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Skript zur Veranstaltung
Referent Prof. Dr. Christoph Rasche
christoph.rasche@uni-potsdam.de www.uni-potsdam.de/professional-services
Referentin Meliha Gülcivan (MSc.)
guelciva@uni-potsdam.de www.uni-potsdam.de/professional-services
Medienmanagement (M18101)
Wintersemester 2017/2018
Annotations
Disclaimer
No part of this concept may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form by any means - electronic mechanic, phototyping, recording, or otherwise - without permission of the author Prof. Dr. Christoph Rasche.
This paper represents an early and still incomplete draft of a more encompassing concept of contemporary strategic management and thus should not be circulated in public and treated with strict confidentiality.
This draft is designed to challenge accumulated strategic wisdom and entrenched managerial avenues for the purpose of provoking critical insights and discussions among practitioners and academic colleagues. Due to its state of infancy it cannot command absolute truths or inherent conclusiveness.
A good amount of the lecture course content has been presented by the former CEO of the Bertelsmann Corporation, Dr. Mark Wössner, at the University of St. Gallen in Switzerland. Critical contributions were also made by the management consulting firm A.T. Kearney, as represented by Andreas Spiegel.
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Branchen im Vergleich
1 Gesundheitswesen 815,70
2 Industriegüter 492,50
3 Energie 411,60
4 Finanzdienstleister 291,70
5 Technologie 263,20
6 Konsumgüter 258,40
7 Bau 207,80
8 Handel 95,60
9 Grundstoffe 79,90
10 Versicherungen -1,80
11 Automobile -35,60
12 Nahrungsmittel -42,00
13 Versorger -57,60
14 Banken -68,80
15 Industriedienstleister -138,70
16 Konsumdienstleister -165,90
17 Mischkonzerne -240,80
18 Unterhaltung -247,60
19 Chemie -285,90
20 Medien -326,20
21 Telekommunikation -709,30
Branche SVP
Qu
elle
: Man
ager
mag
azin
(2
00
1),
Nr.
11
, S. 2
42
.
• Wie erkären sich Branchenunterschiede? • Warum geraten einzelne Branchen in die Krise? • Durch welche Strategien können sich Unternehmen profilieren?
SVP: Shareholder Value Performance
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Professional Services als Katalysatoren der sozioökonomischen Entwicklung
Quelle: Eigene Darstellung. 4
“The real issue is not the growth of services but whether the economy is making a successful
transition from low-wage, low-skill industries to high-wage, high-skill industries.
...
Success or failure depends on whether a country is making a successful transition to the
man-made brainpower industries of the future - not the size of any particular sector.” [Lester C. Thurow (1997:72)]
“Put bluntly, in the economy of the future those with third world skills will earn third world
wages even if they live in the first world. Unskilled Labor will simply be bought wherever in
the world it is cheapest.” [Lester C. Thurow (1997:75)]
Ausbildungsintensität
Gehälter
High skill
Low skill
Professional Services
Muscle power Services
Hedonistische Services
High Risk Services
•Managementberater
•Investment Banker
•Juristen
•Ingenieure
•Freiberufler
•Mediziner
•Medienexperten
Hardware
Infrastruktur „Bricks & Mortar“
Software
Prozesse Aktivitäten SOPs
Brainware
Daten Information Wissen
Peopleware
Commitment Performance Kompetenz
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Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
5 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kondratieff 6. Kondratieff
1800 1850 1900 1950 1990 20XX
•Dampfmaschine
•Kohle
•Textilindustrie
Bekleidung
•Eisenerz
•Stahl
Eisenbahn
•Elektrotechnik
•Chemie
•Werkstoffe
Massenkonsum
•Automobil
•Petrochemie
•Kernkraft
Indiv. Mobilität
• Information
•Kommunikation
•Digitalisierung
Wissen / Medien
•Lebensqualität
•Wohlbefinden
•Vitalität
Gesundheit
•„Der 6. Kondratieff wird vom Bedarf nach ganzheitlicher Gesundheit ausgelöst und getragen!“
•„Die größten Produktivitätsreserven gibt es dort, wo die Verschwendung am ausgeprägtesten ist, und das ist im Bereich von Gesundheit und Krankheit!“
Leo A. Nefiodow: „Der 6. Kondratieff“
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Basisinnovationen bestimmen Wirtschaftsepochen (Kondratieff-Zyklen) • Dampfmaschine, Elektrizität Industrialisierung
• Stahl, Eisenbahn Verkehrstechnik
• Elektrotechnik, Chemie Kunststoffe
• Petrochemie Automobil
• Informationstechnik Automatisierung
• Digitale Revolution Mikroelektrotechnik und -technologien, PC, Roboter
neue iuK Technologien, Internet
künstliche Intelligenz, Expertensysteme
Quelle: Leo A. Nefiodow
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
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TIME Industries
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A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Entwicklung : Musik -- Sprache – Zeichnung – Schrift
1. Am Anfang war das Wort . . . ( N.T. Joh. 1,1 )
2. Schrift: Speicherung von Wissen / Information Keilschrift - Sumerer 3.300 v. Chr. Hieroglyphen - Ägypter ab 2. Jahrtausend v. Chr.
3. Druck: Vervielfältigung von Information J. Gutenberg (1450) - Urvater der Medien Druck bis 19. Jahrhundert einzige Mediengattung
4. Photographie: Vervielfältigung von Bildern (1820)
5. Phonograph: Vervielfältigung von Ton ( 1877 )
6. Bewegtbild /Film: Entstehung Filmtheater (1920)
7. Fernsehen: Globale Echtzeitkultur (1960)
8. Digitalisierung : Multimedia und Internet (1990)
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A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
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3300 v.Chr.
Keilschrift der Sumerer
Hieroglyphen der Ägypter
2000 v.Chr.
1. Entwicklung der Schrift → Speicherung/ Weitergabe von Wissen/ Informationen
2. Entwicklung des Drucks → Vervielfältigung von Wissen/ Informationen
ab 1450
Johannes Gutenberg → Erfinder des Buchdrucks mit beweglichen Lettern
3. Photographie → Vervielfältigung von Bildern
ab 1820
4. Phonograph → Vervielfältigung des Tons
ab 1877
Erfinder: T.A. Edison
5. Bewegtes Bild/ Film
6. Fernsehen → Globale Echtzeitkultur
7. Multimedia/ Internet
1920 ab 1960
ab 1990
TIME INDUSTRIES
Digitale Revolution
Mikroelektrotechnik/ Technologien Personal Computer, Robotik neue iuK-Technologien/ Internet künstliche Intelligenz Expertensysteme etc.
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
10 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die heute quasi unbegrenzte Möglichkeit zur Datenspeicherung bei gleichzeitig verzögerungsfreiem Zugriff führt zu Kommunikationskosten, die gegen Null tendieren - bei Informations- und Datenmengen,
die gleichzeitig gegen Unendlich gehen.
Megatrends in den Medien unter dem Vorzeichen der Digitalisierung
Die heute quasi unbegrenzte
Möglichkeit zur Datenspeicherung
bei gleichzeitig verzögerungsfreiem
Zugriff führt zu Kommunikationskosten,
die gegen Null tendieren - bei
Informations- und Datenmengen,
die gleichzeitig gegen unendlich gehen.
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
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Telcom Information Media Entertainment
BRICS-states Born globals Light weight BMs Digital content
Segment of one Micro-marketing Profiling
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
12 Quelle: Stobbe & Just (2006), S.3. Version 2.1 | 12.10.2016
Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
13 Quelle: Wirtz (2006), S. 674.
TIME-Industries
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
14 Quelle: Wirtz (2006), S. 678.
In search of new business
models …
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
15 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
16 Quelle: Leitfaden Social Media (2013), S. 27.
Vision, Mission, Strategic Intent
Conformance to legal and moral standards
Co
rpo
rate
co
ntr
ol
Risk, R
eturn
, Gro
wth
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
17 Quelle: Digitale Konvergenz – Empfehlungen 2005-2006 Version 2.1 | 12.10.2016
Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
18 Quelle: Digitale Konvergenz – Empfehlungen 2005-2006 Version 2.1 | 12.10.2016
Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
19 Quelle: Stobbe & Just (2006), S.16. Version 2.1 | 12.10.2016
Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Dynamik der Digitalisierung getrieben durch drei Gesetze
Bandbreiten nehmen expotentiell zu
1
10
100
97 98 99 00 01 02 03 04
Jahr
Angebot
U.S. Volumen der Ferngespräche (1997 = 1)
Gilder's Gesetz
1.000
10.000
Quelle: Micro Design Resources
0
20
40
60
80
100
120
1985 1989 1993 1995 1998
$/MIPS
Rechnerleistung verdoppelt sich alle 18 Monate
Moore's Gesetz
Wert eines Netzwerkes steigt quadratisch mit der Anzahl der
Knoten
Zeit 0
20
40
60
80
100
Umsatz, Kosten
Kosten steigen linear mit
Verbindungen
Gewinn Verlust
Umsatz steigt im Quadrat zu
Verbindungen
Metcalfe's Gesetz
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
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Data flow increase New business models New options Asset erosion
Content enrichment Content amount Video on demand Reach richness fit
Compete for early market dominance to
capture net value
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Folgen der digitalen Revolution
• Information und Wissen werden entscheidender Produktionsfaktor
• Neue virtuelle Produkte
(im industriellen Einsatz und als Konsumprodukte)
• Neue Geschäftsmodelle in Beratung, Service und durch
Querschnittsanwendungen
• Medien und IuK-Technologien sind Wirtschaftsmotor
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
21 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Aktuelle Internet Business-Trends
• Onlinemärkte entwickeln sich weiter in Richtung Massenmarkt: Die Bereitschaft für Online-Transaktionen nimmt zu, Marken spielen eine immer wichtigere Rolle
• Entwicklung der erfolgreichen Internet-Unternehmen erfolgt unabhängig von traditionellen Players. Finanzierung durch Initial Public Offerings, Venture Capital
• Einstieg der Medien- und Telekommunikationsunternehmen in das Internetgeschäft durch Akquisition oder Kapitalbeteiligungen (z. B. Disney - Infoseek)
• Weitere Konzentration auch innerhalb des Internet-Sektors , dabei werden eigene Aktien als Währung eingesetzt.
• Net Stock Mania: Internet-Aktien erleben starke Kurssteigerungen und übertreffen in ihrer Wertentwicklung die traditionellen Indizes
• Wettbewerb um: Attention, Confidence, Intrusion, Stickyness
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
22 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Digitale Inhalte sind unabhängig von einem Distributionsweg
Drahtlose Datenübertragung
Telefonnetz (xDSL) TV Kabelnetz
Stromnetz
Mobiltelefon
• UMTS: 384 kbit/s
• HSDPA: bis zu 7,2 Mbit/s
• LTE: bis zu 50 Mbit/s
Satellit
• bis zu 155 Mbit/s (Hinkanal)
• Rückkanal noch unzureichend
• VDSL: bis zu 100 Mbit/s
• bis zu 2 Mbit/s
• Digitaler Richtfunk
• bis zu 800 Mbit/s (FireWire)
• geringe Rückkanalfähigkeit
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
23 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
24 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
25 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Competition for market and media
penetration (sub 100 € PC)
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A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Censorship, regulation,
control
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
29
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Competition for digital dominance,
business models and opinion lead
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Die Internetnutzung konzentriert sich auf die wichtigsten Industrieländer.
Weltbevölkerung 2010: 6,9 Mrd. User: 1,966,514,816
Quelle: Internetworldstats 2010 30
Asien 42%
Europa 24,2%
USA 13,5%
Mittlerer Osten 3,2%
Afrika 5,6%
Australien 1,1%
Internetnutzung der Weltbevölkerung in %
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
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A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Daimler AG Microsoft Google Cisco Amazon
Unternehmenswert in Mrd. Euro (Aktienwerte in € x Aktienanzahl)
Klassischer Großkonzern...
… und die Internetgiganten
32 Quelle: Finanzen.net 2010 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die drei Säulen des eBusiness - E-Commerce am wichtigsten
Quelle: estats
Internet-Haushalte in den USA*
*Die Nutzerzahl liegt ungefähr doppelt so hoch
Online Werbeaufwand (weltweit)
65 Mio.
2002
37,6 Mio. 1998
27,3 Mio.
1997
E-Commerce Umsätze (weltweit)
$ 702 Mrd.
$ 37,6 Mrd. 1998
$ 10,8 Mrd.
1997
$ 16,2 Mrd.
2002 2002
$ 1,7 Mrd. 1998
$ 0,699 Mrd.
1997
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
33 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
Nutzung E-Commerce 2009 Umsätze E-Commerce 2008
34
Quellen: Eurostat; bvh/TNS (Infratest)
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
0
5
10
15
20
25
30
35
1997 2006 2007 2008 2009
Online Käufer in Mio.
35 Quelle: ACTA 2009 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Reisen 35 %
Bücher und Musik 13%
Bekleidung 10%
Versicherungen 6%
Sonstiges 22%
Software und Computer 19%
Erwartete Umsatzanteile Online-Verkäufe 2001 weltweit
Komplexe Transaktions-
muster auf dem Vormarsch
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
36 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die
4 P
‘s d
es
Mar
keti
ng
im E
-Co
mm
erc
e Product Standard
Place Öffnungszeiten, Wege,
Standort
Price Festpreis
Promotion Mass communication
Große Auswahl, Service
– Customized (BoD, Dell, Apple)
– 24 Stunden, überall
Preisvergleich (DealPilot)
Kunde bestimmt Preis
• Auktionen (AndSold)
• Gruppeneinkauf (accompany)
• Reverse Auctions (Priceline)
NEU ALT
One-to-One Marketing (BOL)
• Personalisierte Sites
• Personalisierte Newsletter
Traffic Deals
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
37 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Beispiel „Price“: Neue Preisfindungsmodelle
Neue Preis-findungs-modelle
Auktionen (z.B. AndSold, eBay)
Reverse Auctions (z.B. Priceline)
Gruppeneinkauf (z.B. Accompany)
Dutch Auctioning (z.B. Sixt)
• Verkäufer gibt Mindestgebot , Schrittweite und Enddatum vor
• Der Höchstbietende erhält den Zuschlag
• Preis fällt mit der Zeit • Der erste Bieter erhält den Zuschlag
• Der Käufer gibt den Preis vor, den er bereit ist zu zahlen
• Priceline vermittelt Verkäufer innerhalb einer Stunde
• Käufer schließen sich auf Website zu Gruppen zusammen
• Preise sinken ab vorgegebenen Mengen
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
38 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Beispiel für „Product“: Buch
• Books on Demand
• Bücher • eBooks
Online-Buchhändler
• Bis zu 4,8 Mio. Titel
• 24-Stunden-Service
• „One-click“-Bestellung
• Schnelle, bequeme Suche
• Individualisierte Empfehlungen
• Kontakt zu Autoren und gleichgesinnten Lesern
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
39 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Bücher eignen sich besonders gut für E-Commerce
• fragmentiert
• Allgemein bekannte Ware
• Preisgünstig
• Große Vielfalt an Titeln
• Textbezogene Suche leicht möglich
• Rezensionen bereits vorhanden
• Häufig spontan gekauft
• Anfassen, Fühlen, Erleben nicht immer entscheidend
• Leicht zu verschicken
• Leicht zu empfangen
• Spezialisierte Distributeure vorhanden (z.B. UPS, DHL)
Überblick
Produkt- eigenschaften
Kaufentscheidung
Distribution/ Logistik
Branchenstruktur
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
40 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
7 “goldene Regeln” für eine erfolgreiche Online-Präsenz
Früher Erwerb von Inhalte-Lizenzen und -Rechten
Früher Aufbau von Marken
Integration von Kommunikationsmöglichkeiten (z.B. e-mail, Chat, News-Foren)
Erzeugung von Traffic (durch Aggregatoren)
Erzeugung von Einnahmequellen (z.B. Mitgliedergebühren, Werbung, Transaktion)
Integration von nutzergeneriertem Inhalt
1
2
3
4
5
7
Erschließung von Kundendaten 6
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
41 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Regulierungsbedarf E-Commerce: Global Business Dialogue
Datensicherheit
Infrastruktur
Verschlüsselung
Sicherheit
Copyright
Rechtsprechung
Haftung
Inhalte
Steuern u. Zölle
GBDe
Jugendschutz
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
42 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
E-Commerce stellt nationale Gesetzgeber vor Anpassungs- und Harmonisierungsanforderungen
• Amazon Bookstore (www.amazon.com)
• Barnes & Noble
• Music Boulevard
Definition:
Verkauf von Waren und Dienstleistungen, physisch oder
elektronisch, über das Internet oder Online-Dienste.
Beispiele für E-Commerce:
Kein E-Commerce:
• reine Werbungs- oder Promotion-Websites
• Online-Dienste, ISPs, z.B. T-Online
Charakterisierung:
• Weltweit
• Grenzüberschreitend
• nicht-physische Lieferung
von Waren möglich
• direkt an Endverbraucher
oder business-to-business
• elektronischer
Zahlungsverkehr
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
43 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Zoll: Vorerst keine Erhebung von Zöllen im E-Commerce
Definition „Zoll“:
Hoheitliche Abgabe auf Waren wegen Grenzübertritts.
Grundlage: nationale Zollgesetzgebung eines jeden Staates, internationale Zollabkommen.
Situation: bislang keine Zollerhebung auf elektronisch über das Internet transportierte Waren
Nationaler/internationaler Status:
BRD: ZollG erfaßt elektronisch übertragene Waren nicht.
