Post on 06-Apr-2015
August 2010
Solar Pulse Check 2010Produktion und Vertrieb in der Solarindustrie aus Sicht etablierter und aufstrebender Anbieter
2Solar Pulse Check 2010
Der Solar Pulse Check richtet sich an die Zellen- und Modulhersteller der Solarindustrie. Nach der erfolgreichen Durchführung des Solar Pulse Check in 2009 mit 28 Teilnehmern führte goetzpartners die Marktbefragung in 2010 zum zweiten Mal durch. Dieses Jahr nahmen 46 Unternehmen teil.
Ziel der Befragung ist es, Entscheidern von Solarunternehmen ein Stimmungsbild der Branche über wesentliche Trends zu verschaffen, das sie als Grundlage für ihre Unternehmensstrategien nutzen können.
Die Befragung 2010 konzentrierte sich auf die drei Themenblöcke
Kostenreduktion
Vertrieb
Konsolidierung
in der Solarindustrie
Das Ergebnis des Solar Pulse Check 2010:
Die Unternehmen lassen sich in drei Cluster einteilen: Upcoming Players, Established Quality Brands und Established Asian.
Befragte Unternehmen beurteilen die Stimmung in der Branche anders als der Markt:
Laut Einschätzung der Unternehmen besteht Handlungsbedarf im Bereich Kostensenkung für Upcoming Players, im Bereich Vertrieb für Established Quality Brands und im Bereich Konsolidierung für beide Cluster.
Die Marktanalyse von goetzpartners zeichnet ein anderes Bild: Established Quality Brands haben Handlungsbedarf im Bereich Kostensenkung, Established Asian und Upcomping Players im Bereich Vertrieb. Konsolidierungsbedarf wird bei Upcoming Players, Established Qualilty Brands und Established Asian gesehen.
Solar Pulse Check
3
Grundlagen der Umfrage
8
46
85
Zellen- und
Modulhersteller
Händler, Projektierer
und Systemintegratoren
Stichprobe der
Teilnehmer
RücklaufInsgesamt angesprochen
38
3
4
6
7
13>500
0 - 50
51 - 100
101 - 250
251 - 500
54%Rücklauf-quote
ErhebungszeitraumJuni - Juli 2010
∑=13,3 GW1)
61%
39%
Solar Pulse Check 2010
Produktionskapazität 2009 in MW
Struktur der Teilnehmer 20102)
13
8
17
8
Andere3
SalesExecutives
BusinessDevelopment
C-Level
Die Umfrageteilnehmer repräsentieren über 61% der weltweiten Zellen- und Modulproduktion 2009
Nicht teilgenommen
Teilgenommen
72%
28%
Anzahl der Teilnehmer
Anzahl der Unternehmen
Erhebungseinheit Beschreibung der Stichprobe
1) Weltweite Zellen- und Modulproduktion 2009 2) Verantwortlichkeit im Unternehmen 3) Andere umfasst u.a. Marketing Executives und IR Manager Quelle: goetzpartners
8
46
4
Clustering von Zellen- und Modulhersteller
Solar Pulse Check 2010
Zellen- und Modulhersteller lassen sich in 3 Wettbewerbscluster einteilen. Die die drei wesentlichen Herausforderungen im Solarmarkt sind für sie von unterschiedlicher Relevanz
Die Relevanz der drei wesentlichen Herausforderungen im Solarmarkt ist für jedes Marktcluster spezifisch zu analysieren
Hoch
Hoch
"Upcoming Players„(Mainly Asians)
Established AsianPlayers
Wahrg
enom
mene
Qualit
ät
Niedrig
Niedrig Produktionskosten
?
Qualität um jeden Preis?Sweet Spot?
Preiskampf?
