichtbar ist, während der wesentlich größere Teil (80%) unter der Wasseroberfläche verborgen ist (Pareto-Prinzip).

In Bezug auf Kommunikationsprozesse bedeutet dies, dass nur ein kleiner Teil einer Botschaft direkt wahrnehmbar ist, nämlich die Informationen der Sachebene.

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Bild 6: Eisberg - Modell

Die Sachebene

Diese Ebene wird durch den sichtbaren, kleineren Teil des Eisbergs repräsentiert und wird meist in sprachlicher Form übertragen. Auf der Sachebene findet sich der Inhalt der Kommunikation. Dazu gehören beispielsweise Daten, Fakten oder Zahlen – also das "Was" der Kommunikation.

Beziehungsebene Der Beziehungsebene sind die Botschaften zugeordnet, die Gefühle, Stimmungen oder Empfindungen transportieren. Häufig wird auf der Beziehungsebene durch Gestik, Mimik oder Tonfall kommuniziert. Diese Ebene wird dem nicht sichtbaren Teil des Eisbergs zugeordnet und beinhaltet das "Wie" der Kommunikation.

Störungen zwischen den Ebenen

Störungen auf der Beziehungsebene wirken sich auch auf der Sachebene aus. Ein zunächst sachliches Gespräch kann zum Schlagabtausch werden. Besteht über ein Projektziel Klarheit, aber es existieren Meinungsverschiedenheiten über die Umsetzung (Wie und Wer ?), kann es schon schwieriger werden, das eigentlich klare Ziel zu erreichen.

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4. PROJEKTSTRUKTURIERUNG

4.1 Projektstrukturplan

Laut ICB versteht man unter Projektstrukturierung die Gliederung eines Projekts nach

seinen Arbeits¬inhalten und -aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische

Darstellung der Projektstrukturie¬rung und die systematische Antwort auf die Frage:

„Was ist in unserem Projekt zu tun

Ein PSP ist eine hierarchisch über verschiedene Gliederungsebenen aufgebaute Darstellung des Projekts. Dabei kann das Projekt nach

• Objekten

• Teilaufgaben

• Funktionsbereichen

zerlegt sein.

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ROJEKTSTRUKTURIERUNG

Projektstrukturplan

unter Projektstrukturierung die Gliederung eines Projekts nach

aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische

Darstellung der Projektstrukturie¬rung und die systematische Antwort auf die Frage:

kt zu tun?"

Ein PSP ist eine hierarchisch über verschiedene Gliederungsebenen aufgebaute Darstellung des Projekts. Dabei kann das Projekt nach:

Bild 7: Projektstrukturplan

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unter Projektstrukturierung die Gliederung eines Projekts nach

aufgaben. Der PSP ist die grafische oder tabellarische

Darstellung der Projektstrukturie¬rung und die systematische Antwort auf die Frage:

Ein PSP ist eine hierarchisch über verschiedene Gliederungsebenen aufgebaute Darstellung

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Die hierarchisch niedrigsten Positionen in jedem Zweig eines PSP heißen Arbeitspakete (= AP, Work Packages). Sie werden nicht mehr weiter unterteilt. Aufgaben dagegen, die untergliedert werden, nennt man „Teilaufgaben“.

Der PSP ist Grundlage:

• Für die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten

• Für die projektinterne Auftragssteuerung

• Für Risikoanalysen: Die Planer können prüfen, bei welchen Arbeitspaketen das Risiko der Termin- oder Kostenüberschreitung beziehungsweise das Risiko, die geforderte Leistung zu verfehlen, besonders hoch ist

• Für die Ablauf- und Terminplanung: Die Arbeitspakete können in der Ablaufplanung nach den Regeln der Netzplantechnik verknüpft werden

Ein Projekt kann nach mehreren Grundprinzipien gegliedert werden:

• Am Objekt (zu erstellendem Produkt)

• An erforderlichen Funktionen im Projekt

• An zuständiger Organisationseinheit

• An den Standort, an dem eine Aufgabe ausgeführt wird

• Etc.

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4.1.1 Objektorientierte Gliederung

Bei der objektorientierten Gliederung zerlegen die Planer den seine Komponenten, Baugruppen und eventuell Einzelteile. Bei einer rein objektorientierten Gliederung ist die Produktstruktur beziehungsweise der Produktstrukturplan mit dem PSP identisch.