WTO-Beschluß vom Mai 1998: vorerst Zollfreiheit der über das Internet transportierten Waren
Ausblick:
Verlängerung dieser Freihandelsperiode nur mit Zustimmung der Entwicklungsländer möglich.
Diskussionsstand:
• "Bits und Bytes" passen nicht unter den zollrechtlichen Warenbegriff (Beispiel: aus Daten lassen sich Druckwerke oder Bücher herstellen)
• Führende Industrienationen sprechen sich tendenziell gegen die Einführung von Zöllen im Internet aus
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
44 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Steuern: Bisher keine einheitliche Regelung gefunden, intensive Diskussionen auf allen Ebenen
EG-weit wird Steuerkonzept erarbeitet. Kooperation mit der Industrie in Entwurfsphase kann zu mehr Transparenz in der Steuergesetzgebung führen.
USA: einige Staaten und Kommunen besteuern E-Commerce bereits, U.S.-Kongress will E-Commerce vorerst steuerfrei halten.
EU: Kommission plant Anpassung bereits bestehender Steuergesetzgebung, insbesondere eine Mehrwertsteuer jeweils für Waren und Dienstleistungen über das Internet
Hoheitliche Abgabe (einer Person oder eines Unternehmens)
• in einem Staat (Lokalitätsprinzip oder Betriebsstätten-Prinzip)
• aufgrund von gewerblichen Einkünften, Nutzung von Rechten und immateriellen Wirtschaftsgütern
nationale Steuergesetze (UmsatzsteuerG, GewerbesteuerG); diverse Doppelbesteuerungsabkommen
Geschäftsführung und Unternehmenskontrolle sind im E-Commerce nicht mehr ortsgebunden. Vertrieb einer Sache im Ausland über das Internet kann eine „Betriebsstätte“ begründen.
Definition „Steuer“:
Rechtsgrundlagen:
Diskussionsstand:
Tendenzen:
Einschätzung:
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
45 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Schutz geistigen Eigentums: Weltweite Übereinkunft erforderlich
Rechtsschutzziel:
umfassender Schutz des Urhebers an seiner persönlich-geistigen Leistung (Sprach- u. Schriftwerke, Computerprogramme)
bei Ausschöpfung, Vervielfältigung, Verbreitung
• Einräumung von Nutzungsrechten
Rechtsgrundlagen:
• nationale Urhebergesetze
• EG-Richtlinien
• TRIPS*-Abkommen, Copyright Treaty der World Intellectual Property Organization (WIPO).
Diskussionsstand:
• Schutz von WWW-Content durch Urheberrechte offen
• Verletzung von Urheberrechten durch z.B. Setzen von Hyperlinks (z.B. Inline-Links) offen
Tendenzen:
• Harmonisierung auf Gemeinschaftsebene angestrebt; Datenbankrichtlinie [96/9/EG] verabschiedet
• WIPO: Schaffung eines international gültigen Schutzstandards für Urheberrechte (Abkommen vom 20.12.96)
* Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
46 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
E-Commerce und Datenschutz: in Deutschland greifen die bestehenden Bestimmungen
Harmonisierung des Datenschutzrechts muß auf internationaler Ebene stattfinden, da sonst Drittländer mit schwächeren Datenschutzbestimmungen für den Verkauf und die Verarbeitung von personenbezogenen Daten gezielt ausgewählt werden.
Rechtsschutzziel: Schutz der persönlichen Privatsphäre natürlicher Personen bei Verarbeitung personenbezogener Daten.
Prinzip: Verarbeitung nur mit Zustimmung des Betroffenen.
Rechtsgrundlagen: Bundesdatenschutzgesetz (BDSG von 1990), EG-Datenschutzrichtlinie [95/46/EG von 1995] und Telekommunikations-Datenschutzrichtlinie.
USA: Entwurf eines E-Commerce-Datenschutzgesetzes durch die Federal Trade Commission.
Betroffen: Alle Unternehmen mit Kundendateien, die diese geschäftsmäßig oder gewerblich nutzen (Kundenbestandsdaten).
Gesetzliche Verpflichtung besteht zur:
• Ergreifung technischer Vorsichtsmaßnahmen gegen unberechtigten Zugriff durch Dritte, Verlust oder Zerstörung
• Sicherung der Daten auch bei Übermittlung in Drittländer (erlaubt ist nur die Weitergabe in Drittländer mit gleichwertigem Datenschutzrecht).
Einschätzung:
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
47 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Handelsrecht im E-Commerce: Langfristig werden weltweite Regelungen durch die UN angestrebt
Aktuelle Diskussion:
• Modellgesetzentwurf zum elektronischen Geschäftsverkehr durch United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL) von 1996. Harmonisierung der Regelung von
– Signaturen
– rechtsgeschäftlichen Willenserklärungen
– rechtsgültigen Vertragsabschlüssen
– Lieferverträgen und Frachtbriefen
• EU-Fernabsatzrichtlinie vom 20. Mai 1997, [97/7/E6] regelt: Vertragsschluss, Allgemeine Geschäftsbedingungen, Widerrufsrecht, Zahlungssicherheit bei Kreditkartenzahlung
Gegenwärtige Bestrebungen:
• UN- Modellgesetzentwurf als Empfehlung an die Mitgliedsstaaten zur Änderung des jeweils nationalen Rechts
• EU-Fernabsatzrichtlinie: in den EU-Staaten in nationales Recht umzusetzen
Rechtsschutzziel:
• Schaffung eines weltweit einheitlichen Handelsrechts im E-Commerce.
• Ersetzen der Beweis - und Dokumentationsfunktion des schriftlichen Geschäftsverkehrs durch elektronische Mitteilungen.
• Schaffung von Zahlungssicherheit.
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
48 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Elektronische Zahlungssysteme: Noch in der Erprobungsphase
Problematik:
• Unternehmen, die elektronische Zahlungswege anbieten, übernehmen die Funktion von Zentral- und Geschäftsbanken
• Elektronische Zahlungsmittel können als separate Währung angesehen werden
• Gefahr der Geldwäsche durch internationalen elektronischer Zahlungsverkehr
Diskussionsstand:
• Elektronische Zahlungssysteme und -techniken (z.B. „stored value-cards, digital cash systems, elektronische Geldbörsen) werfen international zahlreiche Rechtsfragen auf:
- Anwendersicherheit: kein einheitliches standardisiertes Zahlungssystem, Verfahren noch in Versuchsphase.
- bisher vorwiegend praktiziert: Kreditkartenzahlung.
• Anwendbarkeit des Bankrechts (Rücklagenbildung, Beratungspflichten, Haftung)
• Verbraucherschutz (z.B. Bankgeheimnis anwendbar auf elektronischen Zahlungsverkehr?)
Ziel:
• Schaffung einer international verwendbaren und im Geschäftsverkehr anerkannten elektronischen "Währung“
Einschätzung:
• Kurzfristig noch kein international akzeptierter Standard absehbar. Der Mangel an sicheren Zahlungssystemen behindert das Wachstum des E-Commerce.
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
49 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Zusammenfassung
Einheitliche rechtliche Lösungen und Standards im Bereich des E-Commerce müssen weltweit vorangetrieben werden.
Nationale "Alleingänge" führen zur Abwanderung der Betroffenen an vorteilhaftere Standorte
Erforderlich ist die Schaffung von Rechtssicherheit für Verbraucher und Unternehmen im internationalen elektronischen Geschäftsverkehr
Einflußmöglichkeiten der Unternehmen:
auf deutschen Gesetzgeber zur Erreichung nicht nur EG-weiter, sondern weltweit harmonischer Lösungen
Unterstützung der Regierungsvertreter bei der Erarbeitung von Lösungen in internationalen Gremien (WTO, OECD, WIPO)
Nationale Gesetzgeber haben individuell auf Rechtsfragen des E-Commerce reagiert. Die EU strebt einheitliche Rahmenbedingungen in der Gemeinschaft an.
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
50 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
51 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Wir stehen an der Schwelle zu einem neuen Zeitalter: Von der Industriegesellschaft zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft
Beschäftigung 1950 Beschäftigung 1998 2,9 % Land- und Forstwirtschaft
34,3 % Produzierendes
Gewerbe
22,9 % Handel und Verkehr
39,9 % Dienstleistung
24,6 % Handel und Verkehr
42,6 % Produzierendes
Gewerbe
14,4 % Land- und Forstwirtschaft
18,4 % Dienstleistung
Quelle: Der Spiegel
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
52 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Grundlegender Wandel der Beschäftigungsstruktur durch Informationstechnologie
Produktion
Landwirtschaft
Dienstleistungen
Informationswirtschaft
0
10
20
30
40
50
60
70
1800 1850 1900 1950 2000
Anteil der Beschäftigten
Quelle: Rasche (2001)
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
53 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Multimedia und E-Commerce schaffen die Zukunftsmärkte in Deutschland
Internetnutzer in Deutschland in Mio.
0
5
10
15
20
25
30
1997 1998 1999 2000 2001 2002
5,0 7,5
11,00
16,8
22,4
27,4
1999 $ 4,404
1998 $ 1,523
E-Commerce insgesamt in Deutschland in Mrd. $
Quelle: estats
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
54
2010: ca. 50
2010: ca. 15,5 Mrd. €
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Von der New Economy zur True Economy ...
2001 2002 2003 2004 2000 1999 1998 1997 1996
Marktkapitalisierung
Jahr
Dot.com- Hype
Dot.com- Crash
Konsoli- dierung
Herding-Effekte • Fehlprognosen • Analystendogmen • Technomania • Papiermillionäre
True Economy • Controlling • Strukturen • Prozesse • Realwertschöpfung
EM-TV
Vision ohne Substanz und Umsetzung
Quelle: Rasche (2001)
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
55 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Von der New Economy zur True Economy ...
Old Economy
• Abnehmender Grenznutzen
• Bricks & Mortar-Geschäftsmodelle
• Hohe Kapitalintensität
• Hierarchische Unternehmen
• Klare Unternehmensgrenzen
• Stabile Industrieoligopole
• Hohe Marktbarrieren
New Economy
• Zunehmender Grenznutzen
• Surf & Clicks-Geschäftsmodelle
• Hohe Wissens- und Ideenintensität
• New Venture Netzwerke
• Permeable Unternehmensgrenzen
• Dynamische Polypole
• Niedrige Marktbarrieren (Hit & Run)
True Economy
• Differenzierter Grenznutzen
• Bricks & Clicks-Geschäftsmodelle
• Kapital, Wissen und Ideen
• Corporate-Venturing, Co-Venturing
• Semipermeable Unternehmensgrenzen
• Pluralistische Industriestrukturen
• Variable Marktbarrieren
Quelle: Rasche (2001)
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
56 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Stellhebel der Internet-Wertschöpfung [1/4]
Novationsgrad
• Transaktionsmechanismen
• Prozesse
• Strukturen
• Kundennutzen
• Inhalte
• Geschäftssysteme
• ...
Komplementäreffekte
Zwischen:
• Produkten und Dienstleistungen
• Prozessen und Aktivitäten
• Technologien
• Kompetenzen
• Kunden und Märkten
• Offline- und Online-Aktivposten
• ...
Lock-in-Effekte
Wechselkosten
• Kundenbindungsprogramme
• Dominantes Design
• Kompatibilität
• Psychologische Barrieren ...
Netzwerkeffekte
• Direkte Netzeffekte
• Indirekte Netzeffekte ...
Eiffizienz / Effektivität
• Such-/Informationskosten
• Auswahlmöglichkeiten
• Reach-/Richness-Koinzidenz
• Geschwindigkeit
• Einfachheit der Transaktionen
• Skalen-/Synergieeffekte
• ...
e-basierte
Wertschöpfung
Quelle: Rasche (2001)
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
57 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Stellhebel der Internet-Wertschöpfung [2/4]
Quelle: Rasche (2002).
Innovatorische Aufladung von Offline-Geschäftssystemen durch Assimilation oder Integration e-basierter Wertschöpfungssysteme
Ressourceninduzierte Aufladung von Online-Geschäftssystemen durch Zuführung komplementärer Aktivposten (z.B. Kapital, Macht, Reputation, Führungskompetenz)
Novationsgrad
• Transaktionsmechanismen • Prozesse • Strukturen • Kundennutzen • Inhalte • Geschäftssysteme • Optionale Services
Komplementäreffekte
Zwischen: • Produkten und Dienstleistungen • Prozessen und Aktivitäten • Technologien • Kompetenzen • Kunden und Märkten • Offline- und Online-Aktivposten
Lock-in-Effekte Wechselkosten • Kundenbindungsprogramme • Dominantes Design • Kompatibilität • Psychologische Barrieren Netzwerkeffekte • Direkte Netzeffekte • Indirekte Netzeffekte
Eiffizienz / Effektivität
• Such-/Informationskosten • Auswahlmöglichkeiten • Reach-/Richness-Koinzidenz • Geschwindigkeit • Sicherheit • Einfachheit der Transaktionen • Skalen-/Synergieeffekte
e-basierte Wertschöpfung
Strategische Arrondierung von Offline-Geschäftssystemen um e-basierte Wertschöpfungs- systeme zur Erschließung neuer Zielgruppen und/oder Produkte
Erreichung operativer Exzellenz durch gezielten Einsatz e-basierter Geschäftssysteme und Prozesse i.S. von Best Practices zur Schaffung von Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorteilen
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
58 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Stellhebel der Internet-Wertschöpfung [3/4]
• Exchange mechanism
• Transaction speed
• Bargaining costs
• Operating costs (marketing,
sales, transaction processing,
after sales, service, …)
• Access to products, services,
information, key players, ...
• Inventory costs
• Transactions simplicity / safety
• Demand / supply aggregation
• Scalability of transaction volume
• Information made available for
decision making; reduces
asymmetry of information
- about products, services
- technologies, competences
- processes, activities
- clients, markets, stakeholders
• Transparency of transactions
• Obtainable information about
value delivery alongside the
physical / virtual value chain
• Cost / execution focus
• Hard performance measures
• Balanced Scorecard
• Control for revenue stream
• Cross-selling
• Supply chain / network inte-
gration among participants
• Combination / coordination of
online-/offline transactions
• Competitive space in the value
net / net position
• Outsourcing within / outside
the value net
• Options of virtualization
• Value generation / sharing
• Combination / coordination of
offline-/online competences
• Access to complementary
assets of value net partners
(i.e. upstream, downstream,
horizontal linkages)
• Vertical products / services
(value chain position)
• Horizontal products / services
(horizontal position)
• Access vs. ownership assets
• Incentives to develop co-specia-
lized assets (risk sharing)
• Search for partners
• Capitalize on network effects
• Repeat purchases supported by
strong incentive schemes
(reward points)
• Affiliated dealers have high
switching costs because of
investments in the Extranet
connection and subscription
contracts
• Products and services offered
to end-users are personalized
(click stream analysis, cookies,
targeted, emails)
• Promotion of trust through third
parties (i.e.references)
• Mutual asset co-specialization
• Dominant designs
• Psychological / learning based
exit barriers
• Customer loyalty programs
• Customer retention
• Personalization, individual touch
(segment by one, dialog Mar-
keting)
• Loyalty programs
• Think of exit barriers as well as
migration paths
• Establish social capital
Business
Model
Structure
Business
Model
Content
Business
Model
Govern.
• New participants
• Unprecedented number of
value net players
• New links between value net
players (economic, techno-
logical, cultural)
• Patents applied for or accorded
on the business model – other
enforceable property rights
• Business model relies on com-
plete and incomplete contracts,
social capital, personal ties
• First mover advantage?
• New combinations of:
- products
- services
- information
- technologies
- activities
- competencies
- value net links ...
• Architectural innovation and
modular product design as
guiding principles
• Pay for ideas / real options
• Promote creativity flow
• Leverage best practices
• Instill innovation infostructure
Efficiency Complementarities Lock-in Novelty
Quelle: Rasche (2001)
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
59 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Stellhebel der Internet-Wertschöpfung [4/4]
Efficiency Complementarities Lock-in Novelty
• Consumers benefit from informed
decisions enabled by rich online
content, valuation reports, photos of
vehicles, and inspection reports for
used car vehicles
• Dealers benefit from lower inventory
costs due to automated online oder
taking, higher volume, lower selling,
marketing, advertising, and per-
sonnel costs
• Faster product research than with
offline models
• Complementary services offered by
business model participants (cars,
insurance, financing)
• Company combines the reach and
richness of virtual markets with the
bricks and mortar necessities (viewing,
test drive, delivery, service)
• Hence, ABT achieves important vertical
and horizontal complementarities
• Economies of scope through value net
synergies
• Repeat purchases supported by strong
incentive schemes (reward points)
• Affiliated dealers have high switching
costs because of investments in the
Extranet connection and subscription
contracts (high exit barriers)
• Products and services offered to end-
users are personalized (click stream
analysis, cookies, targeted e-mails)
• Information tracking and control for
consumer behavior (profiling)
Autobytel.
com.
