Post on 18-Sep-2018
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PR-Controlling für
kleine und mittlere Unternehmen
26.04.2012Dr. Harald Jossé
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Institutspräsentation
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Idee Produktion Vermarktung ErfolgProdukt-marken
Markenplanung MarkensteuerungMarkenziel-erreichung
Unternehmens-marken
kümmert sich ausschließlich um das Thema Markencontrolling mit seinen vielfachen Ausprägungen.
Kontinuierliches Brand-Controlling auf jeder Stufe des Brand Building Process
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INSTITUTS-STECKBRIEF
Kooperationen:
Betreuung des NIKO – Index
Mitarbeiter:
Analysten aus den Bereichen- Betriebswirtschaft, Publizistik, Mathematik, Soziologie und JuraInterviewer- rd. 75 international zusammengesetzte Mitarbeiter
Leistungen:
rd. 400.000 Befragungenrd. 1.600 Analyseberichterd. 800 Präsentationen und Workshops
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Selbstverständnis/Selbstbild
Corporate Identity
Corporate Behaviour
Unternehmensverhalten
Corporate Communication
Unternehmenskommunikation
Corporate Image
Unternehmensimage/Fremdbild
Ziel ist es Selbst- und Fremdbild in möglichst hohe Übereinstimmung zu bringen.
Corporate Design
Unternehmenserscheinungsbild
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Communitymarkt
Kapitalmarkt
Absatzmarkt
Beschaffungs-markt Equity Story
Profil/Image/ Ziele
Positionierung/ Absatz
Core Values/ Vision
Corporate Brand
Communitymarkt
Kapitalmarkt
Absatzmarkt
Beschaffungs-markt Equity Story
Profil/Image/Ziele
Positionierung/Absatz
Core Values/Vision
Corporate Brand
Mitarbeiter
Lieferanten
Kunden
Handel
Aktionäre
Analysten
Medien
Politik
Citizen
NGO‘s
Opinion Leader
360°- STAKEHOLDER-PERSPEKTIVE
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Das Modell
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Basismodell: Das Wirkungsstufenmodell von DPRG, ICVund dem Kommunikationsverband
Unter Betrachtung der Wirkungsstufen entwickelt von der DPRG Deutsche Public Relations Gesellschaft und ICV Internationaler Controller Verein.
Ressourcen
Interner Output
ExternerOutput
Wertschöpfung
Indirekter Outcome
DirekterOutcome
• Personaleinsatz• Finanzieller Aufwand
• Analyse der kommunikativen Maßnahmen des Unternehmens
• Analyse der Prozesseffizienz
•Analyse der Ver-öffentlichungenüberdas Unternehmen
•Erhebung von Wissen, Wahrnehmung und Nutzung über / von kommunikativen Botschaften
•Erhebung der Meinung, Einstellung und Emotionen gegen-über den kommu-nikativenBotschaften
• Messung der Verhaltensabsicht / tatsä
•Einfluss der Kommunikation auf strategische und / oder finanzielle Zielgr
•Einfluss der Kommunikation auf materielle und / oder immaterielle Ressourcen
Input
Output
OutflowOutcome
Welche Ressourcen
werden eingesetzt?
Mit welcher Prozesseffizienz
wird welcher Inhaltverbreitet?
Welchen Wert-beitrag liefert
Kommunikation?
Wie wurden die Inhalte bewertet?
Was wurde inhaltlich
verstanden?
Was wird wo, inwelchem Umfang,
veröffentlicht?
Rückwirkung auf k
RessourcenanalyseInhaltsanalyse
ProzessanalyseMedienresonanz-
analyse
Befragung: Erhebung von z.B. Markenbekanntheit
und Werbeerinnerung
Befragung: Erhebung von z.B. Image, Sympathie
und Kauf-/Nutzungs-bereitschaft
z.B. Umsatzanalyse, Reputationsanalyse,
Ermittlung des Markenwertes
• Personaleinsatz• Finanzieller Aufwand
• Analyse der kommunikativen Maßnahmen desUnternehmens
• Analyse der Prozesseffizienz
• Analyse der Ver-öffentlichungen überdas Unternehmen
• Erhebung von Wissen,
Nutzung über / von kommunikativen Botschaften
• Erhebung der Einstellung und Emotionen gegenüberden kommunikativenBotschaften
• Messung derVerhaltensabsicht / tatsächliches Verhalten
• Einfluss der Kommunikation auf strategische und / oder finanzielle Zielgrößen
• Einfluss der Kommunikation auf materielle und / oder immaterielle Ressourcen
Input
Output
OutflowOutcome
Welche Ressourcen
werden eingesetzt?
