Post on 06-Apr-2016
Erste Veranstaltung UFO SoSe 2014-2015Eine kurze Vorstellung
Dr. habil Dilek Zamantili Nayir
• Geboren und aufgewachsen in D (bis 12)
• Alman Lisesi/IUIF• 12 Jahre Industrie (TR, MNC,
Expatriate)• Seit 13 Jahren Akademia
Lehre• Organisationslehre 1 und 2 – Dr. DZN• Planung und Entscheidung – Uwe Treseler• Führung von KMU – Dr. Adem Akkaya• Wissensmanagement – Dr. Sven Faber• Internationales Management – Dr. DZN• Corporate Social Responsibility – Dr DZN• Organisationales Verhalten – Dr. Ebba
Lohmann• Innovationsprozesse – Herr Murat Günsur• Change Management – Dr. DZN
SPRECHSTUNDEFREİTAGS 11:00
Change Management
Dr. Dilek Zamantılı NayırSommersemester 2014/2015
Veranstaltung 1
• Jede Woche VA.• Teilnahmebedingungen• Gastdozenten
Veranstaltungen Sommersemester 2014-2015 Dr. D. Zamantılı Nayır
Woche Org1Mo 11:00VA, FilmProjekt
GR
CSRMo 15:00
VAProjekt
GD
ChangeMo 13:00
VAGD
(vielleicht)
Org2Fr 13:00
VAGR
16.2. – 20.2. X X X X23.2.-27.2. X X X X2.3.-6.3.. X - X X9.3.-13.3. Film X X X
16.3.-20.3. GR - X X
23.3.-27.3. X X GR X
28.3. Zwischenprüfungen (Vize Sınavları)
Veranstaltungen Sommersemester 2014-2015Dr. D. Zamantılı Nayır
Woche Org1Mo 11:00VA, FilmProjekt
GR
CSRMo 15:00
VAProjekt
GD
ChangeMo 13:00
VAGD
Org2Fr 13:00
VAGR
6.4.-10.4. X X X X13.4.-17.4. X X X X20.4.-24.4. X Projekt X GD (4
Stunden)
27.4.-1.5. X - X X4.5.-8.5. X - X X
11.5.15.5. X GD (12 Stunden)
X -
18.5.-22.5. X X X X
24.5. Finaleprüfungen
Veranstaltungsinhalte und Prüfungsmodalitäten
Change Management• Jede Woche VA; ZP und FP 4-6 Fragen• Anwesenheitspflicht - max 2 x Fehlen erlaubt – gefehlte VA 2 Seiten Zusammenfassung• Folien werden zur Verfügung gestellt – für die Klausur müssen aber bestimmte Texte gelesen
werden (werden von mir zugesandt).
Prof. Dr. Karsten MüllerUniversität OsnabrückChange Management
Mai 2015
1.1 Change Management – was sich dahinter verbirgt
• 1.1.1 Begriff• “Nichts ist so beständig wie der Wandel” • Für die Wirtschaftswelt – Unternehmen – fraglos• Veränderungen: Finanzkrise, Klimawandel, Globalisierung oder
die europäische Integration. • Verwundert wenig, dass sich Managementpraxis und
akademische Ausbildungverstärkt mit dieser Thematik auseinandersetzen
• Spezielle Managementtechniken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen von Wandel erforderlich sind: Change Management.
Abb. 1.1 Change Management als Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B
Change Management• Change Management: Optimale Ausgestaltung
des Weges vom Ausgangspunkt zum Ziel.• Change Management: Nicht inhaltliche
Definition des Ziels selbst oder Entwicklung von Methoden, um solche Ziele respektive Unternehmensstrategien abzuleiten.
• Gestaltung des Wegs zum Ziel
Change Management vgl strategische Unternehmensführung
• Optimale Anpassung an Umwelt -Aufgabe, die sich vor allem nach innen richtet, also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des sich in Veränderung befindlichen Unternehmens.
• Ziel ist es dabei, die im Rahmen des strategischen Managements abgeleitete optimale Anpassung umzusetzen.
• Nur Kombination von beidem - nachhaltiger Unternehmenserfolg
• So ist eine geeignete Strategie eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für Erfolg.
Schwerpunkt der Managementlehre
• Vergangenheit: Vermittlung von Methoden zur Strategiefindung; Umsetzung im Unternehmen
• Erforderlicher Wandel: Vielfach als Automatismus begriffen.
• Die Praxis hat gezeigt, dass hier oftmals die eigentliche Herausforderung lauert.
• Umsetzung von Wandel kein rein mechanischer Prozess - aktive Unterstützung von Mitarbeitern - Eigene Bedürfnisse, Vorstellungen, Erfahrungen, Charaktere
Soziale Strukturen• Nicht nur von der formalen offiziellen
Unternehmensorganisation definiert -„wild gewachsen“
• Komplexes Handlungsfeld - keine einfachen Rezepturen dafür geben, wie man den Wandel erfolgreich steuert
• Spielen auf einer vielschichtigen Klaviatur an Methoden oder Führungstechniken.
Veränderung der Einstellung• Selbstverständniss von Führungskräften: Rolle des
autonomen Gestalters, der auf dem „Schachbrett seine Figuren setzt“.