Auto
Retailing
(US-firm)
• Introduced reverse online markets to
auto retailing
• Compared with offline competitors, the
quality and depth of links between
business members is novel
• Company is recognized as a pioneer
- continuously implementing tailored
and innovative services (online
vehicles auctions)
• Customers can make informed deci-
sions through use of extensive infor-
mation
• Online presence allows the company
to offer a larger range of products than
offline competitors (over 170,000) and
powerful search capabilities
• Warehouse, shipping, purchasing, and
order processing information are inte-
grated in order to deliver ‘the next day’
• Speed, service, convenience, variety,
price/performance ratio
• Online presence has no ‘shelf space’
constraints, therefore a wide range of
complementary products is offered
• Large number of participants and
goods enable cross-selling
• Vertical and horizontal complemen-
tarities are important for this business
model (never achieved on such scale
in bricks-and-mortar firms
• Economizing on value net synergies
• Customers can customize products by
comparing product features and
choosing according to their preferences
• Affiliate programs enable virtual store
creation on individual affiliates’ pages
• Click miles program is offered: for each
purchase subscriber receives points
(customer retention)
Cyber
Outpost
Ordering
PCs
(US-firm)
• Business model enables novel compe-
tencies division (Outpost focus on
client acquisition, while suppliers on
product innovation and competitive
offerings)
• Integration of information flows enables
overnight and same-day delivery
• Outpost picks product returns at the
client’s house/office
• Transaction actors are either identified
or reviewed, therefore clients can make
informed decisions
• Information asymmetry reduced
through photo and product descriptions
Clients find online bidding easier than
the offline bidding
• Speed, convenience, variety, service
• Participants in business model offer
complementary products
• Company sometimes takes possession
of items offered in auctions, thus pro-
vides complementary products itself
• Strong supply chain integration
• Offers loyalty programs
• Partners promote transactions safety
and reliability through goods insurance,
passwords, and encryption techno-
logies
• Participant lock-in is created through
reputation, building upon transactions
history, and participant rating system
Ricardo.
de
Auctions
Retailing
(EU-firm)
• Online auction of low-cost goods
• New incentive for bidding has been
introduced (i.e.entertainment)
• Continuous introduction of innovative
solutions and offerings (expansion into
B2B offerings, life auctions pioneering)
Quelle: Rasche (2001)
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
60 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Konventionelle Wertkette der Medienbranche
Quelle: Deloitte & Touche (2001).
“Competition in content and media over the past decade has been, more than anything else, a battle for physical (and global) scale to maintain relative bargaining power in the value chain.”
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
61 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Deloitte & Touche (2001)
“With digital technologies, the linear, analog value chain becomes a networked, digital ecosystem, characterized by many points of contact with the consumer by many more players. In effect, what digital technologies are facilitating is the convergence of formerly unrelated industries and companies, with the locus of convergence taking place at the individual customer (and advertiser) level.
Vernetzte Wertschöpfung durch digitale Konvergenz
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
62
ITsy-Logic
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Deloitte & Touche (2001).
“In addition to the technology investments in relational databases, data analysis tools, call center applications, customer relationship management software, and so on, companies must also invest in people and processes needed to gather and analyze information about user preferences”
Hardware
Software
Peopleware
Brainware (i.e. IP)
Gestaltungsparameter des digitalen Medienmanagements
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
63
Make or buy? Usage options? Scale economies Scope economies Econ. of evolution
Return on personalization
From transaction to binding
Segment of one Micro-marketing
Multiple channels Global channels Cross channel economies Many2many
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Deloitte & Touche (2001).
Wohin steuert die Medienwirtschaft? Welche Szenarien sind realistisch?
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
64 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Deloitte & Touche (2001)
So what has changed?
First, technological developments have made personalization more feasible!
Second, media have proliferated dramatically (i.e. magazines)!
Third, consumer behavior changed towards interactive media!
Fourth, much of the growth in the past was achieved through M & As!
Fifth, old and new economy companies mix up
Sixth, industrial convergence, co-opetition and networking are all-pervading!
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
65 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Deloitte & Touche (2001)
Wettbewerbsvorteile durch Media-Bundling
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
66 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
• Infrastruktur (PC-Penetration)
• Deregulierung
• Steigerung der Haushaltseinkommen
• Steigendes Freizeitbudget
• Born Digitals
• Demographischer Wandel (AAL-Themen/ Telemedizin)
• Ruinöser Preis- und Hyperwettbewerb in Teilsektoren
• Global Village Theory
• Offline – online – anyline business models
Rahmenbedingungen für Medienwachstum
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie
67 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
6-V-concept of data management in healthcare: From data storage to information value – Return on Data (RoD)
68
Variety
Volume Velocity
WEB X.0- Data Mgmt.
Big healthcare data
• High-tech medicine • Digital imaging • Data warehousing • Cloud applications
Data complexity
• Fuzzy data sets • Dispersed data sets • Ill defined data sets • Heterogeneous data
Viability
Verification
Value
High speed data proc.
• Real-time data • On-demand data • Quick client response • Agility and flexibility
Outcome to cost ratio
• Data benefit • Data generation costs • Data processing costs • Data transform. costs
Easy to use data
• Data storage • Data retrievieval • Data processing • Data transformation
Valid, reliable data
• Data relevance • Data compliance • Data security • Data requirements
Hardware Software
Peopleware Brainware
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
69 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Bargaining power of first tier suppliers
Bargaining power primary customers
Threat of new entrants
Range of products
Strateg. position
Price
Performance
Broad Narrow
A
B D
K
E
F G
H
I
Market barriers
Mobility barriers Success
factors
Threat of substitutions
complementors
Bargaining power of second tier suppliers
Bargaining power of secondary customers
Quelle: Rasche (2001) 70
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
(1) Mergers & Acquisitions
(2) Markt- liberalisierung
(3) Informations- wertschöpfung
(4) Netzwerk- institutionen
(5) Modular- prinzipien
Treiber ökonomischer Schockwirkungen
Multiple Wettbewerbsparameter
Kostenparameter
Qualitätsparameter
Zeitparameter
Innovationsparameter
Serviceparameter
Multiple Managementengpässe
Hyperwettbewerb
Extremvariante eines pluralistischen
Wettbewerbskonzeptes
Vollständiger Wettbewerb
Gewinnstabilisierung aufgrund dauerhafter
Marktfriktionen
Gewinnmarginalisierung aufgrund bestreitbarer
Märkte
Pluralistischer Wettbewerb
Substitutions- wettbewerb
Imitations- wettbewerb
Vernichtungs- wettbewerb
Regulierter Wettbewerb
Kooperativer Wettbewerb
Wettbewerbs- verhinderung
Limitierter Wettbewerb
Quelle: Rasche (2001)
B Industrieökonomik der Medienbranche
71 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Milliardengrab: Rückgang der Marktkapitalisierung
0
50
100
150
200
250
Quelle: Thomson Financial, Datastream. Entnommen aus Managermagazin, Nr. 10, 2002, S. 176.
Rückgang der Marktkapitalisierung [Mrd. Euro]
+++ Konsolidierung +++ Sanierung +++ Rückzug +++ Desinvestition +++ Fokussierung +++ Cost Cutting +++ +++ Nennermanagement +++ Kapitalsicherung +++ Risikomanagement +++ Liquiditätsmanagement +++
Krisenmanagement als Pflichtaufgabe:
B Industrieökonomik der Medienbranche
72 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Kernprobleme der Telekommunikationsindustrie
Quelle: Fortune-Global 500. Entnommen aus Managermagazin, Nr. 10, 2002, S. 179.
• Weltweite Überkapazitäten, Preisverfall, Angebotsinflation
• Anspruchsinflation der Kunden („More Value for Less Money“)
• Subventionierte Mobiltelefone (z.B. Pre-paid Handys)
• Marktsättigung, marginale Marktpotentiale
• Geringe Zusatznutzen von Multimedia-Handys
• Auktionskosten der UMTS-Lizenz-Versteigerung
• Enorme Markterschließungskosten (Netz, Marketing, Sales)
• Unklare Business-Development-Strategie für digitale Netztechnologien
• Geringe Zahlungsbereitschaft für Added-Value-Services (z.B. 0700-Dienst)
• Typische Industry-Shake-out-Konstellation
• Überdiversifikation und strategische Verzettelung
• Chronische Liquiditätsprobleme
• Lahmende Weltkonjunktur
• Zusammenbruch der New Economy
• Krisen in Komplementärbranchen (Medien, Hardware, Software)
Hyperwettbewerb
B Industrieökonomik der Medienbranche
73 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Strategische Maßnahmen der TK-Anbieter
Quelle: Fortune-Global 500. Entnommen aus Managermagazin, Nr. 10, 2002, S. 179.
Globalisierung rechnet sich nur im Fall der Marktführerschaft 1
Abbau der Verbindlichkeiten und Wiedererlangung der Bonität 2
Kostensenkung, Effizienzsteigerung, Investitionsausschöpfung 3
Rigorose Portfoliokonsolidierung (Sell, Close, Consolidate, Outsource) 4
Konzentration auf das Kerngeschäft (Produkte, Märkte, Services) 5
Optimierung der Geschäftsprozesse und Geschäftssysteme 6
Controlling ist Chefsache (z.B. Einführung der BSC) 7
Operative Excellence statt Multimedia-Visionen 8
Weltweites Risk Management + strategische Früherkennung 9
Profitables Wachstum auf Basis eines konsolidierten Kerngschäfts 10
B Industrieökonomik der Medienbranche
74 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
From TIME to TIMESH: „Ampelbranchen“ als Forschungs-, Lehr- und Weiterbildungsfelder
75
Neues Produkt Neue Dienstleistung
Neuer Prozess Neuer Worklfow
Neue Dienstleistung P
Mgmt. Disziplin
Branche
General Management
Strategic Management
Service Management
Marketing Management
Value Based Management
Neue Dienstleistung P Non-Profit- Management
Telecom-
munications
Infor-
mation
Media &
Marketing
Entertain-
ment
Sports &
Leisure
Health-
care
Neues Produkt Neue Dienstleistung
Neuer Prozess Neuer Worklfow
Neue Dienstleistung P
Neue Dienstleistung P
Führung integrierter MES-Konzerne (z.B. Anschutz-Gruppe)
Healthcare- Holdings
Strategische Positionierung von ARD & ZDF im Sport
Wahlleistungs- strategien
Internet-Fernsehen, Video on Demand, Mobile TV, Sports APPs
Klinik- Convenience
Sport-Rechte-Vermarktung, Sportkommunikation, Sponsoring
Telemedizin, Patientenbindung
Verbands- management
Hospiz- Angebote
Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten
Vereins- sanierung
Klinik- sanierung
Sanierung öff.-rechtl. Rundfunkanstalten
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Spielbetrieb als Basis für multimediale Geschäftsmodelle im Lizenzsport
76 Quelle: Deloitte & Touche (2013), S. 16.
TIME Business Models
Global WEB X.O-TIME Business Model
[Return on Sports]
Managementimplikationen
Globales IP-Management Format- und Event-Franchising Business Modell Innovation 3rd Generation Merchandising Multifokales Sportmarketing
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Wertschöpfungsmodell der Sport-, Freizeit- und Gesundheitswirtschaft: Branchen- und Geschäftsmodellkonvergenz als Realphänomen
77
Horizontale Konvergenz / Migration
Horizontale Konvergenz / Migration
Angrenzende Wertschöpfungsstufen
Angrenzende Wertschöpfungsstufen
Vorwärtskonvergenz / -migration Rückwärtskonvergenz / -migration
Infra- struktur-
mgmt.
Sportive Primär- Services
Passiver Sport-
konsum
Sportnahe Mgmt.-
Tätigkeiten
Sportferne Mgmt.-
Tätigkeiten
Sport- Info-
mediäre
Sport- equipment
Sportinfra- strukturen
Sport- branche
Prävention / Fitness /
Ernährung
Stationäre Versorgung
Rehabili- tation
Stationäre / ambulante
Pflege
Betreutes Wohnen
Sanitärmarkt / Apotheken / Selbstmedik.
Hausarzt / Facharzt /
Übweisung
Infrastruktur / Med. Techn. /
Pharma
Healthcare- branche
Tourismus- immobilien-
mgmt.
Reiseveran- stalter
Tourismus- logistik- anbieter
Basis- tourismus- leistungen
Touristische Mehrwert- leistungen
Individual- tourismus
(Unbundling)
Reise- büros
Tourismus- infrastruk- turplanung
Tourismus- branche
IuK-Infra- struktur-
mgmt.
Inhalte- aggre- gation
Medien- produkte /
services
Medien- produktion
Medien- logistik/
distribution
Medien- nutzung / konsum
Ideen- generierung
IuK-Infra- struktur
equipment
Medien- branche
Freizeit- immobilien-
mgmt.
Freizeitver- stalter
Freizeit- logistik
Basis- freizeit-
leistungen
Freizeit- mehrwert- leistungen
Individual- freizeit
(unbundling)
Freizeit- equipment- produzenten
Freizeit- infrastruk- turplanung
Freizeit- branche
First- Tier-
Supplier
Groß- handel
Zwischen- handels-
stufen
Facheinzel- handel
Direktvertrieb / Filialen /
E-Business
Service / Aftersales
Konsum- güter-
produzenten
Second- Tier-
Supplier
Konsumgü- ter / Handel
Entertain- ment
Konvergente Geschäftsmodelle
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Kooperation
Outsourcing
Wettbewerb
Insourcing
Kompatibilität
Property Rights
Demokr. Wiss.
Wiss.monopole
Netzwerke Hierarchien
Opportunismus
Altruismus
Marktrelevante Ressourcen
Marktrelevante Kompetenzen
Wertschöpfende Aktivitäten
Wettbewerbs- vorteil
Tangible Ressourcen
Intangible Ressourcen
Personen- gebunden
Personen- ungebunden
Führungs- kompetenz
Produktions- kompetenz
Marketing- kompetenz
FuE- Kompetenz
Wichtig
Wahrgenommen
Dauerhaft
Abschöpfbar
Revitalisierbar
Planungs- prozesse
Marktsteuerungs- prozesse
Innovations- prozesse
Logistik und Operations
Nicht imitierbar
Nicht ersetzbar
Spezifisch
Lead
Customer
Integration
Cross
Selling
Allianzen
Supply
Chain
Mgmt.
Joint
Product
Design
FuE-
Konsortien
(inkl. OEM)
Supply
Chain
Mgmt.
Upstream-Wertschöpfung Downstream-Wertschöpfung Betriebliche Kernwertschöpfung
...
Quelle: Rasche (2001)
B Industrieökonomik der Medienbranche
78 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
84 70
284 7
79
60
Mobiltelefone (je 100 Einwohner)
Internet-Hosts je 1000 Einwohner
PC's (je 100 Einwohner)
Deutschland
USA
Quelle: BMWi
USA führt im Online-Bereich, da Kosten für DFÜ gering (Liberalisierung TK-Markt) Sehr starke Verbreitung von Internet-Hosts in Deutschland D hat leistungsfähigen Mobilfunk, da von Beginn europaweite Digitaltechnik (GSM)
Informationsstruktur in Deutschland und in den USA 2009
B Industrieökonomik der Medienbranche
79 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Umsatz und Beschäftigte in der Deutschen Informations- und Telekommunikationswirtschaft 2010
Quelle: Statist. Bundesamt/BMWi
Informations- und Telekommunikationswirtschaft Umsatz: ca. 144,6 Mrd. Euro Beschäftigte: 832.500
Software/ Hardware Gesamtumsatz: 56,3 Mrd. Euro
Vergleich Automobilindustrie: Umsatz: ca. 331 Mrd. Euro Beschäftigte: 888.000
Vergleich Deutschland: Bruttosozialprodukt: ca. 629,36 Mrd. Euro Beschäftigte: 40,22 Mio.
ITK Dienstleistungen
Gesamtumsatz: 88,3 Mrd. Euro
B Industrieökonomik der Medienbranche
80 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
81
Umsatz deutscher vs. Internationaler Medienkonzerne 2009 (Euro)
Bertelsmann AG 15,364 Mrd. ARD 6,385 Mrd. ProSiebenSat.1 2,761 Mrd. Axel Springer AG 2,612 Mrd. Walt Disney Company 25,917 Mrd. Time Warner Inc. 18,487 Mrd. Sony Entertainment Group 16,089 Mrd.
Quelle: IfM/ mediadb.eu 2010
Business Development
Business Development
Produkte
Regionen
Bedürfnisse
Technologien
Kunden/ Märkte
Retailing
Business-Modell
Strategie/ Vision
Nutzenpotenzial
Business Consolidation
Diversification
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Steigende Mediennutzung bei veränderten Anteilen
CAGR + 0,2 %
Mediengeschäfte sind weiterhin Wachstumsgeschäfte
Quelle: Veronis Suhler & Associates, Prognos, Statistisches Bundesamt, McKinsey
in Minuten
Sonstige
144 144 144
156 152 152
50 51 58 8 12 12
12 20 40 11 6
7 Online
Radio
Bücher, Zeitungen, Zeitschriften
TV
Musik
1997 2002 2010
390 400 389
B Industrieökonomik der Medienbranche
82 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: boersenverein
B Industrieökonomik der Medienbranche
83
Tendenz: Zuwachs beim Absatzkanal Versandhandel! Kennzahlen 2013: Umsatzsteigerung im Internet-Buchhandel auf 1,71 Mrd. Euro
Deutscher Buchhandel
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Buchkultur in Deutschland 2008 Informationsleser gewinnen an Bedeutung
Quelle: Lesebarometer, Stiftung Lesen
B Industrieökonomik der Medienbranche
84
Lesetypen
Informationsleser 20%
sonstigeLeser
0
10
20
30
40
50
2000 2008
1 - 5 Bücher
6 - 10 Bücher
11 - 20Bücher
21 - 50Bücher
Anzahl der jährlich gelesenen Bücher sinkt
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
85 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Wettbewerbsszenario in den 80er Jahren:
Universal
a $ 5.1 bn wine & spirits, soft- drinks producer with unrelated chemicals holdings (DuPont)
Disney a $ 2.9 bn cartoon and theme park operation breaking into the movie business
Capital Cities/ABC a $ 4.4 bn broadcast network and station group
Universal
Columbia Pictures
a $ 3.0 bn broadcast network and station group Viacom
a $ 1.3 bn TV syndicator recently purchased by S. Redstone for $3.2bn
Time a $ 4.2 bn publishing com-pany with cable interests
WB a $ 3,4 bn powerhouse in movie and TV production, records, and cable systems
TWX a $ 7.6 bn (pending) merger loaded with $ 9 bn new debt
Paramount a $ 3.2 bn movie & publishing conglomerate
Universal
Paramount a $ 2.0 bn records power-house spun-off in 1989from Philips NV in a $ 560 m IPO
Paramount a $ 6.5 bn publishing company that recently acquired a US records division and a publisher
Sony Corp a $ 16.7 bn electronics producer digesting the acquisitions of Columbia and CBS Records
News Corp. a $ 3.5 bn tabloid chain that recently acquired 20th Century Fox Studios
Paramount a $ 850 m publishing company owned by Advance Publications
Random House
B Industrieökonomik der Medienbranche
86 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
...und nach einer Welle von Konsolidierungen
Market cap. As of Sep. 17, 1999
Universal
Universal
Turner Broadcast
Warner Comm.