Mit welcher Prozesseffizienz
wird welcher Inhaltverbreitet?
Welchen Wert-beitrag liefert
Kommunikation?
Wie wurden die Inhalte bewertet?
Was wurde inhaltlich
verstanden?
Was wird wo, inwelchem Umfang
veröffentlicht?
Rückwirkung auf künftige kommunikative Maßnahmen
RessourcenanalyseInhaltsanalyse
ProzessanalyseMedienresonanz-
analyse
Befragung: Erhebung von z.B. Markenbekanntheit
und Werbeerinnerung
Befragung: Erhebung von z.B. Image, Sympathie
und Kauf-/Nutzungs-bereitschaft
z.B. Umsatzanalyse, Reputationsanalyse,
Ermittlung des Markenwertes
Ressourcen
Interner Output
ExternerOutput
Wertschöpfung
Indirekter Outcome
DirekterOutcome
Wahrnehmung und Meinung,
Analyse des Kommunikationsprozesses
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Anforderungen an das Modell
1. Einfach und transparent in der Darstellung komplexer Inhalte
2. Basierend auf definierten Zielwerten („Zielen“)mit Rückkopplungsmöglichkeiten zu operativen Maßnahmen
3. Einfach zu handhaben mit klarer Erkennbarkeit von Handlungsnotwendigkeiten
4. Berücksichtigung von Soll-Werten und Zielerreichung
5. Zukunftsperspektive: Grundsätzlich Vernetzbar-keit mit Controllingsystemen (kommunikativ und monetär)
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RessourcenInterner Output
Externer Output
Direkter Outcome
Indirekter Outcome
Wertschöpfung
ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
InputOutput
OutflowOutcome
Input
Welche Ressourcen werden eingesetzt?
Methode:
Ressourcen-analyse;Fokusgruppen und andere qualitative Verfahren;Experten-gespräche(z.B. Delphi-Methode)
Die Input-Ebene beschreibt die Planungs- und Durchführungsdimensionen der Kommunikation. Dabei werden sowohl die Ressourcen betrachtet, die für die Initiierung und Umsetzung von Kommunikationsprozessen eingesetzt werden, als auch Planungsansätze (z.B. Kampagnenentwürfe, Eventszenarien, Berichtsentwürfe oder Intranet- / Internetdesignvorschläge etc.) evaluiert.
Lösung Kommunikationscontrolling
Gemessen werden:• Personaleinsatz • Finanzaufwand• Kommunikationsplanungen /-entwürfe
Beispiele für Messgrößen:• Personalkosten• Kosten für externe
Dienstleistungen wie Beratung, Kreation, Produktion
• Befunde aus Workshops, Fokusgruppen oder Tiefeninterviews
• Expertengespräche
Wertschöpfungsaspekt:
•Effizienterer Personaleinsatz• Optimale Ressourcenallokation
• Vermeidung Fehlinvestition durch Konzeptions-Check
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RessourcenInterner Output
Externer Output
Direkter Outcome
Indirekter Outcome
Wertschöpfung
ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
InputOutput
OutflowOutcome
Auf der internen Output-Ebene wird jegliche Kommunikationsmaßnahme des Unter-nehmens (Pressemitteilungen, Geschäftsberichte, Internet, Mitarbeiterpublikationen, Intranet, Veranstaltungen, Sponsoringmaßnahmen etc.) inhaltsanalytisch untersucht.
Mit welcher Prozess-effizienzwird welcher Inhalt verbreitet?
Methode:
InhaltsanalyseProzess-analyse
OutputInternerOutput
Lösung Kommunikationscontrolling
Gemessen werden:• Qualität• Prozesseffizienz
Beispiele für Messgrößen:• Fehlerfreiheit (z.B. bei
Pressemitteilungen)• Anzahl der Publikationen pro
Monat• Häufigkeit der Kommunikation der
Kernbotschaften
Wertschöpfungsaspekt:
• Kostenersparnis durch Fehlervermeidung
• Optimierte Wirkung durch konsonante Information
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RessourcenInterner Output
Externer Output
Direkter Outcome
Indirekter Outcome
Wertschöpfung
ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
InputOutput
OutflowOutcome
Auf der externen Output-Ebene wird anhand des Pressespiegels aufgezeigt, welche Themen erfolgreich platziert werden konnten und welche nicht.
