1 Organisationsseminar Uni Köln, OMT, Geibel Organisationsmethoden und -techniken - Fallstudien -...

1Organisationsseminar Uni Köln, OMT, Geibel

Organisationsmethodenund -techniken- Fallstudien -

Dr. Richard C. Geibel

ExperTeam AG

WS 1998/99

Gliederung (1)

I. Einführung Ziele dieses Vorlesungsteils Vorbemerkungen

Lebenslauf / ExperTeam Literatur Projektmanagement

II. Fallstudien1. Bank

2. Bauindustrie

3. Bundeswehr

Gliederung (2)

III. Methoden und Techniken der Organisation Metaplan Mind Map

IV. Zusammenfassung Erfahrungen und abgeleitete 'Erkenntnisse'

Projektmanagement Prozeßmanagement

Anforderungen an Hochschulabsolventen Fachliche Fähigkeiten Soziale Fähigkeiten

Ziele dieser Vorlesung

Projekte aus der Praxis darstellen Ergänzungen zur Theorie Konkretisierung anhand von Fallstudien Darstellung ausgewählter Methoden

Erfahrungen wiedergeben und systematisieren Persönliche Eindrücke Generalisierbare Rückschlüsse

Hinweise zur Ausbildung und Persönlichkeits-entwicklung

Lebenslauf R. Geibel

Grundschule, Gymnasium, Bundeswehr Informatik-Studium, RWTH Aachen Wiss. Mitarbeiter am Organistionsseminar und

Promotionsstudium in BWL Forschungsaufenthalt an der 'Sloan School'

am 'Massachusetts Institute of Technology',Boston, USA

Leitender Berater bei ExperTeam (E-Mail: RCG@ExperTeam.de, Mobil: 01 71 - 46 32 07 8)

ExperTeam

Software- und Beratungsunternehmen gegründet 1985 ca. 200 Mitarbeiter ca. 40 Mio. DM Umsatz 1998 8 Niederlassungen, incl. Österreich und Schweiz Hauptsitz ist Köln

ExperTeam gehört den Mitarbeitern Strukturierung in Kompetenz-Teams (weitere Infos: http://www.ExperTeam.de)

Literatur

Bröhl/Dröschel: Das V-Modell, München - Wien, 1994 Burghardt, M.: Projektmanagement, Berlin/München, 1988 Frese, Erich: Grundlagen der Organisation, 6. Aufl., 1995 Frese, Erich: Projektorganisation, HWO, 2. Aufl., Stuttgart

1980, Sp. 1960 ff. Geibel, Richard: Computergestützte Gruppenarbeit, Stuttgart 1993 Haberfeller, R.: Projektmanagement, HWO, 3. Aufl., Stuttgart, 1992

Sp. 2090 ff. Kirckhoff, M.: Mind Mapping, 8. Aufl., Offenbach 1995 Madauss, B.: Handbuch Projektmanagement, 5. Aufl., Stuttgart 1994 Mintzberg, H.: The Nature of Managerial Job, New York 1973 RKW/GPM: Projektmanagement-Fachmann, 4. Aufl., Eschborn 1998

(2 Bände,ISBN 3-926984-57-0)

Projektmanagement

Definition Projekt Definition Management Definition Projektstruktur Bereiche des Projektmanagement Fragen zu PM am Organisationsseminar

Definition Projekt

zeitlich begrenzt (Beginn, Abschluß);

definiertes [bzw. zu definierendes] Ziel(Aufgabe, Ergebnis);

in gewissem Sinn außergewöhnlich,wodurch eine innovative, kreative Komponente einfließt (keine Routineaufgabe, die in der gleichen oder unmittelbar

vergleichbaren Form laufend durchgeführt wird); meist mehrere Personen bzw. Stellen beteiligt; oft umfangreich und komplex; häufig mit Unsicherheit bzw. Risiko behaftet.

Definition Management

Planen (Vorausdenken) Entscheiden (Steueren)

(Wahl zwischen Handlungsalternativen) Anordnen und kontrollieren Organisieren

(Strukturen, Zuständigkeiten und Abläufe klären) "Staffing" (richtige Person an richtige Stelle)

Definition Projektstruktur

Projektlenkungsausschuß

Projekt-leiter

Projekt-mitarbeiter

Projekt

beauftragt,kontrolliert,entscheidet

leitet,steuert,berichtet

arbeitet,fordert Ent-scheidung

Bereiche des Projektmanagement

Die Vielfalt der Projektmanagement-Themen läßt sich in vier Kompetenzbereiche* aufteilen: Grundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz

Jeder Bereich umfaßt 9 bis 11 Kapitel

* RKW: Projektmanagement-Fachmann

PM: Grundlagenkompetenz

Management Projekte und Projektmanagement Projektumfeld und Stakeholder Systemdenken und Projektmangement Projektmanagement-Einführung Projektziele Projekterfolgs- und mißerfolgskriterien Projektphasen und -lebenszyklus Normen und Richtlinien

PM: Soziale Kompetenz

Soziale Wahrnehmung Kommunikation Motivation Soziale Strukturen, Gruppen und Team Lernende Organisationen Selbstmanagement Führung Konfliktmanagement Spezielle Kommunikationssituationen

PM: Methodenkompetenz

Projektstrukturierung Ablauf- und Terminmanagement Einsatzmittelmanagement Kostenmanagement Finanzmittelmanagement Leistungsbewertung und Projektfortschritt Integrierte Projektsteuerung Mehrprojektmanagement Kreativitätstechniken Methoden zur Problemlösung

PM: Organisationskompetenz

Unternehmens- und Projektorganisation Qualitätsmanagement Vertragsinhalte und -management Konfigurations- und Änderungsmanagement Dokumentationsmanagement Projektstart Risikomanagement Informations- und Berichtswesen EDV-Unterstützung im Projekt Projektabschluß und -auswertung Personalwirtschaft und Projektmanagement

Fragen zu PM am Organisationsseminar

Welche Kriterien der sachlogischen (entscheidungslogischen) Dimension sind für ein erfolgreiches PM notwendig?