Columbia Pictures
Capital Cities/ABC Blockbuster
20th Century Fox
Disney Paramount
Viacom
News Corp. Columbia Pictures
Sony Corp.
Time Inc.
Time Warner Inc. Time Warner Ent.
Universal
Universal
Seagram Revenues: $ 26.8 bn Market Cap: $ 69 bn
Revenues: $ 23.0 bn Market Cap: $ 57 bn
Revenues: $ 20.7 bn Market Cap: $ 66 bn
Revenues: $ 11.1 bn (Ent.) Market Cap: $ 22 bn
Revenues: $ 12.3 bn Market Cap: $ 15 bn
Revenues: $ 53.5 bn (Entertainment $ 16.8 bn) Market Cap: $ 61 bn
Universal
Revenues: $ 12.8 bn
Random House
B Industrieökonomik der Medienbranche
87 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
88
… im Zeitalter der TIME Industries
Touchstone Buena Vista International ABC Market Cap.: 52.577 Mio. Euro
My Space Wall Street Journal Market Cap.: 27.581 Mio. Euro
CBS Corp. Viacom Inc. (MTV, Paramount) Market Cap.: 8.344 Mio. Euro
Columbia Ericson Market Cap.: 24.409 Mio. Euro
Microsoft Corporation/ MSN Market Cap.: 167.603 Mio. Euro
Apple Inc. Market Cap.: 200.445 Mio. Euro
Amazon. Com Inc. Market Cap.: 52.004 Mio. Euro
Google Inc. Market Cap.: 139.015 Mio. Euro
Facebook.com Noch kein Börsengang
Quelle: IfM 2010, Wikipedia Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Das Aufbrechen der Wertschöpfungsketten ist nur der Vorbote einer vollkommenen Neuordnung des ökonomischen Puzzles
Ausgangspunkt Bild der Zukunft Fragmentierung
Quelle: Friedrich von den Eichen (2002)
B Industrieökonomik der Medienbranche
89 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Quelle: Friedrich von den Eichen (2002)
A
B
C
Die “heile Welt” der Vergangenheit
A
B
C
Zeit des Übergangs Bild der Zukunft
erkennbare Branchen-
grenzen
ähnlich konfigurierte
Wettbewerber
(Branchenwettbewerb)
Wertschichtenwettbewerb
Fokussierungswettbewerb
Abbau der Unternehmens-grenzen
permeable Branchen-grenzen
Business Migration
neu-konfigurierte Wettbewerber
grenzenlose Unternehmen
branchenübergreifende Wertschöpfung
Positionierungs-wettbewerb in Netzwerken
90 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
91
How to create corporate value? How to create parental advantages?
Corporate
SBU SBU SBU
?
?
?
?
?
What are core areas?
Where and when to cooperate?
What are sound reasons for outsourcing?
What can be sources of new businesses alongside the value chain/system?
Are the SBU's soundly defined?
What is the core logic of our portfolio strategy?
Is our portfolio logic
still appropriate?
??
Core comp.
Core comp.
Core comp.
Core comp.
Core comp.
Core comp.
Bus. mod.
Bus. mod.
Bus. mod.
Bus. mod.
Bus. mod.
Bus. mod.
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Medien im Spannungsfeld
Rechtsrahmen
+ Regulierung
branchentypische
Umfeld- + Technologie
Erfolgsfaktoren
externe / interne
Ausprägung bei Segmenten und in Ländern sehr verschieden
Grundstruktur der Medienmärkte - das Marktdreieck
B Industrieökonomik der Medienbranche
92 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Rechtsrahmen der klassischen Medien
Copyright:
• Schutz für geistiges Eigentum (GEMA, international: WIPO, WTO)
- auch Übersetzung und Synchronisation generieren eigenständige Rechte!
• Problem: neue Technologien - Raubkopien/Piraterie
Bedrohung für Musikindustrie
Schwarzmarkt Software
Medienfreiheiten:
• BRD Art. 5 Abs.1 GG garantiert Meinungs- und Informationsfreiheit sowie Presse-, Rundfunk- und Filmfreiheit
• Grenzen der Medienfreiheiten (Art. 5 Abs. 2 GG): Schutz von persönlicher Ehre, Jugendschutz, Persönlichkeitsrecht, Recht am eigenen Bild, Unternehmensschutz (Ruf, Namen), Konzentrationskontrolle!
Medienaufsicht
93 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Marktaufsicht in Deutschland: Effizienzverlust durch extreme Regulierungsdichte
Regulierende Institutionen im Medienmarkt
• Europarecht
• nationale
Gesetz-
gebung
• Medien-
staats-
verträge
Europ.
Kom-
mission
Bundes-
verfassungs-
gericht
Bundestag
Bundes-
regierung
Länder-
parla-
mente
Minister-
präsidenten
Bundes-
Kartellamt
Europ.
Kartell-
amt
KEF KEK Aufsichts-
behörden
Rund-
funk-
räte
Telekom.-
behörde
15 Landes-
medien-
anstalten
KEK: Kommission zur Ermittlung d. Konzentration im Medienbereich KEF: Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Öff.- Rechtl. Rundfunkanstalten
Quelle: Bertelsmann Stiftung 94 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
In keinem Land sind Zuständigkeiten so zersplittert wie in Deutschland
Öffentliche Sender
LMA KEK •LMA
•FSF LMA KEF
Rund-
funk-
räte
Rundfunkräte D
AUS ABA Selbstregulierung
GB Board of Govenors (BBC) ITC ITC/ BSC
Private Sender
Lizenz-
Auflagen
Konzen-
tration
Inh. Auf-
lagen Werbung
Finan-
zierung
Gesetzl.
Auflagen
Inh. Auf-
lagen Werbung
CAN CRTC Selbstregulierung
CSA CSA F
KEK: Kommission zur Ermittlung d. Konzentration im Medienbereich
KEF: Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Öff.- Rechtl. Rundfunkanstalten
FSF: Freiwillige Selbstkontrolle Fernsehen
CRTC= Canadian Radio and Telecomm. Commission, ABA= Australian Broadcast Authority,
CSA= Conseil Superieur Audiovisuel, ITC= Independet Television Commission,
BSC= Broadcast Standart Commission
Quelle: Bertelsmann Stiftung 95 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Besondere Rechtssituation Deutschland: Duales Rundfunk-System
Finanzierung
öffentlich-rechtlich
•Kostenexplosion/ Verkrustung öffentlich - rechtlicher Sender
•Wettbewerbsverzerrung durch Finanzsystem
• fehlende Definition Grundversorgung
Zielvorstellungen
Kritische Aspekte
• Mischsystem aus Gebühren und Werbung (ARD+ZDF)
• Qualitätssicherung
• Grundversorgung (Kultur und Bildung)
• Minderheitenabdeckung
• Binnenpluralismus
privat
• Werbung
• Abo-Gebühren
• Vielfalt/Wettbewerb
• Innovation
• Wirtschaftssektor
• Grundstandard
• Außenpluralismus
• Regulierung
B Industrieökonomik der Medienbranche
96 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Verteilung der Marktanteile
97 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Branchentypische Bedingungen (Umfeld- und Technologie) • Marktbesetzung / Wettbewerb:
- Printmedien - überfüllt, nur Nischenchancen
• Elektron. Medien
- Konvergenz, Engpass (Frequenzen, Kanäle), subventionierter Wettbewerb
• Neue Medien
- Chance durch neue Technologien
- Probleme: Standardisierung und Nutzerfreundlichkeit
• Subventionierung :
- TV / Kabel-Gebühren
- Filmförderung
- Buchpreisbindung
- reduzierter MWSt.-Satz
• Synergien / Verwertungskette über mehrere Branchen
• Veränderte Wertschöpfungskette
98 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Grundstruktur aller Mediengeschäfte
company
level
Markt-
zugang
Kompetenz, Kreative,
Management
Kapital-
kraft
Werbe-
markt
Rezipienten-
markt
Regulierung
Mediengeschäft
market
level
99 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
100 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Europäische Marktinformation Musik: Krise der Musikindustrie
B Industrieökonomik der Medienbranche
101
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
2000 01 02 03 04 05 2006
Umsatz in Mrd.Euro
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
102
Musikmarkt und Marktsättigung
Verkäufe in Mrd. Stück
Quelle: OECD 2007 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
• Verbreitung der Musik ohne festen physischen Tonträger möglich
• Illegale Distribution im Internet
• Versagen des Hit-orientierten Geschäftsmodells
• Weniger qualitativ hochwertige Künstler
• Veränderung der Lebens- und Konsumgewohnheiten
• Hohe Marktsättigung
• Hohes Preisniveau
• Alternativangebote …
103
Gründe für die seit 2000 anhaltende Krise:
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
104
Umsatz mit legalen Musik-Downloads auf Rekordhoch: Entwicklung gegen den Trend?
Quelle: GfK 2008
Marktentwicklung: Commercial Downloads
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Der deutsche Tonträgermarkt - Einige große Unternehmen sind
marktbeherrschend.
105
Marktanteil in % Universal
Sony/BMGEMI
Warner
Entwicklung des Absatzmarktes
2006 2007 2008
Menge in Mio. Stck. 131 133 125
Wert in Mio. Euro 1.131 1.100 1.036
Durchschnittspreis in Euro 8,75 8,38 8,30
Quelle: GfK 2008 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Entwicklung der Entertainmentmärkte
106
• Starke Entwicklung des Marktes für Commercial Download, Mobile Content und Games • Es herrscht hohe Marktdurchdringung, und -sättigung • Verschiebung des Käuferalters in Richtung 40+ (bis 2000 war Gruppe bis 39 Jahre die Umsatzstärkste) • Videotheken-Sterben seit 2010
Ausweg aus der Krise: der digitale Musikmarkt?
Quelle: GfK 2008 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Kontinuierliches Wachstum des digitalen Musikmarktes
107 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Marketingstrategien – Branchenanalyse nach Porter
108
Wettbewerber der Branche
Intensität der Rivalität
Neue Anbieter
- Neue Firmen
- bestehende Firmen
- Künstler-Direktvertrieb
Zulieferer
- Kreative (Urheber, Interpreten, Verlage)
- Technik (Presswerke, Produzenten, Studios)
Substitute
- CD`s brennen
- Illegale downloads
- Medien (Spiele)
- Veranstaltungen
Abnehmer
- Institutioneller Handel
- Endabnehmer
Quelle: Wollnik, J. (2007). Distributionspolitik in der Tonträgerwirtschaft. Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Wertschöpfungskette des Musikmarktes
109
• Hauptelemente der Wertschöpfungskette des Musikmarktes sind der Vertrieb und die Erstverwertung
• Marktbearbeitung erfolgt durch Z- Strategie nach Ansoff: - Marktpenetration - Produktentwicklung - Marktentwicklung - Diversifikation
Quelle: uni-weimar.de/ Prof. Schildhauer Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
110 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Wertschöpfung - Von der Idee zum Rezipienten
Inhalte Idee Produkt Verviel-
fältigung
Distribution
Elektro-
nische
Medien
New
Media
Integration von Werbung
Autor, Journalist
Druck Handel
Studio Duplikation Video/Kino
Anbieter-generierte Inhalte
User-generierte Inhalte
Aggregation, Community
Management
Online/ Internet
Ausstrahlung
Lektorat / Redaktion (Verlag)
Künstler, Kreative
Packaging
Interaktion
B Industrieökonomik der Medienbranche
111 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Konvergenz und Rekonfiguration traditioneller Wertschöpfungsketten
Neue Distributionsformen führen zu einem Machtverlust der Content Anbieter
Mögliche Koordinationsformen von Content Anbietern
Traditionelle Wertschöpfungsketten
Multimediale Wertschöpfungskette
Telco's:
Kontrolle Content Anbieter
Inhalte- Generie- rung
Inhalte- Aggre- gation
Inhalte- Distribut- ion
Netz- bereit- stellung
Trans- mis- sion
Basis- dienste
Mehrwert- dienste
CRM/ Ver- trieb
IT:
Beschaffung Hard-/Soft- ware- Elemente
Produktion Hard-/Soft- ware
Vertrieb/ Service
Kontrolle durch Content Anbieter
Kontrolle durch Telco‘s & IT
Inhalte- Generierung
Inhalte- Aggregation
Mehrwert- Leistungen
Übertragung/ Verbindung
Navigation/ Oberfläche
Endkunde
Markt
Hybrid
Integration
Komplexitäts-anstieg
B Industrieökonomik der Medienbranche
112 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Konvergenz und Rekonfiguration traditioneller Wertschöpfungsketten
B Industrieökonomik der Medienbranche
Co-Produktion
innerhalb
des
Liga-
kollektivs
PSO 1
PSO 2
PSO 2
PSO 4
PSO n
Pro
fi-S
port
-Org
anis
ationen
Ligainstitu-
tionen,
Dach-
verbände
bzw.
Lizenz-
Geber
(z.B. DFB)
Vermarkter
(z.B. Ufa-
Sports)
Medien:
Rundfunk
TV
Internet
...
Zuschauer
Dienst-
leistungs-
kunden
Sponsoring-
Partner
• Originäre Anbieter
• Primärdienstleister
•Orchestratoren
•Organisatoren
• Amsatzmittler / -veredler
• Sekundärdienstleister
• Endkunden
• Institution. Kunden
Eintritt, Catering, Merchandising, Entertainment, Cross-Selling, E-Commerce, Services ...
Übertragungsrechte
Übertragungs- und
Vermarktungsrechte
Zugangs-
rechte
Vermarktungsrechte
Sendezeit
Konsum
Konsum
Staatlicher Ordnungsrahmen und öffentliche Instanzen
Banken
Berater
Agenturen
Spieler-
agenten
Versicherung.
Anwälte
Faktormärkte Zwischenmärkte Absatzmärkte
113 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Integration Hybridformen
Transaktionskosten verschiedener Koordinationsformen
hoch
gering
Transaktions-
kosten
Spezifität und strategische Bedeutung
der Transaktionskosten
Markt
Marktliche
Koordination
Hybride
Koordination
Hierarchische
Koordination
B Industrieökonomik der Medienbranche
Quelle: in Anlehnung an Picot/Freudenberg (1998) 114
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Normstrategien zur Organisationsgestaltung
Eigenerstellung „Altlasten“
kurzfristig: Eigenerstellung
mittelfristig: Fremdbezug
Fremdbezug „Gefährdete Vorteile“
Überprüfen auf Haltbarkeit
Hybridformen
Kooperationen und Allianzen im Einzelfall Spezifität
Strategische Bedeutung
hoch
hoch mittel
mitlel
gering
gering
Quelle: In Anlehnung an Picot/Freudenberg (1998) 115 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Kontinuum von Koordinations- und Integrationsformen
Koordinationsform
Markt Hybrid Integration
hoch
gering
Zentralisierung Dezentralisierung
Markt-transaktion
Virtuelles Unternehmen
Allianzen Eco-Systems
Joint Venture
Konzern mit Autonomen Divisionen
Integriertes Unternehmen
+
-
Quelle: In Anlehnung an Chesbrough/Teece (1996) 116
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Machtkonstellationen
Patt- Korridor
Herstellermacht (Content Anbieter)
Handelsmacht (Telco´s)
3.
2.
4.
1.
Hersteller- macht
Handels- macht 4. 3. 2. 1.
= verschiedene Inhalte bzw.
