平成２６年７月２８日 本店営業二部長 佐藤 耕志

アルピコグループの一体的再生

～ローカル経済圏における地域密着型再生スキーム～

資料５

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目 次

アルピコグループの一体的再生

１． 再生事業者の概要 P.２

２． 事業再生に至った経緯 P.３～ P.６

３． 事業再生の方向性 P.７～ P.８

４． 再生スキームの概要 P.９～ P.１０

５． 事業再生の成果 P.１１

６． 地域再生 P.１２

（提供：アルピコホールディングス）

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■ 松本電気鉄道　株式会社（中核企業）

■ 長野県松本市 アルピコハイランドバス㈱ ㈱アップルランド

■ 大正９年設立 諏訪バス㈱

■ ４３２百万円 川中島バス㈱

■ ６，２０９名（全グループ パート含む） アルピコタクシー中央㈱

■ 交通・小売・観光事業を中心にその他事業を展開 アルピコタクシー茅野㈱

アルピコタクシー諏訪㈱ 広丘ショッピングタウン㈱

■ アルピコタクシー岡谷㈱ アルピコ総合開発㈱

1 アルピコタクシー長野㈱

2 松本運送㈱

3

4

㈱ホテル翔峰 アルピコ自工㈱

㈱上高地清水屋ホテル アルピコ保険リース㈱

㈱諏訪湖ロイヤルホテル アルピコエージェンシー㈱

東洋観光事業㈱ ㈱アマック

B／S 単位：百万円 P／L 単位：百万円 アルピコ観光サービス㈱ アルピコ建設㈱

アルピコ興業㈱（資料）H20/3期有価証券報告書

（資料）H20/3期有価証券報告書

199

4,236

8,640

EBITDA 4,795有利子負債 61,382

連　結　財　務　概　要

合計

オーナー一族 1,222

100%

株主名

2,983

株数(千株) シェア

35%グループ会社

八十二銀行

その他株主

14%

2%

49%

会　社　概　要

本社所在地

会社名

業暦

資本金

従業員

事業内容

株主構成

43,466

32,476

▲ 13,947

61,995

12,581

49,404

10

61,995

流動負債

固定負債

純資産

総資産

流動資産

固定資産

繰延資産

総資産

85,059

1,712

49

▲ 4,074

売上高

営業利益

経常利益

当期利益

その他サービス事業観光事業

グ　ル　ー　プ　企　業（２５社）

運輸・交通事業 小売事業

不動産事業

１．再生事業者の概要

平成19年6月、経営の行き詰まりが顕在化し、抜本的事業再生支援に着手した

県内最大級の企業グループ

県民生活に直結した事業を多数経営

事業再生支援の必要性は極めて大きい先

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２．事業再生に至った経緯

（１）事業環境（人口動態と営業エリア）

大北地域,3.0

北信地域,4.3

上伊那

地域

8.8

上小地域,9.4

飯伊・

木曽地域

9.5

諏訪地域,9.6

佐久地域,9.8

松本地域,19.9

長野地域,25.8

■県内 人口構成比 (%、2010年)

長野県 人口：215万人

(2010年)

大北

北信

上小

佐久

諏訪

上伊那 飯伊・木曽

松本

長野

長野県内エリア別の人口 ■県内 人口増減率

-1.5%以上

-3% <

人口増減率 (2005-10年累積)

-3% < -1.5%

北信・大北などの小規模地域での人口減が著しく、長野県中心部では堅調な推移となっている

6地区（長野・松本・

佐久・諏訪・上小・上伊那）で県内人口の83.3%を占める

大北

北信

上小

佐久

諏訪

上伊那 飯伊・木曽

松本

長野

アルピコグループの営業エリア

再生前の営業エリア 再生後の進出エリア

出所: 長野県『毎月人口異動調査 』、厚生労働省『人口動態調査』

長野県内における中心部では人口減少幅が少ない。

特に、松本・長野は高齢化の進行も相対的に遅く、

地域として の商圏活性化余地は高いと考えられる。

アルピコグループの営業エリアは商圏活性化エリア

と重なっており、地域へ与える貢献度が大きい。

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２．事業再生に至った経緯

（１）事業環境（交通・流通）

196,445 187,193 197,210 199,676

52,255 68,01374,699 66,450

18,541 23,91235,846 38,725

83,344 71,78260,554 68,097

350,585 350,900368,309 372,948

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

1999年 2004年 2009年 2011年

県内上位5社 県外GMS系 県外SM その他

出所：食品スーパーマーケット年鑑より加工

長野県の食品売上（食品スーパー＋GMS：総合スーパー)