Wettbewerbscluster Wesentliche Herausforderungen im Solarmarkt
Established QualityBrands
KostensenkungKontinuierliche Senkung der Produktionskosten zur Sicherung der Gewinnmargen in einem Markt mit stark sinkenden Abnahmepreisen (ASP)
VertriebAusbau und Internationalisierung des Vertriebs und der Serviceleistungen zur Sicherung der Marktdurchdringung in etablierten und des Marktzugangs in neuen Wachstumsmärkten sowie Aufbau eines wahrgenommenen Markenwertes
KonsolidierungStrategische Positionierung im Vorfeld der erwarteten Konsolidierung in der Solarindustrie
Quelle: goetzpartners
5Solar Pulse Check 2010
„Upcoming Players"„Established Asia "„Established Quality Brands"
EinschätzungWettbewerbs-
vorteil
Outside-InAnalyse
Jedes Wettbewerbscluster und jedes Unternehmen besitzt individuelle Stärken und Schwächen bei kritischen Erfolgsfaktoren
Marktspezifika sind bei der Definition einer individuellen strategischen Roadmap zu berücksichtigen. Die entscheidenden Schritte sind die "Realisierung von quick wins", den "Ausbau der Stärken" und die "Transformation von Schwächen in Stärken"
Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung
Internationals Chinese
Productioncost gap
Others
Energy
Labor
Material
0.99
1.55
1.34
ASP
1.29
Productioncosts
ASP
+30%
Productioncosts
+20%
+35%
> >>
Max.100%
74%
InternationalsChinese
47% +57%
Recall of brand awareness
Benchmarking of customer programs
Re
ven
ue
Gro
wth
-30%
0%
30%
60%
90%
120%
-120% -20% 0% 20%-80%-100% -60% -40%
Ø = -8%
Ø = 41%
Ø = -8%
Ø = 41%
Internationals
Chinese
EBIT-Margin
> >> > >
Max.100%
74%
InternationalsChinese
47% +57%
Recall of brand awareness
Benchmarking of customer programs
No program
Dev
elo
pm
ent
stag
e
Time
Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:Quelle: goetzpartners
Ergebnisse der goetzpartners Analyse (outside-in)
Entlang der kritischen Erfolgsfaktoren ergeben sich für die Cluster unterschiedliche Wettbewerbsvorteile, die für künftige Erfolgsstrategien zu nutzen sind
6
Zusammenfassung der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010 (Inside-out)
Solar Pulse Check 2010
Umfrageteilnehmer räumen generell allen Aspekten eine hohe Bedeutung ein – Die Schwerpunkte sind für jedes Unternehmen individuell zu bilden
Senkung der Produktionskosten durch…
Produktstandardisierung und Optimierung der Produktionsabläufe
Einkaufsoptimierung
Standortverlagerung in Niedriglohnländer
Ausbau und Unterstützung des Vertriebs durch…
Ausbau des Markenwerts und Internationalisierung des Vertriebs
Vertriebspartnerschaften und Partnerprogramme
Etablierung von Aftersales-Services
Konsolidierungsdruck in der Solarindustrie zeigt sich durch…
Erwarten einer generellen Konsolidierungswelle
Erwartung von Akquisitionen
Wichtigkeit des Zugangs zu Fremdkapital und der Kosteneffizienz
Kosten-senkung
Vertrieb
Konsoli-dierung
Hohe Relevanz Keine Relevanz
Aktuelle Herausforderungen in der SolarindustrieRelevanz für die Wettbewerbscluster(Einschätzung der befragten Unternehmen)
Quelle: goetzpartners „Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "
7Solar Pulse Check 2010
"Competitive threshold"definieren
Internationalisierung und Etablierung
als Marke
Endkundenzugang und Finanzkraft
stärken
Handlungsmaximefür Marktteilnehmer:
Inside-out –Einschätzung der
befragten Unternehmen
Kostensenkung Vertrieb Konsolidierung
Die Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010 stehen im Kontrast zur Einschätzung der aktuellen Situation der Solarindustrie von goetzpartners (vgl. Studie Renewables III "How dangerous is the Chinese dragon really")
Zukünftige Erfolgsstrategien sind individuell für jedes Unternehmen anhand von Marktspezifika und des jeweiligen Stärken-Schwächen- Profils zu identifizieren
~Outside-in –
goetzpartners
Größe der Symbole indiziert Wettbewerbsvorteil der Wettbewerbscluster:Quelle: goetzpartners
Handlungsbedarf der Unternehmen aufgrund der wesentlichen Herausforderungen
Interpretation der Ergebnisse des Solar Pulse Check 2010
Es besteht eine Diskrepanz zwischen der Einschätzung der befragten Unternehmen (Inside-out) und der Outside-in Analyse des Markets
„Upcoming Players"„Established Asian"„Established Quality Brand "
8Solar Pulse Check 2010
SiliziumIngot, Wafer
Zellen Module Vertrieb Produk-tions- equipment
Inverter, Tracking S.