Formate eines Content Anbieters
groß
groß
Quelle: Irrgang (1993) 117 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Hypothese: Machtverschiebung zu neuen Distributionskanälen
Abhängigkeit vom
Distributions-kanal
Abhängigkeit vom Content Anbieter
groß
klein
klein groß
morgen?
heute „Content is king“
Der direkte Kontakt zum Kunden und
die Marktstrukturen schaffen Handelsmacht Das „Abladeproblem“
Buch
Film/TV
Musik
Presse
Konsumgüter
118 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Machtkonstellationen und mögliche Stile der Zusammenarbeit aus der Sicht des Herstellers
Stil der Zusammenarbeit Content Anbieter/Telco´s
Machtkonstellationen
Herstellermacht Pattsituation Handelsmacht
friedlich
kooperativ
aggressiv
konfliktiv Freiheitsgrade des Content Anbieters
Quelle: Irrgang (1993) 119
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Machtpolitisches Konzept
Strategie der Stärke Strategie der Umgehung
Strategie der Partnerschaft Strategie der Anpassung
Optionen
• Profilierung als Qualitäts- oder
Innovationsführer mit starken Marken
• Profilierung als Kostenführer via
Pull-Strategie
• Outpacing Ansatz (Hybride Strategien)
• Ausschaltung des Handels durch Direkt-
vertrieb
• Kombination der Vertriebskanäle
(partielle Umgehung)
• Kooperation zwischen Content-Anbietern
und Telco´s (Win-Win Situation als Ziel)
• Beispiele: Joint Ventures, Eco-Systems
• Ressourcenkomplementarität und Nutzung
wechselseitiger Vorteile
• Content-Anbieter mutiert zum Erfüllungs-
gehilfen und Befehlsempfänger
• Sklavische Anpassungen an die Vorgaben
des Handels
• Bsp.: Kleinanbieter schwacher Marken,
Me-Too´s ohne USP
Quelle: Rasche (2000) 120
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Aufbau, Ausbau und Erhalt von Herstellermacht
Zielpositionierung
Ausgangssituation
Hersteller- macht
Handels- macht
Erforderliches Niveau für Führerschaft gegenüber
Telco´s
a.)
b.)
t1 t2
Time lag
Hersteller- macht
Handels- macht
B Industrieökonomik der Medienbranche
Quelle: Irrgang (1993)
a.) Entwicklung der Herstellermacht bei rechtzeitigem „Gegensteuern“ zum Zeitpunkt t1
b.) Entwicklung der Herstellermacht ohne Gegenmaßnahmen
121 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Konvergenz: Integration von Inhalten und Kanälen
MEDIA
Computer/ Consumer Electronics
Tele- communication
DATA Transfer
Verschmelzung von Bild, Ton,
Daten und Bewegung
B Industrieökonomik der Medienbranche
122 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Konvergenz führt zu neuen Wettbewerbskonstellationen
MEDIEN
Walt Disney
Bertelsmann
News Corp.
NBC International
Hardare/ Software/ Electronics
Telekom
Sony
BT
Verizon
AT & T
Microsoft
IBM
Telekom
Apple! Amazon
eBay Google
Time Warner
Viacom
B Industrieökonomik der Medienbranche
123 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Wertschöpfungsarchitektur
4. Industrielle Konvergenz 5. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
124 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Bestimmungsgründe für vertikales Marketing
Quelle: Rasche (2000)
• Konzentration Telco´s: Kontrollverlust über
Marketing Mix, Unternehmensstrategie/
-autonomie
• Globalisierung: Telco´s agieren weltweit,
steigende Anforderungen an Content-Anbieter
• Rückwärtsintegration: Aufkauf von Content-
Anbietern durch Telco´s
Ausweg: Ausbau von Marktmacht
Machtverlust der Content-Anbieter Marktmacht der Telco´s
• Preis: Telco´s diktieren Endpreise
• Kommunikation: Telco´s definieren
Standards
• Sortiment: Cherrypicking/Sonderwünsche
• Business Design: Handel definiert Pro-
zesse, Systeme und Strukturen
• Strategie: Telco´s beeinflussen Strategie
der Content Anbieter
Kooperation?
Konfrontation?
Integration?
Coopetition?
Vertikales Marketing
Als Gegengewicht
Ziel: De-facto-Kontrolle
Über den Content-Anbieter
125 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Unabhängig von den Dimensionen ist die E-Strategie (Top-Management- Agenda) einzubeziehen.
Die Dimensionen E-Stellgrößen, E-Produktformen und E-Umsatzformen definieren den E-Erfolg.
Stellgrößen des E-Erfolges E-Geschäftsformen
E-Operations
E-Organization
E-Networks
E-Branding Pro
du
ktf
orm
en
Umsatzformen
1.
2.
3.
E-Tools
126 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Die E-Stellgrößen lassen sich in einzelne Maßnahmen der Unternehmen einteilen.
E-Operations
E-Organization
E-Networks
E-Branding
• Top-Management Agenda • Organisatorische Verankerung • Systeme • Personal
• Kompetenz • Akquisitionen/Allianzen • Kontrolle
• Fokussierung • Internationalität • Marktpenetration
• E-Procurement • Digital Supply Chain • Content Management • CRM-Anwendung • E-Shops • E-Communities • Intranet
E-Tools • Format/Design • Systemintegration • Content Architecture • IT-Betrieb
127 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Daraus ergeben sich spezielle E-Geschäftsformen.
Pro
du
ktf
orm
en
Umsatzformen
E-Werbe- Einnahmen
E-Mitglieds- einnahmen
E-Commerce
M. / TV - Commerce
Cross-Selling u.a.
Personalisierte Produkte
Lokalisierte Produkte
Interaktive Produkte
Mixed Media Inhalte
Sonstige Produkte E-Business
B-to-C
B-to-B
Digitalisierte Produkte
128 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Auf Basis der Desk Recherchen sowie durch Primärerhebung können besonders innovative Ideen als "Best Practice" vorgestellt werden.
E-Operations
E-Organization
E-Networks
E-Branding A
naly
se d
er
Stä
rke
n
Best Practices
E-Produktformen
E-Umsatzformen
E-Tools
129 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Eine Studie von A.T. Kearney zeigt, dass E-Business einen hohen Stellenwert in der Medienbranche hat und positiv bewertet wird.
Anmerkung: E-Business = Statements mit direktem Bezug zu E-Business/Internet Nicht E-Business = Statements zur Geschäftstätigkeit ohne Bezug zu E-Business/Internet Sonstige = Statements zu Unternehmen ohne Bezug zur Geschäftstätigkeit und E-Business/Internet
Statements Medienbranche gesamt E-Business
68%
22%
10%
positiv
neutral
negativ Sonstige
Nicht E-Business
E-Business
48%
2%
50%
130 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Die Stellgrößen sind für die Medienunternehmen am wichtigsten, gefolgt von Produktformen und Umsatzformen. Der E-Strategie wird die geringste Bedeutung zugemessen.
Anmerkung: Top-Management-Agenda = Statements mit Bezug zur E-Business-Strategie Umsatzformen = Statements mit Bezug zu neuem Umsatzpotential durch E-Business Produktformen = Statements mit Bezug zu neuen Produktformen durch E-Business Stellgrößen = Statements mit Bezug auf Ansatzmöglichkeiten zur Optimierung der E-Business-Strategie Sonstige = nicht spezifizierbare Aussagen zu E-Business
E-Business gesamt Top-Management-
Agenda
Top-Management- Agenda
42%
9%
Produktformen
33%
67%
neutral
positiv
51%
48%
neutral
positiv
1% negativ
Umsatzformen Stellgrößen
45%
52%
neutral
positiv
57%
42%
neutral
positiv
1% negativ 3% negativ
Umsatz- formen
23%
Produkt- formen
25%
2%
Sonstige
Stell- größen
131 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Das Schließen von Partnerschaften ist für Medienunternehmen der größte Erfolgsfaktor.
Anmerkung: E-Networks = E-Statements mit Bezug Kooperationen, Partnerschaften oder M&A E-Organization = E-Statements mit Bezug zu Orga-Themen wie z.B. Org. Verankerung E-Business, Personal etc. E-Operations = E-Statements mit Bezug zu Prozessen, die durch E-Business beeinflusst werden können E-Branding = E-Statements mit Bezug zum Marketing, z.B. Dachmarkenstrategie vs. Einzelmarkenstrategie E-Tools = E-Statements mit Bezug zu speziellen Tools wie z.B. Webdesign, Systemintegration, Standardsoftware
E-Stellgrößen
E-Networks
54%
E-Tools
50%
50%
neutral
positiv
0% negativ
4%
E-Tools
E-Networks
63%
35%
neutral
positiv
2% negativ
E-Operations
61%
39%
neutral
positiv
22% E-Organization
10% E-Operations
10%
E-Branding
0% negativ
E-Organization
57%
43%
neutral
positiv
0% negativ
E-Branding
30%
70%
neutral
positiv
0% negativ
132 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Die meisten traditionellen Medienunternehmen folgen einem klaren Entwicklungsschema.
• Der erste Schritt ins E-Business geschieht in der Regel durch die Akquisition von Start-Ups.
• Das Schließen von Partnerschaften ist wichtig, da so in kurzer Zeit Know-How aufgebaut werden kann,
ohne das Risiko von zu großen Investitionen einzugehen. Darüber hinaus gehören die neuen
Geschäftsfelder nicht zu den Kernkompetenzen der Medienunternehmen, das Management der
verschiedensten Bereiche würde ohne Partnerschaften zu komplex.
• Da Partnerschaften/Akquisitionen ohne eine Integration der Fähigkeiten wenig Mehrwert bringen,
müssen sich die Medienunternehmen auch stark auf die E-Organisation (z.B. organisatorische
Verankerung E-Aktivitäten) konzentrieren.
• Die eigentliche Umsetzung von E-Business (Kontakt zum Endkunden, Beherrschung nachgelagerter
Prozesse, Markennamen) ist jedoch noch nicht weit genug fortgeschritten.
133 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Medienunternehmen konzentrieren sich hauptsächlich auf konventionelle Produktformen.
E-Produktformen
Digitalisierte Produkte
31%
Lokalisierte Produkte
67%
33%
neutral
positiv
0% negativ
2%
Sonstige
Digitalisierte Produkte
53%
47%
neutral
positiv
0% negativ
Personalisierte Produkte
45%
45%
neutral
positiv
20% Personalisierte
Produkte
16%
Mixed Media Produkte
Lokalisierte Produkte
10% negativ
Interaktive Produkte
54%
46%
neutral
positiv
0% negativ
Mixed Media Produkte
44%
56%
neutral
positiv
0% negativ
Anmerkung: Digitalisierte Produkte = Produkte, bei denen die Inhalte für die Applikationen unterschiedlich konfiguriert werden müssen. Interaktive Produkte = Produkte, die eine Interaktion zwischen Endkunde(n) und/oder Unternehmen ermöglichen. Personalisierte Produkte = Produkte, die auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden zu- geschnitten sind. Mixed Media Produkte = Produkte, bei denen verschiedene Formate (Text, Bild, Ton) zu einem Produkt verschmolzen werden. Lokalisierte Produkte = Produkte, die auf situations- bzw. ortsgebundene Begebenheiten zugeschnitten sind. Sonstige = nicht zuordenbare Statements.
5%
Interaktive Produkte
24%
134 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Trotz geringem Wachstum konzentrieren sich die meisten Medienunternehmen noch immer auf E-Commerce.
Anmerkung: E-Commerce = Transaktionen, die über das Internet abgewickelt werden. TV-Commerce = Transkationen, die über das TV-Gerät abgewickelt werden sowie Format-Transfers (z.B. „Stern-TV“) Werbeeinnahmen = Einnahmen durch Werbung, z.B. Bannerwerbung im Internet, SMS auf´s Handy M-Commerce = Transaktionen, die über das mobile Internet abgewickelt werden. Mitgliedseinnahmen = Einnahmen aus Abonnementgebühren. Cross-Selling = Einnahmen aus dem Verweis der verschiedenen Medien aufeinander (z.B. Abonnementwerbung im Internet) Sonstige = nicht zuordenbare Statements.
E-Umsatzformen
E-Commerce
57%
Mitglieds-einnahmen
100%
0%
neutral
positiv
0% negativ
2%
Mitglieds- einnahmen
E-Commerce
44%
56%
neutral
positiv
0% negativ
Werbe-einnahmen
57%
43%
neutral
positiv
13% TV-Commerce
13% Werbe-
einnahmen
9%
M-Commerce
0% negativ
TV-Commerce
28%
44%
neutral
positiv
28% negativ
M-Commerce
60%
40%
neutral
positiv
0% negativ
Cross Selling
Keine Nennungen
6%
Sonstige Cross Selling 0%
135 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Der Vergleich einzelner Segmente innerhalb der Medienbranche zeigt eine unterschiedliche Beurteilung der Dimensionen auf.
42 55
41 46 50
11 17
25 18
31 16 22
13
73
23 21 23 38
28
35
21
6 5 0 0
41
7 9
E-Business gesamt (in %)
Gesamt Buch- & Musik- verlage
Presse Online- Dienste
Handel Newcomer Film/TV/ New Media
49 48
3
Stellgrößen
Produktformen
Umsatzformen
Top-Management Agenda
49 50
1
54 45
1
45 55
40
60
21 70
9
49 51
= positiv = neutral = negativ
136 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
54 64
22
55 56
100
75
22
23
34
22
10
8
13 18
25 10
5
13
27 22 19
0 0 0 0 0 0 0 4
E-Stellgrößen (in %)
Gesamt
E- Networks
Buch- & Musik- verlage
Presse Online- Dienste
Handel Newcomer Film/TV/ New Media
19
0
0 0
E-Organization
E-Operation
E-Branding
E-Tools
(E-Org.)
0
137 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
31
44
21
24
11
21
20
30
14
17 16 5
17
7
33
44 100
67
6
14
5 5
33
E-Produktformen (in %)
Digitalisierte Produkte
Personalisierte Produkte
Mixed-Media Produkte
(Pers. Prod.)
Gesamt Buch- & Musik- verlage
Presse Online- Dienste
Handel Newcomer Film/TV/ New Media
2 0 0
0 0
Interaktive Produkte
Lokalisierte Produkte
Sonstige
(Mixed Media)
(Inter- aktive Prod.)
Digital- isierte Prod.)
(Mixed Media)
(Pers. Prod.)
(Mixed Media)
Ke
ine
Ne
nn
un
gen
0
138 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
57 66 70
13
30
13
9
11
50
80
22
20
67
20
22
10
20
6 6 6
E-Umsatzformen (in %)
E-Commerce
Gesamt Buch- & Musik- verlage
Presse Online- Dienste
Handel Newcomer Film/TV/ New Media
2 0
0
0 0
0
0
Werbeeinnahmen
TV-Commerce
m-Commerce
Mitgliedseinnahmen
Cross Selling
Sonstige
(TV- Com-
merce)
Ke
ine
Ne
nn
un
gen
(E- Com-
merce)
(TV- Com- merce)
(M- Com-
merce)
(Werbeein- nahmen)
(Werbeein- nahmen)
(E-Commerce)
B Industrieökonomik der Medienbranche
139 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Axel Springer AG • Umsatz: 2.612 Mrd. Euro ~ 19% • "Bild", "Welt"
Unternehmen
WAZ Mediengruppe • Umsatz: 1.255 Mrd. Euro ~ 9% • "WAZ„, „Die Aktuelle“
Gruner & Jahr • Umsatz: 2.508 Mrd. Euro ~ 18% • "Stern", "Brigitte„
Bauer Media Group • Umsatz: 2.064 Mrd. Euro ~ 15% • "Bravo", "TV-Movie"
Hubert Burda Media • Umsatz: 2.078 Mrd. Euro ~ 15% • "Focus", "Bunte"
Marktanteil Marktvolumen 2009 ca. 14 Mrd. Euro
Der Zeitungs- und Zeitschriften-Markt wird wenigen großen Unternehmen dominiert.
140
Axel Springer AG
Gruner und Jahr
Hubert BurdaMedia
Bauer MediaGroup
WAZMediengruppe
Sonstige
Quelle: IfM, BDZV (2010) Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Der deutsche Pressemarkt wird seine Bedeutung jedoch auch im Zeitalter neuer Medien beibehalten.
Charakterisierung deutscher Pressemarkt
• Die Zeitung ist als Universalmedium für die breite Bevölkerung unangefochten Informations- und Werbemedium Nummer eins
• Zahlreiche Zeitungsverlage arbeiten an multimedialen Perspektiven
• Die Zahl der Zugriffe auf die Online-Angebote der Zeitungen haben sich innerhalb des vergangenen Jahres verdoppelt
• Der Nutzer der Internet-Angebote erwartet vor allem hochwertige und seriöse Inhalte
• Der Trend bei den Zeitschriften geht zu Cross-Media-Konzepten über
Perspektive deutscher Pressemarkt
• Die Personalisierung von Online-Angeboten bietet einen Service-orientierten Mehrwert, stärkt Kundenbindungen, erhöht den Umsatz und führt zu mehr Werbeeinnahmen (Fragmentierung)
• Die Verzahnung von Print- und Online-Angebot wird an Bedeutung zunehmen (Konvergenz)
• Hochwertige Qualität der gebotenen Informationen und Zusatzservices gelten als Schlüssel zum Erfolg
• Die Entwicklung vom UMTS-Inhalten und M-Commerce Produkten wird in der Zukunft zu einer weiteren Möglichkeit, aggregierten Content zu vermarkten
• E-Commerce ist das zweite Standbein neben der Finanzierung durch E-Werbeeinnahmen. Dazu sind Kooperationen mit Shop-Betreibern und Serviceanbietern notwendig
141 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Die Pressebranche konzentriert sich auf Partnerschaften und M&A, um den Aufbau eigenen Know-hows zu erleichtern. Ein Erfolg ist jedoch nur bei der Integration
unterschiedlicher Fähigkeiten innerhalb der Netzwerke zu erwarten.
E-Stellgrößen
54% 64%
22%
23% 10%
8% 10%
5% 4%
Gesamt Presse
E-Tools
E-Branding
E-Operation
E-Network
• Das Schließen von Partnerschaften ist für die Pressebranche überdurch-schnittlich wichtig
• Der Fokus auf E-Business fordert organisatorische Anpassungen für die Pressebranche
• Das Potential der Optimierung interner Prozesse der Pressebranche bleibt noch weitestgehend unrealisiert
• Das Marketing der Pressebranche konzentriert sich hauptsächlich auf einen Transfer der Offline-Marken
• Der Einsatz spezieller E-Tools ist in der Pressebranche eher selten
E-Organization
0%
142 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
B Industrieökonomik der Medienbranche
Ein zu starker Fokus auf E-Commerce lässt viele Umsatzpotentiale der Pressebranche ungenutzt.
