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Prozess- und Projektmanagement
Qualitätsmanagement2011
Manfred BauerDipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH)
Prozess- und Projektmanagement 2011 Qualitätsmanagement
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Der Projektmanager ist der Qualitätsmanager seines Projekts.
Er sorgt für eine klare Organisation, eindeutige Aufgabendefinitionen und -zuordnungen, zielgerichtete Informationsflüsse und Transparenz im Projekt.
Ziel seiner Arbeit ist es, das Projekt innerhalb des vorgegebenen Kostenrahmens, der vereinbarten Termine unter Beachtung der Qualitätsvorgaben abzuwickeln.
Unabhängig davon ist jeder für seine Arbeit und deren Qualität eigenverantwortlich.
Qualitätsmanagement
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erQualitätsmanagement
• Qualität im Projekt kann – vereinfacht – als die Übereinstimmung
von Kundenanforderung und erbrachter Leistung verstanden werden.
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erQualitätsmanagement Historie
Produktionsorientierte Qualitätskontrollein den 50er und 60er Jahren.
- QS nur am fertigen Produkt.- Verbesserungen durch erhöhten Prüfaufwand
oder engere Toleranzvorgaben.- Fehlerbeseitigung durch Nacharbeit
oder Ausschuss
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erQualitätsmanagement Historie
Prozessorientierte Qualitätssicherungin den 70er und
80er Jahren z.B. TQM als Antwort auf
ähnliche fernöstliche Strategien.
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erQualitätsmanagement Historie
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erQualitätsmanagement Nutzen
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erQualitätsmanagement Nutzen
• Projektmanagement ist der Führungsansatz, mit dem Projekte geplant und umgesetzt, sowie die Organisationsgrundlagen hierfür geschaffen werden können.Damit ist ein Projektmanagement-System das Qualitätsmanagement-System für die Bearbeitung von Projekten.
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erQualitätsmanagement Nutzen
Optimierung mit Hilfe eines Qualitätsmanagement-Systems durch:
• die Regelung wiederkehrender Arbeitsabläufe, • die Festlegung von Verantwortungen, • die Organisation des Informationsflusses an internen und
externen Schnittstellen, • die Durchführung von Prüfungen zur Sicherung der
Qualität von Arbeitsschritten.
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erQualitätsmanagement Normen
• Eine Qualitätsmanagement-Norm definiert, welchen Anforderungen das Management eines Unternehmens genügen muss, zur Erfüllung eines bestimmten Standards bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements.
• Sie kann sowohl informativ für die Umsetzung innerhalb eines Unternehmens oder auch zum Nachweis bestimmter Standards gegenüber Dritten dienen.
Management- oder
Unternehmenshandbuch
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erQualitätsmanagement Normen
• Externe Zertifizierungsstellen begutachten heute QM-Syteme auf Basis internationaler Normen wie z.B. der Norm ISO 9000 ff.
• Diese Normen EN ISO 9000:2000 ff. sind grundsätzlich prozessorientiert aufgebaut.
• DIN EN ISO 9000:2005: Grundlagen und Begriffe • DIN EN ISO 9001:2000: Anforderungen • DIN EN ISO 9004:2000: Leitfaden zur Leistungsverbesserung
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erQualitätsmanagement Normen
• Erläuterung der Grundlagen für QM-Systeme und der in der Normenreihe verwendeten Begriffe.