Hier kann das Unternehmen einzeln oder im Wettbewerbsumfeld betrachtet werden. Auch eine Agenda Setting-Betrachtung ist möglich: Welche Themen sind in der Branche aktuell relevant? Wie hoch ranken die Themen unseres Unternehmens?
Was wird wo in welchem Umfang veröffent-licht?
Methode:
Medienreso-nanzanalyse
OutputExterner Output
Lösung Kommunikationscontrolling
Beispiele für Messgrößen:• Anzahl erschienener Beiträge• Häufigkeit der Kommunikation der Kernbotschaften• Tendenz der Berichterstattung (positiv / negativ / neutral)
Wertschöpfungsaspekt:
•Ermittlung Aufwand-/Ertrags-Ration pro Meldung
• Hinweis auf Risiken wegen Presseberichte
• Einheitliche Argumentation
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RessourcenInterner Output
Externer Output
Direkter Outcome
Indirekter Outcome
Wertschöpfung
ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
InputOutput
OutflowOutcome
Hier wird der Einfluss der durchgeführten Kommunikationsmaßnahmen auf das Bewusstsein der Zielgruppen untersucht.
Was wurde inhaltlich verstan-den?
Methode:
CAPI, CATI, CAWI und anderequantitative MethodenTrackingPanel
OutcomeDirekter Outcome
Lösung Kommunikationscontrolling
Gemessen werden:• wie intensiv die Zielgruppen
ein kommunikatives Angebot nutzen
• die Wahrnehmung der kommunikativen Botschaften des Unternehmens
Beispiele für Messgrößen:• Gestützte und ungestützte
Markenbekanntheit• Werbeerinnerung• Erinnerung an einzelne Kommu-
nikationselemente (Detail Recallder Kampagnenelemente, PR-Recall)
Wertschöpfungsaspekt:
•Werbe-/Kommunikationseffizienz in Euro
• Optimierung Botschaften durch Detail Recall
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RessourcenInterner Output
Externer Output
Direkter Outcome
Indirekter Outcome
Wertschöpfung
ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
InputOutput
OutflowOutcome
Auf der indirekten Outcome-Ebene wird die kognitive und emotionale Einstellung der Zielgruppen zum Unternehmen erhoben. Zudem werden die für den Erfolg des Unternehmens maßgebliche Verhaltensdisposition und reale Handlung der Zielgruppen gemessen.
Wie wurden die Inhalte bewertet?
Methode:
CAPI, CATI, CAWI und anderequantitative MethodenTrackingPanel
OutcomeIndirekter Outcome
Lösung Kommunikationscontrolling
Beispiele für Messgrößen:• Meinungsforschung (z.B. Image, Sympathie,
Kundenzufriedenheit)• Aktivitätsmessung (Kauf- und Empfehlungsverhalten)
Wertschöpfungsaspekt:
•Ermittlung der Akzeptanz der Botschaften• Ermittlung der Absatzerwartung
• Feststellung der Wiederkäuferrate
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Beispiele für Messgrößen:• Umsatz• Reputation• Markenwert
RessourcenInterner Output
Externer Output
Direkter Outcome
Indirekter Outcome
Wertschöpfung
ORGANISATION MEDIEN/KANÄLE BEZUGSGRUPPEN ORGANISATION
InputOutput
OutflowOutcome
Gegenstand der Untersuchung ist die durch kommunikative Prozesse erzielte Wertschöpfung.
Welchen Wertbeitrag liefert Kommuni-kation?
Methode:
z.B. Umsatz-analyse, Reputations-analyse, Ermittlung des Markenwertes
Outflow
Lösung Kommunikationscontrolling
Gemessen werden:• der Beitrag der Kommunikation zurErreichung strategischer undfinanzieller Ziele (Leistungsprozess)
• der Einfluss der Kommunikation auf die Entwicklung immateriellerRessourcen (Kapitalbildung)
Wertschöpfungsaspekt:
• Zusammenführung von Wirkungs- und Finanzdaten (z.B. Referenzgruppen)
• Wertermittlung der „Licence to operate“
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Anwendung auf kleine und mittlere
Unternehmen
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Der modulare Charakter des Wirkungsstufenmodells!
Das Modell ist zwar in einer logischen Abfolge aufgebaut, es lassen sich aber einzelne Module herauslösen und für kleine
und mittlere Unternehmen bedarfsgerecht kombinieren.