Sollte PM nur bzw. überwiegend sachlogische Aspekte berücksichtigen (Koordination)?

Inwieweit müssen Aspekte der Verhaltens-Dimension einbezogen werden (Motivation)?

II.1. Fallstudie Bank

Großbank in den neuen LändernAufbau der Bank: 1991 - Start mit ca. 20 Mitarbeitern 1992 - Innenstadtbüro mit ca. 50 Mitarbeiter 1993 - Umzug in neues Gebäude, ca 100

Mitarbeiter 1994 - Erweiterung auf ca. 200 Mitarbeiter 1997 - Umzug in eigenes Gebäude, ca. 400

Mitarbeiter geplant

Auftrag

Unterstützung bei dem organisatorischen Aufbau der Bank, insb.: Management von Projekten Einführung des Berichtswesens Schulung der Mitarbeiter bzgl. Planung

und Durchführung von Projekten Strukturierung und Moderation von Sitzungen Unterstützung bei Problemen mit Informations-

systemen (IS)

Ausgangssituation

die Bank befindet sich im Aufbau keine festen Zuständigkeiten bzw. Befugnisse inhomogene Mitarbeiterstruktur unzureichendes Know-how hohe Fluktuation der Mitarbeiter

wenig Systematik und viel Improvisation

Aufbauorganisation

Organigram m der Bank

D ezernat 1

B 21Betreuung SK

B 22Zahlunngsverkehr

A 231Bü rokom m .

A 232D V-Organisation

A 233Organisation

A 234Verw altung

B 23Orga/D V/Verw altung

B 24Bete iligungen

D ezernat 2 D ezernat 3 D ezernat 4

Vorstand3 Personen

Informationssystem (IS)

Strategische Entscheidung des Aufsichtsrats: KEIN eigenes Rechenzentrum (), sondern Anschluß an Host XY-Bank Verwendung von PCs und Office- Software sowie Aufbau lokales Netz Einsatz dezentraler Fachinformations- systeme (Anwendungsprogramme) nach

Bedarf

Unterschiedliche Standpunkte zuGroßrechner <=> dezentrale Systeme Host ist ausgereift, aber relativ starr große Datenmengen, aber unzeitgemäße

Benutzeroberfläche Einheitlich, aber wenig Gestaltungsspielraum für

Benutzer Konflikt innerhalb Bankmanagement ()

Unterschiedliche Standpunkte zuVorgaben DV <=> Entscheidung derFachbereichsleiter Darf eine dritte Rechnerebene (Abteilungsrechner)

eingeführt werden? Dürfen weitere Betriebssysteme (UNIX) integriert

werden? Konflikt zwischen Fachabteilung und

DV-Abteilung ()

Lösung IS

Vorsichtige, aber kontinuierliche Migration von reinem Host-Betrieb zu dezentralen und vernetzten Systemen

Einbindung neuer, dezentraler Anwendungs-software in die vorhandene Software-Landschaft (z.B. Schnittstellen)

Aufbau einer Client/Server-Architektur

Vorhandenes Berichtswesen (1)

basiert auf MS-Project Darstellung der Abhängigkeit von Aktivitäten Errechnung des kritischen Pfads Auslastung der Ressourcen

reine Momentbetrachtungen, keine Verän-derungen im Zeitverlauf sichtbar

Pflege und Änderung der Pläne durchdie DV/Org-Abteilung für Fachabteilungen

Vorhandenes Berichtswesen (2)

Mängel: schwer zu bedienen => DV-Abteilung keine Verinnerlichung dieser Form und damit keine

Verantwortung in der Fachabteilung Ursachen von Verschiebungen / Überschreitungen

werden verdeckt Korrekturmaßnahmen können nicht ergriffen werden

technikzentrierte Perspektive

Bisherige Darstellung 11/93

Bisherige Darstellung 1/94

Neue Projektorganisation (1)

Neues Berichtsformular (1)

Neues Berichtsformular (2)

Projektsteckbrief (1)

Projektsteckbrief (2)

Neues Berichtswesen (1)

Organisatorische Regelungen stehen im Vordergrund: eindeutige Projektnummer Projektbezeichnung, -ziele und -beschreibung Verantwortlicher und beteiligter Fachbereich sowie

Projektmanager, -leiter und -mitarbeiter Start-/Ende-Termin und Meilensteine Kosten/Nutzenbetrachtung

Neues Berichtswesen (2)