• Erklärung des prozessorientierten Ansatzes des QM. Basieren auf dem „Demingkreis“
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Demingsche Reaktionskette Grundhaltung:
•Jeder Mitarbeiter steht in seinem Aufgabengebiet für Qualität. •Es gibt niemanden, der nicht mit Qualität zu tun hat. •Qualität ist Technik und Geisteshaltung. 1.Qualitätsverbesserung, dadurch 2.Produktivitätsverbesserung, dadurch 3.Kostenreduktion bei der Herstellung des Produktes, dadurch 4.Preisreduktion, dadurch 5.Steigerung des Marktanteils, dadurch 6.Sicherung der Position des Unternehmens, dadurch 7.Sicherung der Arbeitsplätze und letztlich 8.Sicherung des Gewinns
http://de.wikipedia.org/wiki/Edward_Deming, Stand 4.4.09
Qualitätsmanagement Normen
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erQualitätsmanagement Normen
Diese Norm beschreibt modellhaft das gesamte QM-System und ist Basis für ein umfassendes Qualitätsmanagement-system.Die acht Grundsätze des QM:1.Kundenorientierung 2.Verantwortlichkeit der Führung 3.Einbeziehung der beteiligten Personen 4.Prozessorientierter Ansatz 5.Systemorientierter Managementansatz 6.Kontinuierliche Verbesserung 7.Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz 8.Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
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erQualitätsmanagement Normen
• Anleitung zur Ausrichtung des Unternehmens an TQM.
• Stellt eine Managementphilosophie dar.
• Konkrete Umsetzung spiegelt sich im EFQM-Modell wieder.
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/EFQM-Modell_%28Qualit%C3%A4tsmanagement%29.svg, Stand 4.4.09
Qualitätsmanagement Normen
Von europäischen Konzernen gegründete European Foundation for Quality Management.
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Diese Modell für Business Excellens beruht auf 8 Grundpfeilern:
1. Ergebnisorientierung
2. Ausrichtung auf den Kunden
3. Führung und Zielkonsequenzen
4. Management mittels Prozessen und Fakten
5. Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung
6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung
7. Die Entwicklung von Partnerschaften
8. Soziale Verantwortunghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/EFQM-Modell_%28Qualit%C3%A4tsmanagement%29.svg, Stand 4.4.09
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erQualitätsmanagement Normen
• Stellt eine Anleitung für das Auditieren von Qualitäts- und Unweltmanagementsystemen bereit.
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erQualitätsmanagement Normen
Diese QM-Systeme finden sich in den Unternehmenshandbüchern bzw. Management-Handbüchern der Unternehmen wieder.
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erQualitätsmanagement TQM
Ziele des TQM
• Einbeziehung der Kunden
• Einbeziehung der Lieferanten
• Einbeziehung aller Mitarbeiter
• interne Kunden-/Lieferanten-Beziehung
• Abteilung A ist der Kunde von Abteilung B
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erQualitätsmanagement TQM
Philosophie des TQM
• Jeder ist für seine Arbeit und deren Qualität selbst verantwortlich.
• Jeder wird in den jeweiligen Entscheidungs- und Verbesserungsprozess einbezogen.
• Die Suche nach der Perfektion endet niemals.
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erQualitätsmanagement TQM
TQM Erfordernisse
• Bereichs- und funktionsübergreifende Wahrnehmung der Qualität als Führungsaufgabe.
• Die Führungsqualität d.h. Vorbildfunktion.
• Die Förderung von Team- und Lernfähigkeit.
• Die Beharrlichkeit und
• das Denken in Prozessen, nicht in Abteilungen bzw. Bereichen.
• „Über den Tellerrand blicken“.
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erQualitätsmanagement TQM
• Stellt die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns.
TQM
KVP
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erQualitätsmanagement KVP
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP
• KVP ist keine Methode die ein- oder mehrmals auf ein Problem angewendet wird.
• KVP ist eine prozessorientierte Denkweise.
• KVP ist eine Geisteshaltung, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise darstellt.
• „Der Weg ist das Ziel“
• Jede Aktivität kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.
• Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich.
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erQualitätsmanagement KVP
• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVPNach Deming „Plan-Do-Check-Act-Zyklus
• Der Bestehende Zustand wird in Zweifel gezogen
• Jeder Fehler, jede Abweichung, jedes Problem wird erkannt und bekämpft.