E-Umsatzformen
57%
70%
13%
13% 22%
9%
6% 6%
2% 2%
0%
0% 0%
Gesamt Presse
Cross-Selling
• Die Pressebranche konzentriert sich fast ausschließlich auf E-Commerce als Einnahmequelle, obwohl hier noch kaum Umsätze generiert werden
• TV-Commerce könnte durch Marken-Transfer (z.B. Stern-TV) noch stärker genutzt werden
• Obwohl Werbeeinnahmen die Haupteinnahmequelle darstellen, werden sie von der Pressebranche vernachlässigt
• Mitgliedereinnahmen könnten in Verbindung mit mehrwertstiftenden Produkten zur Profitabilität führen (z.B. Handelsblatt.com), werden jedoch nur selten erhoben
• Die Pressebranche lässt Cross-Selling trotz aussichtsreicher Umsätze fast ausschließlich außen vor.
Sonstige
M-Commerce
Mitgliedseinnahmen
TV-Commerce
Werbeeinnahmen
E-Commerce
143 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
144 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Definfing the
business
Defining and
organizing SVUs
SWOT-Analysis for each
SVU
Strengths & weak-nesses-
analysis
Opportunity & threats -
analysis
Micro-stakehol-
der analysis
Market segmen-
tation, positioning
Market scanning,
trendscouting
Industry analysis,
comp. dynamics
Skill improvment
needs / actions
Benchmarking
against comp.
Strategic
program
Mapping strength
& weaknesses
Vision /
Strategy
Strategy
implementation
Resource position:
(1) Assets, (2) compe-
tencies
Environm. position:
(1) Market, (2) competition,
(3) macro context
What are out core skills?
What makes us unique?
Where and how to compete?
What is our core ideology?
What is our strategic intent?
What are our benchmarks?
Product
sub-mix
Price
sub-mix
Communication
sub-mix
Distribution
sub-mix
Past Future Present
Mgmt. tools
Strategy
controlling
R & D Production Marketing
Value chain
R & D Production Marketing
Value chain
Balanced
Scorecard
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
145 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Where to compete? How to compete? How to operate? How to manage?
Market segments
Te
chnolo
gie
s
Defining the business
SBU-Position
Mark
et
att
ractiveness
Defining SBU-position
Technology position
Te
chnolo
gy a
ttra
ctiveness
Defining tech-position
Defining the competitive discipline
Costs/Price
Quality
Time/flexibility
Service
Innovation
Discipline
+
+
+++
++
+++
Relevance
+++
+
+
++
+
Skill pos.
Core
Compe-
tencies
Backward
integration
Forward
integration
Related
diversification
Unrelated
diversification
Defining the value system
Defining the profit „sweet points“
Price
differentiation Bundling &
unbundling
Brand loyalty
Compensatory
pricing
After-sales
services Niche
occupation Franchising/
skill cloning
Outpacing
Leverage of
fixed costs Capitalize on
regulation Focus on core
value drivers Installed cus-
tomer base
Yield Mgmt. Experience
curve effects
Profit sources (examples)
„Choke Point
Control“
Lobbying Channel
control
Bargaining
power
Defining the business design
Hard-
ware
Brain-
ware
Modules System
Integrators
Networks Virtual
solutions
Know-do
Value delivery
Core process 1
Core process 2
Core process n
Defining the core processes
Con
trib
utio
n to
va
lue
ad
de
d
Reengineering the core processes
Governance structure
Operative
business
units
Ownership
structure
Asset
management
Alliances,
networks
Leadership principles
Incentive
systems
Performance
criteria
Information
policy
Reporting
processes
Corporate
culture ?
Defining guiding cornerstones
Corporate standards
Ingrained values:
respect for diversity, political
correctness, failure tolerance,
pay for performance, ...
Strategic leverage
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
146 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Rückwärts-
integration
Vorwärts-
integration
Kerngeschäft der Unternehmung
Horizontale
Diversifikation unrelated related related unrelated
related
unrelated Risiko Risiko
Ressourcentransfer Kooperationen Mergers & Acquisitions
Instrumente
Formen
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
147 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Where to compete?
How to manage?
How to operate?
How to compete?
• Market and business definition
• Market / industry selection
• Degree of globalization
• Segment definiton
• Segment targeting / selection
• Strategic positioning
• Marketing-mix tactics
• Value system analysis
• Resource allocation / budgeting
• Definition of overhead areas
• Corporate / SBU infrastructures
• Headquarters services
Value chain
• Strategic
agendas
• Strategy
reports
• Letters of
intent
HRM
Finance
Maintenance
IT-services
Legal matters
Linking strategy and operations as a matter of success!
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
148 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Markets
Competition New Venture
Customer
Supply
Intermediate
Complementor
Substitute
Emerging
Which market?
Which value proposition?
Which arena?
What is the relevant
reference point?
Products
Services
Technologies Business syst.
Corp. Venture Corporate level
Competitor anaylsis
(1) Ressources
(2) Customers
(3) Products
(4) Competitor behavior
(5) Technology
(6) Business system
SCA
Price Costs
Quality
Service
Flexibility
Innovation
...
Value
Differen-
tiation
Competencies
Capital
People Culture
Partners Financing
New Ventures
Incumbents
Stand Alone V. Joint Venture
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
149 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Gaining and sustaining competitive advantages!!
Rentengenerierung Rentenprotektion Rentenappropriation
Ricardo-
Renten
Schumpeter-
Renten
Externalisierung
neg. Netzeffekte
Monopol-
renten
Internalisierung
externer Effekte
Kollektiv-
renten
Increasing-
Returns-Renten
Internalisierung
pos. Netzeffekte
Glück
(Windfall Profits)
...
(1) Rechtliche Protektoren
(2) Ökonomische Protektoren
(3) Technologische Protektoren
(4) Organisatorische Protektoren
(5) Verhaltensbedingte Protektoren
(6) Politische Protektoren
Restriktive Appropriationsregime
• Schnittstellenkontrolle
• Fehlende Migrationshilfen
• Rudimentäre Kompatibilität
• Direktes / indirektes Blocking
• Patent Enforcement
• Skimming Pricing
Old Economy Model
Liberale Appropriationsregime
• Multiple Schnittstellen
• Multiple Migrationshilfen
• Hohe Kompatibilität
• Multiple Kooperationen
• Source Code Discl. / Lizenzen
• Kooperative Rentenabschöpfung
Digital Economy Model
(1) Leistungsrenten
(2) Interventionsrenten
(3) Infrastrukturrenten
(4) Zufallsrenten
150 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Gaining and sustaining competitive advantages!!
Kompetenzen Prozesse Leistungen Ergebnisse Ressourcen
Rentengenerierung Rentenprotektion Rentenabschöpfung
„Ressourcenexploration“ „Ressourcenexploitation“
Wertvorbereitungssystem Wertrealisierungssystem Wertsicherungssystem
• Ressourcenbeschaffung
• Ressourcenveredelung
• Ressourcenerneuerung
• Ressourcenportfolio-Mgmt.
• Suche nach Realoptionen
• ...
• Corporate Governance
• Anreiz-/Sanktionssysteme
• Vermeidung von Wertabflüssen
• Suche nach Leistungsreserven
• Value-Based-Mgmt.
• ...
• Appropriationsregime
• Nutzung von Machtmacht
• Rentenverteilung
• Nutzung Nicht-Markt-System
• Konfliktmanagement
• ...
FBV MBV CBV IBV
RBV
151 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Protektion von Wettbewerbsvorteilen ist Pflicht!!
(2) Ökonomische Protektoren
(1) Rechtliche Protektoren
• Nationale / europäische Patente
• Gebrauchsmuster
• Markenrechte, Lizenzen
• Warenzeichen, Copyrights
• Kontingente Verträge
• Größendegressionseffekte
• Synergieeffekte
• Kapitalbeschaffung / -kosten
• Free Cash Flow („Deep Pockets“)
• Corporate-Governance-Vorteile
(5) Verhaltensbed. Protektoren
• Sanktionsmechanismen
- Wettbewerbsverbote
- Strafandrohung, soz. Kontrolle ...
• Anreizmechanismen
- Corporate Intrapreneurship
- Corporate Identity, U-Kultur ...
(3) Technologische Protektoren
• Spezifisches Prozesswissen
• Komplexes Produktwissen
• Architekturales Wissen
• Technisches Realoptionenportfolio
• FuE-Kooperationen / -Netzwerke
(4) Organisatorische Protektoren
• Closed Door Policy (z.B. 3m)
• Gatekeeper, Clearing-Stellen
• Separierte Grundlagenforschung
• Entbündelte Wissensmonopole
• Know-how-Richtlinien
(6) Politische Protektoren
• Lobbyismus
• Subventionen
• Stakeholder-Management
• Politische Netzwerke
• Anti-Piraterie-Kampagnen
Protektionsstrategie
• Protektionsphilosphie
• Protektionsobjekte
• Art / Grad der Protektion
• Protektionsinstrumente
• Protektionsmix
• Situative Faktoren
152 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Optionen der Rentenprotektion (Bsp. HP)
Evaluation
Guidelines
Checklists
General
managers
survey
Patent Attorney
staff
recommendation
Engineering
managers
recommendation
Publish
(preempt patenting
by others)
Maintain as trade
secret (e.g.
Process skills)
File patent
application
(US and/or foreign)
Invention
Disclosure
Patent coordination
meeting
Engineering managers &
Legal department staff
153 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Alternative Appropriationsregime
Liberal
• Netzwerk- / Systemführerschaft
• Increasing Returns
• Netzwerkvorteile mit Partnern
• Softwaredesign (z.B. Sun, Linux)
• Schaffung Dominanter Designs
• Winner-Takes-It-All-Branchen
• Architekturales Wissen
• Vertrauen, Reziprozitätsnormen
• Proprietäre Kernmodule
• Migrationshilfen
• Life-Cycle-Accounting
• Marktführer durch Kompatibilität
• Eher horizontale Steuerung
• Empowerment der Mitarbeiter
• Free-Wheeling Best Practices
• Open Door Policy
• Know-how-Sharing
• Kooperationen als Chance
• Opportunistische Partner
• Kontrollverlust bei krit. Wissen
• Wissens- / Rentenexpropriation
Strategische
Logik
Anwendungen /
Branchen
Protektionsmechanismen /
Imitationsschutz
Hauptrentenstrom /
Profit Source
Strategische Steuerung /
Führung
Organisation /
Goveranance
Appropriationsregime
Merkmal Restriktiv
• Innovationsführerschaft
• Property Rights Enforcement
• Wagenburgmentalität
• Pharmabranche
• Grundlageninventionen
• Blockbuster-Innovationen
• Verfügungsrechte
• Soziale Kontrolle / Sanktionen
• Idiosynkratisches Produktwissen
• Migrationsbarrieren
• Abschöpfungspreisstrategie
• Innovationsmonopole
• Zentrale Koordination
• Hierarchische Koordination
• Formalisiertes Wissens-Mgmt.
• Closed Door Policy
• Abschottung sensibler Bereiche
• Kooperationen als Risiko
• Verärgerung von Partnern
• NIH-Syndrom, Innenzentrierung
• Verzicht auf Netzwerkvorteile
Risiken
154 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement Kontrolle wissensbasierter Aktivposten als interdisziplinäres Problem
(1) Ressourceneigentum
• Klar definierte Verfügungsrechte
• Uneingeschränkte Nutzungsrechte
• Klar definierte Verkehrswerte
• Soz. Verpflichtungsgrad
• Natürliche / juristische Personen
(3) Ressourcenzugang (Realoption)
• Lizenz-, Leih- und Mietverträge
• Genehmigte Ressourceüberlassung
• Zugang zu öffentlichen Gütern
(z.B. Infrastrukturgüter)
• Illegaler Ressourcenzugang
(2) Ressourcenbesitz
• Faktische Verfügungsgewalt
• Faktische Nutzungsmöglichkeit
• Principal-/Agent-Konflikte bei Di-
vergenz zwischen Besitz und Eigent.
• Optionen des illegalen Besitzes
(4) Ressourcennutzung
• Aktiver Ressourceneinsatz
• Ressourcentransformation
• Ressourcenmultiplikation
• Ressourcenveredelung
• Ressourcenverbrauch
Situatives
Ressourcen-
management
Unter den Bedingungen des Hyperwettbewerbs und der digitalen Ökonomie besteht insbesondere bei
wissensbasierten Ressourcen keine Koinzidenz zwischen den o.g. Ressourcenkonstellationen.
BWL Ing.wiss. VWL
Jura
Nat.wiss.
Psych.,
Soz.
155 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
• Segmentabgrenzung
• Segmentbewertung
• Positionierung
• Marketingmix
• ...
Zielgruppen
Probemlösungen
Technologien
unrelated
related
Kernkompetenzen
Kernschwächen
• Relaunch
• Line Extensions
• (Un-)bundling
• Innovation
• ...
• (Nicht-)proprietär?
• Systemcharakter?
• Potential (tech./ök.)?
• Eigene Position?
• ...
Stoßrichtung aktueller und potentieller Konkurrenten
Sto
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n
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
156 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Alt Neu
Alt
Neu
Märkte
Produkte
Produktentwicklung
• Face Lifting (Gimmicks)
• Produktvariation, Line Extensions
• Produktinnovationen
• Geschäftssysteminnovationen
Marktentwicklung
• Neue Zielgruppen
• Neue Verkaufsgebiete
• Internationalisierung/Regionen
• Marktgeneration (E*-Markets)
Marktpenetration
• Kaufintervalle/-frequenz
• Kaufmenge (Heavy User)
• Angrenzende Zielgruppen
• Marginale Repositionierung
Diversifikation
• Vor- und Rückwärtsintegration
• Horizontale Diversifikation
• (Un-)related Diversification
• Interne vs. externe Diversification
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
157 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Wachstumsoptionen – Wege aus der Krise
Produkte
Regionen
Kern-
geschäft
Zielgruppen
Dienst-
leistungen
Prozesse
Vertriebs-
kanäle
Geschäfts-
system
Basisleitungen,
Wahlleistungen,
Premiumleistungen
Kernprozesse,
Sollprozesse,
Kannprozesse
E-Tailing,
Netzwerke,
Globalisierung
Optimierte
Marktsegmen-
tierung
Attraktive
Schwellen-
länder
Innovation,
Verbesserung,
Differenzierung
A0
B0
C0
D0
NÄL0
A1
B1
C1
D1
NÄL1
A2
B2
C2
D2
NÄL2
Preis / Kosten
Leistung
Technologien Technologie-
und FuE-
Führerschaft
Franchising,
Layer Player,
Orchestratoren
158 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
M1 M2 M3 M4
P1
P4
P1
P4
Undifferenziertes
Marketing
M1 M2 M3 M4
P1
P4
P2
P3
Hyperdifferenzierung
Segment-by-one
K
K
K
K
K
K
K
K
K K
K
K K
K
K
K K
K
K
K
K
K
K
K K
K
K
K
K
K
K
K
K
K
Customer
Self Selection Grad der Markt-
Segmentierung?
Mass Customization / Modularization
„Design and Production on Demand“
No Customization
„Rifle-Gun-Approach“
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
159 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Stuck-in-the-middle Market share
Cost
focus
Quality
focus
• Highest quality
• High R&D budgets
• Skimming pricing
• Top-notch image
• Customer focus, flexibility
• Modest quality standards
• Automation, standardization
• Penetration pricing
• No-frills strategy
• Scale & scope economies
Differentiation Cost (price) leadership
Polarization
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
160 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
NÄL1
Niedrig Mittel Hoch
Niedrig
Mittel
Hoch
Relativer Nutzen
Re
lati
ve P
reis
Non-Value-Offer
(„Jahrmarkt“)
Value-for-Money
(Outpacing) Economy
Mittelklasse
Premium
• Design
• Funktionalität
• Techn. Qualität
• Image
• Service
• Verfügbarkeit
• Kompatibilität
• Innovation
• ...
Innovation
=
Neue Nutzen-
Äquivalenz-Linie
NÄL2
Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business
161 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
162 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
German
Business
Holding
Kraftwerke
AG
Nuclear
power
Coal
firing
Industrial
Services AG
Engin-
eering MOP
Financial
Services GmbH
Finan.
Engin.
Lease
Rent
Telecom
AG
Net-
works
Inter-
net
OEM
GmbH
Auto-
motive
Aero-
space
High
tech
Software
AG
Military Hard-
ware
Consulting
Partners
Divestment Divestment
Eco-
power
Con-
sulting
Risk
Mgmt.
M & A
Autonome
SGFs
GO
Portfoliorestrukturierung Organisationsrestrukturierung Finanzrestrukturierung
Portfolio management
Geschäftsfeldstrategien
Horizontalkoordination
Wertsteigerungsmgmt.
Mergers & Acquisitions
...
Aufbauorganisation
Prozeßorganisation
Schnittstellenmanagement
Interne Konzernmärkte
Benchmarks, Best Practice
...
Corporate Governance
Corporate Finance
Finanzinnovationen
Risk management
Financial Engineering
...