Modul „Input“
Modul „Externer Output“
Modul „Interner Output“
Modul „Direkter
Outcome“
Modul „Indirekter Outcome“
Modul „Outflow“
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Beispiel 1: Kleine Unternehmen - Einzelkämpfer oder kleine Abteilungen bis 5 Personen (I)
Hier macht beispielsweise eine intensive Analyse des Moduls „Input“ wenig und des Moduls „Interner Output“ kaum Sinn, weil es sich um eine oder wenige Personen und somit „singuläre Prozesse“ handelt. Die beiden Module lassen sich zum Beispiel auf einem Excel-Chart darstellen:
Basis
Maßnahme Datum Anzahl Personen
Personalkosten
(Zeitaufwand)
Personalkosten
(finanz. Aufwand)
Std. x kalk.
Stundensatz in €
Externe
Kosten/
Sachkosten
Anzahl der
Korrekturläufe
Dauer bis
zum
Versand
Anteil der
Kernbotschaften
120 € pro Std.
PressemitteilungenPM 1 17.01.2012 1 9 Std. 1.080,00 € 1.200 € 2 2 Tage 75%PM 2 24.03.2012 1 8 Std. 960,00 € 900 € 1 1 Tag 45%PM 3 20.04.2012 1 16 Std. 1.920,00 € 2.400 € 2 2 Tage 65%etc.
PR-Broschüren"Innovation" März 2012 1 72 Std. 8.640,00 € 6.800 € 4 16 Tage 80%
"Guter Nachbar" April 2012 1 54 Std. 6.480,00 € 4.200 € 2 12 Tage 65%etc.
Modul "Input" Modul "Interner Output"
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Beispiel 1: Kleine Unternehmen - Einzelkämpfer oder kleine Abteilungen bis 5 Personen (II)
Bei den Modulen „Externer Output“ sowie „Direkter Outcome“ und „Indirekter Outcome“kann man auf Dienstleister zurückgreifen.
Die Outflow-Dimension zu ermitteln dürfte in diesem Szenario finanziell und zeitlich zu aufwendig sein.
Externer Output Outcome – direkt und indirekt
Das kann bei der Zielgruppe „Mitarbeiter“ z.B. durch eine interne Befragung im Intranet erfolgen.
Bei externen Stakeholdern (z.B. Kunden, Politik, Lieferanten etc.) wird man die Hilfe eines externen Dienstleisters in Anspruch nehmen.
Deren Einsatz kann man aber zeitlich limitieren (z.B. Umfrage nur jährlich oder halbjährlich) und auch inhaltlich auf wesentliche Kernelemente begrenzen.
Hier gibt es hervorragende Unternehmen, wie z.B. convento oder IPM United etc., die geeignete Produkte anbieten:
Beispiele:Anbieter Produkt Inhalte
convento myconvento Kontaktmanagement, Content verwalten und publizieren, Versand und Events, Beobachten und Analysieren
IPM United Modulare Performance Plattform ipm360
1. (Social) Media Monitoring2. Analyse-Dashboards, 3. Ein Klick Pressespiegel 4. Auswertung von Medienresonanz
nach dem Reputationsmodell5. Kennzahlendatenbank nach dem DPRG/ICV Wirkungsstufenmodell
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Maßnahme Datum Anzahl Personen
Personalkosten
(Zeitaufwand) Sachkosten
Anzahl der
Korrekturläufe
Dauer bis
zum
Versand
Anteil der
Kernbotschaften
PressemitteilungenPM 1 17.01.2012 1 9 Std. 1.200 € 2 2 Tage 75%PM 2 24.03.2012 1 8 Std. 900 € 1 1 Tag 45%PM 3 20.04.2012 1 16 Std. 2.400 € 2 2 Tage 65%etc.
PR-Broschüren"Innovation" März 2012 1 72 Std. 6.800 € 4 16 Tage 80%
"Guter Nachbar" April 2012 1 54 Std. 4.200 € 2 12 Tage 65%etc.