Bild 8: Objektorientierter Proje

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Objektorientierte Gliederung

Bei der objektorientierten Gliederung zerlegen die Planer den Projektgegenstand gedanklich in seine Komponenten, Baugruppen und eventuell Einzelteile. Bei einer rein objektorientierten Gliederung ist die Produktstruktur beziehungsweise der Produktstrukturplan mit dem PSP

Objektorientierter Projektstrukturplan (Ausschnitt)

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Projektgegenstand gedanklich in seine Komponenten, Baugruppen und eventuell Einzelteile. Bei einer rein objektorientierten Gliederung ist die Produktstruktur beziehungsweise der Produktstrukturplan mit dem PSP

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4.1.2 Funktionsorientierte Gliederung

Bild 9: Funktionsorientierter Projektstrukturplan (Ausschnitt)

In allen Projekten gibt es eine Fülle von Funktionen (Beispiel):

• Analyse der Kundenanforderungen

• Entwurf der Systemkonzep

• Qualitätsmanagement

• Planung und Überwachung des Projekts

• Änderungsmanagement

• Fertigungsvorbereitung

• Marketing und Vertriebsvorbereitungen

• Ausbildung des Personals

• Betreuung der Anlaufphase

• Dokumentation

• Projektabschluss und Erfahrungssicherung

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Funktionsorientierte Gliederung

Funktionsorientierter Projektstrukturplan (Ausschnitt)

In allen Projekten gibt es eine Fülle von Funktionen (Beispiel):

Analyse der Kundenanforderungen

Entwurf der Systemkonzeption

Planung und Überwachung des Projekts

Marketing und Vertriebsvorbereitungen

Ausbildung des Personals

Betreuung der Anlaufphase

Projektabschluss und Erfahrungssicherung

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Funktionsorientierter Projektstrukturplan (Ausschnitt)

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_3_H_v02.docx

Um eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt sicherzustellen, muss es sowohl funktionsgemischt - orientiert als auch objektorientiert betrachten werden. Deshalb gibt es in der Praxis fast nur PSP, bei denen orientierter PSP beide Gliederungsprinzipien kombiniewerden.

Bild 10: Kombination von Objekt

(gemischtorientierter Prtojektstrukturplan)

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eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt sicherzustellen, muss es sowohl orientiert als auch objektorientiert betrachten werden. Deshalb gibt es in

der Praxis fast nur PSP, bei denen orientierter PSP beide Gliederungsprinzipien kombinie

Kombination von Objekt- und Funktionsgliederung

(gemischtorientierter Prtojektstrukturplan)

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eine ganzheitliche Sicht auf das Projekt sicherzustellen, muss es sowohl orientiert als auch objektorientiert betrachten werden. Deshalb gibt es in

der Praxis fast nur PSP, bei denen orientierter PSP beide Gliederungsprinzipien kombiniert

und Funktionsgliederung

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4.2 Arbeitspaketbeschreibung

Bild

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Arbeitspaketbeschreibung

Bild 11: Arbeitspaket - Beispiel

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4.3 Regeln für die Projektstrukturplanerstellung

Ganz allgemein können für die Projektstrukturplanerstellung folgende Anhaltspunkte formuliert werden:

• Für jedes Arbeitspaket sollte es nur einen Verantwortlichen geben - unabhängig davon, wie viele Personen an dem Arbeitspaket arbeiten.

• Bei phasenorientiertem Projektmanagement sollte ein Arbeitspaket eindeutig einer Phase zuordenbar sein. Ausnahmen sind phasenübergreifende Aufgaben wie die laufende Kostenverfolgung.

• Aufgaben, die extern vergeben werden, sind als eigenständige Teilaufgaben beziehungsweise Arbeitspakete auszuweisen.

• Für jedes Element des PSP sollte eine klare Spezifikation formulierbar sein, damit Dritte später eindeutig feststellen können, ob das Arbeitspaket oder die Teilaufgabe bereits erledigt ist.

Einige Unternehmen lassen Standardstrukturpläne für bestimmte Projektklassen entwickeln. Vorteile:

• Einheitlichkeit der Projektplanung

• Verhindern, dass das jeweilige Team bei jedem Projekt einen ganz neuen Plan erstellen muss

• Dienen als Checklisten und stellen sicher, dass keine wesentlichen Positionen und Arbeitspakete vergessen werden

• Reduzieren den Planungsaufwand

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1. ABLAUF- UND TERMINPLANUNG

Grundlage für die Ablauf- und Terminplanung ist die Zerlegung eines komplexen Projekts in die Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan gibt eine Auskunft über dass, was im Projekt zu tun ist – als Gesamtmenge aller Arbeitspakete. Über die genaue zeitliche Abfolge und Durchführungszeitpunkte, Schnittstellen zwischen Teilaufgaben und die Reihenfolge, in der das Projektteam die Arbeitspakete bearbeitet, kann der Projektstrukturplan keine Auskunft geben. Deswegen wird der Ablauf- und Terminplan erstellt.

