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Auf der Suche nach den WertenNischenmarkt. Gute Merger-&-Acquisition-Berater leben von ihrem tiefgründigen Verständnis fürBranchenentwicklungen und Wachstum durch Zukäufe. Bundesweit tummeln sich etwa 900 Beraterin diesem Segment – 90 Prozent davon sind Einzelkämpfer.

Daniel Schenk ist ein Networker. Der Be-rater für Mergers & Acquisitions (M&A)kennt Hunderte Investoren und talentierteUnternehmer weltweit. Dank seiner gutenKontakte hat der Geschäftsführer des Ber-liner Büros der Finanz-Beratungsgesell-schaft Corporate Finance Partners (CFP)in den vergangenen 16 Jahren nach eige-nen Angaben rund 50 Fusionen, Betriebs-übergänge, fremdfinanzierte Übernah-men, Käufe und Verkäufe von Unterneh-men im Gesamtwert von mehreren Mil-liarden Euro durchgeführt. Sein jüngsterCoup: die Übernahme des Empfehlungs-portals für Online-Einkäufe Econa Shop-ping durch die Mediengruppe RTLDeutschland im September. Kaufpreis:27,5 Millionen Euro. Diese Summe warauch das Ergebnis eines Bieterwettstreits,den Daniel Schenk initiiert hatte: „Wennman Player und Bedürfnisse am Marktkennt, kann man die richtigen Bieter an-sprechen, die dann in einen strukturiertenWettbewerb um das Unternehmen der Be-gierde treten. So lassen sich bei einemDeal höchste Werte schöpfen.“

Merger & Acquisition, also der Kaufund die Zusammenführung von Firmen,gehört zu den wichtigsten Formen deswirtschaftlichen Wachstums. Aus zweiUnternehmen wird eines, die Leitungs-und Kontrollrechte werden von nur einerGeschäftsführung ausgeübt. Grundlage isteine Vision des Investors, wie die Ver-schmelzung vor sich gehen und was sieunterm Strich bringen soll. Soll das Kern-geschäft ausgebaut werden? Wird einKnow-how-Transfer erhofft? Vor derKaufentscheidung wird der zu überneh-mende Betrieb genau unter die Lupegenommen, geprüft und bewertet. DieseDue Diligence – untergliedert in finanziel-le, steuerliche und juristische Fragen – unddie Vertragsverhandlungen ziehen sich oftüber Monate hin. „Die optimalen Ergeb-nisse lassen sich erzielen, wenn wir bereits

einige Monate vor einem angepeilten Ver-kauf hinzugezogen werden“, sagt Schenk.Auf diese Weise bleibe genug Zeit, um dieFirma auf den Verkauf vorzubereiten.„Hierbei gilt es, die wichtigsten Werte desUnternehmens herauszuschälen.“

Schenk ist kein Altruist. Gute M&A-Berater leben von ihrem tiefgründigenVerständnis für Branchenentwicklungenund Wachstum durch Zukäufe. Ihr Hono-rar – häufig zweigeteilt in einen monatli-chen Pauschalbetrag und ein Erfolgshono-rar von unter ein bis über fünf Prozent derTransaktionssumme – erhalten die Consul-tants von ihrem Auftraggeber. Interessen-konflikte ausgeschlossen.

Der Hamburger M&A-Experte GerdNicklisch, Chef des Beratungshauses Im-pala: „Wenn ein professioneller Beraterden Deal übernimmt, kann sich der Auf-traggeber weiter auf sein operatives Ge-schäft konzentrieren, begeht keine Fehlerund zeigt potenziellen Interessenten, dasser es ernst meint. Außerdem zeigt die Er-fahrung, dass eine professionelle Vorbe-

reitung und Umsetzung zu einem schnelle-ren Abschluss und besseren Konditionenführt.“ Außerdem seien häufig zusätzlicheVereinbarungen über erfolgsabhängige„Earn-out“-Komponenten und Über-gangsregelungen zu treffen, um wichtigeMitarbeiter nach der Verschmelzung imUnternehmen zu halten. Und wenn esM&A-Berater wie Nicklisch oder CFP-Manager Schenk verstehen, die „Braut“so hübsch zu machen, dass gleich mehrereVerehrer um ihre Gunst buhlen, und derVerkaufspreis steigt, hat sich das Berater-honorar mehr als ausgezahlt.