Modul "Input" Modul "Interner Output"
Beispiel 1: Kleine Unternehmen - Einzelkämpfer oder kleine Abteilungen bis 5 Personen (III)
Ein einfaches und kostengünstiges Modell, das dennoch wesentlichen Anforderungen an das Wirkungsstufenmodell gerecht wird, sähe so aus:
Input
Direkter und indirekter Outcome
Communitymarkt
Kapitalmarkt
Absatzmarkt
Beschaffungs-markt Equity Story
Profil/Image/ Ziele
Positionierung/ Absatz
Core Values/ Vision
Corporate Brand
Communitymarkt
Kapitalmarkt
Absatzmarkt
Beschaffungs-markt Equity Story
Profil/Image/Ziele
Positionierung/Absatz
Core Values/Vision
Corporate Brand
Mitarbeiter
Lieferanten
Kunden
Handel
Aktionäre
Analysten
Medien
Politik
Citizen
NGO‘s
Opinion Leader
360°- STAKEHOLDER-PERSPEKTIVE
Communitymarkt
Kapitalmarkt
Absatzmarkt
Beschaffungs-markt Equity Story
Profil/Image/ Ziele
Positionierung/ Absatz
Core Values/ Vision
Corporate Brand
Communitymarkt
Kapitalmarkt
Absatzmarkt
Beschaffungs-markt Equity Story
Profil/Image/Ziele
Positionierung/Absatz
Core Values/Vision
Corporate Brand
Mitarbeiter
Lieferanten
Kunden
Handel
Aktionäre
Analysten
Medien
Politik
Citizen
NGO‘s
Opinion Leader
360°- STAKEHOLDER-PERSPEKTIVE
Medien-resonanz-analyse
Interner Output Externer Output
Excel - Chart
In Kooperation mit dem hauseigenen Rechnungswesen selbst gefertigt.
Erstellt durch Dienstleister
monatlich oder quartalsweise.
Stakeholder-Befragung durch Dienstleister halbjährlich oder jährlich.
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Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (I)
Bei mittleren Unternehmen, mitunter als Hidden Champion Weltmarktführer, existieren bereits Ressorts mit konkreten Zuständigkeiten.
Beispiel:
Interne Kommunikation
Media Relations Pressesprecher
Leiter/in Unternehmenskommunikation
Public Relations
Governmental / Public Affairs
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Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Kunden(n=120 in Q1/12)
Communication Scorecard Unternehmen XY
Zielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XYZiele (Markenkernwerte Unternehmen XY)
Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (II)
Hier ist die Vereinbarung von Zielen nicht nur sinnvoll sondern notwendig. Damit kommt die Communication Scorecard ins Spiel.
Als „gemeinsamer Nenner“ werden die wichtigsten kommunikativen Zielwerte / Botschaften (maximal 5) in Form von Statements verwendet.
Anm.: Bei den Werten handelt es sich um Prozentwerte: Anteil der Befragten, die auf einer 10er-Skala (1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 10 „trifft voll und ganz zu“) mit 7 bis 10 bewertet haben. * Der Scorewert berechnet sich aus der Multiplikation von „Erreichter Anteil an Sollvorgabe“ und Gewicht.
Diese Soll-Vorgaben macht das Unternehmen XY
Tatsächlich in der Messung erzielte Werte
> Gewicht * 100= Gewicht * 100< Gewicht * 100
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Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Kunden(n=120 in Q1/12)
Scorecard: Media RelationsZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Kunden(n=120 in Q1/12)
Scorecard: Interne KommunikationZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Kunden(n=120 in Q1/12)
Scorecard: PRZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)
Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (III): Steuerung nach Abteilung
Scorecard „PR“ Scorecard „Interne Kommunikation“
Scorecard „Media Relations“
Dies erlaubt in Stufe 1 ganz operativ und praktisch eine Performance Analyse pro Event und Unit.
Evaluation pro Abteilung:Es entsteht also zunächst pro Abteilung eine Unit - Scorecard.
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Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Kunden(n=120 in Q1/12)
Scorecard: Media RelationsZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Kunden(n=120 in Q1/12)
Scorecard: Interne KommunikationZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Kunden(n=120 in Q1/12)
Scorecard: PRZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)
Zielgruppen
Alle BefragtenIch lese Ihnen nun einige Aussagen vor und bitte mir zu sagen, inwieweit diese Aussagen auf das Unternehmen XY zutreffen?
