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Margit Müller, MARGIT MÜLLER consulting, EttlingenDr. Frank Schönthaler, PROMATIS, Ettlingen
DOAG BSC E-Business Suite Community Day, München, 17. Oktober 2011
Governance meets EBS:
„Wie kommt die Unternehmenskultur in die Unternehmenssoftware?“
Governance meets EBSGliederung (1/2)
� Einführung: Governance, Risiko- und Compliance Management
� Governance mit der Oracle E-Business Suite− Master Data Management
− Business Rules Management
− Business Process Management
− Kontextsensitive Interaktion
2 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
− Kontextsensitive Interaktion
� Fazit???
� Grenzen der „software-gestützten“ Governance
Governance meets EBSGliederung (2/2)
� EBS-Einführung/Migration als Veränderungsprojekt− Change Management: Definition und Beobachtungen
− Typische Phasen in Veränderungsprozessen
� Systemische Organisationsentwicklung (sOE)− Der Kontext der Veränderung: Das Dreieck unternehmerischer Führung
− Naturwissenschaftlich-technisches Paradigma vs. systemisches Paradigma
3 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
− Naturwissenschaftlich-technisches Paradigma vs. systemisches Paradigma
− sOE-Leitlinien für Veränderungsprojekte
− Bewährte und wichtige sOE-Tools
− sOE-Tools: Beispiel Fokusgruppe
� Veränderungsmanagement in E-Business Suite-Projekten
� Fazit!!!
EinführungGovernance, Risiko- und Compliance Management
Governance
Normen undStandards Handlungs-
Werte undEthischeGrund-sätze
Unter-nehmens-
ziele
Gesetze
Risiko-vorschriften
4 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
Prävention ReaktionDurchführung
ComplianceManagement
Risiko-management
Standards Handlungs-anweisungenund Kontrollen
Unternehmens-modell
Regularien
vorschriften
Risiken
Governance mit der Oracle E-Business SuiteMaster Data Management
Governance
Handlungs-anweisungenund Kontrollen
� Einheitliche, regelkonforme
5 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
Durchgängige, unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse
Produkte,…
Lieferanten,
Kunden,
Konsistente und reichhaltige Stammdaten
regelkonforme Verarbeitung der Geschäftsobjekte
� Grundlage für die Automatisierung von Geschäftsprozessen
Governance mit der Oracle E-Business SuiteBusiness Rules Mgt. & Business Process Mgt.
Governance
Handlungs-anweisungenund Kontrollen
Serviceübergreifende Geschäftsregeln + durchgängige, nahtlos integrierte Geschäftsprozesse
6 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
� Konsequente Durchsetzung allgemein gültiger Geschäftsregeln
� Unternehmensübergreifend einheitliche Geschäftsprozesse
durchgängige, nahtlos integrierte Geschäftsprozesse
Enterprise Service Bus
Web-Service
LegacySystem
IF
IF
BPEL
HumanWorkflow
Web-ServiceRules
Engine
LegacySystem
Web-Service
LegacySystem
Governance mit der Oracle E-Business SuiteKontextsensitive Interaktion
� Der Anwender und seine Aufgaben stehen im Mittelpunkt
SucheFavoriten
Governance
Handlungs-anweisungenund Kontrollen
Entwicklungsziel: Anwenderzentrierte, kontextsensitive Web-Portale
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der Interaktion
� Die Aufgaben und zur Erledigung erforder-liche Applikationen, Services, Dokumente „kommen zum Anwender“
Benachrichtigungen
Dokumente
Diskussionen
Persönliche/Gruppen-Arbeitsbereiche
Verfügbarkeit
Präferenzen
Suche
Verlauf
Favoriten
� Eine leistungsfähige Unternehmenssoftware ist ein elementarer Baustein der Governance-Strategie.
� Governance-Anforderungen sind wichtige Treiber der Produktinnovation im Bereich Unternehmenssoftware (Bsp.: Oracle Fusion Applications).
Fazit???Governance OK mit der Oracle E-Business Suite
8 © 2011 PROMATIS software GmbH
Fazit:
Mit ihren fortschrittlichen technischen Möglichkeiten sorgt die E-Business Suite für die Umsetzung der Governance-Strategie im Unternehmen und in der Geschäftspartner-Kollaboration.
