Post on 01-Dec-2021
alex.villiger@gkb.ch Seite 1
Fallstudie Graubündner Kantonalbank
«Customer Centricity» & «Organisationale Energie»
alex.villiger@gkb.ch Seite 2
Übersicht GKB Case
Ausgangslage
Strategie
Umsetzung
Fazit und Wirkung
alex.villiger@gkb.ch Seite 3
GKB – eine unspektakuläre Regionalbank
Gründung 1870
Standorte 60 in 10 Regionen
Beteiligungen 2 Privatbanken in Zürich
Mitarbeitende 1000 (800 FTE)
Nachwuchs 90 www.gkb.ch/ausbildung
Geschäftsvolumen (Konzern) CHF 50 Mrd.
Bruttogewinn (op. Cash Flow) CHF 200 Mio.
Cost-/Income-Ratio 50%
Front to Back-Relatio 50%
alex.villiger@gkb.ch Seite 4
Nebst einer wieder erstarkten Konkurrenz gab es hausgemachte Gründe für die Stagnation
Strategische Stossrichtung nicht geklärt
Struktur über Jahrzehnte natürlich gewachsen
«Prozesse der 100 Hände» als Folge
System-Entwicklung statt Standard-Plattform
Steigende Kosten bei stagnierenden Erträgen
Jahr 2002
alex.villiger@gkb.ch Seite 5
Analyse GKB-Kultur «stuck in the the comfort-zone»
H. Bruch / S. Ghoshal
Korrosive Energie
Ärger & Wut
Produktive Energie
Freude & Stolz
Resignative Trägheit
Frust & Lethargie
Angenehme Trägheit
Ruhe & Zufriedenheit
Ener
gie-
Leve
l hoch
ni
edrig
Energie-Qualität negativ positiv
alex.villiger@gkb.ch Seite 6
Kern
kom
pete
nz
Wettbewerbsstrategie
Bera
tung
Pr
oduk
tion
Preisführer Differenzierung
Customer Centricity als Strategiewahl «Flucht nach oben rechts!»
M.E. Porter & Prahalad / Hamel
alex.villiger@gkb.ch Seite 7
Übersicht GKB Case
Ausgangslage (Teil I)
Strategie (Teil II)
Umsetzung (Teil III)
Fazit und Wirkung (Teil IV)
alex.villiger@gkb.ch Seite 9
Kosten-MANAGEMENT hier gibt es DAS Konzept!
fundamental redesign
of cost base: 20 - 30 %
ongoing cost improvement:
10 - 20 %
quick fix of current cost base:
5 - 10 %
impact
time
2002 2003 2004 2005 in Anl. an R. Leichtfuss - McKinsey
Kooperationen Outsourcing IT Bus. Process Outsourc.
Benchmarking Produktivität steigern Prozessoptimierung lineare Kürzung Personal- und Sachkosten
alex.villiger@gkb.ch Seite 10
«Dragon-Strategie» effektiv in Phase I – Unternehmen aufrütteln, mobilisieren
H. Bruch / S. Ghoshal
Korrosive Energie
Ärger & Wut
Produktive Energie
Freude & Stolz
Resignative Trägheit
Frust & Lethargie
Angenehme Trägheit
Ruhe & Zufriedenheit
Ener
gie-
Leve
l hoch
ni
edrig
Energie-Qualität negativ positiv
alex.villiger@gkb.ch Seite 12
«10 Schritte der Kundenorientierung» - hier gibt es DAS Konzept NICHT…
alex.villiger@gkb.ch Seite 13
Bezugsrahmen „Gestaltung harte Faktoren“ damit sind die Rahmenbedingungen gestaltet
Organisation Prozesse
Systeme
Strategie
alex.villiger@gkb.ch Seite 14
«Kundenorientierung lebt davon, dass wir Kundenorientierung leben!»
… und dann die zentrale Erkenntnis: Wir stehen vor einem Kulturwandel!
ultur
unde
osten
alex.villiger@gkb.ch Seite 15
Entwicklung Bezugsrahmen zur Gestaltung der weichen Faktoren
Gestaltung der weichen Faktoren
Leadership Mitarbeitende
Personalarbeit
Markenführung
Struktur Prozesse
Systeme
Strategie
Gestaltung der harten Faktoren
A. Villiger, GKB
alex.villiger@gkb.ch Seite 16
Realisierung der Themen Gestaltung der weichen Faktoren
Leadership Mitarbeitende
Personalarbeit
Markenführung
alex.villiger@gkb.ch Seite 17
«A brand is a promise … !» Waly Olins
strategische Markenführung - «Marke mit Bedeutung aufladen»
Wofür steht Unternehmen? USP?