Laut Bundesverband Mergers & Ac-quisition tummeln sich bundesweit etwa900 Berater in diesem Segment – 90 Pro-zent davon Einzelkämpfer. Zu den größ-ten Playern gehören nach dem Wert derbetreuten Deals Lincoln, Rothschild &Co., Morgen Stanley und Goldman Sachs.

Nicht immer gelingt nach einerÜbernahme die Integration. Laut einerErnst-&-Young-Studie liegt die Erfolgs-quote bei M&A-Transaktionen in Europabei 75 Prozent. Andere Studien kommenzu noch niedrigeren Quoten. Hauptursa-chen für den Misserfolg, so die befragtenManager: inkompatible Unternehmenskul-tur, nicht vorhandene oder überschätzteSynergien, fehlende Kompetenz, um Ver-änderungsprozesse in der neuen Organisa-tion durchzuführen sowie Konflikte zwi-schen Management-Stilen.

Ein Fachmann für sogenannte Post-Merger-Integrationen ist Jörg Bürkle. Erunterstützt als Berater und Interim Mana-ger den „Ehe-Prozess“. Er erstellt einenIntegrationsplan mit Zeitschiene und er-warteten Kosten. Die Einbettung des über-nommenen Betriebes in die bestehendeOrganisation erfolgt dann Schritt fürSchritt. „Dabei bietet sich die Gelegenheit,die bestehenden Unternehmensstrukturenund -prozesse insgesamt zu optimieren“,erläutert Bürkle. Problematisch sei allzunaives Wunschdenken der Käufer, wasmögliche Synergien und Zusammenbauder Betriebe angeht. Nach seiner Erfah-rung kann es zwei bis drei Jahre dauern,bis sich getroffene Maßnahmen in monetä-ren Rückflüssen widerspiegeln. „Je früh-zeitiger und konsequenter man mit der In-tegration beginnt, desto eher sind Ergeb-nisse zu sehen.“ Wie lange das Büro Bürk-le, Scharunge & Partner in Nürnberg miteinem Change-Manager in einem M&A-Projekt involviert ist, hänge davon ab,„wie unterschiedlich die beiden zu ver-schmelzenden Betriebe sind und wie tiefdie Integration gehen soll“. Bürkle, der inerster Linie für Maschinenbau- und Tele-kommunikationsunternehmen arbeitet,hat auch schon Aufträge abgelehnt:„Wenn ich sehe, dass eine M&A-Trans-aktion keinen Sinn macht, lasse ich dieFinger von dem Projekt.“ Anja Steinbuch

Der 27-jährige Psychologe Max Klante haterfolgreich das Bewerbungsverfahren beider Boston Consulting Group bestanden.Heute arbeitet er dort als einer von jähr-lich rund 200 Nachwuchsberatern. „Inden beiden Bewerbungsrunden spieltenFallstudien eine wichtige Rolle.“ Sowohlim Online-Test als auch in den Interviewsmusste Klante unter Zeitdruck wirtschaft-liche Probleme analysieren und passendeLösungen entwickeln. „Einmal ging es umdie Neukundengewinnung bei einer Bank,ein anderes Mal um eine Markteinschät-zung in der Schifffahrtsindustrie.“

Klante hat sich auf das Bewerbungs-verfahren intensiv vorbereitet. So wurdeer Mitglied des Social-Media-Karriere-netzwerkes squeaker.net. „Dort habe ichmich mit anderen Bewerbern vernetzt.Gemeinsam haben wir via Skype verschie-dene Fallstudien durchgespielt. Das hatmir sehr geholfen. So bekam ich ein Ge-fühl dafür, wie ich an die Lösung solcherCases herangehen muss.“

Wolfram Tröger, Vorsitzender desFachverbandes Personalberatung im Bun-desverband Deutscher Unternehmensbe-

rater (BDU), bestätigt: „Das Bewerbungs-verfahren bei Unternehmensberatungenist sehr professionell und fordernd.Schließlich wollen die Arbeitgeber dieanalytischen Fähigkeiten, die Einsatz-bereitschaft und Flexibilität ihrer Kandi-daten prüfen.“ Bei den Fallstudien gehe esin der Regel nicht darum, wie bei Führer-scheinprüfungen richtige oder falsche Ant-worten zu geben, sondern plausible Lö-sungswege aufzuzeigen. „Inhaltlich lassensich die Fallbeispiele eigentlich nicht vor-bereiten.“ Denn die Cases, zu denen Be-werber im Interview befragt werden, seiensehr speziell.

