WORK HARD PLAY HARD Geschäftsmodelle im … in...Geschäftsmodelle im Umbruch – Arbeitskulturen...

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Geschäftsmodelle im Umbruch – Arbeitskulturen im Wandel Thomas Sattelberger IPAA Schulungstage, 5. April 2016 WORK HARD PLAY HARD Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung 2 Schönredner deutscher Industrie 4.0- Euphorie Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley Abwiegelnde Mächtige aus Old Politics & Old Economy Architekten & Streiter für deutsche Gründer- Ökologien und -kultur Organisations- Chirurgen am offenen Herzen ... und wo steht die Debatte um soziale Innovation in der Arbeitswelt?

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Geschäftsmodelle im Umbruch –Arbeitskulturen im Wandel

Thomas SattelbergerIPAA Schulungstage, 5. April 2016

WORKHARDPLAY

HARD

Verschiedene Mentalitäten zu Transformation in der Ära der Digitalisierung

2

Schönredner deutscher Industrie 4.0-Euphorie

Erschrockene DAX-Touristen im Silicon Valley

AbwiegelndeMächtige aus Old Politics &Old Economy

Architekten & Streiterfür deutsche Gründer-Ökologienund -kultur

Organisations-Chirurgen am offenen Herzen

... und wo steht die Debatte um soziale Innovation in der Arbeitswelt?

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¨ Weckruf für Deutschland: Monokultur, Geschäftsmodellstarre, Innovationsarmut & Schneckentempo

¨ Pfade der Transformation

¨ Ausgewählte Handlungsfelder für Arbeit von Morgen

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Digitales Haus USA

Sandwich Deutschland

Trotz aller Erfolge im Heute – strategisch schwierig positioniertDeutschland & Kontinental-Europa im Sandwich:Von unten bedroht – von oben abgehängt?

Deutschland: Hochentwickeltes MaschinenhausWesteuropäische Länder: Effizienzinnovation statt BasisinnovationOsteuropäische Länder: Meist verlängerte WerkbänkeSüdeuropäische Länder: Überwiegend Sanierungsfälle

Digital House USA

Maschinenhaus China

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Deutsche Wirtschaft disruptiv attackiert: Im Sandwich zwischen Chinas 'Maschinenhaus' & dem 'Digital House' USA

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Re-Industrialisierung Digitale Macht

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DAX 30: Wankende Giganten stehen vor fundamentalen Fragen der Transformation

radikal

Veränderungs-IntensitätVeränderungs-Intensität

evolutionär

In Anlehnung an: Heitger, B., Donjak, A., Harte Schnitte – Neues Wachstum, 2014

Überlebenskampf Radikale Neuorientierung /Kurswechsel

Lernende Organisation

Veränderungs-VermögenVeränderungs-Vermögen

Mobilisierung

Präventive Erneuerung

'Emerging Change'Programmatischer / direktiver Change

Transformation

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'Wenn man die Automobilindustrie abzieht, bleibt nicht viel übrig in Deutschland'

Daimler-Chef Dieter Zetsche

Quelle: WirtschaftsWoche 20/08.05.2015

Innovationsranking Center of Automotive Management (CAM)*

1. Platz: Toyota Mirai (1. Brennstoffzellenauto in Serie)2. Platz: Tesla Model S (1. alltagstaugliches Elektro-Luxusauto)3. Platz: Toyota Prius Plug in (1. Hybridauto in Groß-Serie)4. Platz: Staufolge-Assistent Daimler5. Platz: VW-Sparmobil XL1 (sparsamstes Hybridauto in Kleinstserie)

* Top-Innovationen der letzten Dekade

'Katalysator des Wandels'

Autohaus 11.09.

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* Based on: Zuboff, Shoshana: Das System versagt, FAZ, 11.02.20138

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Quelle: KFW Bankengruppe, 2015: KFW-Innovationsbericht Mittelstand 2014

Entwicklung der Innovatorenanteile im Mittelstand

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Digitalisierung fräst sich auch ins 'K' der KMUsHat Handwerk Zukunft? Kommt drauf an!