Groß-handel
Installation, EPC
Finanz-ierung
Technologieentwicklung & Produktionvon Si-Solarzellen und -modulen
Equipment, Peripheriegeräte
Systemintegration
(Re-) Organisation
CEO(Span of control: 26)
CFO/ Legal
Region Europe
R&D PV SIProduct Mang. Marketing/ IR/
BDGroup Office
Region APMEA
Region China
Region JapanR&D Solar Cell
R&D Solar Module
R&D Silicon
R&D Thin Film
EHS/ Security/ Safety
HROperationOperation
Kuttler SuzhouKuttler
GermanyFacility
PR/ Plan-ning& Contr.
Operation Shanghai
Sales Support
Region US
MSK
Technology
Internal Audit3]
Centrally managed function
Regional function
Corporate functions
Shared Service function
Level of decentralization of Operation/ Execution
Leve
l of d
ecen
tral
izat
ion
of
Aut
hori
ty/ A
ccou
ntab
ility
Direct reportingDotted-line reporting
Set up and exe-cution at cor-porate without regional input and expertise
Deliver centralized services (standard-ized) for various recipients (e.g. re-gions) based on defined SLAs1]
Design of global standards by cor-porate which en-able regions to operate in prede-fined framework
Cover region-specific topics by independent function
A: Accountable R: ResponsibilityE: Execution C: Consulting
VPA
R, C
E,C
Manager
Staff
VP
Staff E,C
Region/ plantCorporate
VP
Corporate
A
R, C Manager Manager
Staff
R
E
Region/ plant
VP
StaffE
Corporate Region/ plant
Service Center
VPVP
Region/ plant
A A
E, C
Manager
VP
R, C
Corporate
VP
Staff E, C
Region/ plant
Manager R, C
A
Accountability (“Principal”) Task: Makes the final decision and stands up for the
outcome in total Must be unique for each function
Alignment criteriaAlignment criteria
A
R
E
C
Execution (“Staff”) Task: Carry out / execute defined activities
Competence Task: Support execution with functional expertise (has
information and/or capacity necessary to complete activity)
Responsibility (“Manager”) Task: Responsible for success of implementation within
defined framework
Can be separated to different persons and hierarchical levels
CrossfunctionsR
egio
ns
….
Top Management
R&
D
Current organizational set upCurrent organizational set up
Strategic implications
3
Vision/ Mission
1
Vision/ Mission
1
Market and
investor
reflection
Derivation of organizational
principles
4
Design of organizational
blue print
5
Targets for 2012
2
SalesUS
SalesLAM
Regional support
SalesChina
Project Develop.
Regional support
SalesKorea
Sales Australia
Sales …
Regional support
R&D PV SI
R&D Silicon
R&D Cell
R&D Thin Film
R&D Module
Cell Plants
Module Plants
EHS/ Security7] Kuttler11]Legal
Accoun-ting
IT13]
CEO office4]
N.N. (Office head)
Finance
Brand Mgmt.
Intern. PR
…
PMLogis-
tics
Sour-cing
Demand Mgmt.
Facility7]Invest-ment6]
1] Reporting via a Audit Committee3] Includes Lobbying and governmental affairs, Chinese PR and Corporate Culture4] Managed by a CEO office head: Responsible for PMO and administration5] acting Chief Commercial Officer6] Financing of investments7] lean corporate department, most of functions within plants8] GCS: Global Customer Service9] Project Development incl. financial services10] Product Development11] Mid-term: Integration under responsibility of COO12] acting COO13] Short-term: direct reporting to CEO
SalesGermany
SalesFrance
Sales …
Regional support
Quality7]
Internal Audit1]
Li Tao
Product Mark.
COO12]
D. HoggCCO 5]
S. Chan
Plan-ning
SalesJapan
Regional support
Upstream SCM
…
PMA. Beebe
MarketingW-T. Kwok
JapanYamamoto
APMEAJ. Hu
ChinaLei Ting
Americas…
Compen-sation
Training
Perfor-mance
TCS
Claim
…
GCS8]
J. ZhuProd.
G. Zhang
Proj. Dev. 9]
N.N.
Prod.Dev.10] Cai S.
CTO-office
Internal Control
CFOA. Zhang
HR EVPH. Jiang
Techno-logy7[
CTOS. W.
…
Order Proces.