17. Oktober 2011
Grenzen der „software-gestützten“ Governance… nicht nur Technik, sondern auch Soziologie
� Werden die neuen Prozesse gelebt und die Möglichkeiten genutzt?
� Ist die Veränderung „live“, unumkehrbar und nachhaltig?
� Loyalität, Engagement
9 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
LeistungsfähigeUnternehmenssoftware
POWERED BY
APPLICATIONS
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FUSION MIDDLEWARE
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� Loyalität, Engagement und Kreativität der Mitarbeiter?
� Sind externe Partner effizient eingebunden?
� Funktionieren Prozesse in (unvorhergesehenen) Ausnahmesituationen?
Change Management oder Veränderungsmanagement …
� umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine
� umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung
– zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen –
� in einer Organisation bewirken sollen
EBS-Einführung als VeränderungsprojektChange Management: Definition
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Typische Beobachtungen in Veränderungsprojekten:
� Starke Beharrungskräfte
� Verunsicherungen und Ängste bei Mitarbeitern, vielfach aber auch bei Führungskräften
� Es ist besonders wichtig, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Denn das Risiko, dass sie im Sande verlaufen, Konflikte schüren und im schlimmsten Fall ein Unternehmen in die Krise treiben, ist groß!
17. Oktober 2011
EBS-Einführung als VeränderungsprojektTypische Phasen in Veränderungsprozessen
0 - StrategischePlanungsphase„Wir müssen wasändern!“
2 - Verneinungs- undPositionierungsphase„Das stimmt nicht!“
5 - Test- und Ausprobierphase„Wir können es mal versuchen!“ 6 - Erkenntnisphase
„So könnte es tatsächlichgehen!“
7 - Integrationsphase„Das ist schonselbstverständlich!“
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ratio
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1 - Überraschungsphase„Das kann doch nichtwahr sein!“
4 - Emotionale Akzeptanzphase„Es stimmt eigentlich doch!“
3 - Rationale Akzeptanzphase„Ach es ist furchtbar, aber es istschon klar, dass …“
gehen!“
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Zeit
Quelle: in Anlehnung an A. Leao, M. Hofmann: Fit for Change, 2007, S. 13
� Phase 0: Informationen sammeln, Wissen erlangen, Analysen vornehmen, Alternativen eruieren, Beteiligte integrieren; Strategieplan entwickeln
� Phase 1: Informationsvermittlung, Erläuterung von Gründen, grober Aktionsplan
� Phase 2: Emotionen der Beteiligten wahrnehmen und Verständnis zeigen; Veränderungswunsch erzeugen; Realitäten benennen
� Phase 3: Handlungsperspektiven aufzeigen; ggf. gemeinsam entwickeln;
EBS-Einführung als VeränderungsprojektHandlungsoptionen: Leitlinien
12 © 2011 PROMATIS software GmbH
� Phase 3: Handlungsperspektiven aufzeigen; ggf. gemeinsam entwickeln; Überleben sichern; Ängste nehmen; Verantwortung übertragen
� Phase 4: Strategien und Ziele konkretisieren, präsentieren, Beteiligte integrieren
� Phase 5: Mobilisieren; alle Kräfte auf die Aktion ausrichten
� Phase 6: aus Fehlern lernen, Lernbereitschaft und –fähigkeit erzeugen; ggf. Neujustierung der Ziele
� Phase 7: Stabilisierung durch Standardisierung und KVP; Gesunderhaltung der Kultur, Bewältigung von Minikrisen üben
17. Oktober 2011
Die Fakten
� Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs von Veränderungsprozessen in Deutschland liegt unter 21%
� Mehr als jeder 3. Veränderungsprozess gilt als gescheitert und wenig erfolgreich
� Ca. 65% der Veränderungsprozesse erreichen Ihre angestrebten Ziele nicht
EBS-Einführung als VeränderungsprojektVeränderungsprozesse und ihr Erfolg
13 © 2011 PROMATIS software GmbH
� Ca. 65% der Veränderungsprozesse erreichen Ihre angestrebten Ziele nicht
� Maßgebliche Determinaten:
− 58%: unzureichendes Engagement des oberen Managements
− 57%: unklare Zielbilder und Visionen im Veränderungsprozess
