Management &Economics:Teil Organisation

Wie kann man Menschen koordinieren und wie koordinieren sich Menschen?

Katja RostKatja Rost

Warum Organisation? Arbeitsteilung, d.h. eine Aufgabe ist zu erfüllen und viele Personen tragen dazu bei, steigert die Produktivität der Arbeit

•Spezialisierung, d.h. Förderung der "größeren Geschicklichkeit jedes einzelnen Arbeiters"

•Zeitersparnis •Technischer Fortschritt

Logo: Dies bedarf der Koordination

In Organisationen arbeiten Menschen arbeitsteilig zusammen

•Wie koordiniert man diese Menschen für eine höchstmögliche Produktivität?

Organisationen bewegen sich auf Märkten

•Wie koordiniert man die Menschen in Organisationen, damit sich Organisationen auf Märkten langfristig behaupten können?

Womit beschäftigt sich Organisation?

Unterschied zum Markt In Organisation werden unvollständige

Arbeitsverträge geschlossen Der individuelle Arbeitnehmer verpflichtet sich:

• zur Einhaltung von Regeln innerhalb einer „Indifferenzzone“

Er erhält dafür einen Lohn. Die Organisation verpflichtet sich:

• zur Gestaltung und Durchsetzung der Regeln durch Anweisungen

• zur Kontrolle der Teammitglieder• zur Zahlung eines fixen Lohnes• zur Übernahme des residualen Risikos

Sie erhält dafür den Gewinn.

Arbeitsverträge

Arbeitnehmer ArbeitKontrolle

OrganisationInteresse

Arbeitsverträge in Organisationen

Tauschsystem

wechselseitige Existenzfähigkeit

Unter-nehmer

Arbeitsvertrag mit Personenunabhängige Existenzfähigkeit

Körper-schaft Arbeitsvertrag

mit Körperschaftenglobale Existenzfähigkeit

Was umfasst eine Organisation der Zusammenarbeit?

10 100 60Horizontal

Vertikal

Mehrlinie

Mehrlinie

Einlinie

Aber: Was passiert denn in den Linien????

D.h. WIE wird dort „koordiniert“?

Überblick der heutige VL

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

Wie koordiniert man?

2 extreme Vorstellungen der Koordination„unsichtbare Hand“ „Kontrolle“

Theorien der Koordination„unsichtbare Hand“„Kontrolle“

?

Was passiert auf Märkten ... … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die erste Sichtweise halten? Nix: Wir hätten weder Organisationen, noch würden wir in der heutigen Vorlesung sitzen

• Es gäbe keine Arbeitsteilung• Deswegen keinen technologischen Fortschritt

Wenn nur diese Theorie wahr wäre, sässen wir wahrscheinlich noch nicht einmal an einer Feuerstelle zusammen

Was passiert auf Märkten ... … wenn sich Organisationen ausschliesslich an die zweite Sichtweise halten? … auch nicht begrüssenswert, weil wir gar keine Märkte hätten

• Es gäbe Arbeitsteilung• Aber gäbe es technologischen Fortschritt?

… wahrscheinlich würden wir eine Revolution planen (wenn wir hierzu intellektuell in der Lage wären)

… Warum beide Theorien?

Beide helfen als abstrakte „Gedankengerüste“

• um die Koordination auf Märkten • oder in Organisationen

zu verstehen … allerdings nur, wenn man beide kombiniert … und nicht vergisst, dass man es mit MENSCHEN und nicht mit abstrakten Gebilden zu tun hat

Worauf beruht Kombination?

Was passiert derzeit im Markt?

Was passiert zukünftig im Markt?

Wie ist meine Ausgangsposition?

Wie kann ich beeinflussen … Um diese zu verändern?

… oder wissenschaftlich

„Makroebene“ (Markt)

Märkte

Entstehung, Stabilisierung, Veränderung von Märkten

Akteure in Organisationen(Ressourcen, Motivation)

Handlungsfolgen

„Mikroebene“ (Hierarchie)

Soziales Handeln (und Verhalten)

(b)

(a) (c)

Prinzipal-Agenten-Modelle, Transaktionskostenansatz

„unsichtbare Hand“

Netzwerk

Und wo liegt das Problem? Märkte lassen sich nur schwer

bewusst beeinflussen • -> Vorstellung der unsichtbaren Hand

Handlungen von Personen in Organisationen kann man sehr wohl beeinflussen • -> Vorstellung der Kontrolle über

Handlungen … Nun, dann müssen wir eben

kontrollieren, um zu verändern … Leider passiert dann oft das

Gegenteil … Warum? Wir sind nicht die Einzigen, die handeln

Am besten, man schaut sich - bevor man eine Arbeitsteilung organisieren möchte - einmal an, wie sich Menschen ohne Kontrollen miteinander koordinieren

We assume … dass diese Menschen• unterschiedlichen Fähigkeiten haben • Und oft hedonistisch handeln (d.h.