• Erreichte Werte sind Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen
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QM-Systeme Beispiele• VDA 6.1 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - QM-Systemaudit -• VDA 6.2 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - Dienstleistungen -• VDA 6.4 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - Produktionsmittelherstellung –
• PAS 1037 Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme von Organisationen der wirtschaftsorientierten Aus- und Weiterbildung
• TL 9000 QuEST - Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications
• IRIS (Bahnstandard) International Railway Industry Standard - Anforderung an das Qualitätsmanagementsystem der Lieferanten von Bahnsystemherstellern
• ISAS BC-9001 Internationale Qualitätsmanagementnorm für die Medienbranche -Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem von Rundfunkorganisationen
• ISO/TR 10013 Leitfaden für die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems
• .......usw.
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erQualitätsmanagement nach VDA 6.4Veränderungen in der Automobilindustrie
Früh
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Produktentwicklung
Prozessentwicklung
Einbindung Lieferanten
Vorserien
SOP
Heu
te
Produktentwicklung
Prozess-entwicklung
Einbindung Lieferanten
Vorserien
SOP
42 Monate
24 Monate
• Kürzere Modellzyklen
• Zunehmender Wettbewerb
• Höhere Kundenerwartungen
• Verschärfte Produkthaftung
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erQualitätsmanagement nach VDA 6.4
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VDA 6.4 – Entstehung
VDA 6.4VDA 6.4Lieferanten von Produktionsmittel, Sondermaschinen
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
DIN EN ISO 9001DIN EN ISO 9001Gilt für alle Arten von Unternehmen
VDA 6.1VDA 6.1Lieferanten von Materialien, Teilen, Komponenten, Modulen
Serienteile TIER1, Automobilproduzenten
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VDA – Verband der Automobilindustrie e.V.
ausgearbeitet von:• BMW AG• Daimler Chrysler AG• Porsche AG• FAGRO Press- und Stanzwerk GmbH• KUKA Schweißanlagen GmbH• Siemens AG• VDMA e.V• Volkswagen AG•………..
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
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VDA 6.4 – Aufbau23 Elemente,1 Element hat ca. 5 Fragen=> gesamt 122 Fragen
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
Z1 Unternehmensstrategie
06 Produktsicherheit
05 Finanzielle Überlegungen zu QM-System
04 Schulung, Personal
03 Interne Qualitätsaudits
02 QM-System
01 Verantwortung der Leitung
Unternehmensführung13 Kennzeichnung. u. Rückverfolgb. v. Prod.
14 Prozesslenkung
15 Prüfungen (Produktprüfung)
16 Prüfmittelüberwachung
17 Lenkung fehlerhafter Produkte
18 Korrektur- u. Vorbeugungsmaßnahmen
19 Handhab., Lagerung, Verpackung, usw.
20 Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen
21 Wartung (Kundendienst usw.)
22 Statistische Methoden
12 Lenkung der beigestellten Produkte
11 Beschaffung
10 Lenkung der Dokumente u. Daten
09 Prozessplanung, Prozessentwicklung
08 Designlenkung, Produktentwicklung
07 Vertragsprüfung, Qualität im Marketing
Produkt und Prozess
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erQualitätsmanagement nach VDA 6.4
VDA 6.4 Bewertungsverfahren
Einzelbewertung der VDA Fragen (10, 8, 6, 4, 0 Punkte)ab 90 % Erfüllungsgrad Zertifikat
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Kundenspezifische Forderungen
die Nichteinhaltung kundenspezifischer Forderungen (Verträge, BMV‘susw.) wird wie die Nichterfüllung von Normforderungen gewertet
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
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erQualitätsmanagement nach VDA 6.4
Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
wo erforderlich, klare Vereinbarungen mit dem Lieferanten zu Prüfverfah-ren, Prüfmittel, Prüfablauf, Prüfumfang und Dokumentation der Prüfergeb-nisse treffen
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Schulungsnachweise
Mitarbeiter müssen nachweislich in neue/ geänderte Prozesse einge-wiesen werden
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
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Interne / externe Fehlerkosten