1.1 Schritte der Ablauf- und Terminplanung

Arbeitspakete detailieren

(Aufgliederung in einzelne Vorgänge)

Ablaufplan und Terminplan optimieren

(iterativer Prozess)

Ausführungsplan verabschieden

Termincontrolling

Abläufe festlegen und Ablaufplan erstellen

(Logische Reihenfolge und Abhängigkeiten zwischen Vorgängen)

Ablaufplan in Terminplan überführen

(Schätzung der Vorgangsdauer)

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1.2 Überführung des Projektstrukturplans in den Ablaufplan

Im Projektstrukturplan stellt ein Arbeitspaket die kleinste Einheit da, während im Ablaufplan der Übergang vom Arbeitspaket zum Vorgang in der Praxis häufig fließend ist.

Bild 1: Projektstrukturplan - Ablaufplan

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1. NETZPLANTECHNIK Das wichtigste Instrument für die Ablauf- und Terminplanung hat sich die Netzplantechnik bewertet.

Unter dem Begriff Netzplantechnik werden „alle Verfahren zur Analyse, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie zusammengefasst.

Die Netzplantechnik gibt die Auskunft über folgenden Fragen:

• Wie lange wird das ganze Projekt dauern?

• Welche kritischen Aktivitäten können das gesamte Projekt verzögern, wenn sie nicht rechtzeitig fertig werden?

• Ist das Projekt im Zeitplan, wird es früher oder später fertig?

Vorteile der Netzplantechnik:

• Netzpläne bilden die Basis für die laufende Projektüberwachung und –steuerung

• Systematisches Durchdenken der Projektzusammenhänge

• Sicheres Terminieren der Vorgänge, Kalandrierung

• Darstellung der Zeitreserven und Beschleunigungsmaßnahmen

• Kommunikationsmittel zwischen Projektmanagement und Vorgesetzen …

1.1 Grundbegriffe

Netzplan

Der Netzplan ist die „grafische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und der Abhängigkeiten".

Um die Netzplanverfahren beschreiben zu können, sind zunächst die Ablaufelemente Vorgang, Ereignis und Anordnungsbeziehung sowie die Darstellungselemente Knoten und Pfeil zu erläutern.

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_5_H_v02.docx

Vorgang

Laut DIN 69900 „Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt.“

Ein Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein bestimmtes Geschehen beschreibt." In der Praxis werden häufig Begriffe wie:

• Tätigkeit,

• Aktivität,

• Arbeitsschritt,

• Arbeitsgang

verwendet. Ein Dauer- Vorgang besitzt einen definierten Anfang und ein definiertes Ende und somit auch eine Vorgangsdauer.

Ereignis

„Ein Ereignis ist ein Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustands beschreibt."

Ein Ereignis tritt zu einem bestimmten Zeitpunkt (= Eintrittszeitpunkt) ein oder wird zu einem - Meilenstein bestimmten Zeitpunkt erreicht, hat aber selbst keine Dauer (=0).

Meilensteine sind Ereignisse von besonderer Bedeutung im Projektablauf (terminierte Ereignisse).

Anordnungsbeziehung (= AOB)

„Eine Anordnungsbeziehung ist eine quantifizierbare Abhängigkeit zwischen Ereignissen oder Vorgängen." Mithilfe von Anordnungsbeziehungen können die technisch-inhaltlichen Zusammenhänge zwischen Vorgängen bzw. Ereignissen definiert werden:

• Welcher Vorgang ist Voraussetzung (Vorgänger) dafür, dass der nächste Vorgang (Nachfolger) beginnen kann?

• Welches Ereignis muss eintreten, bevor die nächste Projektphase beginnen kann?

• Welcher Zeitabstand muss zwischen zwei Vorgängen bestehen?

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_5_H_v02.docx

• Können zwei oder mehrere Vorgänge (teilweise) nebeneinander abgearbeitet werden?

Graphentheorie

Die Graphentheorie liefert Elemente (Knoten und Pfeil) zur grafischen Darstellung von Netzplänen.

Knoten

Ein Knoten symbolisiert ein Vorgang oder ein Ereignis. Knoten werden als Kästchen oder als Kreise dargestellt.