Handlungen sind rational aus Perspektive des Handelnden allerdings nicht zwangsläufig rational für andere Personen)

Befreien wir uns von allem was wir zu wissen glauben und schaffen wir Platz für die Erkenntnis

Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (früher über

Markt, Ressourcen)• „Tit-for-Tat“

Akteur 1 Ressourcen Akteur 2

Kontrolle Interesse

Interesse Kontrolle

Arten von Handlungen A: ökonomischer Tausch (heute über

Markt, Preise)• fixe Umweltvorstellung -> Akteur geht

davon aus das eigene Handlungen von anderen Akteuren unabhängig sind (z.B. Kauf von Tomaten hat keinen Einfluss auf das Angebot an Pferden)

Akteur 1Ressource

(z.B. Tomaten)Akteur 2

Kontrolle Interesse

Zugehöriges Entscheidungs-verfahren

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

z.B. ProfitcenterKonzern-leitung

PC 1: Frauen-zeitschriften

PC 2: Tages-Presse

PC 3: … PC 4: …

Arten von Handlungen B: sozialer Tausch von Ressourcen

(früher und heute über Netzwerk, Selbstkoordination)• Kontrolle über die Dinge die für anderen

Akteur von hoher Bedeutung sind; Tausch für Ereignisse an denen man selbst Interesse hat

Akteur 1

Ressource(z.B.

Vorlesungs-mitschrift)

Akteur 2

Kontrolle Interesse

Arten von Handlungen … und wie geht es weiter??? 3 Jahre später…

Akteur 1Ressource (z.B.

Hilfe bei Jobsuche)

Akteur 2

Interesse Kontrolle

Zugehöriges Entscheidungs-verfahren

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

z.B. COPs (Qualitätszirkel)

Arten von Handlungen C: Übertragung von Kontrolle

(Hierarchie, Weisung)• Zielverwirklichung über Kontrollabgabe an

anderen Akteur, da Glaube, dass dieser besser eigene Interessen verwirklicht

Akteur 1Ressource

(z.B. Identität)Akteur 2

Kontrolle Interesse

Anwesenheit & Geldausgabe

Zugehöriges Entscheidungs-verfahren

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

z.B. Experten

Zusammenfassung Neben Marktbeziehungen und vorgegebenen

(unfreiwilligen) Kontrollbeziehungen existieren in sozialen Systemen, und damit auch in Organisationen, folgende Arten von Beziehungen

Tauschbeziehungen• Langfristiger Charakter -> Personen vertrauten

auf die zukünftige Reziprozität des Tauschpartners (Schatten der Vergangenheit & Schatten der Zukunft)

Identitätsbeziehungen• Personen ordnen sich freiwillig anderen Personen

unter

Arten der organisatorische SteuerungKontrolle Preise Tausch

vorgegebenSelbst gewählt

Unsichtbare Hand „sichtbare“ Hand

Wie funktioniert „Selbstabstimmung“? Koordinationsmechanismus sind soziale

Normen gestützt durch soziale Sanktionen Normen entstehen oft weil Märkte

unvollkommen sind (siehe unser Beispiel VL-Mitschrift)

Normen werden bewusst von Akteuren geschaffen• Teebeutel im Büro

Normen sind oft in der Lage das Trittbrettfahrer-problem zweiter Ordnung zu überwinden• Studentenklatsch über Vorlesungen

Wer bestimmt bei „Selbstabstimmung“?

Bildung

Netzwerkressourcen

Anfänglicher Status

Beziehungsumfang Beziehungsstärke mit der Kontaktperson

[Zugang zu Sozialem Kapital] [Mobilisierung von Sozialem Kapital]

Status der Kontaktperson

ErworbenerStatus

+

+

+

+-

-

+

+

+

++ Sozialressourcen-Hypothese

Hypothese der Positionsstärke

Hypothese der Beziehungsstärke

Wann koordiniere ich wie? Personenorientierte Weisungen sind

unvorteilhaft • Je gebildeter Mitarbeiter sind, d.h. je

selbstbestimmter sie vorgehen können und wollen

• Je motivierter Mitarbeiter sind, d.h. je mehr sie einen Job deswegen ausüben, weil er ein Teil ihrer Identität ist

Warum? • Organisationen verhindern soziale

Identifikation beruhend auf Statuserwerb („soziales Turnier“) und damit auch so manchen sozialen Tausch

Wann koordiniere ich wie? Ergebniskontrollen und

Verrechungspreise sind unvorteilhaft• Je komplexer Aufgaben sind (keine

Standardisierung wie z.B. bei Dienstleistungen)

• Je unsicherer der Erwartungsnutzen aus Arbeit in Zukunft ist (Innovation)

Warum? • Organisationen unterlaufen

Tauschsysteme und verhindern deswegen auch Identifikationsprozesse

Überblick

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

Heute haben wir geklärt, wie die Zusammenarbeit von Personen gesteuert werden kann

Wir haben noch nicht geklärt, wie Arbeit aufgeteilt werden kann