Roboter-Koch mit 2 Händen als Teil einer vollautomatisierten Küche

Edelfleisch-Online-Shop"Click-and-Grill" der Landmetzgerei Lindner mit länderübergreifendem Versand in Styroporbox mit Einweg-Kühlakku

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Schuhmacher-MeistereiScannen des Fußabdrucks, Modellieren am PC, digitales Branding: MyVale, Bestellung im Online-Shop

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Digitale Transformation: Industrie 4.0 und Smart Services – Die Grenzen verschwimmen

Denken aus dem Maschinenraum:Deutsche Wirtschaft denkt pfadabhängig & linearim Korsett 'Industrie 4.0'

Denken aus dem Informationsraum:Smart Services haben Potential der Dominanz über Realwelt,mit kreativer (Ver-)Rücktheit,Raffinesse und Raffgier

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DeutscheAntwort

Amerikanische Herausforderung

Führungsanspruch der Industrie:Maschinenbau ist die Schlüsselindustrie'Reinhold Festge, VDMA-Präsident

'

Für Gegenwart blendend aufgestellt – für Zukunft (noch) nicht:Herausforderungen der Digitalisierung nicht angenommen(Selbsteinschätzung 300 deutscher Industrieunternehmen Nov. 2014)

Fehlende Auseinandersetzung Geringe

digitale Reife

Primärfokus auf Effizienz

45 Prozent haben Implikationen der Digitalisierung bisher nicht intensiv untersucht.Auseinandersetzung in Großunternehmen deutlich intensiver als in KMUs

Zwei Drittel mit geringer bis mittlerer digitaler Reife.Großunternehmen deutlich besser

Kosteneffekte meist im Fokus. Suche nach Erlöspotentialen aus neuen Geschäftsmodellen nur in Großunternehmen ähnlich relevant

45%Schwach bis mittel

43%Kosten-

reduzierung32%NeueGeschäfts-modelle

67%Gering bis

mittel

Quelle: Strauch, Georg (BDI): Die digitale Revolution und ihre Konsequenzen für den Standort Deutschland, 31.03.2015Roland Berger, Die digitale Transformation der Industrie, Berlin 2015 12

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Deutschland gut in der Expansions- & Reifephase – schlecht bei Unternehmensgeburten

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Kreative (Lern-)Ökologien

MINT-Start-ups

Mittelstand('Spezialisierung')

Konzerne('Skalierung')Kommerzialisierung

Acceleratoren/ Inkubatoren

• Heute nur noch 40% der DAX30von 1988 in DAX30

• 29 Absteiger (24 davon dauerhaft,davon 14 komplett verschwunden)

• Nur 4% der DAX-Vorstände mit unternehmerischer Erfahrung

• Nur 6% der 'Top Hidden Champions'nach 1964 gegründet(also jünger als 50 Jahre)

• Deutschland kurz vor Frankreich fast Schlusslicht bei Gründungen, (in % die Hälfte der Schweiz, ein Drittel Israels)

• Nur 8,17% der StartUps in MINT

• Studenten und junge Absolventen bei Gründungsmotivation im hinteren Fünftel weltweit (vor Pakistan)

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Zukunft der 'Great Firms'

Das Ende der alten Arbeit? Das Ende der Arbeit?

Zukunft der Arbeit?

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Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%)

Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014

Skill Shift antizipieren, um Tsunami-Risikoan Arbeitsmärkten zu mindern

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Wahrscheinlichkeit der Computerisierung

Beschäftigung

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¨ Weckruf für Deutschland: Monokultur, Geschäftsmodellstarre, Innovationsarmut & Schneckentempo

¨ Pfade der Transformation

¨ Ausgewählte Handlungsfelder für Arbeit von Morgen

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Bittere Pille:Wir stehen noch nicht an der Schwelle zur Arbeitswelt 4.0 sondern haben zuvor noch 'Reparaturbetrieb' zu leisten!

Qualität von Führung & Arbeitskultur unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie in Konzernen Neuerfindung von Führung nötig!

2/3 der Deutschen sindunzufrieden mit erlebter Führung

13% weniger Unterstützungdurch Vorgesetzte als Ø EU 27(47% zu 60%)

Signifikante Belastung durch Restrukturierungen: 53% klagen über Erschöpfung & Müdigkeit

Rückgang kooperativer FührungsstilIhren Führungsstil empfinden als kooperativ:1998: 86% der Männer und Frauen2003: 71% der Männer / 67% der FrauenHeute: 39% der Männer / 35% der Frauen

76% der deutschen Vorgesetzten helfen selten oder nie bei großen Problemen

1/3 Zweck heiligt Mittel:58% Männer, 64% Frauenhaben autoritäre Seite

Anteil der Mitarbeiter, deren Kompetenzen nicht abgerufen werden:Schweden: 7%OECD: 2,5%Deutschland: 14%Österreich: 18%

Schwedische Männer und Frauen über 13 Jahre länger beschwerdefrei (ca. 70 Jahre zu ca. 57 Jahre in D)

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Deutlich weniger Freiheit trotz komplexerer Anforderungen in der Arbeit

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Quelle: Eurostat, aktuellste Zahlen von 2013

'Preis des wirtschaftlichen Spitzenerfolgs' (Prof. Dr. Badura)