Ship-ment
Downstream SCM
…
Corp. Dev. (D. Hogg) IR (S. Chan) Strategic Invest (Hao Zhi) External and Internal Affairs3]
(A. Xie)
CEODr. Shi
Europe…
COGS1)-Control
Cell Production Order ID
1 172
72
72
72
72
54
54
54
54
CellpackageCode
Cell batch
Module ProductionOrder ID
Modulebatch
21
26
…
ModulesCell
packages
Wafers
3x 4x
Sales Order ID
… … …
EVA
1:1 link PurchaseBatch
No timely consistent batch possible
modules are packed as batches on palettes (21/26 etc pieces)
For 54 and 60 modules several cell packages are used
Supplier1
Suppliern
Purchase batch
… … …
1 11
1
1
Waferbatch
ModuleCode
Bold – from ITNormal – Description
Direct linkAveraging
Preis und Konditionensystem
Typische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie Typische „Pitfalls“ in der Preissetzung - Sanitärindustrie
17
15
1010
33
60
100
2
Serien-förder-rabatt
Brutto-listen-preis (BLP)
Paletten-rabatt
nn-PreisSkonto
5
3
-67%
Buch-haltungs-
abzug
5
nnn-Preis(GH-Preis)
Rech-nungs-rabatt
Umsatz-boni
Delkre-dere
Leistungs-rabatt
-45%
-40%
Keine leistungs-gebundenen Rabatte
Zu hohe Anzahl an Rabattbau-steinen
Zu hohe Preis-verwerfungen(BLP vs. nnn)
Nur durch die zeitnahe Implementierung eines stringenten Preis- und Konditionen (PuK)-Systems können effiziente Preisstrukturen in der Solarbranche realisiert werden
GH= Großhandel , nn-Preis= Netto-Netto-Preis,Preis nach direkten Rabatten; nnn-Preis= Preis inkl. aller Abzüge
Komplexität und Intransparenz derPreissetzung durch:
Vielzahl an Rabattbausteinen
hohe Differenz zwischen BLP und nnn-Preis
fehlende leistungsge-bundene Rabatte
Markteintritts-Strategien
Positioning with current go-to market approach
low high
Ma
rke
t a
ttra
cti
ven
ess
hig
hlo
w
Ability to win
Investment/turnaround
market
Maintenancemarkets
Focus market
Monitor market
development
2009 2012
Market prioritization Market prioritization Go-to market approachGo-to market approach
Clustering of similar submarkets that are at an relative immature stage might be useful; this will impact market attractiveness as well as go-to market approach
2012 Positioning with future go-to market approach
Fly in, fly out
Agents / distributors
Joint Venture
Strategic Alliance
Merger & Acquisition
Local sales office
ST
P s
tra
teg
ic f
ith
igh
low
low highResource / competence intensity
low highResource / competence intensity
Not entering
New b
usin
ess
conc
epts
Current go-to market approach Future go-to market approach
M&A ServicesDue Diligence
Technology Development & ProductionUp-, Mid-, Down- & Cross-StreamSystems Integration
Operation, Power Transmission & Sale
EBIT-margin[2]
2010e
8% 12% 19% 18% 43%
Finan-cingInstallation/ EPC1)Whole-saleModuleCellIngot / WaferPoly-silicon
% of Value Added
No. of Players
EBIT-Multiple
38%
23%15%
6% 5%
~15 >20 >40 >400 >5,000
5.9 x
-55%
2009e2008
13.2 x
2007
14.7 x
EBIT-Multiple
9.9 x
-32%
2009e2008
14.6 x
2007
15.2 x 8.8 x
-47%
2009e2008
16.6 x
2007
22.5 x
CAPEX intensive Technology bet Low margin area
PE sweet spots:
Peripheralsmarket
Equipmentmarket
P
E
1) COGS: Cost of goods soldQuelle: goetzpartners
goetzpartners Solarexpertise
goetzpartners verfügt über umfangreiche Projekterfahrung entlang der Si-Wertschöpfungskette
9
Solar Pulse Check 2010 – Detailergebnisse
10
101
5,5
7,3
4,6
9,0
5,4
7,0
6,0
1
Mittelwert
Rückwärtsintegration
Vertrieb und
vertriebsunterstützende
Maßnahmen
Verlagerung der
Produktion
Produktions-
kostensenkung 8,6
101
6,2
7,2
6,2
8,3
101
6,0
7,0
5,9
8,1
Wesentliche Herausforderungen westlicher Hersteller (2010-2012)
Frage: Was sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Herausforderungen für westliche Zellen- und Modulhersteller ("Established Brands")innerhalb der Solarbranche in den kommenden 1-2 Jahren?