IST-StandQ1/12
Soll-vorgaben
Erreichter Anteil an
SollvorgabeGewicht Scorewert*
ist zuverlässig und kompetent 68 60 113 40 4520zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
61 50 122 20 2440
ist innovativ 28 30 93 15 1395bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 53 30 177 15 2655veranstaltet die branchenwichtigsten Events 53 20 265 10 2650ist zuverlässig und kompetent 29 60 48 40 1920zeichnet sich durch erstklassigen Dienst am Kunden aus
50 50 100 20 2000
ist innovativ 38 30 127 15 1905bietet höchste Qualität zu einem fairen Preis 29 30 97 15 1455veranstaltet die branchenwichtigsten Events 32 20 160 10 1600
Ziele (Markenkernwerte des Unternehmens XY)
Journalisten(n=75 in Q1/12)
Kunden(n=120 in Q1/12)
GesamtZielgruppenbezogene OUTCOME-Analyse: Image Unternehmen XY
PRInterne
KommunikationMedia Relations
Leiter/in Zentralbereich Unternehmenskommunikation
CommunicationScorecard
Finanz-kennzahlen
Monetäre WertschöpfungKommunikation
Controlling
CEO CFOBeispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (IV): Verdichtung zur Gesamt - Scorecard MarCom
Bereichs-Comm-unication-Scorecard
verdichtet zu
Gesamt-scorecard
Erweiterungsmög-lichkeiten falls gewünscht(Kein Muss!)
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Organisationskapital•Kultur•Führungsstil•Alignment•Teamwork
Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts
Finanzielle Perspektive
Kunden-Perspektive
Lern- und Entwicklungs-
Perspektive
Interne (Geschäfts-prozess-)
Perspektive
Verbesserung der Kosten-
struktur
Optimale Nutzung
der Ressourcen
Steigerung des
Nutzens für den Kunden
Erschließung neuer
Ertrags-chancen
Produktivitätsstrategie Ertragssteigerungsstrategie
Preis Qualität Verfüg-barkeit
Sorti-ment
Funktio-nalität
Service Partner-schaft
Marken
Kunden-Wertbeitrag
Produkt-Serviceeigenschaften Beziehung Image
Betriebl. ManagementProduktion und
Lieferung der Produk-te und Service
KundenmanagementSteigerung des
Nutzens für den Kunden
InnovationEntwicklung neuer
Produkte und Services
Rahmenbedingungen und soziale UmweltBeziehungen zu Ge-meinden und Umwelt
Informationskapital•Systeme•Datenbanken•Netzwerke
Human Capital•Qualifikationen•Training•Wissen
Marketing-kommunikation
Externe (Unternehmens-)kommunikation
Marketingkommunikation
Marketing-kommunikation
Marketingkommunikation
Interne Kommunikation
Fremd-kapital-kosten
Eigen-kapital-kosten
Finanzierungsstrategie
FinanzkommunikationMarketingkommunikation
Organisationskapital•Kultur•Führungsstil•Alignment•Teamwork
Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts
Finanzielle Perspektive
Kunden-Perspektive
Lern- und Entwicklungs-
Perspektive
Interne (Geschäfts-prozess-)
Perspektive
Verbesserung der Kosten-
struktur
Optimale Nutzung
der Ressourcen
Steigerung des
Nutzens für den Kunden
Erschließung neuer
Ertrags-chancen
Produktivitätsstrategie Ertragssteigerungsstrategie
Preis Qualität Verfüg-barkeit
Sorti-ment
Funktio-nalität
Service Partner-schaft
Marken
Kunden-Wertbeitrag
Produkt-Serviceeigenschaften Beziehung Image
Betriebl. ManagementProduktion und
Lieferung der Produk-te und Service
KundenmanagementSteigerung des
Nutzens für den Kunden
InnovationEntwicklung neuer
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Rahmenbedingungen und soziale UmweltBeziehungen zu Ge-meinden und Umwelt
Informationskapital•Systeme•Datenbanken•Netzwerke
Human Capital•Qualifikationen•Training•Wissen
Marketing-kommunikation
Marketing-kommunikation
Externe (Unternehmens-)kommunikation
Marketingkommunikation
Marketing-kommunikation
Marketingkommunikation
Interne Kommunikation
Fremd-kapital-kosten
Eigen-kapital-kosten
Finanzierungsstrategie
FinanzkommunikationMarketingkommunikation
Über Treiberanalysen kann man schließlich in einer Generic Map die Wirkungszusammen-hänge darstellen.
Beispiel 2: Mittlere Unternehmen – 6 bis 20 Personen (V)
Generische Strategy Map des Unternehmens:
Generische Strategy Map nach Kaplan/Norton (2004), ergänzt um die Finanzierungsstrategie (nach Pfannenberg) mit der Marketingkommunikation als direkter (dunkelrotes Feld) und als indirekt, latenter Treiber (hellrotes Feld) diverser Parameter innerhalb der Persepektiven.
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