Erfassung aller internen und externen Fehlerkosten (Verluste / COPQ) alsBasis für die kontinuierliche Verbesserung
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
Durchführung von FMEA‘s
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Fehler- Möglichkeiten und Einfluss- Analyse
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Musterprüfungen
Durchführung von Musterprüfung bei zugekauften Serienteilen(Ausnahme sind Norm- und DIN-Teile)
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
durchzuführende Produktprüfungen vom Wareneingang bis zur Endab-nahme sind in Kontrollplänen festzulegen (Zeit, Art und Umfang derPrüfungen)
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Kontrollpläne
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Auswertung Endprüfung
Auswertung der Endprüfungen / -abnahmen (auch nach Serviceeinsätzen)
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
die Fähigkeit der Prüfmittel für die eigenen Anwendungsfälle muss bewertet werden
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Prüfmitteleignung und -fähigkeit
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Messung Liefertreue
Liefertreue Lieferanten messenLiefertreue eigenes Unternehmen messenZiel: 100 % Liefertreue (= Philosophie)
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
Notfallpläne
Notfallpläne für Produktrückrufe festlegen
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
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Produktaudits
Produktaudits müssen geplant und durchgeführt werdenProduktaudits = stichprobenartige Begutachtung von Produkten
Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4
Qualitätsmanagement nach VDA 6.4
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Das Projektmanagement-HandbuchVorgabe: Einheitliche Handhabung der Projekte im
Unternehmen.
Festlegung: Methoden und Instrumente des PM
(Reviewtermine- inhalte, Anwendung von Risikomanagement-Checklisten....)
Erfordernis: Akzeptanz und PM-Kompetenz der Anwender.
Erstellung unter Einbeziehung von Vertretern aller Beteiligten und Betroffenen.
Auch dies ist QM
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Das Projektmanagement-Handbuch
Besteht ein Qualitätsmanagement-System nach
DIN EN ISO 9001
kann das Projektmanagement-Handbuch als Verfahrensanweisung definiert werden,
unter dem Q-Element „Designlenkung“.
Auch dies ist QM
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Projektdokumente und ProjektdokumentationWichtig für eine qualitative hochwertige Projektarbeit ist, dass:• jederzeit die Projektdokumente von den Projektmitarbeitern
eingesehen werden können,• die Dokumente den aktuell gültigen Stand wiedergeben,• die Dokumente auffindbar sind,• die Projektfortschritte und Projektergebnisse
nachvollziehbar sind.
Die Dokumente können als Papierform oder auf elektronischen Medien vorliegen (siehe auch Dokumentations- und Konfigurationsmanagement).
Das Projektmanagement-Handbuch
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erDas Projektmanagement-Handbuch
Beispiel: „Projektablage“, die identisch in Papierform, parallel zur elektronischen Projektdokumentation vorliegen kann.
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AUDIT: Systematische und unabhängige Untersuchung.
Wer: Personen, die keine direkte Verantwortung im zu auditierenden Bereich haben.
Grundlage: Unternehmensspezifisches PM-Handbuch.
• Die tatsächliche Vorgehensweisesoll den geplanten Abläufenentsprechen.
• Die geplanten Abläufe sollen geeignet sein, die Ziele zu erreichen.
Projektmanagement-Audit
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Das Audit zeigt:
• Zweckmäßigkeit, Angemessenheit und ausreichende Wirksamkeit des PM-Systems,
• ausreichende Dokumentation der PM-Maßnahmen,
• Erfüllung der Forderungen des PM-Handbuches,
• organisatorische Schwachstellen.
Projektmanagement-Audit
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Die Zertifizierung ist die Bescheinigung der Konformität1(Übereinstimmung) eines Produkts,Management-Systemsoder einer Personalqualifizierungdurch eine unabhängige Stelle.
Projektmanagement-Zertifizierung
1: Konformität wird als die Erfüllung festgelegter Forderungen definiert.
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1. Weist der Teilnehmer nach, dass er ausreichende Kenntnisse des internationalen Projektmanagementstandards besitzt.
