Post on 13-Jul-2020
Evolution der OrganisationVoneinander lernen bei der Knübel GmbH
Vol. 171110
Zur Vereinfachung ist die Präsentation in männlicher Schreibweise angelegt.
Bild Knübel GmbH
1Urheberschutz. Gern darf dieses Dokument kopiert und weitergegeben werden. Eine Nennung der Quelle sollte selbstverständlich sein.
Bildrechte sind gesondert zu beachten. Dieses Dokument unterliegt dem Urheberschutz gemäß UrhG. Es stellt geistiges Eigentum von OrgaPro Ralf Golanowsky dar. OrgaPro® ist eine eingetragene Wortbildmarke von Ralf Golanowsky.
Zur Person
Ralf Golanowsky
/ Bj. 1965
/ Kind der Möbelindustrie
/ Ostwestfale
/ Organisationsentwickler aus Überzeugung > 30 Jahre Berufserfahrung in allen Bereichen der Wertschöpfung in KMU verschiedenster Branchen.
Sich täglich drei Mal selbst auf die Schippe zu nehmen erleichtert vieles!
Einige Stationen:/ Inhaber OrgaPro, Partner Johannes Müller Wirtschaftsberatung/ Head of Program Office FMCG/ Bereichsleitung Unternehmensberatung/ QMB Erwachsenenbildung und Beratung/ Fachberater Arbeitszeit- und Qualitätsmanagementsysteme/ Leiter Qualitätsmanagement Beschaffung Küchenmöbelindustrie/ Technischer Leiter Küchenmöbelindustrie
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Inhalt
Unternehmen & Aufgabenstellung
Veränderungsansatz
Potentialberatung
Projektentwicklung & Start
Aufbau- und Ablauforganisation
Folgeprojekte
Nachbetrachtung
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Das Unternehmen Knübel GmbH ist seit über 40 Jahren als Möbelzulieferer erfolgreich am Markt.
Das Unternehmen
Als verlässlicher Partner der Möbelindustrie bietet Knübel Beschichtung, Konfektionierung und Verpackung von Möbelteilen.
60 Mitarbeiter realisieren komplexe Kundenaufträge mit einem modernen Maschinenpark, bei hoher Flexibilität.
Bilder Knübel GmbH4
Die Kunden aus der Möbelindustrie stellen kontinuierlich steigende Anforderungen an Zulieferer.
� Losgrößen sinken
� Varianten steigen
� Produktwechselzyklen werden kürzer
� Vorlaufzeiten werden kürzer
� Logistikanforderungen steigen
� Qualitätsanforderungen werden höher
� Forderung der Kunden nach Digitalisierung von Abläufen
In Summe wird das Geschäft kleinzelliger und komplexer.
Ausgangslage - Markt
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Ein Hauptkunde des Unternehmens stellte 2015 neue Anforderungen, im Bereich der Logistik.
Auftragsannahme und Abwicklung bis Lieferung sollen mittelfristig, in neuer, stark digitalisierter Form erfolgen.
Impuls der Unternehmensleitung => Einführung ERP*
Kundenforderung Digitalisierung
Bild Ralf Golanowsky
6*ERP = Enterprise-Resource-Planning
Die führenden Prozesse in:
� Auftragsannahme
� Warenwirtschaft
� Produktion
� Logistik
basierten auf Eigenlösungen in Excel und Access.
Eine sinnvolle Weiterentwicklung der datenführenden Systeme konnte ausgeschlossen werden.
Eine Prozessdokumentation war bisher noch nicht vorhanden.
Digitale Ausgangslage - Unternehmen
Bild Office.com7
Digitale Problemlage - Unternehmen
� Der Taschenrechner neben dem Monitor – ein bestimmendes Bild.
� Daten eingeben und dann auf Papier weiterarbeiten – der Regelfall.
� Redundante und veränderte Daten – der Normalfall.
� Hohes Belastungs- und Frustpotential bei den Mitarbeitern inclusive.
Im Tagegeschäft zeigte sich, dass die „digitale“ Kompetenz der Mitarbeiter an Grenzen stößt.
Bild Office.com
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Vorklärung & Neue Veränderungskultur
Im Unternehmen funktionierte alles auf gewachsenen Strukturen und das erstaunlich gut. Was fehlte war Klarheit.
� Wie sollten Prozesse digitalisiert werden, die eher intransparent sind? � Wer hat eigentlich wofür und ganz konkret die Verantwortung?
Damit wurde klar, vor dem Projekt „ERP“ braucht es eine Klärung der Aufbau- und Ablaufstruktur. Erst damit lassen sich Prozesse und Verantwortungen klar und deutlich zuordnen.