1
Völligirrelevant
Höchstrelevan
t
(N=12)(N=10)
Senkung der Produktionskosten im Fokuswestlicher Produzenten
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=45)
(N=14)
Solar Pulse Check 2010
Während für westliche Hersteller die Produktionskostensenkung die größte Herausforderung darstellt…
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
6,0
7,5
6,0
9,0
5,0
7,5
6,5
9,0
Mittelwert
10
6,0
7,0
6,0
9,0
5,5
8,0
5,0
10,0
Median
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
11
101
8,7
7,4
7,1
5,2
7,9
8,5
9,5
7,5
5,0
8,5
1 10
7,0
6,0
6,7
7,8
4,56,0
6,9
5,7
7,1
Rückwärtsintegration auf
Waferebene
1 10
Ausbau der eigenen
Vertriebsaktivitäten
Mittelwert
Länderspezifische
Mischstrategie
8,0Eigene Produktionund Vermarktung
Auftragsfertigung
für andere OEMs5,1
7,6
8,1
6,0
101
6,3 7,0
7,5
6,0
8,0
4,55,5
8,0
7,5
8,0
6,5
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=44)
Solar Pulse Check 2010
…stehen die asiatische Hersteller vor der schwierigen Aufgabe, sich mit eigenen Produkten unter einer eigenen Marke am Markt zu positionieren
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Für asiatische Zellen- und Modulhersteller ("Established Asians" und "Upcoming Players")innerhalb der Solarbranche werden sich bis 2012 andere Herausforderungen ergeben. Welche sind dies aus Ihrer Sicht?
2
Völligirrelevant
Höchstrelevan
t
(N=12)(N=10) (N=14)
Wesentliche Herausforderungen asiatischer Hersteller (2010-2012)
Mittelwert Median
Aufstrebende Asiaten legen Schwerpunkt aufProduktion und Vermarktung
5,5
6,5
8,5
7,5
7,0
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
12
9,0
9,0
8,0
8,0
8,0
8,0
8,0
7,0
8,2
8,4
7,6
7,0
101101
8,0
6,8
7,9
5,9
7,5
7,4
7,3
5,5
101
8,0
8,0
8,0
7,0
Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen Treiber, um bei existierenden Produktionsstandorten die Kosten je produziertemWatt zu senken?
3
Völligirrelevant
Höchstrelevan
t
(N=11)(N=11)
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=44)
(N=14)
6,0
7,5
7,5
Mittelwert
Einkaufsoptimierung 7,9
Optimierung der
Produktionsabläufe
Produkt-standardisierung
Vereinfachung der
Produktpalette
Einkaufsoptimierung ist der zentrale Treiber zur Senkung der ProduktionskostenKostensenkungsmaßnahmen (1/2)
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Mittelwert
101
8,0
8,0
8,0
7,0
Median
Zentrale Maßnahmen zur Kostensenkung inAbhängigkeit vom Entwicklungsstand zu definieren
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
13
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=44)
3
44
5
66
4
55
2
1
Ø 5,5
10932 65 874
Völlig irrelevant 1
1
3
2
1
1
1
1
1
2
4
5
6
3
7
8
9
10
2
2
2
2
1
2
1
1
2
1
3
1
2
2
1
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Welchen Stellenwert haben Standortverlagerungen in Niedriglohn-Länder (z.B. Asien)?4
(N=12)(N=11) (N=14)
Völligirrelevant
Höchstrelevan
t
Höchstrelevan
t
Standortverlagerungen zur Ausnutzung von Lohnkostenvorteilen haben nur eine geringe Relevanz für die UnternehmenKostensenkungsmaßnahmen (2/2)
Selbst "Established Brands" – Unternehmen sehengeringen Bedarf für lohnkostenorientierte Standortverlagerungen
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
14
Völligirrelevant
Höchstrelevan
t
(N=11)(N=11) (N=14)
1
6,0
8,0
8,0
9,0
9,0
10
8,0 7,2
1
6,5
7,4
7,6
10
8,4
8,7
7,8
8,8
8,7
101
8,3
6,8
7,2
10
7,4
1
7,7
6,1
8,3
9,2
8,7
7,0
9,0
9,0
9,0
6,0
8,0
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (1/7)
8,0
9,0
6,0
7,0
9,0