Positive Effekte Berichtswesen ist übersichtlich und verständlich Verantwortung in den Fachbereichen höhere Transparenz bzgl. der Anzahl und der

aktuellen Situation jedes Projektes 'Negative' Effekte

verdeckte Schwierigkeiten wurden offengelegt Konfrontation mit vielen Probleme auf einmal Org/DV/Verw.-Bereich als Engpaß identifiziert

Probleme (1)

Abstimmung mit dem Auftraggeber unklare Problem-/Aufgabenstellung dynamische Aufgabenstellung unspezifizierte Abnahmekriterien

vorhandenes Berichtswesen war technik-zentriert, neues Berichtswesen ist benutzerorientiert, d.h. Entmachtung des Org/DV/Verw.-Bereichs

Probleme (2)

Know-how und Problembewußtsein der Mitarbeiter unzureichend (Schulung nötig)

Aufwandschätzungen i.d.R. zu optimistisch technische Probleme unterschätzt

Sitzungen kein konstruktiver Ansatz Verteidigung bestehender Positionen

Ziele und Vorgehensweise des Projekts schriftlich fixieren (klarere Absprachen treffen => höhere Transparenz)

Als Berater bei fehlender/unzureichender Aufgaben-stellung selbst Teilaufgaben und Zwischenschritte definieren, die einvernehmlich abgestimmt werden (Abnahmeprotokoll)

Interne Machtstrukturen berücksichtigen und Konflikte moderieren (nicht selbst Stellung beziehen)

II.2 Fallstudie Bauunternehmung

SF-BAU Projektentwicklung GmbH Leistungsangebot

Projektidee Grundstückbeschaffung Erschließung schlüsselfertige Realisierung Vermarktung und Verwaltung der Objekte

Zentrale in Köln, 10 Standorte in Deutschland ca. 300 Mitarbeiter

STRABAG (1)

STRABAG (2)

Verlauf eines Projekts

Wie sieht das 'normale Geschäft' in einer Unternehmensberatung aus?

Wie verläuft ein typisches Projekt? Welche Phasen lassen sich unterscheiden? Welche (Zwischen-)Ergebnisse werden im

Projektverlauf erzeugt? Wie wird ein Projekt abgerechnet?

Projektphasen (1)

Kontaktaufnahme Persönliche Bekanntschaft Kompetenz im Markt Auswahl zwischen mehreren Anbietern

Einladung zum Kunden (Kennenlernen) Kurze gegenseitige Vorstellung Problemschilderung, evtl. Zielsetzung Aufforderung einen Lösungsansatz zu entwickeln

und ein Angebot zu schreiben

Projektphasen (2)

Erstellung eines Angebots Skizzierung eines Vorschlags zur Problemlösung

(Strukturierung in Teilaktivitäten) Schätzung des benötigten Aufwands

(Festpreis oder 'Manntage') Präsentation des Angebots (2. Gespräch)

Aushändigung der schriftlichen Unterlagen und Folienpräsentation (ggf. PC-Demonstration)

Auftragserteilung oder "wir melden uns wieder"

Projektphasen (3)

Auftragserteilung mit Spezifikation(Aufwand bzw. DM-Betrag)

Genaue Untersuchung der Firma bzw. des geschilderten Problems Interviews mit Mitarbeitern, Sitzungen Einsicht in Unterlagen Prüfung der Technik (PC, Netz, Software, etc.)

Erstellung der IST-Analyse Detaillierte Analyse des Untersuchungsgegenstands Aufdecken von Schwachstellen

Projektphasen (4)

Interne Aktivitäten Marktinformationen (Strategien, Verfahren, Organi-

sation, Produkte, etc.) Sitzungen mit Spezialisten

Entwicklung des SOLL-Konzepts Detaillierte, schriftliche Darlegung des Lösungs-

ansatzes in Stufen konkrete Kostenberechnung

Präsentation der IST-Analyse und des SOLL-Konzepts (3. 'offizielles' Gespräch)

Projektphasen (5)

Entwicklung des Realisierungsplans, incl.'Machbarkeitsstudie' Vorkalkulation von Zeitdauern und Kosten Vielfach Prototyping oder Referenzanlage

Realisierung der Aufgabe bei laufender Abstimmung mit dem Auftraggeber Eigenentwicklung Fremdvergabe (in diesem Bsp.),

d.h. Beteiligung von Spezialisten

Projektphasen (6)

Vorbereitung der Ausschreibung Erstellung eines Pflichtenheftes für Anbieter Auswahl von kompetenten Firmen und Aufforderung

zur Abgabe eines Angebots Auswertung der Angebote Präsentation der Angebotsbewertung

(4. Gespräch), ggf. mit Auftragsfreigabe Begleitung der Realisierung (Trouble shooting) Endabnahme

Ist-Situation bei der SF-Bau

Datenkommunikation- über 180 PCs in 10 voneinander unabhängiger Netzen- Zugriff auf gemeinsame Daten ausschließlich über Strabag-Host- Datenaustausch entweder in Papierform oder Datenträger- Remote Netzmanagement mittels Einloggen als Supervisor in entfernte LANs

Sprachkommunikation- unterschiedliche TK-Anlagen an allen Standorten- keine Nutzung von ISDN-Leistungsmerkmalen- ausschließlich analoge Endgeräte

Faxkommunikation- über Faxgeräte, teilweise an seperatem Telefonanschluß- meist nur ein Faxgerät pro Niederlassung