Geschäftsführung und Projektleitung machten bereits jetzt den Mitarbeitern deutlich:� Warum Veränderung notwendig ist� Wo es hingehen soll� Wie der Weg grundsätzlich sein soll� Das es Veränderungen geben wird� Das Fehler passieren werden� Wie wir damit als Team umgehen wollen
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Analoge Klarheit zur Digitalisierung
ProzessLieferant:Was wird geliefert?
Kunde:Was wird erwartet?
Womit arbeiten wir? Mit welchen Ausrüstungen, Einrichtungen?
Wer? Welches Wissen, Fähigkeiten, Kompetenzen werden benötigt?
Wie wird geprüft ? Wie wird gesteuert ?
Welche Risiken wurden im Prozess identifiziert?
Jede Arbeit – jeder Ablauf hat diese ElementeUnd immer sind Mitarbeiter darin maßgeblich.
ErgebnisErgebnis
EingabeEingabe
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Aufbau- & Ablaufstruktur = Mitarbeiterkompetenz
Hierarchie wird zur eindeutigen Kompetenz
Umsetzung der Kompetenz im Prozess
Struktur in übergreifenden Prozessen
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Tiefgreifende Veränderungen standen für das Unternehmen an. Alle Aufbau- und Ablaufstrukturen mussten auf den Prüfstand, um eine zukunftssichernde Digitalisierung einleiten zu können.
Ein Projekt das, auch im Sinne des Führungsverständnisses von Unternehmens-leitung und Berater, nur unter enger Einbeziehung der Mitarbeiter eine Chance hat.
Klassische Themen der Potentialberatung, auch in Zeiten der Digitalisierung.
Potentialberatung
� Durch die klaren Förderbedingungen zur Beschäftigungsförderung konnten erste vorhandene Bedenken der Mitarbeiter gedämpft werden.
� Eine erste Projektplanung zeigte Beteiligten den geplanten Weg auf.� Intensive Einbindung der Mitarbeiter ab Planungsstart
= Vertrauensaufbau in das Projekt!
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Mit dem Projekt Kick Off erfolgte eine umfassende und persönliche Mitarbeiterinformation aller Beschäftigten.
� Beweggründe, Inhalte, Vorgehensweisen und Ziele wurden konkret vermittelt.
� Befürchtungen, Erwartungen und Vorschläge wurden aktiv abgefragt und eingebunden.
� Mögliche Probleme durch die umfangreichen Projekte wurden angesprochen.
� Zusätzlich wurde die gesamte Belegschaft per Aushang informiert.
Projektentwicklung & Start
� Mitarbeiter spiegelten direkt deren Wunsch nach Ver-änderung, zur Verbesserung von Arbeitssituationen wieder.
� Der tägliche Leidensdruck war hoch, aber damit auch ein Motivationsfaktor für Veränderung.
Bild Ralf Golanowsky13
Mit Einzel-Interviews wurden die Sichtweisen der Mitarbeiter zu deren Tagesgeschäft aufgenommen.
Im Ergebnis standen erste Funktionsbeschreibungen mit:
� Verantwortungen
� Aufgabenprofilen
� Prozessen
� Informationssträngen
Ist-Aufnahme Aufbaustruktur
� Der offene Dialog wurde als Wertschätzung wahrgenommen.
� Es entwickelte sich persönliches Vertrauen, in das was noch kommen wird.
� Es traten bereits erste, positive Veränderungen in den Arbeitsweisen auf.
Bild Ralf Golanowsky 14
Analyse und Entwicklung Aufbaustruktur
J. P. Knübel: „Ich dachte, ich wüsste sehr genau, was jeder meiner Mitarbeiter macht…“
Es zeigten sich offen Fragen wie:
� Wer ist eigentlich tatsächlich der Vorgesetzte?
� Warum fühlen sich zwei oder drei für eine Sache verantwortlich, obwohl sie es nicht sind?
� Warum gibt es Dinge, für die sich keiner verantwortlich fühlt?
� Wieso werden Abläufe unterschiedlich gehandhabt?
� Warum werden mache Dinge überhaupt so gemacht?
� …
Erkenntnisse:� Es braucht mehr Klärung im Detail� So mache Veränderung wird problematisch� Es wird ein längerer Weg werden und nicht so schnell gehen!
Bild Ralf Golanowsky
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Neue Aufbaustruktur
Übergreifend wurde im Team ein neues Organigramm erarbeitet.Der Fokus lag dabei auf kommende Projekt- und ERP-Funktionen:
� Einführung Dokumentenmanagementsystem� Festlegung ERP Key User
� Aktive Information & Einbindung
� Schrittweise Umsetzung� Transparenz in
Verantwortungen & Kompetenzen
� Es gab durchaus sehr kontroverse Diskussionen.