Dennoch empfiehlt Stefan Menden,Autor des Ratgebers „Bewerbung beiUnternehmensberatungen“, sich mit Fall-studien vertraut zu machen. „So lernenKandidaten die Herangehensweisen.Wichtig ist es zum Beispiel, sich einenÜberblick zu verschaffen, sauber und lo-gisch zu argumentieren, aber im Zweifels-fall auch gezielte Rückfragen zu stellen“,so der Gründer von squeaker.net. NebenFallstudien, die meist aus der Beraterpra-xis stammen, nutzen Consultingfirmenauch Brainteaser. Das sind kleine Denk-sportaufgaben wie zum Beispiel „Wieschwer ist Manhattan“. Menden: „Um op-timal vorbereitet zu sein, sollten Bewerberim Vorfeld auch mit Insidern aus derBranche sprechen.“ Anja Schreiber

Flexibilität ist gefragtEinstellung. Wer ins Consultingeinsteigen will, durchläuft einanspruchsvolles Verfahren.

Wie schwer ist Manhattan? Eine beliebte Frage für angehende Consulter. Foto: AP

Gute M&A-Berater kennen die Branche aus dem Effeff. Foto: Fotolia

DIE BRAUT HÜBSCH MACHEN

Ihnen geht es geschäftlich gut, wenn esden übrigen Unternehmen in der Wirt-schaft schlechtgeht – und umgekehrt:Deutschlands Insolvenzverwalter gehörenzu den Verlierern der letzten fünf Jahre,weil die Konkurszahlen kontinuierlich sin-ken. Aber nicht alle: Großen und bekann-ten Kanzleien geht es unverändert gut. Sieprofitieren vom Inkrafttreten des Gesetzeszur weiteren Erleichterung der Sanierungvon Unternehmen (ESUG) und von derzunehmenden Internationalisierung desMittelstands.

Volker Böhm ist ein renommierter In-solvenzanwalt, hat spektakuläre Verfah-ren wie Solar Millennium, Rosenthal, Ka-go Ofenbau oder Eishockeyclub NürnbergIce Tigers betreut. In der NürnbergerKanzlei von Schultze & Braun bearbeiteter regelmäßig mehrere Mandate parallel.„Wir sind gut ausgelastet“, sagt er mitBlick auch auf die übrigen 40 Depen-dancen der Gruppe in Deutschland. Diebundesweit lokale Präsenz von Schulze &Braun gilt in der Branche als besondereStärke. „Wir können jede Verfahrensgrö-ße durchführen“, sagt Böhm. Dass man anallen wichtigen Standorten kurzfristig in-terdisziplinäre Teams zusammenstellen

könne, sei besonders wichtig, weil die In-solvenzverfahren „immer komplexer“ ge-worden seien.

Das größere Mitspracherecht, das einvon der Pleite bedrohtes Unternehmenund seine Gläubiger durch das ESUG heu-te haben, „erfordert außerdem viel mehrKommunikation“. Dr. Christoph Niering,Insolvenzverwalter und Vorsitzender desBundesverbandes der Branche: „Früherhieß es, ein Insolvenzverwalter sei schwie-riger zu erreichen als der Papst. Das kannund will sich heute kein Verwalter mehr

leisten.“Laut Böhm hat sich das vom Gesetzge-

ber erwünschte Streben nach mehr Sanie-rungen statt Abwicklungen bereits in derBranchenkultur niedergeschlagen: „Dasfruchtet.“ Man verstehe sich ohnehin als„Notarzt für Unternehmen“, der gerufenwird, wenn es einem Betrieb schlechtgehtund schnelle Hilfe erforderlich ist: „Je frü-her die Symptome erkannt werden, destogrößer die Heilungschancen.“

Eine weitere neue Herausforderung:Deutschlands Unternehmen sind zuneh-mend global vernetzt, haben Lieferantenin Asien oder Abnehmer in Nordamerika,zudem Kapitalverflechtungen über Län-dergrenzen hinweg. Böhm: „Wenn wirheute an einen in Schieflage geratenen Be-trieb andocken, muss man sehr schnellsehr viele, auch versteckte Stellschraubenerkennen und anfassen.“ Kleineren Bürosfalle das schwerer.