Nutzenversprechen für Kunden?
Abgrenzung zur Konkurrenz?
alex.villiger@gkb.ch Seite 18
«gemeinsam wachsen» - Kunden geben Kunden relevantes Versprechen ab
alex.villiger@gkb.ch Seite 19
Imagetransfer Rekordmeister HCD – No. 1, Winner-Mentalität, Emotionen
alex.villiger@gkb.ch Seite 20
Wirkung – Markenwerte verankert durch MaFo & Mystery Shoppings bestätigt
DemoScope 2013
alex.villiger@gkb.ch Seite 21
Leadership Mitarbeiterverhalten
Personalarbeit
Markenführung
Bezugsrahmen zur Gestaltung der weichen Faktoren
alex.villiger@gkb.ch Seite 22
Markenführung gegen innen - Strategie in Verhaltensvorgaben übersetzten
Jeder Kontakt mit einem unserer Produkte zahlt auf unser Markenkonto ein! (BMW)
«A brand is a promise kept!» Waly Olins
Jeder Kontakt mit einem unserer Mitarbeiter zahlt auf unser Markenkonto ein! (BCG)
alex.villiger@gkb.ch Seite 23
Markenversprechen & Mitarbeiterverhalten in Übereinstimmung bringen
=
Projekt M3, HSG „Brand Behavioral“
„Brand Statement“
alex.villiger@gkb.ch Seite 24
Wenn Markenversprechen nicht eingelöst werden können, spricht wieder der Preis
Sie suchen Bauholz? Dafür bin ich nicht zuständig!
Das finden Sie im 5. Gang auf der rechten Seite. Nehmen Sie am besten gleich einen grossen Wagen
mit, das ist schwer. Der Kollege kann Ihnen nicht helfen,
der hat es mit dem Rücken...
Projekt M3, HSG
alex.villiger@gkb.ch Seite 25
Nicht-markenkonformes Mitarbeiter-verhalten torpediert Markenführung
alex.villiger@gkb.ch Seite 26
Markenführung gegen innen Markenwerte inszenieren, erlebbar machen
alex.villiger@gkb.ch Seite 27
Markeninhalte an Wandelarena I vermittelt - 30 Workshops mit jew. 30 Mitarbeitenden
1. Brand Knowledge
2. Brand Commitment
3. Brand Behavioral
Alex Villiger, GKB
alex.villiger@gkb.ch Seite 28
Wirkungscontrolling Kultur ist nicht Selbstzweck
Wirkungscontrolling Kulturanalyse
Kulturentwicklung / Zusammenarbeit Wie steht es um unsere Kultur?
Organisationale Energie Energieintensität und –zustände?
Führungsqualität / Leadership Umsetzung Führungsphilosophie?
Kultur- und Führungsanalyse I / 2010
alex.villiger@gkb.ch Seite 29
Kulturanalyse Kultur und Energie
Energiezustände
Wahrnehmung GL
Strategiekenntnisse
Zusammenarbeit
Führung
Verbesserungspotenzial geortet
alex.villiger@gkb.ch Seite 30
Mitarbeiterverhalten Markenversprechen einlösen
Strategievertiefung an Wandelarena II – Lernende stellen GKB-Kollektion vor
alex.villiger@gkb.ch Seite 31
Wandelarena III / 2015 soeben beendet - Talent Mgmt@GKB «FuturaPRO»
alex.villiger@gkb.ch Seite 32
Entwicklungsstufen der Kundenorientierung - «winning the princess»-Strategie in Phase 2
Stufe 0: Keine explizite Kundenorient.
es wird unfokussiert gearbeitet „inside-out“-Mentalität
Stufe 1: Kundenorient. auf Anweisung,
Checklisten abarbeiten „Compliance“-Mentalität
Stufe 2: Kundenorient. wird gelebt
„Intra-role Behavior“ „Moments of truth“-Mentalität
Stufe 3: Kundenorient. verinnerlicht
„Extra-role Behavior“ „Repräsentations“-Mentalität
in Anl. an L.C. Harris / E. Ogbonna
alex.villiger@gkb.ch Seite 33
«Augenblicke der Wahrheit» Rhäzünser-Effekte schaffen!
alex.villiger@gkb.ch Seite 34
Wirkung «Moments of truth-Mentalität» - begeisterte Kunden werden zu Fans
DemoScope
alex.villiger@gkb.ch Seite 35
Fazit - vom Meister auf den Punkt gebracht
Peter Drucker
«Marketing heisst, das ganze Geschäft mit den Augen des Kunden zu sehen.»