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Parallel zur Klärung der Aufbau- und Verantwortungsstruktur wurde eine erste Sicht der vorhandenen Prozessstruktur erarbeitet.
Dabei wurde deutlich:� Hohe Komplexität� Problemstränge der Informationen� Sackgassen� Endlosschleifen� …
Prozesslandschaft
Bei allen Beteiligten reifte die Erkenntnis:� Es ist eben doch nicht so einfach, sondern in den Zusammenhängen komplex.� Es brauchte eine einfachere, klare Grundstruktur der Prozesse.
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Führung
Unterstützung
Anforder-ungen
Kunden
Gesell-schafter
Gesell-schaft
Banken
Abnahme
Kunden
Gesell-schafter
Gesell-schaft
Banken
Leistung
Finanz-planung
Geschäfts-strategie
Geschäfts-planung
Finanz-steuerung
Vertriebs-strategie
Vertriebs-steuerung
Qualitäts-sicherung
IT FCMTech.
Dienste
Personal-wesen
Auftrags-gewinnung
KalkulationKonstruktion Angebot
Auftrags-sachberab.
Produktions-parameter
Fertigungs-planung
Fertigungs-steuerung
EinkaufWarenwirt-
schaftLager
Interne Logistik
Externe Logistik
Kaschierung
Verpackung
Konfektion
Kalkulationsvorg.
Marketing
Artikel-Stammdaten.
Neue Prozesslandschaft
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Bisher hatte kein Mitarbeiter wirklich Erfahrung mit der Erarbeitung von
Prozessdarstellungen.
Die Prozessverantwortlichen und Beteiligten wurden in den Grundlagen des Prozessmanagements trainiert. In diesem Rahmen erfolgte die Festlegung eines eigenen Prozessvisualisierungs- und Beschreibungsstandards.
Auf Basis von:
� Organigramm
� Funktionsbeschreibungen
� Prozesslandschaft
erfolgte die konkrete Zuordnung von:
� Prozessverantwortungen
� Prozessteams
Prozessentwicklungskompetenz
Erkenntnisse des Teams:� Qualifikation zu neuen Methoden und
Werkzeugen ist ein Schlüsselfaktor.� Visualisierung = Diskussionsbasis zur
Klärung komplexer Abläufe.
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In den Teams erfolgte immer wieder die Hinterfragung der jeweiligen Prozesse.
Einzelprozesse wurde dabei immer wieder in einer Gesamtübersicht im Projektbüro dargestellt. Dies war allen Beteiligten frei zugänglich.
Vorgehensweise Prozessentwicklung
Erkenntnisse des Teams:� Nicht alle kommen dabei sofort mit.� Mitarbeiter stoßen an Ihre Grenzen.� Vorgesetzte brauchen Geduld.� Mit jedem Prozess tauchen neue
Klärungsbedarfe und Wechselwirkungen auf.
Bild Ralf Golanowsky
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Die neuen Prozessdokumentationen wurden von Prozessverantwortlichen allen Prozessbeteiligten vorgestellt und in die praktische Umsetzung gebracht.
Mit einem zentralen Maßnahmenkatalog wurden dazu konkrete Aufgaben vergeben und bis zur Umsetzung verfolgt.
Erste Veränderungen & Unsicherheiten
Ergebnisse:� Die Mitarbeiter haben eine neue Sicht auf Abläufe und können
Verantwortungen besser wahrnehmen.� In vielen Details konnten Verbesserungen in der noch weitgehend „analogen“
Welt erzielt werden.
Ergebnisse:� Künftige Anforderungen, aber auch Probleme der Digitalisierung wurden
deutlich, auch personell.� Bedenken wie die eigene Arbeit künftig aussieht, kamen auf.
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In den begonnenen Prozessklärungen und Veränderungen traten erste Probleme auf. Diese zeigte sich in:
� Überforderung - Tagesgeschäft vs. Projektarbeit
� Fehlender Umsetzung von Aufgaben
� Rückfall in alte Strukturen
� Offensichtliche Verständnisprobleme
� Klare Äußerungen zu Überforderungen
Der Ruf nach Hilfe
Geschäftsleitung und Berater steuerten aktiv mit:� Team- und Einzelgesprächen� Hilfsangeboten� Überprüfung der Struktur & Zuordnungen� Schaffung einer neuen Position – AV-Leiter = Master Key User
Der konkrete und offene Dialog von Mitarbeitern zu Überforderungssituationen zeigte auf, dass:� Ein hohes Vertrauen vorhanden ist� Es konkreten Personalentwicklungsbedarf gibt� Das zusätzliches Know How eingekauft werden muss (AV) 22
Ergebnisse der Potentialberatung
� Neue Aufbaustruktur mit klaren Verantwortungen.