Portfolio-Optimierung unter Risiko-,
Wachstums- und Renditegesichtspunkten
Audio
Video PCs
Restrukturierung von Holdinggesellschaften Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
163 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Ressourcenposition
Resso
urc
en
attra
ktivitä
t
Ressourcen / Kompetenzen
Technologieposition
Te
ch
no
log
iea
ttra
ktivitä
t
Technologien / Inventionen
Wettbewerbsposition
Ma
rkta
ttra
ktivitä
t
Märkte / Kunden
Strategische Geschäftsfelder Strategische Technologiefelder Strategische Ressourcenfelder
Attraktivität von:
Märkten
Technologien
Resourcen
Kunden
Korrespondierende
Synergiepositionen
Synergietypen:
Strategisch
Operativ
Finanziell
Kulturell
Resourcen Technologien Märkte
Synergien
Downstream Upstream
Ländern
Prozessen
…
Portfoliomanagement als Analyserahmen
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
164 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Zusatzleistungen
der Zentrale
Mehrwertfunktionen
Kernfunktionen
SGF
Energie
SGF
Netze
SGF
Logistik
SGF
Anlagen
SGF
Telcom
SGF
IT-Services
SGF
MOR
Zentrale
• Beschaffungsmanagement
• Facility Management
• Personalmanagement
• Engineering Services
• Konzernmarketing & PR
• ...
• Synergiemanagement
• Horizontalkoordination
• Beratung und Globalsteuerung
SGFs und Funktionsbereiche
• Konfliktmanagement
• ...
• Konzernsteuerung
• Rechnungswesen & Steuern
• Controlling & Revision
• Finanzen & Asset Management
• Recht, Politik, Stakeholder
• ...
Corporate Advantage
1) Skaleneffekte
• Kapazitätsmgmt.
• Kapitalbeschaffung
• Asset Management
• Vertriebswege
• Inventory Management
2) Synergieeffekte
• Know-how-Nutzung
• Ressouceneinsatz
• Strategiekoordination
• Machtbündelung
• New Venture Mgmt.
• Vertikale Integration
3) Shareholdermgmt.
4) Stakeholdermgmt.
5) Corporate Coherence
Benchmarking
Benchmarking
Finanz-
holding
Mgmt.-
holding
Operative
Holding
Make Buy
Make Buy
Mehrwert durch die Konzernzentrale Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
165 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
• Penetration / Outpacing
• Neue Märkte / Regionen
• Neue Produkte / Prozesse
• Neues Geschäftssystem
• Optimierung Integration
• Organische Diversifikation
• Mediale M & A Diversifikation
• Conglomerating
Wachstumspfade
• „Expenditure freezing“
• Liquiditäts- / Cash-Mgmt.
• Working Capital Restructuring
• Overhead-Reduzierung (GWA)
• Cost Reengineering
• Aufgaben- / Funktionspooling
• Strategisches Outsourcing
• SBU / Asset Restruc., Divestm.
Konsolidierungspfade
Profitables
Wachstum Konsolidierung
Wachstumskompetenz Sanierungskompetenz
Organisches Wachstum M & A Divestment Sparkurs
Tendenziell eher ...
• Fokussierend
• Unternehmenszentrierend
• Taktisch-operativ
• Finanzorientiert
• Effizienzorientiert
• Shareholder-orientiert
• Risikoavers
Tendenziell eher ...
• Perspektivenerweiternd
• Umweltorientiert
• Strategisch
• Leistungsorientiert
• Optionenorientiert
• Stakeholder-orientiert
• Risikobewußt
Dynamic Fit
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
166 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Cash management
• Price management
- Price bundling
- Yield management
- Adaptive pricing ...
• Cost management
- OVA, ABC, Target costing
- Cost reengineering...
Capital efficiency / -effectiv.
Working capital management
Asset utilization
Lead time management
Outsourcing, divestments
Sale and lease back
Management buyouts
…
Max: (CFROI - CC) * Inv.
Conpetency transfer
- Markets, technologies, products
- Regions, divisions …
Competency enhancement
- Internal skill development
- Alliances and networks
- Mergers and acquisitions …
Top 3 position for SBUs
Growth meta-competencies
- Leadership / intrapreneurship
- Skill cloning / learning
- Business innovation
Growth infrastructure
- Structures, processes, systems
- Corporate governance
Cash flow margin Capital productivity Profitable growth
Stylized phases
Babcock,
Breweries
RWE,
Vodafone
HDM, Nokia
Cisco
Reengineering for cost / efficiency
Redesign for profitable growth
„Cut ...
... the fat ...
... and grow.“ (profitably) (Larry Bossidy; CEO Allied Signal)
Growth architecture
Microsoft,
GE, Sun
Growth is a must!
Konsolidierung und Expansion Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
167 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Operativ
Strategisch
Nennermanagement
• Gemeinkostenwertanalyse
• Budgetkürzungen
• Prozeßoptimierung
• Slack-Abbau
• Operatives Outsourcing
• ...
• Portfoliobereinigung
• Desinvestitionen
• SGF-Konsolidierung
• De-Conglomerating
• Strategisches Outsourcing
• ...
Zählermanagement
• Marktpenetration
• Promotion-Offensiven
• Inkrementales Pricing
• Inkrementale Differenzierung
• Line Extensions
• ...
• Portfolio-Ausweitung
• Organisches Wachstum
• M&A-induziertes Wachstum
• Neue Geschäftsmodelle
• Breakthrough-Innovationen
• ...
Zähler- und Nennermanagement als Normoptionen
Business Development
Management
Business Consolidation
Management
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
168 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Unternehmensrendite Rückflüsse
Ressourceneinsatz
Nennermanagement
Zählermanagement
• Forecasting / Vision Engineering
• Strategische Marktsegmentierung
• Analyse der Wettbewerbsdynamik
• Geschäftssystem-Redesign
• Skill & Knowlege Mapping
• Balanced Scorecard
Operationaler Methodenfokus
• Kundenwert [Preis / Leistung]
• Anlegerwert [Rendite(-potential)]
• Mitarbeiterwert [Anreizsysteme]
• Harmonisierung der drei Wert-
dimensionen im Rahmen einer
„Balanced Value Scorecard“
Value Management Fokus
• Kostenstruktur/-portfolio
• Kostentreiber/-stellhebel
• Kostenlokalisation/-zuordnung
• Kostenfristigkeit/-beinflußbarkeit
• Kostenprognosen/-szenarien
• Kosten-/Strategieimplikationen
Kostenmanagementfokus
• Gemeinkosten: GWA, Zero Base
Budgeting, PKR, Investitions-
rechnungen, Controlling, & Cost/
Profit Center, What-if-Analysen, ...
• Variable Kosten: DB-Rechnung,
Reengineering, Outsourcing, ...
Operationaler Methodenfokus
Strategie
Operative Exzellenz
Vorsteuernde Neu-
definition der Kostenarchitektur
(Kostenmgmt. statt Kosten-
erfassung)
Identifikation und Realisierung
von Wertsteigerungsoptionen
Zähler- und Nennermanagement als Normoptionen Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
169 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Finanzielle
Neuordnung
• Senkung / Steuerung
des Liquiditätsbedarfs
• Erarbeitung eines
Entschuldungskonzepts
• Ermittlung / Stufung der
Restrukturierungskosten
• Bewertung der Altlasten/
Risiken
• Überprüfung aller Finan-
cial Engineering Options
• Forderungsmanagement
(inkl. Factoring)
1 Strukturelle
Sanierung
• Verkauf / Liquiditation
von Non-Core-Areas
• Kapazitätsanpassung /
-abbau
• Senkung der Sach- und
Personalkosten
• Beseitigung von Altlasten
und Risiken
• Abbau von Komfortzonen
und Reserven („Slacks“)
• Portfolio-Umschichtung
(„Pruning“)
2 Strategische
Positionierung
• Stärkung der Kernkom-
petenzen
• Geschäftssystem-
optimierung
• Neue Führungsstruktur /
Organisation
• Neu- / Umbestzungen
im Management
• Veränderung der
Corporate Governance
• Stakeholder-
Management
1 Strukturelle
Expansion
• Vertriebs- und
Marketingoffensiven
• Produkt- und
Serviceoffensiven
• Erschließung neuer
Wachstumsfelder
• Kooperationen und
strategische Allianzen
• Fusionen und Über-
nahmen
• Hochleistungsorgani-
sation als Vision
2
Phase 1: Restruktierung Phase 2: Neuausrichtung
Fokus:
Liquidität
Fokus:
Bereinigung
Fokus:
Zukunftskonzept
Fokus:
Wachstum
Sanierungsfahrplan Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
170 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
1 Mobilisierung 2 Disziplin 3 Präzision 4 Konsequenz
Kaskadenförmige
Umsetzung
Einheitliche DMAIC-
Methodik
Verpflichtung zum „harten“
Messen und Zahlenwerk
Extrem fordernde
Ziele („Strategic Intent“)
100-%-tige Freistellung
von „Master Black Belts“
Definierte Standards und
Vorgehensweisen
Regelmäßiger Einsatz
von Control Charts
Verbindliche Kennzahlen-
Scorecard
Unternehmensweite
Trainingsoffensiven
Klare Regeln, Maximen
und Verantwortlichkeiten
Statistikbaukasten für
Fehleranalyse
Straffes Umsetzungs-
controlling
Flächendeckender
Roll-out
Systematische Methodik-
Verankerung
Macht der Statistik nutzen
(„Mit Zahlen überzeugen“)
Ziel- und Meßkultur
schaffen (z.B. BSC)
SIX SIGMA: „Die wichtigste Initiative, die GE jemals unternommen hat.“ Jack Welch, ehem. CEO von General Electric
Messung – Analyse – Verbesserung – Kontrolle
Erfolgsfaktoren der Sanierung [1/3]
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
171 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Erfolgsfaktoren der Sanierung [2/3]
Zentrales Projektbüro
Liquiditätsbüro Projektleitstand
Meilensteinplan Risk Management
1 Straffer Sanierungsplan
Entschuldungs-
konzept
Etrags-
verbesserung
Organisations-
umbau
Mobilisierungs-
konzept
2
Zeitnahe Kommunikation
Banken /
Kreditversicherer
Gesellschafter /
Aufsichtsrat
Kunden /
Lieferanten
Mitarbeiter /
Betriebsrat
3 Umsetzungscontrolling
Zahlen- / Daten-
transparenz
Ampel-
management
Barrieren-
beseitigung
Reporting /
BSC
4
Corporate Consolidation
Corporate Growth
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
172 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Erfolgsfaktoren der Sanierung [3/3]
Konsequentes
Kostenmanagement
Kompromißloses Denken in durch-
gängigen Kernprozessen
Vollständige Transparenz über Pro-
zeß-, Kosten- und Wertreiber
Rigorose Ausrichtung an Best Practices
innerhalb und außerhalb der Branche
Exakter Zeit- und Meilensteinplan für
GuV- und Liquiditätsverbesserungen
Systematischer Einsatz der Methoden
zum Kostenmanagement
Einführung moderner Controlling-
systeme i.S.d. Entscheidungsoptimierung
Vorsteuerndes
Veränderungsmanagement
Protegierung von Fach- und Machtpro-
motoren („Change Agents“)
Frühzeitige Erzielung von Anfangser-
folgen zur Motivationssteigerung
Abbau von Veränderungsbarrieren und
Trägheitsmomenten
Elimination von Erbhöfen, „heiligen
Kühen“ und Quertreibern
Interne und externe Kommunikation,
Mitarbeiter- / Stakeholderintegration
Konsistente und erprobte
Mobilisierungsprogramme
Zehn zentrale
Umsetzungs-
treiber
Balanced
Scorecard
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
173 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Organische Sanierung aus eigenen
Kräften unter Einbeziehung externer
Berater im Fall eines geringen bis
mittleren Abstands zur Weltspitze.
Option: Interdisziplinäre Task Forces
Sanierung via Kooperation im Fall
relativ hoher, aber reparabler Defi-
zite im Vergleich zur Weltspitze im
Sinne der Synergienutzung.
Option: Co-Learning, Skill Sharing
Organische Sanierung
• Rigorose Portfolioanalyse
• Projektcontrolling / Selektion
• Projektamortisation / Break Even
• Dezidierte Planungen / Ziele
• Klare Führungsstrukturen
• Schlanke, straffe Organisation
• Konsequente Markorientierung
• Applied R&D
Sanierung via Takeover
• Blue-Chip-Unternehmen als
Akquisiteur
• Übertragung von Management-
erfahrung und Sanierungskom-
petenz auf Start-up
• Häufig: Gesunder Kern, aber
dilettantisches Management
(Undermanaged Ventures)
Sanierung via VC-Firma
• Beratung, Führung, Disziplin,
Kontrolle und Koordination als
Basistugenden der VC-Firma
• Operative Exzellenz statt
Markt- und Technologievisionen
• Steuerung über Venture-BSC
durch Zielvorgaben
• Führungskräfteselektion
Sanierung via Kooperation
• Komplementäre Allianzen
(horizontal und vertikal)
• Internalisierung und Nutzung
benötigter Ressourcen
• Partnering zwischen New &
Old Economy (Inter-partner
Learning) - Networking
• Outsourcing plus Fokussierung
Optionen der
New-Venture-Sanierung
Im Mediensektor
Sanierung durch VC-Firma im Fall
einer momentanen Unverkäuflich-
keit der Kapitalanteile aufgrund der
Stuck-in-the-Middle-Position
Mittel: Sanieren und verkaufen
Sanierung via Takeover im Fall gu-
ter Übernahmebedingungen und
guter Kompatibilität mit dem Konzern-
portfolio im Sinne einer Realoption.
Option: Wertrealisation durch Disziplin
Sanierungsoptionen Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
174 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Profitables Wachstum als Must
Inititierung
Wachstumsziele
Stoßrichtung
Wachstumsfelder
Potentiale
Stellhebel
Barrieren
Ressourcen
Prozesse
Strukturen
Wachstumsfahrplan
0 Robuste
80 : 20 - Analyse 1 Wachstums-
programm 2 Wachstum
sicherstellen
• Fokussierte Analysen
der Wachstumstreiber
• Entwicklung einer
Wachstumsstrategie
• Aufbau von Wachstums-
kompetenzen
• Grenzkostenbetrachtung
des Wachstums
• Vermeidung von Über-
unter Untersegmentierung
• Strategische Markt- und
Unternehmensanalyse
• Einführung von Innova-
tionsprogrammen
• Optimierung des Kunden-
portfolios
• Strategische Markt-
erschließung
• Durchführung von
Marketingoffensiven
• Durchführung von
Vertriebsoffensiven
• Intrapreneurship und
Empowerment
• Roll-out
• Umsetzungscontroling
• Fine-Tuning
3
Wachstumskonzept und Umsetzungsfahrplan Wachstumsaudit
Sofortmaßnahmen
• Early Wins
• Barrierenbeseitigung
• Ideenwettbewerbe
• Projektmanagement
• Monitoing
• Promotoren-Konzepte
• Zielaudits
• Abweichungsanalysen
• Messen, Messen, Messen
„Profitable growth is a core duty!“
Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
175 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Quelle: Friedrich von den Eichen (2002)
Interaction Strategy
(De-)Construction
Portfolio Formation
Consolidation
Denken + Handeln in Netzwerken
(Neu-)Konfiguration der Wertschöpfung
(Neu-)Konfiguration des Geschäftsportfolios
Effizienz- und Qualitätssteigerung
Kosten
Zeit Qualität
Vision & Strategie
Mehrwert des Ganzen
Netstructuring
Decomposition
Das Geschäft verstehen
C Strategisches Medienmanagement
176 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Das Cell-Consulting-Konzept II Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise
N E T S T R U C T U R I N G
Ziel
•Die zukunftsfähige
Unternehmung
Wegweiser
•Die notwendige
Transformation
Ver-
netzung
Öffnung
Fokussierung
Weg
•Der passende Bauplan
Fähigkeiten
•Die zukunftsfähige
Führung
Weltbild statt
Tools
beherrschbare
Anzahl an Themen
konkrete
Handlungs-
empfehlungen
Ausweg aus der
Führungskrise
Quelle: Friedrich von den Eichen (2002) 177 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
178 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Verantwortung der Medienunternehmen
Medienunternehmen stehen in einer besonderen
gesellschaftlichen Verantwortung.
Medienmärkte stehen unter der besonderen Aufsicht des Staates.
Unternehmens-
kontinuität
Produkt-
qualität
Gesellschafts-
verträglichkeit
179 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Rolle des Medienunternehmers
2. Ethik
Leistet Programmarbeit
Gestaltet Profil und Positionierung / Auftritt seines Unternehmens in der Gesellschaft
Verantwortet die gesellschaftspolitische Wirkung
seiner Produkte
1. Geschäftskonzept
Produkt- / Marktidee
Organisiert die Produktentstehung
d.h. Kreative - finden - motivieren - orientieren
Sichert Medienkompetenz im Wertschöpfungsprozess
Sorgt für handwerkliche Professionalität in
Lektorat, Redaktion, Produktion, Vertrieb . . .
Verlegerprinzip: Verleger ist für den Inhalt voll verantwortlich
180 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die klassischen Medienbranchen / -segmente
Neue Medien : Multimedia, Internet, Online/ E-Commerce
Printmedien Elektronische /
visuelle Medien
Buch Film
Zeitung Radio
Zeitschrift Fernsehen/TV
Fachinformation Fernseh-Produktion
Abo-TV
Fachzeitschrift Tonträger
C Strategisches Medienmanagement
181 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Traditional segments: Press, TV/radio, books, music.
1) Excl. Multimedia and other segments (e.g. events)
$ 192 bn. European revenues
Advertising revenues
Product sales & other
revenues
Magazines Newspapers TV Books Music Radio
Press
7
13
27
45
50 50
28
17
30
20
17
33
4
3
182 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Quelle: NTT DoCoMo; A.T. Kearney Analyse
Das Inhalteportfolio bestimmt die Partnering-Strategie der Medienunternehmen.