9,0
Hauptaugenmerk im Vertrieb liegt im Ausbau des Marktwertes sowie der Internationalisierung des Vertriebs
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Welche Bedeutung kommt in Ihren Augen den folgenden Anpassungen im Vertrieb zu? 5
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=44)
8,4
7,5
7,4
6,2
7,5
Mittelwert
Partnerprogramm
Aufbau von Produktionsstätten
in Kernmärkten
Verstärkte
Kundensegmentierung
Aufbau und Bevorzugungvon Premiumkunden
Internationalisierung
des Vertriebs
Ausbau des Markenwerts 8,7 8,5
7,0
6,0
7,0
8,0
8,0
Median
"Established Brands" forcieren v.a.den Ausbau ihres Markenwertes
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
15
7,17,1
Völligirrelevant
Höchstrelevan
t
Frage: Wie hoch schätzen Sie generell den Mehrwert folgender vertriebsunterstützender Maßnahmen ein?6
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=45)
Median
101
8,6
9,0
7,4
101
7,8
6,7
8,0
9,0
7,5
8,0
9,0
8,0
7,5
8,0
101
8,4
7,6
6,8
7,6
9,0
8,0
7,5
8,07,7
7,3
101
Mittelwert
Aftersales-Services 8,3
Garantieversprechen 7,9
Finanzprodukte
Unterstützung bei der
Gewinnung von Finanzkapital
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (2/7)
Besonders Aftersales-Services werden hoher Mehrwert zur Vertriebsunterstützung zugesprochen
Solar Pulse Check 2010
8,0
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
9,0
8,0
8,0
8,0
(N=12)(N=11) (N=14)
Alle Typen von Playern arbeiten am Ausbau ihresAftersales-Services
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
16
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (3/7)
Qualitätsunterschiede zwischen den Akteuren schwinden; Serviceleistungen, Markenwert und Kundenorientierung gewinnen an Bedeutung
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: 1) USP: Unique Selling PropositionQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Die Qualitätsunterschiede zwischen den Herstellern schwinden immer mehr. Was wird zukünftig jeweils das Alleinstellungsmerkmalbei Endkunden, Händlern, Projektieren und Solarteuren sein?
7
Hoch
Wahrg
enom
mene
Qualit
ät
Niedrig Produktionskosten
Qualität, Markenname und Preis
Unternehmen punkten mit1) Produktionsstandort,2) Eingesetzten Materialien3) Erfahrung am Markt
Aftersales-Services sind zukünftig ein Hauptkriterium zur Differenzierung
Marke, Garantie und Komplettlösungen für Endkunden und Solarteure
Qualität ist Must-Have, kein Differenzierungskriterium. Marke, Vertriebswege
und Services sind zukünftig der USP1
Recycling-Programme und nachhaltiges Wirtschaften
Kundenspezifische Lösungen gefragter denn je
Es gibt immer Know-how und Qualitätsunterschiede; Marketing
wird dadurch zum USP1
Flexible Verfügbarkeit der Produkte Qualitative
Alleinstellungs-merkmale
Hoch
Niedrig
"Established Quality Players""Established Asian Players""Upcoming Players"
17
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (4/7)
Zukünftig wird der Markt außerhalb von Deutschland wachsen, weshalb die Hersteller ihre Auslandsquoten (gemessen am deutschen Markt) erhöhen wollen
Solar Pulse Check 2010
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
(N=12)(N=10)
Wachstumschancen für deutsche Zellen- und Modulhersteller verlagern sich zunehmend auf internationale Märkte
(N=13)
Frage: 1) Wie hoch schätzen Sie die Auslandsquote der deutschen Top-10 Zellen- und Modulhersteller im Jahr 2012?2) Welche Auslandsquote (gemessen am deutschen Markt) strebt Ihr Unternehmen bis 2012 an?