2. Entwickeln Projektmitarbeiter ein klares Verständnis für Projektmanagement und lernen neue Methoden kennen.
3. Sprechen alle im Projekt über die gleichen Begrifflichkeiten, Prozesse und Ergebnisse des Projektmanagements wie ihre Kollegen, Kunden und Partner in Japan, USA, Südafrika etc.
4. Erfüllen Mitarbeiter die Voraussetzungen von immer mehr Ausschreibungen für Projekte und Jobs.
5. Einhaltung von geforderten (internationalen) Standards bei der Projektabwicklung.
Projektmanagement-Zertifizierung
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6. Zertifikate als Mittel zur strategischen Personalentwicklung und Mitarbeitermotivation.– Neutrale Bestätigung ihrer Fähigkeiten und der daraus
resultierenden beruflichen und persönlichen Anerkennung.7. Geben Projektmanager oder Berater ihrem Arbeitgeber
zusätzliche Argumente für den Einsatz in wichtigen Projekten, durch ihre Kenntnisse, ihr Zertifikat und ihre Initiative zur Zertifizierung.
8. Hat der Arbeitgeber eine Möglichkeit zur Standardisierung und Verbesserung der Methoden und Verfahren in seinen Projekten.
9. Legen die Teilnehmer die Basis für ihre weitere profesionelle Entwicklung im Projektmanagement, insbesondere in multinationalen, interkulturellen Projekten.
Projektmanagement-Zertifizierung
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• Project Management Institut (PMI)– 1969 gegründet– ca. 128.000 Personenen PMP-Zertifiziert 8/2005
• International Project Management Association (IPMA)– 1967 gegründet– ca. 26.000 Personen IPMA-Zertifiziert, vorwiegend in
Europa• GPM
– 1979 gegründet– ca. 4.500 Mitglieder 2008– ca. 15.000 Zertifikate
Projektmanagement-Zertifizierung
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• PRINCE 2– 1989 Entwickelt als Prince, von der britischen
Computer- und Telekommunikationsbehörde– 1996 Prince2 als branchenübergreifende
Projektmanagment-Methoden in der Verantwortung des Office of Government Commerce
Projektmanagement-Zertifizierung
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Veranstalter-
Zertifikat
PMI-
Zertifikat
IPMA/GPM-
Zertificat PMW-Studium
Zert.-
Gremium
Veranstalter
und Zert-PartnerPMI PM-Zert (GPM)
Fachhochschule
Gießen-Friedberg
Gesamtdauer
der Zert. ca. 5 Kurstage ca. 2 - 3 Monate(ca. 5-18 Kurstage)
ca. 6 - 12 Monate(ca. 15-18 Kurstage)
3. Semester
18 Monate(ca. 30 Tage Präsenz)
Geltungsdauer
der Zert.unbegrenzt 3 Jahre
Unbegrenzt bzw.
Level abhängigunbegrenzt
Projektmanagement-Zertifizierung
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erProjektmanagement-Zertifizierung IPMA
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PM-Handbuch• Zu praktizierenden Projektverfahren für alle Projekte im Unternehmen.Projekthandbuch• Projektspezifische Vorgabe und Zusammenfassung der Projektziele,
-aufgaben, -organisation, -planung, -planungsfortschreibung, -dokumentation.
Projektakte• Nachweis in Qualität und Quantität der Projektbearbeitung und Basis
für ähnliche Projekte (Wissensbasis).• Erfüllung von gesetzlicher und kundenspezifischer Dokumentations-
und Archivierungspflicht.Projekt-Review• Prüfverfahren, das feststellt, welchen Status ein Projekt in bezug auf
die Leistung, Kosten und Termine aufweist.
Qualität im Projekt
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Projekt-Review• Analyse der Sachergebnisse• Bewertung des Projektverlaufs• Abgleich Soll-/Ist-Zustand• An regelmäßigen Terminen• Zu besonderen Ereignissen
– Phasenübergängen– Meilensteinen– Projektabschluß
Qualität im Projekt
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erQualität im Projekt
Das Vier-Augen-Prinzip
Freigabe zur Verteilung
intern/extern als Arbeitsgrundlage
- bei allem Schriftverkehr
- Spezifikationen
- Zeichnungen
- Datenblätter
- etc.