Projekt ISDN-Kommunikation SF-Bau

Ziel: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Produktivitätsgewinn durch Verbesserung der Infrastruktur(z.B. einheitliche TK-Anlagen)

Verbesserung von Qualität und Effizienz in der internen Kommunikation (z.B. mittels Electronic Mail)

Kosteneinsparung durch Einsatz neuer Kommunikationstechniken(z.B. Videoconferencing)

Kosteneinsparung durch Migration zu anderen Netzen(z.B. Nutzung von Festvebindungen)

Kosteneinsparung durch geänderte Vertragsgestaltung(z.B. Telekom Designed Network, TDN)

Kommunikationsprofil der SF-Bau

Elektronischer Datenaustausch auschließlich über Datex-P 9,6

Zentrale greift täglich auf den Host zu, Niederlassungen mehrmals

Im Mittel werden 45 MB pro Monat übertragen, Tendenz steigend

Datex-P Gebühren betragen im Mittel 2.500 DM pro Monat

Dates-P Kosten für alle Standorte im Mittel 120.000 DM pro Jahr LAN-to-LAN Kopplung ist benutzerunfreundlich und wird daher

nicht von den normalen Usern, sonder nur vom Netzwerkadminis-trator genutzt

Empfohlene Maßnahmen für SF-Bau

Vernetzung aller Standorte der SF-Bau Aufbau eine internen E-Mail-Systems PC-Fax für alle Installation eines remote Network Management Systems Anwenderunterstützung mittels Fernwartung Einheitliche TK-Anlagen an allen Standorten Abschluß eines neuen Vertrags mit der Telekom Anmietung Festverbindung zwischen Zentrale + SF-Bau Ersatz der Datex-P 9,6 Hauptanschlüsse durch ISDN

Gegenüberstellung der Angebote SF-Bau

Auf der Basis des erstellten Pflichtenhefts und der darin entwickelten Lösungsansatzes wurde eine Auschreibung durchgeführt

An dieser Ausschreibung haben sich 8 Firmen beteiligt Die Auswertung der Angebote und die Gegen-

überstellung der Firmen erfolgte in einer Matrix Das Ergebnis wurde der Geschäftsleitung von SF-Bau

präsentiert Anschließend erfolgte die Beauftragung des Gewinners

und die Begleitung der Installation durch ExperTeam

Präsentation (1) - Deckblatt

ProjektNetze- und Dienste-Integration

SF-Bau Projektentwicklung GmbH

Ergebnis der Ausschreibung

14. Juni 1995

Präsentation (2) - Projektziele

Steigerung der Qualität der internen Kommunikation durch Verbesserung der Kommunikationsinfrastruktur

Senkung der Kosten der internen Kommunikationdurch Einsatz neuer Techniken und einheitlicher Verträge

Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der SF-Bau

Präsentation (3) - Anbieter

Atlantia Deutschland GmbH AVM Computersysteme GmbH ComupNet GmbH Deutsche Telekom AG Hancke & Peter GmbH ITK GmbH & Co. KG

Lion Network Consult GmbH NTG GmbH Oevermann Ingenieurbüro STS-Spectrum GmbH Sysnet GmbH Telemation GmbH

12 Firmen wurden aufgefordert anzubieten:

Präsentation (4) - Ausschreibung

8 Firmen haben ein Angebot abgegeben

3 Firmen kamen in die engere Auswahl CompuNet GmbH Hancke & Peter GmbH Lion Network Consult GmbH

Präsentation (5) - Auswahlprozeß

Kriterien für die Beurteilung der Anbieter: Kosten 20 % Integriertes Konzept 20 % Qualität 15 % Standortabdeckung 15 % Service-Konzept 15 % Referenzprojekte 5 % Marktstellung 5 % Teststellung 5 % Vertragsgestaltung 5 %

Präsentation (6) - Lösungsansätze

Bereiche Lösungen Router AVM Fax Ferrari E-Mail MS-Mail Fernwartung PC-Anywhere Netzmanagement Novell ManageWise

Präsentation (7) - Kostenstrukturen

Studie von ExperTeam: 170.000,- DM

Teuerster Anbieter: 400.000,- DM Mittlere Anbieter: 300.000,- DM

200.000,- DM

Günstigster Anbieter: 150.000,- DM

Präsentation (8) - Auswahlempfehlung

=> Firma Hancke & Peter GmbH

Günstigstes Angebot(inkl. zusätzlicher Personal Computer)

Integriertes Konzept(passend zu vorhandener Hw/Sw)

Hohe Qualität der Komponenten Installation der Komponenten Wartung und Service von Köln

Infrastruktur der SF-Bau heute

IBM 3090

IBM 3745

V.2419,2 kBits

Datex-P

NetWareServer

X.25 Gwy

X.2119,2 kBits

Niederlassungen

V.249 6 kBits

X.25 Gwy(DBII Gwy)

DV-Infrastruktur heute

NetWare Server

Infrastruktur der SF-Bau zukünftig

II.3 Fallstudie: Bundeswehr

Eine bestehende Anwendung (WEWIS), die ausschließlich auf Großrechnern basiert, soll auf eine moderne Client/Server-Architektur umgestellt werden

Vorschriften und Richtlinien der Bundeswehr bei der Projektdurchführung beachten V-Modell