8a
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=44)
Zielauslandsquote
der befragten Unternehmen
50% - 60%
Auslandsquote
der deutschen Top 10
40% - 50% 48%47%
67%
50%58%
46%
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
18
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (5/7)
Solar Pulse Check 2010
Die Unternehmen werden sich dabei auf 6 bis 8 Zielmärkte konzentrieren
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Wie viele internationale Zielmärkte sehen Sie in Zukunft?8b
(N=12)(N=11) (N=14)
Einschätzung aller Teilnehmer (N=41)
7
17
11
4
1 - 5
6 - 8
9 - 11
12 - 15
> 15
1
5
1
1
2
4
2
3
3
7
5
Anza
hl zu
künft
iger
Zie
lmärk
te
Anzahl der Nennungen
Das Wachstum im Solarmarkt wird auch zukünftigvon wenigen Märkten dominiert
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
19
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (6/7)
Solar Pulse Check 2010
Italien und die USA sind im Fokus der Internationalisierung
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die Top 5 internationalen Zielmärkte?8c
(N=12)(N=11) (N=14)
Einschätzung aller Teilnehmer (N=44)
30
20
11
8
3010
Spanien
20
34
USA
0
China / Japan
Italien
GER
1
2
3
4
5
Rang Anzahl der Nennungen
9
5
4
2
9
Spanien
USA
GER
China /GRE
100
Italien
9
6
4
3
China / GRE
Japan /
Mittlerer Osten
0 10
9
GER
USA
Italien
8
7
4
3
GER
Japan
Spanien /GRE
Italien
100
USA
11
Charakteristiken der Zielmärkte für optimaleMarktbearbeitung zu identifizieren
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
20
Vertrieb und vertriebsunterstützende Maßnahmen (7/7)
Solar Pulse Check 2010
Um die Wachstumsziele im Ausland erfolgreich realisieren zu können, ist vor allem die Stärkung der regionalen Vertriebsstrukturen notwendig
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
9
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=40)
Durchschnitt aller Teilnehmer (N=40)
6,2
6,0
101
Mittelwert
Dezentralisierung
von Cost oder
Profit Center
Stärkung der
regionalen
Vertriebsstrukturen
8,3
Ausbau von
Shared
Services
6,9
6,5
101
Mittelwert
Dezentralisierung
von Cost oder
Profit Center
Stärkung der
regionalen
Vertriebsstrukturen
8,0
Ausbau von
Shared
Services
101
7,0
8,0
7,0
Relevanz für Ihre Branche Relevanz für Ihr Unternehmen
7,0
8,5
7,0
Median Median
Völligirrelevant
Höchst relevant
Völligirrelevant
Höchst relevant
Frage: Die Zellen- und Modulhersteller verzeichneten in den letzten Jahren ein starkes Wachstum, welches teilweise sogar mit einer Umsatzverdopplung einherging. Dabei haben sie sich zu international operierenden Unternehmen entwickelt. Wie relevant ist vor diesem Hintergrund eine simultane Anpassung der Organisationsstruktur für Ihre Branche bzw. Ihr Unternehmen?
21
Konsolidierung des Marktes (1/4)
Solar Pulse Check 2010
Über 67% der befragten Unternehmen sehen einen signifikanten Konsolidierungsdruck in der Solarbranche
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Wie hoch ist Ihrer Meinung nach aktuell der Konsolidierungsdruck in der Solarbranche?10
Einschätzung aller Teilnehmer (N=44)
Völlig irrelevant
(N=10)(N=12) (N=14)
Höchstrelevan
t
7
4
6
11
3
4
1
3
2
0
10987654321
Völlig irrelevant
Höchst relevant
∑=67%
1
1
1
3
2
2
2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
3
2
2
1
1
1
2
4
1
2
3
"Established Brands" und "Upcoming Players"stehen besonders unter Druck…
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
22
Konsolidierung des Marktes (2/4)
Solar Pulse Check 2010
Es wird erwartet, dass vor allem Akquisitionen die Konsolidierung vorantreiben
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Wie wird sich die Konsolidierung Ihrer Meinung nach vollziehen? 11
(N=12)(N=11) (N=14)
Einschätzung 2009 (N=23)
101
Mittelwert
6,5
7,2
6,5
Völlig irrelevant
Höchst relevant
101
Mittelwert
Fusionen 6,7
Akquisitionen 6,7
Insolvenzen 6,5
Median
10
7,0
8,0
7,0
6,5
7,2
6,5
∆
101
7,0
7,6
6,2
101
6,1
6,7
6,3
1
6,3
7,4
6,6
10
8,0
8,0
6,0
6,0
6,5
7,5
6,0
8,0
7,0
Einschätzung 2010 (N=43)
Wer wird die Konsolidierung aktiv gestaltenund wer wird vom Markt verschwinden?
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
23
101
7,8
7,5
8,4
8,6
7,1
8,2
101
8,0
8,0
9,0
9,0
8,0
8,0
8 106421
8,0
8,0
8,0
8,0
9,0
7,0
Konsolidierung des Marktes (3/4)
Solar Pulse Check 2010
Der Endkundenzugang und die Vertriebsstrukturen sind nach Einschätzung der Unternehmen 2010 von entscheidender Bedeutung in der Konsolidierungsphase
1) Verschuldungsgrad impliziert den Zugang zu FremdkapitalQuelle: goetzpartners Umfrage
Frage: Es wird derzeit von einer Konsolidierung im PV-Markt ausgegangen. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Kriterien,um gestärkt aus dem Konsolidierungsprozess hervorzugehen?