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erQualitätsmanagement Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Management-system, das innovative Unternehmen einsetzen, um ihre Strategie langfristig verfolgen zu können. Sie dient als Instrument zur Umsetzung der Strategie und nicht zur Strategieformulierung.
Die BSC kann man frei mit „ausgewogenes Kennzahlensystem“übersetzen. Die Ausgewogenheit (Balance) bezieht sich dabei auf:
• die umfassende Darstellung des Unternehmens (d.h. Einbezug nicht nur der Finanzkennzahlen, sondern auch der „weichen“Faktoren),
• Betrachtung aller strategischen Unternehmensbereiche,
• Stufengerechte, geeignete Einbeziehung der Mitarbeiter.
PMW Modul 042 „Ganzheitliche Unternehmensführung“ 2003
Wicker/Werrel/Bauer
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erQualitätsmanagement Balanced Scorecard
GrundwerteAn was wir glauben
VisionWo wir hin wollen
StrategieUnser “Spielplan”
Balanced ScorecardFokussierung und Implementierung
Strategische MaßnahmenWas wir tun müssen
Persönliche ZieleWas ich tun muss
Strategische Erfolgsgrößen
MissionWarum wir existieren
Motivierte und geschulte Mitarbeiter
Effektive ProzesseBegeisterte KundenZufriedene Shareholder
Wo ist die BSC in der Unternehmensphilosophie anzusiedeln?
PMW Modul 042 „Ganzheitliche Unternehmensführung“ 2003
Wicker/Werrel/Bauer
Balanced Scorecard Fokussierung und Implementierung
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erQualitätsmanagement Balanced Scorecard
Wie der Schritt von der Vision zum messbaren Ziel aussieht, soll an einem einfachen Beispiel verdeutlicht werden.
PMW Modul 042 „Ganzheitliche Unternehmensführung“ 2003
Wicker/Werrel/Bauer
VISION Strategische Ziele
OperativeZiele messbar
Ich will 90 Jahre
alt werden
•gesünderleben
• wenigerrauchen
• mehr Sport
• mehr frischesObst
keine Zigaretten
• bis 1.10.09 angemeldet
• 2 mal pro Wocheab dem 1.9.09
Anzahl von Obst pro Tagbis zum 1.5.09
Anteil an ?
Ab dem 1.5.09
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Weiterentwicklung von TQM– Ziel perfekte Qualität in allen
Geschäftsaktivitäten.– 4 Schritte: messen, analysieren, verbessern
und prüfen.DPMO = Fehleranzahl bei einer Millionen Vorgänge
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren, wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren, wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbarrieren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbarrieren• Honoriert das Ergebnis
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie, z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbarrieren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbaririeren• Honoriert das Ergebnis
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
Black Belt (Vollzeit)
• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
• Coach, Trainer u. Ausbilder
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren, wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbarrieren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbaririeren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren, wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbaririeren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbaririeren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt (mittleres Management)
• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf
Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren, wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.
Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?
Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung
Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbaririeren• Honoriert das Ergebnis
Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte
Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an
Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma
Projektteams• Setzen Verbesserungen um
Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der
Black Belts zurück• Arbeitet in Teams
Prozess- und Projektmanagement 2011 Qualitätsmanagement
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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma Historie
http://six-sigma.me/Six_Sigma.htm, Stand 12.4.09
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erArbeitshilfen zur Vorlesung
Prozess- und Projektmanagement
Die zur Verfügung gestellten Dokumente/ Präsentationen lehnen sich weitgehend an das entsprechende Kapitel des PMF an. Es handelt sich um eine Arbeitshilfe für Studierende und nicht um ein zitierfähiges Werk mit entsprechendem Copyright.
Büdingen 29.3.2009
Manfred Bauer