Beschwerdefreie Lebenserwartung: Deutschland Schlusslicht

66,0 63,9 64,457,5 60,2 57,0

66,9 64,7 63,0 61,4 59,7 57,8

0,010,020,030,040,050,060,070,080,0

FrauenMänner

ca. 9 Jahre Differenz

Schwächen bei innnovationsförderlicher Arbeitskultur:Unvorbereitet für Freiheitspotentiale der Digitalisierung

Hartmann, E. & Wischmann, S., Autonomik für die Industrie 4.0, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 201420

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25.09.2015

VW-Skandal: Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, vor allem aber der innovationsverhindernden Firmen-Autokratien

Zuvor:Siemens, ThyssenKrupp, Bahn,Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon, Daimler

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Kleine Kernbelegschaft steuert 'Liquid Workforce':

Der Software-Konzern IBM plant eine Radikalreform seiner Belegschaft.

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15.12.2015

Quelle: Hannoversche Allgemeine Zeitung vom 15.12.2015

Entgrenzung von Unternehmen:Janusköpfigkeit von Crowdworking & Human Cloud

Souveränität

• Macht-Symmetrie Auftraggeber / Crowdworker

• Fair regulierter Vergütungswettbewerb

• Dispositionsspielräume und Ergebnisorientierung

• (Beidseitige) Symmetrie in der Transparenz des Reputationssystems und der Zertifizierung

• Selbstbestimmter, souveräner Zugang zu Arbeit

Amazonisierung

• Macht-Asymmetrie Auftraggeber / Crowdworker

• Vergütungswettbewerb nach unten

• Lückenloses Tracking von Bewegungen, Tätigkeiten & Resultaten ('People Analytics')

• Einseitiges (asymmetrisches) Reputations- und Zertifizierungssystem

• Unbegrenzter Zugriff auf Arbeitskraft

• Transparente & ausgehandelte Arbeitsanalytik für Produktivität

• Subtile Big-Data-Analytik für Produktivität

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Schutz- und Freiheitsrechte des "abhängig Beschäftigten"Arbeitnehmers

Schutzrechte des digitalen Tagelöhners"

Freiheitsrechte des souveränen Freelancers

Im regulierungsträchtigen, technologieskeptischen Deutschland: Maß und Balance im spannungsgeladenen Dreieck finden

"

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¨ Weckruf für Deutschland: Monokultur, Geschäftsmodellstarre, Innovationsarmut & Schneckentempo

¨ Pfade der Transformation

¨ Ausgewählte Handlungsfelder für Arbeit von Morgen

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Kannibalisierung: Eigenes Innovations-Territorium abgegrenzt von alter Kultur-, Organisations- & Steuerungslogik

'Reinfräsen' innovativer Kultur in alte Arbeitskultur: Social Labs / Experimentierfelder für 'New Work'

III

Abspaltung von 'NewCo's‘, Start Ups, SpinOffsaus alter Unternehmensstruktur heraus

Kooperation mit StartUps oder Aufbaukreativer Ökologien um Unternehmskern

V TTTT: Evolution kreativer Cluster & regionaler Innovation Hubs

Etablierte Unternehmen: Wie transformieren?

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Annäherung, Öffnung, Adaption von Alt & Jung

• Hierarchiearme Organisationsformen• Kooperationstools, z.B. Scrum• Informelle Kommunikationsformen• Offene Innovationsprozesse• Integration Digital Natives & Nerds

III

Wandel von Unternehmenskultur, Technologie & Produkt

z.B. Heavy Duty-Spacemausdes StartUps Vemcomfür den Baugerätehersteller Kinshofer

Bauplan: Frischzellenkur für Etablierte in der Kooperation mit StartUps, Internet- bzw. Open Source-Communities

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Räume, Zeiten und Prozesse für innovatives Arbeiten

Hierarchie-Armut,Demokratisierung & lockere dezentrale Kopplung

Souveränität & Selbstverantwortung

Open Innovation& Open Space

'Reinfräsen' menschen- und innovationsfreundlicher Führung, Kulturen & Strukturen: Experimentierfelder

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IV

Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.(Tom Malone, MIT)

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'

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Digital Economiesof Scale

Economies ofFreedom & Democracy

Teilhabe-Konzepte

'Working in the Open'-Konzepte

Souveränitäts-Konzepte & Agile Kollaboration

(Tom Malone, MIT): 'Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien, sondern durch andere Arten zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren'.

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'Drop your Tools' Lektion aus dem Tod Dutzender Feuerwehr-Leute bei verheerenden Waldbränden in Colorado

32Quelle: Weick, Karl E., 1996: Drop your Tools: An Allegory for organizational Studies.