� Bedarf zur Schaffung einer neuen AV mit zusätzlichem Know How von außen.
� Transparenz der bestehenden Prozesse.
� Erste Optimierungen der Prozesse.
� Klare Sicht auf künftige Anforderungen zur Digitalisierung.
� Potentiale im Bereich der Arbeitsorganisation im Betrieb.
� Potentiale im Bereich der Materialeffizienz.
� Es wird schwierig alle auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen.
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Auf Basis der nun vorliegenden Prozessdokumentation ergaben sich die, augenscheinlich konkreten Anforderungen, an ein künftiges ERP-System und die damit verbundene Projektierung.
Mit der Potentialberatung war klar, dass es noch weitere Handlungsfelder im Unternehmen gibt:
� Weitere Anpassungen der Organisation (AV)
� Arbeitsplatz- und Ablauforganisation
� Materialeffizienz
� ERP
� Qualifizierungsbedarfe
Folgeprojekte
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Materialeffizienzprojekt
In Zusammenarbeit mit der Effizienz Agentur NRW wurde ein Materialeffizienzprojekt entwickelt. Hierdurch wurde eine erhebliche Co-Finanzierungder Beratungsleistungen geschaffen.
Ziele:� Definition von Maßnahmen zur Optimierung der Materialeffizienz um 1,5% � Vorbereitung zur Einführung ERP (Weiterführung Prozessmanagement)� Umsetzung von betrieblichen Maßnahmen zur Arbeitsplatzgestaltung über 5S
� Zur Koordinierung der Projekte wurde eine Lenkungsstruktur eingeführt. � Zentraler Projektleiter wurde dabei der neue AV-Leiter.� Die erarbeiteten Prozessdokumentationen dienten als Basis für
ERP Pitch und Lastenheft.� Die EfA begleitet das Projekt qualitativ
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Projektorganisation
ProjektlenkungJ. P. Knübel – ProjektauftraggeberC. Waschkies (Projektleiter ERP)C. EikmeierR. Golanowsky
Projektberater ERP (ex)Projektberater ERP (ex)
Externe Teilprojektberatung ERP
Key User & Leitung ProzessteamsMaster Key User – C. WaschkiesAV & Logistik – C. WaschkiesEinkauf/MAWI – C. EikmeierVertrieb – J. P. KnübelVerwaltung – J. P. KnübelTechnik – R. DierkerProduktion – K. HellenbrechtEntwicklung –R. Friesen
Projektberater OE (ex)Projektberater OE (ex)R. Golanowsky – OrgaProÜbergreifende Koordinierung & Beratung
Projektleitung Knübel C. Waschkies
/ Gesamtverantwortung ERP/ Interne Projektleitung
/ Übergreifende Planung, Koordinierung & Dokumentation, Zielverfolgung
/ Unterstützung/ Lenkungskreis/ Projektleiter/ Prozessteams
/ Moderation OE/ Begleitung 5S/ Bindeglied OE-ERP
/ Teilprojektleitungen Prozesse und ERP
/ Entwicklung Prozesse/ Umsetzung Prozesse & ERP/ Schulungen ERP
/ Externe Projektleitung ERP
/ Zielvorgaben Meilensteine/ Freigaben/ Abnahmen
OE = Organisationsentwicklung26
Digitale Transformation
Die Übersetzung der Prozesse in das ERP-System stellte sich als große Herausforderung heraus. Als Problemfelder erwiesen sich dabei:
ERP
Übertragung der analogen Prozesse
Verständnis der ERP Berater zu den
Prozessen
Eigene Sprache der ERP Welt
Digitale Kompetenz Mitarbeiter
Was ist ERP Standard?Datenqualität
Projektleitung
Tagesgeschäft vs. Projekt
Führungskompetenz der Mitarbeiter
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Als Unterprojekt wurde mit der 5S Methode die Qualität der Arbeitsumfelder in den Produktionsbereichen optimiert.
Hierdurch wurden erreicht:
� Bessere Struktur und Organisation
� Bearbeitung von SOS Themen
� Vorbereitung der BDE Themen
� Erkenntnisse zur Materialeffizienz
� Neues Mitarbeiterverständnis zur Organisation und Gestaltung von Arbeit.