− 55%: fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherungen der betroffenen Mitarbeiter
Quelle: C4-Consulting, TU-München (HG.), repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement
17. Oktober 2011
Strategie WegZiel Richtung / BündelungMission Aufgabe/USPVision Energie
Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Kontext: Das Dreieck unternehmerischer Führung
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Kultur: gemeinsame Werte,Normen und Einstellungen
Struktur/Prozess-gestaltung
Systemische Systemische OrganisationsOrganisations--
entwicklungentwicklung
Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Das naturwissenschaftlich-technische Paradigma
Richtig – Falsch - Unterscheidung
� die Vorstellung einer einzigen Wahrheit; entweder - oder; schwarz oder weiß
Aristotelische Logik
� die Idee von Widerspruchsfreiheit
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� die Idee von Widerspruchsfreiheit
� lineare Kausalität; Ursache – Wirkung
Funktionslogik von Maschinen
Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Das systemische Paradigma
� Ursache = Wirkung; Wirkung = Ursache
� Nicht richtig oder falsch, sondern sowohl als auch
Sowohl als auch
Zirkularität statt Linearität
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� Ursache = Wirkung; Wirkung = Ursache� Nicht Input � Output, sondern Ko-Produktion� Phänomene, die nicht nach der linearen Logik funktionieren:
− Klima, Kommunikation, Wirtschaft, psychische Prozesse− selbstorganisiert und selbst gesteuert; regulieren sich durch wechselseitige
Feedback-Prozesse
Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Das systemische Paradigma
� Wirklichkeit ist eine Schöpfung des Beobachters� Absage an die Idee einer einzigen Wahrheit� die Landkarte ist nicht das Land
Konstruktivismus
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� triviale und nicht-triviale Systeme� Input – Funktionslogik – berechenbarer Output� lebendige Systeme sind selbstgesteuert und nicht berechenbar
Unterscheidung lebende – nichtlebende Systeme
� Ziele und Vorgehensweisen im Veränderungsprozess klar definieren und transparent machen
� Systematische Analyse und Beurteilung der Ist-Situation und möglichst konkrete Beschreibung des Soll-Zustands
� Ganzheitliches Denken und Handeln; Soft facts einbeziehen
� Sicherstellen, dass alle relevanten „Stakeholder“/Betroffenen von Beginn an in
Systemische Organisationsentwicklung (sOE)sOE-Leitlinien für Veränderungsprojekte
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� Sicherstellen, dass alle relevanten „Stakeholder“/Betroffenen von Beginn an in den Prozess eingebunden werden
� Hilfe zur Selbsthilfe: Feedback, Ausbildung/Training, Moderation, Beratung/Coaching, Entscheidung
� Prozessorientierte Steuerung
� Sorgfältige Auswahl von Schlüsselpersonen
� Lebendige Kommunikation
17. Oktober 2011
� Stakeholder-Analyse: Wer hat welche Interessen und wie werden die abgeholt?
� Kulturanalyse
� Mitarbeiterbefragungen
� Fokusgruppen
� Großgruppen-Methoden, wie Open Space, World Café
� Workshops (mit Gruppenarbeiten und Dialogen statt einwegkommunikativen Leitungs-sitzungen, Erfahrungsaustausch)
Systemische Organisationsentwicklung (sOE) Bewährte und wichtige sOE-Tools
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sitzungen, Erfahrungsaustausch)
� Info-Foren, Info-Märkte, interne Roadshows
� Führungskräfteentwicklung
� Teamentwicklung
� Visions- und Leitbildentwicklung
� Konflikt-Workshops, Mediation
� Trainings
� Gezieltes Coaching, Supervision
17. Oktober 2011
Idealtypische Fragen für Fokusgruppen:
� Wenn Sie verantwortlich für dieses Projekt/für diese Software wären, welche Änderungen würden Sie sofort vornehmen ?
� Was müsste an dieser Software/in diesem Projektprozess alles geändert werden, damit die Software gut implementiert wird und den Anwendern den versprochenen Nutzen stiftet?