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AppelleAppelle

DiskurseDiskurse

Arbeits-wissenschaftliche Case Studies / Forschung

Arbeits-wissenschaftliche Case Studies / Forschung

Experimente im Echt-Territorium des Unternehmens

Experimente im Echt-Territorium des Unternehmens

Ambidextre Schneisen' schlagen:Handlungsfelder der Akteuream und im System Arbeit

Echter Wandel 33

Reden

Prototypen 'New Work'

Abschaffung hierarchisch gestalteter Managementprogramme und anderer Statussymbole

Job-SharingFührung

Open Innovation auch bei Finanzen, HR, Vertrieb

Zielsetzung durch Team & Peer-to-PeerBonussystem

Organisations-Diagnose & Gesundheitsbarometer

(Ab-)Wahl von Führungskräften

Teamentscheid bei 'Neuen'

'App-Stimmung' bei Richtungs-Entscheidungen

Booking Tool /Team-Aushandlung zu Arbeitszeit

Aussetzung individueller variabler Vergütung

Vertrauens-Arbeitsort / -Urlaub

Diversity-Zielgrößen

Echt-Zeit-FeedbackInsights (PD@GE)

Neudefinition der Anforderungen an hierachiearme Führung

'

Kein Kompetenzmodellin Kreativorganisation (Job-Sculpting)

Impulse für Betriebsräte / Arbeitnehmerbänke• Solide Diagnostik zu Führung,

Gesundheit, Arbeitsorganisation und Arbeitskultur einfordern• Sensibilisierung, Aktivierung & Kooperation

mit Sprecherausschüssen / Führungskräftevertretungen• 'Gute Führung' & Arbeit an Vergütungslogik für Führungskräfte

andocken und Kaskadierung einfordern

• Zielsetzungs- und Honorierungsprozesse neu denken• Einflussnahme der Betriebsräte nicht nur bei

Diskriminierung, Mobbing, Belästigung, sondern auch bei Führungsstil-Problemen• Partizipativ gestaltete Experimente

zu Arbeitsorganisation und Führung durchführen

• Diskurs zu 'Betriebsrat 4.0' in eigenen Reihen beginnen

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• Gesellschaftliche Auseinandersetzung zu Arbeitsrecht, Sozialversicherungssystem & Arbeitszeit / Arbeitsschutz

• Warnung vor Vereinnahmungstendenz: Demokratie ist nicht mehr Macht für BR, sondern weniger Macht für Management und Sozialpartner > 3. Spieler Individuum / Team

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• Verfasste Mitbestimmung als eingeschränkte Demokratie ('verrechtlichte Partizipation')

• Komplementär zur hierarchisch verfassten Unternehmung• Korrektiv zu den 'Fürsten im Reich' ('Betriebsratsfürsten)• Gegenmacht zu strukturell bedingter Arbeitgebermacht

• Wissenschaftliche Betriebsführung (Taylor): Trennen Planung / Ausführung

• Bürokratische Rationalität (Weber)• Funktionale Leitung als 'Fürsten im Reich'• Privilegierte Wissensarbeit in der 'Black Box'

Kamin-karrieren

HierarchischeAbstimmungs-prozesse

Kaskadierung der Befehle top down

Bereichs-Silos / - Autismus Betriebsrats-

silos

Hierarchischstrukturierte Betriebsrats-gremien

Abstimmungs-rituale

Betriebsrats-karrieren

Boes, A et al: Zwischen Empowerment und digitalem Fließband. Das Unternehmen der Zukunft in der digitalen GesellschaftIn: Sattelberger, Th., Welpe, I., Boes, A.: Das demokratische Unternehmen, Freiburg 2015

Betriebsrats-fürsten

Manager-Autokraten

Herrschaft & Demokratie im fordistisch-bürokratischen Unternehmensmodell

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Niedrig (33%) Mittel (19%) Hoch (47%)

Quelle: Frey / Osborne, 2013, zitiert in: A. Picot, Arbeiten in der digitalen Welt – ein Überblick, Münchner Kreis Expertenworkshop, 23. Juli 2014

Kein Alarmismus -Skill Shift antizipieren gegen Tsunami-Risiko

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• Nationale & regionale Technologie- und Wirtschaftsszenarios• Skill-Szenarios für Regionen und Deutschland• Gründer-Ökologien und MINT-Cluster• 'Weiche Steuerung' Berufsbilder & Curricula• Qualitative Personalplanung in Unternehmen• Robuste Schritte der Rekrutierung und Qualifizierung• Transformationsinitiativen etablierter Unternehmen• Katalysatoren des Lernens (Maker Garagen, TechSpaces...)

Wahrscheinlichkeit der Computerisierung

Beschäftigung

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Die Welle surfen oder dem Tsunami davon rennen

Mehr Info auf Homepage www.sattelberger-thomas.deund auf Twitter https://twitter.com/th_sattelberger