5S Arbeitsorganisation
Schulung, Einbeziehung und Begleitung wurde von den Mitarbeitern als wertschätzend empfunden. So konnten auch eher „problematische“ Themen klar angesprochen und in Veränderung gebracht werden.
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5S Beispiele
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� Neues Verständnis zur Arbeitsorganisation� Verbesserte Abläufe� Bessere Qualität� Weniger Ausschuss� Erhöhung der Materialeffizienz� Grundlage für BDE� Start zur kontinuierlichen Verbesserung
Ergebnis 5S
Erkenntnis im Unternehmen� Standardisierung schafft Verlässlichkeit und Vertrauen� Mitarbeiter wissen selbst am besten was geht, was klemmt� Veränderung am Arbeitsplatz bedeutet immer auch persönliche
Veränderung – wird auch schnell persönlich genommen!� Es braucht auch hier viel Kommunikation und Geduld� Es geht nur schrittweise
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Übersicht der Projekte
Potentialberatung� Aufbaustruktur� Ablaufstruktur� Klärung von Prozessen &
Verantwortungen
Materialeffizienz-Projekt� Prozessmanagement� Datenlandschaft� Arbeitsplatzgestaltung 5S� ERP Lastenheft
ERP Implementierung
5S Arbeitsplatz-gestaltung
Der Veränderungsprozess zur Digitalisierung startete im August 2015. Go Live des ERP-Systems im Juni 2017. Die Transformation wird Ende 2018 den gewünschten Grad erreicht haben.
08-2015 12/2018
5S KVP
ERP KVP
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In den Veränderungsprojekten gab es durchaus kritische Problemlagen:
� Kurzfristiger Verlust des externen ERP-Projektleiters
� Interpretation des ERP-Lastenhefts
� Fachchinesisch ERP
� Überforderungssituationen bei einigen Mitarbeitern
� Klares Bekenntnis eines leitenden Mitarbeiters zur fachlichen Überforderung
� Integration des neuen AV Leiters
� Unterschätzung der Datenqualität
� Verständnis des Teams zur Go Live Entscheidung
Problemfelder im Projekt
Gute „Antennen“ am „Puls“ der Mitarbeiter und ein zeitnahes Eskalations-management, schafft die Grundlagen, zum ruhigen Umgang mit kritischen Projektsituationen.
Auch in partnerschaftlich geführten Projekten braucht es letztinstanzliche Entscheidungen.
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� Kommunikation ist der Schlüssel zur Veränderung
� Mitarbeitereinbindung schafft Nachhaltigkeit
� Projektleitung benötigt Kompetenz und Kapazität
� Es braucht hohe Aufmerksamkeit zur möglichen Problemlagen
� Auch vermeintlich selbstverständliche Themen haben Problempotential
� Wer fragt der führt – auch in Veränderungsprojekten
� Fehler müssen auf allen Ebenen, als Verbesserungspotential verstanden sein
� Qualifikationsbedarfe sollten frühzeitig ermittelt und eingeleitet werden
� „Augenhöhe“ und Wertschätzung sind DIE Erfolgsfaktoren
Erkenntnisse & Empfehlungen
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Für Unternehmensleitung, Projektverantwortliche und Personalentwicklung möchten wir als Empfehlung en weitergeben:
Voneinander Lernen
Voneinander Lernen macht gerade bei Themen der Digitalisierung in beide Richtungen Sinn. Mentoring und Reverse Mentoring = echte Key Facts.
Mentoringdurch „Ältere“ zur analogen
Welt
Reverse Mentoring durch
„Jüngere“zur Digitalen
Welt
Erfolgreiche Digitalisierung
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„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“Georg Christoph Lichtenberg – Schriftsteller & Prof. für Experimentalphysik
35Bild Ralf Golanowsky
Wer gibt gewinnt….
Suchen Sie eine Lösung für eine Aufgabe oder wollen sich bequem bei anderen Unternehmen präsentieren?
Ich pflege regelmäßig den Kontakt zu einem internationalen Unternehmernetzwerk.
Sprechen Sie mich an, gerne öffne ich Ihnen Türen. …und wenn Sie schon etwas neugierig geworden sind, dann können Sie sich dazu auch einen kleinenFilm auf YouTube (1:31) ansehen …BNI - Beziehungen Nutzen Immer …
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Kontakt
Erfolg beginnt mit einem guten Gespräch
Ralf GolanowskyLerchenweg 4
D 32339 Espelkamp
� +49 5743 93 25 24℡ +49 171 174 13 43� Ralf.Golanowsky@Orga-Pro.de� www.Orga-Pro.de
ralf.golanowsky
Bild Ralf Golanowsky
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