Systemische Organisationsentwicklung (sOE) sOE-Tools: Beispiel Fokusgruppe (1/2)
20 © 2011 PROMATIS software GmbH
� Wenn diese Software/dieses Projekt eine Auszeichnung erhalten würde, wofür würde diese Auszeichnung stehen?
� Was würden Sie ihrem besten Freund über diese Software/dieses Projekt erzählen?
� Stellen Sie sich einmal vor, dieses Produkt/das Projekt könnte sprechen. Was würde es über sich selbst erzählen?
17. Oktober 2011
Idealtypische Fragen für Fokusgruppen (Fortsetzung) :
� Stellen Sie sich vor, Sie sind für einen Tag Vorstand Ihres Unternehmens. Welche Handlungen würden Sie sofort vornehmen bzw. anordnen? Was würde sich dadurch Ihrer Meinung nach im Betrieb verändern?
� Gibt es 5 positive/negative Aspekte zu diesem Projekt/dieser Software? Können Sie mir diese nennen, ganz egal wie klein oder wichtig sie sind?
Systemische Organisationsentwicklung (sOE) sOE-Tools: Beispiel Fokusgruppe (2/2)
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� Stellen Sie sich vor, Sie sind verantwortlich für die Implementierung dieser Software. Welche Aspekte würden Sie in der Kommunikation herausheben, um die Mitarbeiter für die Nutzung zu motivieren?
� Was müssten diese Software alles haben/bieten, damit Sie sie als attraktiv und kaufwürdig ansehen würden?
17. Oktober 2011
Wozu Change Management-Aktivitäten bei der Einführun g der EBS?
� um die Einführung auf der Seite der Organisation und der Betroffenen aus derenPerspektiven zu unterstützen
� um die Kommunikation zwischen Projekt- und Linienorganisationensicherzustellen
� um den Dialog mit den Betroffenen zu deren Anliegen und Problemen zu fördern
Veränderungsmanagement in EBS-ProjektenSinn und Zweck
22 © 2011 PROMATIS software GmbH
Was soll dadurch erreicht und verbessert werden?
� Hohe Bereitschaft für die Nutzung der neuen Unternehmenssoftware
� Durchführung von Veranstaltungen zur Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter
� Unterstützungsbedarfe sind rechtzeitig erkannt und Lösungen ermöglicht
� Eine einheitliche und zielgruppengerechte Kommunikation und Vorgehens-weise ist über die Standorte/Fachbereiche hinweg abgestimmt
17. Oktober 2011
� Unternehmenssoftware wie die Oracle E-Business Suite leistet einen wichtigen Beitrag in der Umsetzung einer Governance-Strategie:
− in der konsequenten Durchsetzung von Geschäftsregeln und –prozessen
− im Monitoring der Business Performance und der Umsetzung der Vorgaben
− in der Risikoüberwachung und Reaktion auf Ausnahmesituationen
� Effektive Maßnahmen des Business Change Managements sind unverzichtbar, um
Fazit!!!
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um− das in der Organisation und bei Geschäftspartnern vorhandene Wissen in der
Planung der Veränderung zu nutzen
− die Mitarbeiter und involvierte Geschäftspartner auf die Veränderung vorzubereiten
− die Veränderung effizient und nachhaltig in der Organisation umzusetzen
� Die Kombination von betriebswirtschaftlichen, psychologischen und kommunikationswissenschaftlichen Erkenntnissen und Praxiserfahrungen schafft leistungsfähige Verfahren für eine ganzheitliche und nachhaltige Umsetzung von Governance-Strategien.
17. Oktober 2011
Kontakt
Margit MüllerDiplomkauffrauMediatorin
MARGIT MÜLLER consulting
Dr. Frank SchönthalerGeschäftsführender Gesellschafter (CEO)
PROMATIS software GmbH
24 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011
kontakt@margit-mueller.de
MARGIT MÜLLER consultingKarl-Zeller-Str. 976275 Ettlingen
Tel. +49 7243 52 74 40Fax +49 7243 52 74 42
E-Mail:Web: www.margit-mueller.de
frank.schoenthaler@promatis.de
PROMATIS software GmbHPforzheimer Str. 16076275 Ettlingen
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