Vor diesem Hintergrund und der Tat-sache, dass im ersten Halbjahr 2014 diePleitezahlen erneut um 9,2 Prozent zu-rückgegangen sind, wird eine Konsolidie-rung erwartet, in der sich schätzungsweise2000 Akteure tummeln, von denen jedochnur etwa 500 hauptberuflich als Insol-venzverwalter arbeiten. Frank Kebekus,Rechtsanwalt in Düsseldorf, prognosti-ziert, dass mittelfristig nur „50 bis 60“Kanzleien überleben werden. ChristophNiering hält zumindest eine Halbierungder Zahl der Kanzleien mit SchwerpunktInsolvenzverwaltung bis 2020 für möglich:„Hoffen wir, dass die schwächeren Bürosrechtzeitig reagieren und nicht selbst in dieInsolvenz rutschen.“ Anja Steinbuch

Notärzte fürUnternehmen

Insolvenzverwalter. Großen Kanz-leien geht es gut, obwohl die Kon-kurszahlen kontinuierlich sinken.

Die Consultervom Campus

Andreas Hofer ist ein ziemlich durchorga-nisierter Mann. Das muss er auch sein,denn der Maschinenbauer ist nicht nurMasterstudent an der Technischen Uni-versität München, sondern auch Unter-nehmensberater bei Academy Consult.„Wir sind eine studentische Unterneh-mensberatung, bei der Studierende allerMünchner Hochschulen mitarbeiten kön-nen“, sagt er. Zu Beginn jedes Semestersgibt es ein mehrstufiges Bewerbungsver-fahren. „Dabei kommt es nicht darauf an,welche Fachrichtung die Leute studieren“,erläutert Hofer. Bei den Münchner Nach-wuchs-Consultants gibt es Wirtschafts-wissenschaftler, Ingenieure, Natur- undGeisteswissenschaftler.

In Deutschland gibt es derzeit rund120 studentische Unternehmensberatun-gen. „Die Idee ist Mitte der 1960er Jahrein Frankreich entstanden“, erläutert Flo-rian Lorenzen. Er ist erster Vorsitzenderdes Bundesverbandes Deutscher Studenti-scher Unternehmensberatungen (BDSU).Die studentischen Unternehmensberatun-gen sind eingetragene Vereine, die alsHochschulgruppen tätig sind. „Alle akti-ven Mitglieder sind Studenten“, erklärtLorenzen. So ist es auch an der Techni-schen Universität in Darmstadt. DieArbeit sei ein Brückenschlag zwischenTheorie und Praxis, sagt Sönke Quast. Der24-Jährige ist Marketing-Vorstand von Ju-nior Comtec und macht gerade seinen Ba-chelorabschluss als Wirtschaftsingenieur.„Hier kann man sich weiterentwickelnund lernen, sich zu organisieren“, sagt er.

Die Kunden treten laut Quast an dieBeratungen heran oder werden akquiriert,dann wird das Projekt innerhalb des Ver-eins ausgeschrieben. Bei den Campus-Consultants melden sich namhafte Betrie-be. „43 Prozent der Dax-Unternehmengehören zu unseren Kunden“, erklärtQuast. Dazu kommen zahlreiche Mittel-ständler aus allen Branchen.

Auch einige der großen Unterneh-mensberatungen kooperieren mit ihrenstudentischen Wettbewerbern: Die Zu-sammenarbeit reicht von Projektmanage-menttrainings über Präsentationstrainingsbis hin zur Unterstützung beim Lösen vonFallstudien, sagt Daniel Feldkamp. Er istRecruiting Director bei der Boston Con-sulting Group (BCG) in München.

Ein Jobgarant sei die Mitarbeit in einerstudentischen Beratung aber nicht, erklärtFeldkamp – und nicht gleichwertig mitPraktika in der Industrie. Wer sich jedochdarauf einlässt, kann viel lernen, erklärtAndreas Hofer von Academy Consult.„Man kommt mit Themen in Berührung,die man sonst nie bearbeiten würde.“ dpa

Samstag, 29. November 2014 EINE ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG DES SÜDDEUTSCHEN VERLAGES UND DER FRANKFURTER ALLGEMEINEN SONNTAGSZEITUNG

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