Pfeil

Je nach Netzplanverfahren symbolisiert der Pfeil einen Vorgang oder eine Anordnungsbeziehung. Pfeile beschreiben die Richtung des Ablaufs. Schleifen (Zyklen) sind in der Netztplantechnik nicht zugelassen.

1.2 Netztplanverfahren

Man unterscheidet zwischen:

• Ereignisknoten-Netzplan (EKN)

• Vorgangspfeil-Netzplan (VPN)

• Vorgangsknoten-Netztplan (VKN)

• Entscheidungsnetzplan (ENP)

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_5_H_v02.docx

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_5_H_v02.docx

Bild 1: Netzplanverfahren (Referenz Buch: “ProjektManager” )

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Dokumentname: Projektmanagement_Vorlesung_5_H_v02.docx

1.3 Vorgangsknoten-Netztplan

Dieses Verfahren ist in Grunde genommen ein vorgangsorientierter Ablaufplan. Die Vorgänge werden als Knoten (Kästchen) und die Anordnungsbeziehungen als Pfeil dargestellt. Die Meilstene sind als Vorgänge mit Dauer=0 dargestellt.

Bild 2: Vorgangsknoten - Netzplanverfahren (Referenz Buch: “ProjektManager” )

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1.4 Anordnungsbeziehungen

Durch die Anordnungsbeziehungen wird die, die sachlogische Reihenfolge festgelegt. Die Pfeilspitze gibt die Richtung des Bearbeitungsablaufs an.

Normalfolge (NF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers.

Anfangsfolge (AF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des Vorgängers und dem Anfang des Nachfolgers.

Endfolge (EF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Ende des Vorgängers und dem Ende des Nachfolgers.

Sprungfolge (SF) –Die Anordnungsbeziehung besteht zwischen dem Anfang des Vorgängers und dem Ende des Nachfolgers.

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1.4.1 Positive und negative minimale Zeitabstände

Bild 3: Positive und negative minimale Zeitabstände(Referenz Buch: “ProjektManager” )

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1.4.2 Positive und negative maximale Zeitabstände

Bild 4: Positive und negative maximale Zeitabstände(Referenz Buch: “ProjektManager” )

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1.5 Terminberechnung

1.5.1 Begriffserklärung

Dauer – Die Dauer eines Vorgangs ist die Zeitspanne zwischen Anfang und Ende dieses Vorgangs. Die Zeiteinheit können Stunden (Minuten), Tage, Wochen oder Monate sein.

Zeitpunkt- ist der festgelegte Punkt im Ablaufplan, beschrieben durch Zeiteinheiten und auf ein Referenzpunkt bezogen wird ( Projektanfang/ -ende).

Termin – ist ein Zeitpunkt, ausgedrückt durch ein Kalenderdatum (im Extremfall duch die Uhrzeit)

Kalendrierung- die Terminierung mit Kalendertermin.

Lage- Vorgänge oder Ereignisse mit einer berechneten Termin, stehen in einem zeitlichen Bezug zueinander und nehmen eine bestimmte Lage in dem Terminraster ein.

Vorgangsnr. V Dauer

Vorgangsbezeichnung

FAZ GP FEZ

SAZ PF SEZ

Bild 5: Darstellung-Vorgangs/Ereignis

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1.5.2 Schritte der Terminberechnung

Schritt 1: Vorwärtsrechnung

Ziel der Vorwärtsrechnung ist die Berechnung der frühesten Zeitpunkte bzw. Termine aller Vorgänge und Ereignisse im Netzplan.

Schritt 2: Rückwertsrechnung

Ziel der Rückwertsrechnung ist die Berechnung der spätesten Zeitpunkte bzw. Termine aller Vorgänge und Ereignisse im Netzplan.

Schritt 3: Berechnung der zeitlichen Spielräume (Puffer)

Aus der Vorwärts- und Rückwertsrechnung ergeben sich der kritischer Weg und die zeitlichen Spielräume (Puffer).

Gesamter Puffer (GF) – ist die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs.

GP= Saz-FAZ oder GP= SEZ-FEZ

Freie Puffer (PF)- ist die Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Ergebnisse bzw. Vorgänge zu beeinflussen.

Kritischer Weg: Auf dem kritischen Weg liegen alle Vorgänge, bei denen die früheste uns späteste Lage übereinstimmen, bzw. der gesamt Puffer=0 . Verschiebungen am kritischen Weg, haben die Projekt-Endterminverschiebung als Folge.

Der gesamt Puffer steht als Puffer nur einmal zu Verfügung.