+0.5%

△1.7%

+6.3%

+2.0%

+0.1%

②流通事業

出所：長野県新総合交通ビジョン

①交通事業

公共交通機関の利用者数は減少の一途 大手GMS、県外SMの伸びが著しく競争が激化

H11年 H16年 H21年 H23年

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県内温泉観光地の利用者数推移

75,000

80,000

85,000

90,000

95,000

100,000

H13年

H14年

H15年

H16年

H17年

H18年

H19年

H20年

H21年

H22年

H23年

H24年

（千人）

5

２．事業再生に至った経緯

（１）事業環境（観光）

③観光事業

出所：長野県 観光部：観光地利用者統計調査

県内スキー場の利用者数および県内温泉観光地の利用者数は、長期的に減少傾向。

長野県は全国でも有数の観光資源を保有しているが、観光産業は長期低迷しており

観光の活性化が大きな課題である。

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２．事業再生に至った経緯

（２）窮境原因

鉄道事業、バス事業ともに利用者の減少傾向が続く長期低迷事業。

特に乗合バス事業は補助金も少なく、過去20年間の累計で56億円の営業損失を計上。

小売業のプロが不在で、漫然とした店舗オペレーションを継続。

店舗改装等の必要な投資が行われず、競合他社との競争激化に伴い、収益力低下が顕著となった。

リゾート事業の買収と拡大、シティホテルの建設が過剰債務を招いた。

特に総額170億円をかけたシティホテルは開業以来累計で28億円の営業損失を計上。グループ全体の収益圧迫要因となった。

1 交通事業の長期低迷

２ 小売事業の収益力低下

３ 観光・リゾート事業の

過大投資

４ ガバナンス欠如

オーナー家によるグループ全体の経営戦略が不在で、グループ拡大の方途が不明確であった。

グループ各社に対する迅速かつ合理的なガバナンスが欠如していた。

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（１）再生計画の方向性

選択と集中の前提 地方交通事業の特徴 再建でとりうる選択肢

将来性

収益性

下記のいずれかにより事業ＣＦの大幅な改善が見込まれること

①マーケットの拡大

②シェア拡大

③収益率の改善

×

×

大幅なＣＦ改善

は期待できない

低い収益性

事業単独で中長期的に事業継続可能な「高い収益性」が確保できていること

地方交通事業者は、交通事業を中心とした流通・観光事業を含むコングロマリットとして事業が成り立っており、地方交通事業者の再編には、交通事業のみの「選択と集中」は適していない

「選択と集中」は適していない

地域内の消費者に根ざした事業モデル

地域外からの顧客取込みによる成長

地域で築いた信用と事業インフラを

最大限活用した

「コングロマリット」ビジネス

（一体的再生）

３．事業再生の方向性

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基本方針 交通事業、小売事業、観光事業を主力ビジネスとして経営改善の柱とし、その他の事業は、親和性・代替可能性と収益の両面から売却・撤退を実施する。

交通事業 バス事業は赤字路線の見直し、事業統合による車両・運転手の効率化、本社費用削減により収益の

改善を図る。 設備投資負担の重い鉄道事業は公共性も勘案し、長期的には事業形態のあり方を議論する。

小売事業

観光事業

その他事業

店舗のスクラップ＆ビルドや改装を積極的に実行し、収益改善を図る。 店舗人員の労働生産性向上、本部人員のスリム化により、抜本的に経費構造を改善する。

ホテル・旅館事業は必要な改装を実施し、顧客の確保を図るとともに、各施設毎に適切な営業・マーケティングを講じることで、収益性の維持・向上を図る。

リゾート事業については域外からの集客を強化することで収益改善を図る。

自動車学校事業については現時点では高収益だが、今後は少子化によるマーケット縮小が確実であり売却を進める。

その他の事業についても主力３事業との親和性・代替不可能性と各社の収益性の両面から、保有・非保有を検討する。

（２）事業再生計画の概要

３．事業再生の方向性

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４．再生スキームの概要

出 資

金融支援

成長戦略資金として５０億円を増資

金融機関による金融支援173億円により実態債務超過を解消

（金融支援の内容は、債権放棄 143億円、DES 30億円）

金融支援額は連結実態Ｂ/Ｓをベースに１７３億円とし、加えて成長戦略資金として５０億円を増資（メインバンクと再生ファンドが出資）する。

１

２

経営責任 旧経営陣は全員退任、退職慰労金を辞退

新経営陣は弊行および外部から人材を招聘し、経営陣を刷新 ３

株主責任 一般株主は減資により割合的地位の希薄化により責任を負う

オーナー家は所有する全株式を無償消却する ４

ガバナンス ホールディングスカンパニーを設立し、グループ企業の経営を一元化

外部専門家が社外取締役に就任し、より透明性の高い経営を実現 ５

（１）金融支援（私的整理ガイドラインに基づく手続き）

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再編前 再編後

複雑な株式持合とグループガバナンスの欠如ホールディングスカンパニー設立による　　　　　　グループ経営の意思決定の迅速化

既存株主少数株主

鉄道スーパー

E社D社

ホテル

F社

出資関係八十二銀行スポンサー

既存株主少数株主

持株会社

スーパー鉄道 ホテル D社

役員派遣

交通事業 小売事業 観光事業 その他事業

組織再編

４．再生スキーム概要

複雑な株式持合いを解消し、持ち株会社によるグループ経営の一元化を図り、各事業のシナジー効果を追求する体制を確立。

（２）グループ再編によるガバナンス強化

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５．事業再生の成果

アルピコグループ

１ 破綻による事業価値毀損を回避

２ 金融支援による財務健全化

３ グループガバナンスの強化

４ 資金調達力の確保

地域経済

地域社会の生活インフラの混乱回避

営業継続により雇用を維持、

連鎖倒産を回避

効率的で質の高いサービスを享受

成長産業への投資期待

アルピコグループと地域経済への成果

アルピコグループの地域密着型企業による事業再生は、地域経済に大きな成果を出している。

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６．地域再生

１ 交通・小売のような生活密着企業は、シナジーを見込める周辺事業を取込みつつ、緩やかに再編・統合

２ 持続的成長が見込める事業の介護・医療は、生活密着企業と親和性があり、利便性を追及した戦略的アライアンスの可能性

３ 地域資源を活用している事業（農業・観光など）は育成のうえ、域外マーケットの取込み

マイナス成長が見込まれる地方で、地域密着型企業はどのような成長戦略が描けるのか。

地方経済の活性化における今後の検討課題

＜今後予想される動き＞

４ 持続的成長が難しいが、地域の文化・伝統に強く結びついている事業（日本酒・味噌など）の存続手法の検討

５ 持続的成長が見込めない事業は緩やかに整理・淘汰

⇒ 地方銀行として積極的に関与し、責任を持った対応をしていく。