Die Projekte WEWIS II und WEBIB

WEWIS II - ein Informationssystem für die öffentliche Verwaltung Einführung und Historie von WEWIS Client/Server-Projekt WEWIS II HW/SW-Architektur von WEWIS II

WEBIB - ein Entscheidungsunterstützungssystem (EUS) Zielsetzung von WEBIB Softwarearchitektur von WEBIB Nutzen von WEBIB

Zusammenfassung

Ausblick

Verwaltung aller männlichen Personen

Verfahrens-anweisung WE

Rechtsprechung Erlasse

Verfügungen

Wehrpflicht-gesetz

Zivildienst-gesetz

Medizinische Tests

PsychologischeTests

WEWISZDv und AU

WEWIS und WEWIS II Personen

Circa 4700 Mitarbeiter arbeiten im Wehrersatzwesen Zentrales Bundesamt für Wehrersatzwesen (BAWV) Etwa 85 nachgeordnete Dienststellen (WBV, KWEA)

WEWIS Verwaltungssystem für alle männlichen, deutschen Personen Mainframe-orientiertes System mit „dummen“ Terminals In COBOL vor circa 16 Jahren geschrieben Basiert auf einer hierarchischen Datenbank (IBM IMS/DB)

WEWIS II Das Projekt startete im Sommer 1994 Komplette Überarbeitung von WEWIS (Re-engineering) Erhöhung der Flexibilität und Grundlage für leistungsfähige

Anwendungsprogramme Großes Client/Server-Projekt mit einer Drei-Ebene-Architektur Dieses Projekt wird voraussichtlich 1999 beendet sein

HW/SW-Infrastruktur von WEWIS II

WEWIS II basiert auf einer „Drei-Ebenen-Client/Server-Architektur“ 1. Computer-Ebene

IBM Großrechner mit MVS Komplexe Reports und Statistiken Zentrale Datenspeicherung

2. Computer-Ebene IBM RS/6000 mit AIX Lokale Reports und Datenabfragen Lokale Datenspeicherung für eine Dienststelle

3. Computer-Ebene PC mit Windows NT Graphische Benutzeroberfläche Vorgangssteuerung und Textverarbeitung Keine lokalen Daten

WEWIS II - Ein Client/Server-Projekt

Es existieren vier neue und wichtige Bereiche:

Vorgangssteuerung und Optisches Archiv

Data Base Management System

Netzwerk und Connectivity

System Management

Workflow und Optisches Archiv

Die Reorganisation der Vorgänge und Abläufe steht im Vordergrund (Business Process Reorganization, BPR)

Verwendung eines Vorgangssteuerungssystems (work flow manage-ment system) für die automatische Abwicklung bzw. Verfolgung von gut strukturierten Aufgaben

Computergestütztes Dokumenten-Management-System

Scanner für die eingehende Papierpost

Daten werden auf optischen Disks (CD) gespeichert

IBM Flow Mark als Basis

Data Base Management System

Migration Wechsel von dem bestehenden hierarchischen DBMS (IBM IMS/DB und IMS/DC) zu einem relationalen DBMS (IBM DB2/MVS)

Dies betrifft nicht nur das Host-System DB2/MVS (Ebene 1) sondernauch DB2/6000 (Ebene 2 - IBM RS/6000) und DB2/OS/2 (Ebene 3 - Personal Computer)

Zusätzlich werden neue „Common Server“-Funktionen implementiert: erweiterte Speicherelemente für Text, Sprache, Video, Finger-

abdrücke, etc. (TextExtender, VoiceExtender, VideoExtender, etc.) Unterstützung der Volltextsuche (full text retrieval)

Dezentralisierte (verteilte) Datenspeicherung mit asynchronem Update (Data Replication) synchronem Update (Two Phase Commit)

Netzwerk und Connectivity

Ein Kontrollzentrum für das Netzwerkmanagement

5 - 8 Rechenzentren mit IBM Großrechnern auf der Basis des SNA- und TCP/IP-Protokolls

Dezentrale Dienststellen mit „high speed local area networks“ (LAN: 100 Mbit/s Fast Ethernet, ATM in Zunkunft)

Verbindungen auf der Basis von ISDN/Bw (64 Kbit/s) als Weitverkehrsnetz (Wide Area Network, WAN)

System Management

Steuerung und Verwaltung des kompletten Informationssystems einschließlich

Ebene 1: Großrechner mit zentralen Programmen und zentraler Datenspeicherung

Ebene 2: Dienststellenrechner mit lokalen Programmen und lokalen Daten

Ebene 3: Personal Computer mit Benutzeroberfläche Software-Verteilung

Programm „download“ für Verbesserungen und neue Versionen Datenaustausch von und zum Großrechner

Single point of control (SPOC) Ferndiagnose und -wartung Zentrales Netzwerkmanagement

Zentraler Benutzerservice (user help desk)

Zusammenfassung für WEWIS II

Jedes dieser vier Gebiete ist relativ neu

Die gleichzeitige Änderung aller dieser vier Bereiche führt zu einer deutlichen Problematik für das Vorhaben

Der eigentliche Nutzen des Projekts WEWIS II wird erst durch die Einführung neuer und leistungsfähiger Anwendungen deutlich