12
(N=10)(N=12) (N=13)
Einschätzung 2009 (N=23)
Völlig irrelevant
Höchst relevant
Einschätzung 2010 (N=43)
5,9Verschuldungs-
grad1)
VorhandeneFinanzreserven
8,6
101
Mittelwert
Kosteneffizienz
Wachstum
7,6
7,3
USP
Vertrieb
7,8
8,3
101
Mittelwert
8,0
7,3
7,4
8,4
7,2
7,9
Median∆
101
8,3
7,4
6,8
8,3
8,3
8,8
101
7,4
8,1
7,7
8,4
6,8
7,6
101
8,5
8,0
6,5
8,5
9,0
8,5
1 10
8,5
8,0
7,5
8,0
6,0
8,0
Für die "Established Brands" ist immer nochvor allem die Finanzkraft wichtig
„Upcoming Players"
„Established Asian "
„Established Quality Brands "
24
65
13
3
8
>80%76 bis 80%
71 bis 75%
66 bis 70%
61 bis 65%
56 bis 60%
51 bis 55 %
<= 50%
Marktanteil der Top-10 in 2012
Marktanteil der Top-10 in 2015 1
34
78
32
8
>80%76 bis 80%
71 bis 75%
66 bis 70%
61 bis 65%
56 bis 60%
51 bis 55 %
<= 50%
Konsolidierung des Marktes (4/4)
Der Großteil der Markteilnehmer erwarten in den nächsten Jahren
eine Steigerung des Marktanteils bei den Top-10 Unternehmen auf über
60%
Solar Pulse Check 2010
Die Umfrageteilnehmer erwarten, dass der kumulierte Marktanteil der Top-10 Zellen- und Modulherstellern in den nächsten Jahren von aktuell 50% auf über 60% ansteigt
Anmerkungen: Alle Teilnehmer umfassen neben Zellen- und Modulherstellern (rechte Seite) auch Händler, Projektierer und SystemintegratorenQuelle: goetzpartners Umfrage
Einschätzung aller Teilnehmer (N=41)
Frage: Die Top-10 der Zellen- bzw. Modulhersteller haben derzeit einen globalen Marktanteil (produzierte MW) von knapp 50 %.
Wo liegt dieser Ihrer Meinung nach in 2012 und 2015?
13
25
Über goetzpartners
Solar Pulse Check 2010
goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das Corporate Finance und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Das Unternehmen steht für innovative Beratungsansätze und individuelle Lösungen, die mit den Kunden erfolgreich umgesetzt werden. goetzpartners ist mit Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Paris, Madrid, Moskau, Prag und Zürich sowie Kooperationen in New York, San Francisco, Los Angeles, Bangalore, Mumbai und Budapest vertreten.
goetzpartners Management Consultants ist spezialisiert auf die Beratungsschwerpunkte Strategie, Organisation, Operational Excellence, Marketing und Vertrieb, Restrukturierung und Strategic Due Diligence. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei M&A-Transaktionen.
goetzpartners ist "Hidden Champion" 2009 in den Beratungssektoren Fusions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien sowie Post-Merger-Integration (Resultat der "Hidden Champion"-Studie 2009 von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).
Industry Line Energy
goetzpartners zählt zu den führenden Energieexperten in Deutschland. In den Bereichen Stadtwerke, internationale Energieversorger, Erneuerbare Energien, Bergbau und Erzeugung sowie Öl und Gas helfen wir unseren Kunden dabei, ihre Strategie den Herausforderungen des Marktes anzupassen: von der Anreizregulierung vor allem für Stadtwerke über den Energiemix für die Stromerzeugung. Innovative Themen wie z. B. E-Mobility für internationale Energieunternehmen bearbeiten wir in der gleichen Intensität wie klassische Themen (z. B. Markteintrittsstrategien für Solarmodul-Hersteller). Gemeinsam mit unseren Kunden entwickeln wir umsetzbare Strategien entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
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Disclaimer
Solar Pulse Check 2010
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Diese Umfrage wurde nach bestem Wissen und Gewissen angefertigt und spiegelt die Meinung vieler Unternehmen in der Solarbranche wider. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit der Umfrageergebnisse und übernimmt goetzpartners keinerlei Gewähr. Es liegt in der Natur der Sache, dass die vorliegende Umfrage nicht die Umstände des jeweiligen Einzelfalls berücksichtigt. Sie kann daher weder die individuelle fachkundige Beratung noch eigene ausführliche Recherchen des Dritten ersetzen.
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