«Es gilt, sämtliche Aktivitäten im Unternehmen auf die Kundenwünsche auszurichten.»
«Marketing ist keine Spezialistenfunktion mehr, Alle MA tragen Marketingverantwortung.»
alex.villiger@gkb.ch Seite 36
Bezugsrahmen zur Gestaltung der weichen Faktoren
Leadership Mitarbeiterverhalten
Personalarbeit
Markenführung
alex.villiger@gkb.ch Seite 37
Bedeutung – Führungsstile und ihre Wirkung
B.M. Bass / B.J. Avolio
alex.villiger@gkb.ch Seite 38
Laisser faire: «aus nichts entsteht nichts» Führung ist im Wesentlichen Energiemanagement
• Lässt Mitarbeitende machen … • Meidet Entscheidungen • Mangelnde Ergebnisorientierung • Ergreift nie Partei • Setzt keine Prioritäten
«A good leader doesn’t get stuck behind his desk!»
alex.villiger@gkb.ch Seite 39
«Management has to give direction» - wann «Management» angebracht ist
«Management has to give direction
to the institution it manages.
It has to set objectives and
has to organize resources
for the results
the institution has to contribute.»
Peter Drucker
alex.villiger@gkb.ch Seite 40
Transaktionale Führung führt zu «erlernter Hilflosigkeit»
„Man sagt den Spielern wann sie essen,
wann sie ins Bett, wann sie aufstehen und
wann sie trainieren sollen - und wundert
sich über den Mangel an Eigeninitiative.“
im Gespräch mit Wolfgang Jenewein Armin Veh
alex.villiger@gkb.ch Seite 41
Transaktionale Führung führt zu «Target Fixation»
«Wenn mir jemand Jahresziele setzen will,
darf er das ruhig tun.
Diese Ziele erreiche ich bis Ende März.
Anschliessend widme ich mich wieder
den wahren Kundenbedürfnissen.
Damit schaffe ich nachhaltig Werte –
auch im Sinne des Unternehmens.»
Ein Talent im FuturaPRO Team der GKB
alex.villiger@gkb.ch Seite 42
Transaktionale Führung führt zu «Checklisten-Mentalität»
alex.villiger@gkb.ch Seite 43
Transaktionale Führung führt zu «Arbeitsverweigerung»
Ricardo Muti TA Führung
Itay Talgam, TED
«Maestro, Sie benutzen uns nur als Instrumente für Ihre Interpretation. Wir können uns künstlerisch nicht weiter entwickeln. Bitte treten Sie zurück!» Brief an Muti, unterschrieben von sämtlichen 700 Angestellten des Opernhauses la Scala, Mailand
alex.villiger@gkb.ch Seite 44
Transformationale Führung – «YOU are telling the story …»
Leonard Bernstein TF Führung
Itay Talgam, TED
Bernstein gibt keine Regeln vor, er erläutert den Musikern statt dessen die Bedeutung des Stücks. Lenny findet Bilder und vermittelt die Stimmung und den Sinn der Partitur. Die Musiker lernen, sich aufeinander abzustimmen, Verantwortung zu übernehmen – sie werden zu Partnern. Bernstein eröffnet den Musikern Räume für IHRE Interpretation des Stücks:
«YOU are telling the story!»
alex.villiger@gkb.ch Seite 45
Transformationale Führung eröffnet Raum für eigenverantwortliches Handeln
GKB-Führungsmodell (in Anl. an Wunderer sowie Bass/Avolio)
intellektuell
•Denkmuster aufbrechen •neue Einsichten vermitteln •eigenständige Lösungen •fördern, unterstützen •Kreativität ermöglichen
Herausforderung
individuell
•individuell führen •Stärkenorientierung •echtes Interesse •Mentor und Coach •situative Führung
Kontakt
•Identifikationsperson •Vorbild als Mensch •Werte vorleben •integer handeln •authentisch sein
identifizierend
Vorbild
inspirierend
•gemeinsame Vision •emotional begeistern •positive Energie •Bedeutung erhöhen •Sinn & Spass
Sinn
alex.villiger@gkb.ch Seite 46
«keep contact» bei Miami Heat - NBA-Basketball-Champ 2012 & 2013
«Pat has been loyal to us.