WEWIS II dient als Grundlage für das Entscheidungsunterstützungssystem WEBIB

Entscheidungsunterstützungssystem WEBIB

Verfahrens-anweisung WE

Rechtsprechung

ZDv und AU

Erlasse

Verfügungen

Wehrpflicht-gesetz

Zivildienst-gesetz

Psychologische Tests

Medizinische Tests

Es existieren einige gute Gründe für ein elektronisches EUS Unterschiedlichste Informationen müssen berücksichtigt werden Information ändern sich sehr häufig Erhebliche Menge an Papier Lange Transportzeiten des Papiermaterials Aufwendige Einsortiervorgänge notwendig

Durch WEBIB soll erreicht werden Alle relevanten Informationen sind beinhaltet Information sind immer auf dem neuesten Stand Gleichartige Darstellung aller Informationen Einheitliche Ausgangsbasis für alle Mitarbeiter Einfache Benutzung auch für ungeübte Nutzer

EUS WEBIB: Gründe und Zielsetzung

Das EUS ist für alle MA gedacht

Abstrakte WEBIB-Architektur

Lese-system

Datenbank

Volltext-suche

ScannerStation

Text-verarbeitung

Eine Zentrale Ca. 85 dezentraleDienststellen

Software-verteilung

Datenbank

Volltext-suche

Redaktions-system

Implementierte WEBIB-Architektur

HyReader

Omni-Page

MS-WinWord

Eine Zentrale Ca. 85 dezentraleDienststellen

IBM System Management

IBM DB2/6000

IBMTextExtender

HyPublisher

IBM DB2/6000

IBMTextExtender

Lese- und Redaktionssystem von WEBIB

Lesesystem Informationen sind in „Büchern“ angeordnet Fenstertechnik für die Darstellung mehrerer Bücher Suche (directory, search words, full text retrieval) Druck (one page, parts of a book, whole book) Protokoll (collect all interesting material) Inividuelle Notizen zu jeder Textstelle anfügbar Automatische Information der Benutzer

Redaktionssystem Textmanipulation (modificate, insert, delete) und gleichzeitig konsistente

Datenbank Erzeugung/Löschung von „Hypertext-Links“ Benutzerverwaltung mit Authorisationsebenen

(Unterscheidung zwischen mehreren Sicherheitsstufen) Historienverwaltung Entscheidungsunterstützung für spezielle Situationen

Die Benutzeroberfläche von WEBIB

Nutzen von WEBIB

Drei allgemeine Ziele sollten durch das System erreicht werden:

Verringerung der Kosten (monetärer Aspekt) Minimierung von Papier-, Druck und Transportkosten Reduzierung unproduktiver Mitarbeiterzeiten

Verbesserung der Leistung (qualitativer Aspekt) Erhöhung der Entscheidungs- und Dokumentationsqualität Vereinfachung von Verwaltungsprozessen

Beschleunigung der Abläufe (quantitativer Aspekt) Verringerung der Suchzeiten Höhere Aktualität der Weisungsbibliothek

Zusammenfassung

Das Projekt WEWIS II stellt eine leistungsfähige Infrastruktur zur Verfügung Client/Server-Architektur Graphische Clients verteilte Datenhaltung „high speed local area networks“ und umfassendes System Management.

Auf der Grundlage dieser Infrastruktur erlaubt das EUS WEBIB den Mitarbeitern Entscheidungen schneller, besser und billiger zu treffen.

Die Nachteile auf der anderen Hand sind die hohen Kosten der Implementierung des Systems und das Vorhaben trägt sich nur aufgrund der Verringerung der Anzahl der Mitarbeiter

Ausblick

WEWIS II erzeugt eine leistungsfähige Infrastruktur und wird etwa 1999 beendet sein

WEBIB enthält alle relevanten Informationen für die Entscheidungsfindung

Die Funktionalität von WEBIB wird permanent erweitert

Ein Prototyp für die Client-Software auf der Basis eines Internet-Browser ist fertiggestellt (e.g. Netscape Navigator)

Wenn das EUS WEBIB durch die Mitarbeiter gut akzeptiert wird, könnte das Programm 1998/1999 zu einem Entscheidungsunterstützungs-system für Gruppen ausgebaut werden (Group Decision Support System, GDSS)

Das V-Modell des BMI

Das V-Modell umfaßt neben dem Projekt-management weitere wesentliche für den Erfolg eines Projekts relevante Bereiche.

Es existieren vier Submodelle des V-Modells: Projektmanagement (PM) Qualitätssicherung (QS) Konfigurationsmanagement (KM) Software-Entwicklung (SWE)

Aufbau des V-Modells

Projektmanagement (PM)

PM: Projektplan

PM: Projekt-Organigramm

Qualitätssicherung (QS)

Konfigurationsmanagement (KM)

Software-Entwicklung (SWE)

Produktfluß einer Aktivität

Phasen bis Vertragsabschluß

Dokumente für WEWIS II

Projekthandbuch Projektplan QS-Plan KM-Plan IT-WiBe I und II Systemanforderungen Systemarchitektur Sicherheitskonzept Schulungskonzept Betriebliches Modell

Soll-Vorstellungen Geschäftsprozesse

Systemmanagement-konzept

Speicherkonzept Infrastrukturkonzept IT-Konzept Client/Server-Architektur Leistungsbeschreibung

DB2-Migration Vedingungsunterlagen

Bsp.: Verdingungsunterlagen

Grundlage stellt die "Unterlage für Ausschrei-bung und Bewertung von IT-Leistungen, Version II" (UfAB) dar, die fünf 'Teilbäume' unterscheidet:

Softwareentwicklungsumgebung (SEU) Archivierung und Workflow Hardware/Software/Netzkomponenten/Infrastruktur System-Management/Betrieb Datenhaltung

Bsp.: Realisierungsplan

Erstellung des RPL nach AU 220: Zielsetzung des Vorhabens Definitionsentscheidung

Technische Lösung und organisatorische Auswirkungen Entscheiungen zu militärisch-administrativen Elementen

(Personal, Ausbildung, Sicherheit, Führung/Einsatz, Organisation, SWPÄ, Logistik, Infrastruktur)

Begründung der Lösung Wirtschaftlichkeit

Spezifikation für die Entwicklung Gesamtverantwortlicher Auftragnehmer Weiteres Vorgehen mit Angaben zu Kosten/Terminen

Bsp.: IT-WiBe (1)

IT-gestützte Wirtschaftlichkeitsrechnung:

Voraussetzung für die Bewilligung einer Investitions-maßnahme ist die Durchführung einer Berechnung der Wirtschaftlichkeit des Vorhabens

Drei Ebenen sind dabei zu beachten: Quantifizierbarkeit der Größen bestimmen Ermittlungsebene zuordnen Bewertungskriterien auswählen und Werte ermitteln

Bsp.: IT-WiBe (2)

Quantifizierbarkeit der Größen unmittelbar monetär bestimmbar mittelbar monetär bestimmbar qualitativ bestimmbar

Ermittlungsebenen zuordnen arbeitsplatzbezogen arbeitsplatzübergreifend gesamte Organisation externe Effekte

Bsp.: IT-WiBe (3)

Bewertungskriterien

Die Bewertungskriterien befinden sich auf vier unterschiedlichen Ebenen: einmalige Kosten / einmaliger Nutzen laufende Kosten / laufender Nutzen Dringlichkeitskriterien qualitative Kriterien

Bsp.: IT-WiBe (4)

Einmalige Kosten/Nutzen Planung/Entwicklung

Projektorganisation Kosten externer Beratung

Systemkosten Hardware Software Material/Zubehör

Systemeinführung Anpassung/Systemtest Schulung/Einarbeitung

Nutzen Ablösung Altverf.

Laufende Kosten Hostkosten Leitungskosten Verbrauchsmaterial Energie-/Raumkosten Personalkosten Wartung/Systempflege

jeweils: Lfd. Kosten Neuverfahren Lfd. Nutzen Wegfall Alt

Bsp.: IT-WiBe (5)

Dringlichkeitskriterien Kontinuität Altsystem Fehlerquote, Ausfälle Wartungsprobleme Ausbaugrenzen Schnittstellenprobleme Benutzerfreundlichkeit Gesetzliche Verschriften Datenschutz/-sicherheit Interne Standards Sonstige Auflagen

Qualitativ-Strategisch IT-Rahmenkonzept Konzept Bundesverwalt. Pilot-Projekt-Charakter Aufgabenabwicklung Beschleunigung Prozeße Informationsstand Entscheidungsspielraum Attraktivität Arbeitsbeding. Qualifizierung Bürgernähe

Bsp.: IT-WiBe (6)

WiBe I WEWIS II

-80,00

-60,00

-40,00

-20,00

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Barw ert

Kapitalw ert

Wirtschaftlichkeitskriterien

Werkzeuge

'V-Modell-Hypertext-Datei' für das Hilfe-System von Windows

IT-WiBe(Berechnung der Wirtschaftlichkeit)

IVFErstellung von Haushaltsplänen (AZF)

Process Manager(Unterstützung des Prozeßmanagements)

III. Methoden und Techniken

Metaplan-Technik Mind-Map-Technik

Fallstudie "Klausurtagung Sparkassen" Fallstudie "Studium organisieren"

Metaplan

Bei der Metaplan-Technik handelt es sich um eine Moderationstechnik "Eine Methode ist eine planmäßige Handlungsweise

und Organisationsform, mit der in optimaler Weise versucht wird, Probleme anzugehen, Aufgaben zu bewältigen und gesteckte Ziele zu erreichen."

Die Metaplan-Methode hat in jüngster Zeit den Bereich der Aus- und Weiterbildung sowie die Gestaltung von Sitzungen, Workshops, Arbeits-treffen, Klausurtagungen, etc. stark geprägt.

Metaplan: Vorbehalte und Lösungen

Der Metaplan-Moderator

Metaplan-Arbeitstechniken

Probleme der Gruppenarbeit

Literatur Metaplan und Mind Map

Neuland, Michéle: Neuland-Moderation, Neuland-Verlag, Eichenzell 1995In 17 Kapiteln wird die Moderation als Methode in allen ihren Facetten kritisch und tiefgreifend ausgeleuchtet. Als Rahmen wird das ganzheitliche Lernen gewählt.

Neuland-Moderation, 2 Videocassetten je 40 Minuten

Krickhoff, Mogens: Mind Mapping, 9. Auflage, 1992(leicht verständlich, viele Praxisbeispiele, recht umfassend)

Huhn, Gerhard: Mind Mapping, 1994(Trainerleitfaden mit 24 Farbfolien und einem Arbeitsbuch)

PC-Software: Mindmanager, Version 3.5, (http://www.mindmanager.de, Testverson erhältlich)

Mind Map

Bei der Methode 'Mind Mapping' handelt es sich um eine kreative Arbeitsmethode, die versucht, logisches und analytisches Überlegen sowie assoziatives und kreatives Denken

miteinander zu verbinden. Dabei werden sowohl die linke als auch die

rechte Gehirnhälfte miteinbezogen.