• Figuren besitzen in Wirklichkeit ein Eigenleben – bewegen sich auch ohne Strategen selbst
• Change Management nicht nur eine Sozialtechnik - eine eigene Art der Unternehmensführung, wie sie in komplexen, dynamischen Unternehmensumwelten zunehmend erforderlich ist
Studien• Dies geschieht primär nicht aus humanitären Gründen,
sondern zur Steigerung der wirtschaftlichen Effizienz. • Studie des internationalen Instituts für lernende Organisation
und Innovation an der Hochschule St. Gallen: Berücksichtigung nicht nur der Sach- sondern auch der Beziehungsebene im Rahmen von Wandel reduziert Kosten um ca. 25% und die benötigte Zeit um ca. 16%
• Bedeutung von Change Management in der Wahrnehmung der Managementpraktiker: Empirische Untersuchung der Beratungsgruppe Capgemini
Abb. 1.2 Praxisbedeutung von Change Management heute und morgen
Change Management wichtige oder sehr wichtige Aufgabe
• Die Anzahl der Unternehmen, die Change Management dabei künftig als eine wichtige oder sehr wichtige Aufgabe einstufen, nähert sich der 100%-Marke.
• Grund genug, sich mit diesem Gebiet umfassend auseinanderzusetzen.
1.1.2 Gegenstand• Change Management generell - optimale Steuerung
von Unternehmenswandel. • Kann proaktiv veranlasst sein, um künftigen
Herausforderungen erfolgreich zu trotzen (Mergers und Acquisitions)
• Oder er entspringt einer unmittelbaren Reaktion auf krisenhafte Erscheinungen.
• Change Management sollte dennoch nicht zu strikt mit Unternehmenswandel verbunden werden.
Erkenntnisse und Methoden• Auch für nicht kommerzielle Organisationen
(Hilfsorganisationen, staatliche und kommunale Einrichtungen oder Hochschulen)
• Wandel ganzer Unternehmen - Einzelbestandteile der Unternehmen, wie Sparten, Abteilungen, Produktionsstätten etc.
• Auch für diesen Wandel im Kleinen sind die beschriebenen Grundlagen und Erfolgsfaktoren von Wandel gültig.
• Lediglich die Dimension der Methoden ist von Fall zu Fall anzupassen.
1.1.3 Ansatzpunkte von Change Management
• Change Management: Steuerung von Wandel unter Berücksichtigung des Faktors Mensch - drei Punkte ansetzen (Abb. 1.3).
1. Individuen: Sie bilden die kleinsten sozialen Elemente der Organisationen.
2. Unternehmensstrukturen: Sie umfassen die formale Aufbau- und Ablauforganisation
3. Unternehmenskultur: Diese persistenten, eher informellen Strukturen (Einstellungen, Werthaltungen und informelle Regeln des Umgangs)
Abb. 1.3 Ansatzpunkte des Change Managements
1.2 Zielsetzung und Zielgruppe des Buches/der Veranstaltung
• Publikationen: Teilaspekte des Change Managements -eher der psychologisch-sozialwissenschaftlichen oder der betriebswirtschaftlichen Profession
• Gesamtüberblick• Akademische Literatur: Theoretisch-
abstrakte Ebene
Ziele der VA1. Vermitteln eines umfassenden Überblicks: Mit den
folgenden Kapiteln soll das Thema Change Management in seiner Gänze betrachtet werden.
• Sozialwissenschaftlich-psychologische Aspekte genauso wie die betriebswirtschaftliche.
• Ursachen und Notwendigkeiten von Change Management - Probleme und Methoden zu ihrer Lösung.
• Entwicklung eines generellen Change-Management-Modells (Kap. 5)
2. Strukturierte Darstellung der Inhalte
• Aufteilung in die Bereiche Grundlagen und Erfolgsfaktoren
• Change-ManagementProzesse• Strukturierte oder nummerierte Auflistung
von zugehörigen Gründen, Argumenten, Faktoren etc.
3. Angebot eines praktischen Leitfadens
• Praktische Unterstützung für Change Management.
• Illustration mit zahlreichen Praxisbeispielen
1.2.2 Zielgruppe
• Führungskräfte in Unternehmen oder anderen Organisationen, die mit dem Management von Wandel betraut sind.
• Topmanagement - Projektleiter in den einzelnen Teilbereichen des Wandels oder das Mittelmanagement
• Grundlage für Lehrveranstaltungen an Universitäten und Hochschulen
1.3 Aufbau des Buches
• Zwei Teile: Grundlagen (Kap. 1–5) und Erfolgsfaktoren (Kap. 6–14). Der Strukturierung liegen dabei fünf Leitfragen zugrunde (Abb. 1.4).
1. Was ist Change Management?2. Wodurch entsteht die Notwendigkeit von
Unternehmenswandel? 3. Warum unterbleibt häufig notwendiger Wandel?4. Warum scheitert intendierter Wandel oftmals?5. Was sind die Erfolgsfaktoren von Wandel?
Abb. 1.4 Die fünf Leitfragen des vorliegenden Buches mit den dazugehörigen Kapiteln
Aufgabe für nächste Woche• Kodak (Aykut, Bensu)• Loewe (Cansu, Dilara)• Saab (Ebru, Ece)• Telefunken (Günay, Oğuzhan)• Rosenthal (Nurselin, Zeynep)
Womit beschäftigten sich diese Unternehmen? Was ist aus ihnen geworden?
Warum?