He treats us a family.
It makes you work harder,
because you know
you’ve got a guy
that’s got your back.» McAdoo, Spieler unter Pat Riley
alex.villiger@gkb.ch Seite 47
«The Leader of the Future» «The Future of Leadership»
«A Leader is one who leads others to lead.» «Shared Leadership»
alex.villiger@gkb.ch Seite 48
«Eine neue Generation ist in den Unternehmen angekommen: Ehrgeizige, mobile, sozial engagierte Mitarbeitende, die von ihrem Vorgesetzten einen anderen Führungs- und Kommunikationsstil verlangen.»
Harvard Business Manager
Transformationale Führung als Antwort auf Forderungsmentalität der Gen Y
alex.villiger@gkb.ch Seite 49
Führungsseminar-Programm GKB & HSG - ein langer Weg der permanenten Impulse
alex.villiger@gkb.ch Seite 50
Wirkungscontrolling Kultur ist nicht Selbstzweck
Wirkungscontrolling Kulturanalyse
Kulturentwicklung Wie hat sich unsere Kultur entwickelt?
Organisationale Energie Sind wir nun in genügendem Mass auf die strategische Ziel- erreichung fokussiert?
Umsetzung Führungsphilosophie Wie hat sich unsere Führungsqualität entwickelt?
Kultur- und Führungsanalyse II / 2012
alex.villiger@gkb.ch Seite 51
Wirkung – Steigerung Führungsqualität, produktive Energie und Kundenorientierung
alex.villiger@gkb.ch Seite 52
Performance-/Potential-Portfolio im Zuge der Kulturanalyse bei Führungskräften angewendet
„Hoffnungslose“ - Neuorientierung!
„gute Führungskraft - am richtigen Ort“
„Problemkinder“ - Entwicklung!
„High Potentials“ - Next step?! +
-
- + Performance
Potential Benchmark
alex.villiger@gkb.ch Seite 53
Realisierung Themen zur Gestaltung der weichen Faktoren
Leadership Mitarbeiterverhalten
Personalarbeit
Markenführung
alex.villiger@gkb.ch Seite 54
Zu den Markenwerten passende MA finden Employer Brand sorgt für Person/Brand-Fit
BRAND
VALUES
IDENTITY
„People prefer to work for employers whose organizational images match
their own personal self-concepts“ Tom, 1971
PERSONAL
VALUES
IDENTITY
alex.villiger@gkb.ch Seite 55
Personal- gewinnung
Performance Management
Personal- Entwicklung
Total Comp. Management
Personal- trennung
Personalberatung & -betreuung
Personalführung / Leadership
HR Services & Systems
Employer Branding
«Personalarbeit ist ein wichtiger Teil unserer strategischen Unternehmensentwicklung»
alex.villiger@gkb.ch Seite 56
Fragen zur Umsetzung?! … und Fazit
Gestaltung der weichen Faktoren
Leadership Mitarbeiter- verhalten
Personalarbeit
Markenführung
Struktur Prozesse
Systeme
Strategie
Gestaltung der harten Faktoren
Alex Villiger, GKB
alex.villiger@gkb.ch Seite 57
Übersicht GKB Case
Ausgangslage (Teil I)
Strategie (Teil II)
Umsetzung (Teil III)
Fazit und Wirkung (Teil IV)
alex.villiger@gkb.ch Seite 58
Wertschöpfungsmotor in DL-Unternehmen erfordert viel produktive Energie …
Produktive Energie MA-Commitment
Kundenorientierung
Kundenbegeisterung Weiterempfehlungen
Wertschöpfung Geschäftserfolg
Wachstum
Führungsqualität Personalarbeit 0.5
0.5
1‰
Alex Villiger, GKB Dennis Herhausen, HSG
200%
alex.villiger@gkb.ch Seite 60
Fallstudie Graubündner Kantonalbank
«Organisationale Energie»