Zwei Gehirnhälften

linke Seite strukturiert organisatorisch ordentlich mathematisch sequentiell digital

=> Texte lesen

rechte Seite kreativ chaotisch verspielt musikalisch vernetzt analog

=> Texte schreiben

Beispiel Mind Map

Formalia

Framework

Bisher

KonzeptZukünftig

Verteilung der Daten

Material

Ziel von WEBIB

Struktur der WEBIB

Zusammenfassung Mind Map

Empfehlung Mind Map

IV. Zusammenfassung

Erfahrungen und abgeleitete 'Erkenntnisse' Projektmanagment Prozeßmanagement

Anforderungen an Hochschulabsolventen Fachliche Fähigkeiten Soziale Fähigkeiten

Projekt-/Prozeßmanagement

Projektplanen

Projektkontrollieren

Projektmanagement

Projekt-/Prozeßmanagement

Projektplanen

Projektkontrollieren

Projektmanagement

Prozeßdefinieren

Prozeßverbessern

Prozeßmanagement

Anforderung: fachliche Fähigkeiten

Fachliches Know-how Organisationslehre (Aufbau-/Ablauforganisation) Projektmanagement

Ressourcenmanagement Personen (Projektmitarbeiter, 'Betroffene', Auftrag-

geber, Unternehmensleitung, Spezialisten) Sachmittel (Computer, Flip-Chart, Metaplan-Wand)

Terminmanagement (Arbeitspakete, Meilensteine) Kostenmangement

Personalaufwand (Stunden der Mitarbeiter, Reisekosten) Materialaufwand (Hard- und Software)

PM-Methodik

Lernen der PM-Methodik hilft bei der Abwicklung der Projekte in der Praxis

Den „Wissenspeicher“ Projektmanagement-Fachmannals eine Grundlage zur theoretischen Erarbeitung undals Nachschlagwerk benutzen

Selber in einem Projekt mitarbeiten, einzelne Tätig-keiten übernehmen (Assistenzfunktion), Teilprojekt-leitung anstreben und anschließend Projektleitung bei kleineren und danach bei großen Vorhaben

Organisation ist sehr häufig Projektarbeit(Reorgansiationsprojekte, BPR, Gestaltung von IV)

Anforderungen: Fachliche Fähigkeiten

Beherrschung von Werkzeugen Textverarbeitung (z.B. MS-Word) Tabellenkalkulation (z.B. MS-Excel) Präsentation (z.B. MS-PowerPoint) Projektmanagement (z.B. MS-Project) Grafikprogramm (z.B. Visio, Designer, CorelDraw)

Fachliche/soziale Fähigkeiten

Organisationstechniken Kommunikationstechniken

Diskussionstechniken Bewertungstechniken Darstellungstechniken

Moderationstechniken Fragetechniken Visualisierungstechniken (z.B. Ursache/Wirkung)

Kreativitätstechniken Intuitionstechniken (z.B. Verfahren 635) Analysetechniken Analogietechniken (z.B. Morphologischer Kasten)

Fachliche/soziale Fähigkeiten

Präsentation frei reden können überzeugend darstellen Problem eingrenzen und Lösungsansatz

aufzeigen Präsentationstechniken

Overhead-Folien Flip-Chart Metaplan

Anforderung: Soziale Fähigkeiten

Persönliche Stabilität nicht provozieren lassen, Nerven behalten Fehler auch mal zugeben 'Mensch sein'

Kommunikationsfähigkeit aktiv auf andere Personen zugehen Fragen stellen, aktiv zuhören 'Small talk' pflegen persönlicher Kontakt

Konsensmanagement (Konfliktmanagement)

Kommunikation

Kommunikationsproblematik: 'gedacht ist nicht gesagt' 'gesagt ist nicht gehört' 'gehört ist nicht verstanden' 'verstanden ist nicht getan'

horizontale Ebene: Fachabteilung vs. DV-Abteilung

vertikale Ebene: unterschiedliche Sichtweise auf das Problem

Konfliktmanagement

Differenzen erkennen und verstehen: Sachliche Streitpunkte

Fakten Ziele Vorgehensweisen Werte

Zugrundeliegende Faktoren Informationsunterschiede Wahrnehmungsunterschiede

Konfliktmanagement

Stadien des Konflikts Ahnung bewußte, nicht ausgedrückte Differenzen Diskussion offene Auseinandersetzung offener Konflikt

Konfliktmanagement

Wie geht man mit Konflikten um? Vermeidung Unterdrückung Verschärfung Transformation in einen kreativen Prozeß

von der Auseinandersetzung zu einem kreativen Problemlösungsprozeß kommen!

Ständig den Horizont erweitern Methoden & Techniken, Werkzeuge Perspektiven, Lösungsansätze

Zeit jetzt nutzen hätte ich vorher mehr gewußt,

wären die Projekte besser gelaufen Lebenslanges Lernen (Life Long Learning)

Praktika, Auslandsaufenthalt, studentischeUnternehmensberatung, Selbständigkeit

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