• Auswahl der Telekommunikationsanbieter unter den sechs Mitbewerbern
• Exklusive oder offene Zusammenarbeit zwischen Telco und Inhalteanbieter?
• Direct Content oder Syndication-Lösung?
• Unterschiedliche Möglichkeiten für Modelle für Umsatzgenerierung
• Unterschiedliche Möglichkeiten für Modelle der Vergütung für Inhalte
Inhalte Telco
Partnering- Strategie
183 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Die Nutzung von Inhalten für UMTS-Anwendungen erfordert eine integrierte Aufbereitung und Verwaltung.
• Bestandsaufnahme bestehender Inhalte
• Erfassung neuer Inhalte
• Inhaltliche Einordnung der Inhalte
• Digitalisierung der Inhalte
• Direkter Zugriff auf Inhalte
• Konfiguration entsprechend der ausgewählten Abspielwege
• Ausarbeitung kunden-orientierter Serviceangebote
• Kooperationen mit neuen Vertriebskanälen
• Strukturierung der Inhalte
• Beurteilung der Inhalte hinsichtlich des Synergiepotentials
• Identifikation zukünftiger Formate
Management der Inhalte-Datenbank
184 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Die Aufbereitung vorhandener Inhalte unterscheidet sich je nach Nutzungszweck teilweise gravierend.
"8 Mhz-Kanal"
PAL
Zentral
TV
Keine direkte Abrechnung mit dem
Kunden möglich
2 – 8 Mbit/s
DVB-T / -C / -S
Zentral bis senkennah
TV + Settop-box
Keine STB´s im Markt. Standards für
die Verbreitungswege unterscheiden sich.
56 – 384 kbit/s
IP
Dezentral
PC
Das Material ist ent-sprechend der
jeweils verfüg-baren Bandbreite
aufzubereiten.
GPRS: < 348 kbit/s UMTS: < 2MBit/s
IP
Dezentral
Notebook +"Handy" UMTS-Endgerät
Aufbereitung muss
extrem fehlertolerant sein.
~ 800 kbit/s
Nach Medium
Dezentral
Nach Medium
Kein einheitlicher Standard für Offline-
Systeme
Bandbreite
Standard
Speicher
Endgerät
Eigenheit
"Reiseführer Hamburg" Filmbeitrag, 30 Minuten, analoge Produktion
TV analog
Beitrag auf einem TV-Sender,
Einmalausstrahlung
TV Digital
N-VoD Ausstrahlung (Broadcast)
Internet
Verwendung als Clip auf einer Tourismus-
Homepage
Mobile Video
Download als Ad-hoc Information auf
Reisen
Offline
Kiosk-Systeme, DVD, CD-Rom,
Verwertungs- formen
185 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Von der Organisation rund um Form…
Quelle: A.T.Kearney-Analyse
Die Verwertung von Inhalten über neue Formate erfordert organisatorische Anpassungen der Medienunternehmen.
… zur Organisation rund um Funktion
Te
xt
Te
xt
Te
xt
Bil
d
Bil
d
Zeitung
Zeitschrift
Buch
TV
Film
Hosting Transport Interface
Sammlung, Aufbe-
wahrung, Integration
oder Modifikation von Inhalten zum Zweck
der Ver-teilung
Verteilung der Inhalte
an vor-definierte
Zielgruppen
Anwen-dungen oder Funktionen,
die der Übermittlung der Inhalte
an den Endkunden
dienen
Inhalt
Text, Audio, Video oder
multi-mediale
Materialien, die für
Unterricht oder Unter-
haltung geschaffen
werden
To
n
Musik
186 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
UMTS-Anwendungen und Inhalte sind vielfältig – erst das Schaffen kundenorientierter Services führt zum Erfolg.
Inhalte-/Anwendungskategorien
Konsumenten Anwendungen
Information • Sports • Kino/Theaterprogram • Shopping Führer • ...
Entertainment • Digital book • Interaktive Spiele • Music on demand • ...
Communication • E-mail • Chat • Dating/
matching • ...
Transaktionen • Tickets • Banking • Shopping • ...
Geschäfts Anwendungen
Information • Bonity check • Zug/Flugzeug-
information • Yellow pages • ...
Management • CRM • Team Raum Reservation • Fleet Management • ...
Communication • Mobile Office • Video Konferenz • E-mail • ...
Transaktion • Handel • Reiseplanung • Taxi Scout • ...
187 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Medienunternehmen müssen die Inhalte hinsichtlich der UMTS-Zielgruppen spezifisch kombinieren und aufbereiten.
Inhaltenutzung eines Studenten – 24h Überblick –
Schlafen
9:30 10:00 11:30 18:30
Auf-stehe
n
Früh-stück
Bus zur Universität
Universität Abend- essen
Studieren Bar Schlafen Aktivität
Zeit
Kundennutzen/ Lösung
Bus nach Hause
20:30 21:30 3:00 19:00
"We
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zu
z.B. Benutzung des Wörterbuches
188 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
• Location-based Services: • Lokalisierungstechniken potenzieren den Wert von Inhalten für die mobile Welt
• Personalisierte Produkte: • Zielgruppenspezifische Inhalte erlauben Konsumenten einen einfachen Start im mobilen Internet
Beispiel: Portale für mobile Arbeitnehmer, junge Popmusik-Fans, Ärzte
• Interaktive Produkte: • Einfaches Cross-Selling von Produkten auf jeder Seite, z.B. Zutaten für ein Kochrezept; Integration
von Bezahlungsdiensten, auch für die Offline-Welt
UMTS ermöglicht dabei verschiedene Ausgestaltungsformen.
189 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Lokalisierte Services stellen den größten Vorteil des mobilen Internets dar ...
Lokalisierte Services
Mobile city scouts: • Angebot aktueller
Stadtinformationen • Kritiken von Restaurants, Bars und
Diskos, Ankündigung von Events, etc.
• Insidertips verschiedener Städte
• Kino • Essen & Trinken • Top 5 Restaurants • Bestellfunktion • Werbung • ...
-Comer y Beber –
Cervecería
De Vinos
Restaurantes
• 1 sec. Werbung des Sponsors
• Auswahl von Essen & Trinken
• Auswahl aus Restaurantkarte
• Auswahl Top 5 • Auswahl des Restaurants Kaede mit direkter Telefonverbindung
City content managers: • Management der Stadtinformationen, z.B.
Eventkalender über Langzeitpartner • Sammlung der Informationen in den
Kategorien Kino, Events, Essen & Trinken, Nightlife, etc.
190 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Schwächen zeigen sich vor allem in der proaktiven Gestaltung UMTS-relevanter Inhalte.
Stärken und Schwächen
Bertelsmann Kirch Springer WAZ Holtzbrinck Burda
Stärken
• Größe
• Großes Angebot an Inhalten, Services und Formaten
• Internationalität
• Imagetransfer
• Starke Aktivitäten in Online Märkten
• Großes Angebot an Inhalten, besonders Entertainment
• Besonders interessant für Filmrechte
• Starke Position in Online Märkten
• Leo Kirch hat weitreichende Kontakte
• Stark bei General Interest und populären Informationen
• Stark bei Lehrbüchern
• Erfahrungen mit Online-Angeboten, gut vor-bereitet.
• WAZ ist eine sehr aggressive und gut organisierte Firma
• Einige starke Zeitungen und Zeitschriften
• Buchverlag bietet breites Angebot an Infor-mationen und Lehrbüchern
• Einige starke Zeitschriften
• Erfahrung mit Online-Angeboten
• Kontakte von Burda
Schwächen
• Wird attraktiver Partner für alle UMTS-Anbieter, Rechtesituation unklar
• Deckt nicht alle Anforderungen ab
• Ist attraktiv für alle UMTS-Anbieter
• Das Hauptformat – Video – wird erst langfristig für Breitbandanbieter interessant
• Einige interne Fragen scheinen ungklärt
• Scheint Online Märkte nicht rechtzeitig anzugehen
• Inhalte sind auf regionale Informationen beschränkt
• Scheint langsam in Onlinemärkte vorzudringen, obwohl eigener Geschäfts-bereich gegründet wurde.
• Autoritärer Führungsstil
• Scheint ein wenig „altbacken“.
Partnering potential
5 4 4 2 4 3
Quelle: A.T. Kearney analysis, expert interviews
5 hoch 3 medium 1 niedrig
C Strategisches Medienmanagement
191 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Das Potenzial kann jedoch nur durch die proaktive Entwicklung von UMTS-Angeboten realisiert werden.
Stärken
• Medienprodukte sind für Digitale Verwertung prädestiniert
• Kombination verschiedener Formate ermöglicht neue Produktformen
• Grosses Engagement traditioneller Medienunternehmen in New Economy
• UMTS wird als große Chance für die Zukunft verstanden
• Medienindustrie verfügt über viele geeignete Inhalte
• Start-Up Kultur in Unternehmen ermöglicht die Verwirklichung von Visionen
Schwächen
• Content Management noch nicht ausgereift
• Konfiguration der Inhalte für verschiedene Endgeräte
• unklare Geschäftsmodelle
• Billing Systeme unausgereift
• Rechtemanagement unklar
• schwache Mobilisierung der Profit-Center
• Inhalteportfolio nicht transparent
• Wenig neue Produktformen (personalisierte/lokalisierte Produkte)
• geringe Zielgruppenorientierung bei neuen Produktformen
• fehlende E-Business Strategie/Fokussierung auf Kernkompetenzen
• Umsatzpotentiale aus bestehenden Inhalten werden nicht ausgeschöpft
• Geringer Umsatzanteil E-Business
192 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Ein Vorgehen zur Erarbeitung einer UMTS Markteintritts- und Produktstrategie könnte in drei Phasen gegliedert sein.
Marktanalyse und -segmentierung
Produktauswahl und -definition
Partner- und Produktent-
wicklung
1 2 3
Vorgehensweise Marktanalyse
• Fragenkatalog
• Datenanalyse
Ergebnisse Marktsegmentierung
• Marktsegmente
• Soziademographie
• Charakteristika Fokusgruppen
Produktsegmente und -optionen
Segmentspezifische Produktauswahl
Spektrum der Produktfunktionalitäten
Produktdefinition
Technologieplattform
Segmentspezifisches mobiles Portal
Partnerplattform
Kompetenzbedarf in UMTS
Partnerentwicklung
Produktentwicklung
Geschäftsmodell und –plan
Relevanz und Möglichkeiten des
UMTS Markteintritts für
Medien-unternehmen
Strategischer Ansatz
Möglichkeiten einer Vorgehensweise für Medienunternehmen
193 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Erlös- und Distributionsmodell
Kosten- und Beschaffungsmodell
Branchentypisches Geschäftsmodell Presse.
Bild-Agenturen
Informations-anbieter z.B.
dpa Reuters
Leser/ Rezipient
Wirtschaftszeitungen • Handelsblatt, Handelsblatt News
am Abend, Handelsblatt Junge Karriere
Wirtschaftsmagazine • Wirtschaftswoche, DM, Die
Telebörse
Fachzeitschriften • Absatzwirtschaft, Handelsjournal,
Der Betrieb, Lebensmittelpraxis
Online-Services • Handelsblatt Interaktiv,
Wirtschaftswoche heute, DM-Online, Karriere Direkt, Genius
Werberaum • Anzeigen • Beilagen
Lieferung von
Inhalten
Vergütung der
Inhalte
Internet-Community/ Unternehmen
z.B. Deutsche Bank
Koordination externer
Kommunikation
Angebot von Wer-
beplatzierungen
Übergabe der Wer-
beinhalteanzeigen
Integ
riertes Pro
du
kt-/D
ienstleistu
ngsa
ngeb
ot
Vertriebs-
erlöse
Distribution
Werbeerlöse
Zielgruppen-
kontakte
Produktions- und Leistungserstellungsprozess Leistungsspektrum
Sammlung, Selektion und Weiterverarbeitung von fremderstellten Inhalten
Redaktionelle Erstellung eigener Inhalte
Packaging von redak-tionellen Inhalten
Verwaltung der Kommunikations-
dienste Nutzerinteraktion
Management von Werbeplatzie-
rungen
Platzierung/ Einbindung
z.B. Deutsche
Bank
Beispiel Presse: Geschäftsmodell Handelsblatt
C Strategisches Medienmanagement
194 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Geschäftskalkulation Presse-Verlage Zeitschriften
Erlöse 1) Kosten A
nzeig
en
V
ert
rieb
An
zeig
en
V
ert
rieb
60
40
60
40
10
10
20
15
15
15
5
20
10
20
15
10
30
5
1) Aufteilung Anzeigen-/Vertriebserlöse stark vom Zeitschriftensegment abhängig
Zeitungen
Kosten Erlöse
Gewinn
Papier
Fertigung
Distribution
Marketing
Redaktion
Overhead
C Strategisches Medienmanagement
195 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Erlös- und Distributionsmodell
Kosten- und Beschaffungsmodell
Content • Informationen • Filme/shows • Live-Events • etc.
Rechte + Lizenzen • Filme • Sport + Kulturereignisse • etc.
Werberaum • TV-Spots • Sponsorships • etc.
Informationen
Vergütung
• Produzenten • Händler • Sender
• Werbekunden • Vermittler
Integ
riertes Pro
du
kt-/D
ienstleistu
ngsa
ngeb
ot
Merchandise-
erlöse
Content-
Distribution
• Werbe-kunden
Werbeerlöse
Produktion- und Leistungserstellungsprozess Leistungsspektrum
Verwertung von Fremdproduktionen Management von
Rechten und Lizenzen
Management von Werbe-
kooperationen
Platzierung/ Einbindung
Produktion eigener Inhalte
Selektion fremderstellter Inhalte
Content Packaging
• Agenturen • Unternehmen
• Moderatoren • Schauspieler • andere Akteure
Beitrag
Gagen
Rechte an Eigenproduktionen
Rechte + Inhalte
Kaufpreis
Werberaum
Provision
Werbeinhalte
• Staat/GEZ
• Rezipienten
• Händler • Sender
Rundfunk-
gebühren
Merchandising
Kaufpreis
Übertragung
Werberaum-
leistung
Branchentypisches Geschäftsmodell TV.
Beispiel TV: Geschäftsmodell ZDF
C Strategisches Medienmanagement
196 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Geschäftskalkulation von TV-Programmen
Gewinn vor Steuern
Fremdprogramm
Eigenprogramm
Technik
Abowerbung
Free TV ( Vollprogr.)
Erlöse Kosten
Werb
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S
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Ab
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S
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90
10
25
5
15
10
20
5 5
60
45
5
Pay TV (nach Aufbau)
Kosten Erlöse
5
Quelle: Bertelsmann AG, 1998
Overhead
C Strategisches Medienmanagement
197 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Erlös- und Distributionsmodell
Kosten- und Beschaffungsmodell
Manuskript-anbieter z.B.
• Autoren • Literatur-
Agenten • Verlage
Leser/ Rezipient
Bücher/Hardcover • Belletristik, Sachbuch,
Kinder- und Jugendbuch, Ratgeber, u.a.
Lizenzen und Rechte • Rechte an Taschenbuchaus-
gabe • Länderlizenzen • etc.
Lieferung von
Inhalten
Vergütung der
Inhalte
Lizenz-/ Rechte-händler
Angebot von Wer-
beplatzierungen
Übergabe der Wer-
beinhalte/-anzeigen
Integ
riertes Pro
du
kt-/D
ienstleistu
ngsa
ngeb
ot
Vertriebs-
erlöse
Distribution
Verlag/Club
Leistungsspektrum
Management von Werbeplatz-
ierungen
Platzierung/ Einbindung
Lizenz- und Rechte-Management
Einbindung in das Verlagsprogramm
bzw. Weiterverkauf
Sichtung und Über- arbeitung (Lektorat) von fremderstellten Inhalten
Redaktionelle Erstellung eigener Inhalte
Bereit-stellen von Literatur
Produktion- und Leistungserstellungsprozess
Taschenbücher/Paperback
Sonstige Leistungen • Nachschlagewerke, Modernes
Antiquariat
Multimedia-Produkte • CD-Rom (Bertelsmann
Wissen, die Deutsche Recht- Schreibung)
z.B. Deutsche Bank
Gebühren
Lizenzen/Rechte
Gebühren
Lizenzen/Rechte
Direktvertrieb
z.B. über BOL
Branchentypisches Geschäftsmodell Buchverlage.
Beispiel Buch: Geschäftsmodell Bertelsmann
C Strategisches Medienmanagement
198 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Verlagskalkulation Buch
Endkundenpreis
HV
M
ail
ord
er
La
de
nk
ett
e
10
30
60
15
5
25
5
20
8
15
5
Club
Kosten Erlöse (D)
Gewinn
Honorar, Lizenz
Herstellung
Distribution
Wagnisse
Werbung
Katalog/Betreu.
Ladenkette
Gehäuse/Overhead
50
8
3,5 3
7,5
13
10
5 V
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ag
serl
ös
R
ab
att
Ha
nd
el
C Strategisches Medienmanagement
199 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
C Strategisches Medienmanagement
Geschäftsmodelle fürs Fernsehen ändern sich: PAY TV-Einnahmen ergänzen den Erlös-Mix
200 Quelle: Verband Privater Rundfunk und Telemedien e.V. Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Agenda
A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt
3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext
B Industrieökonomik der Medienbranche
1. Markt- und Branchendaten
2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche
4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren
C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle
D Entwicklungstrends
201 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
TV und PC verschmelzen inhaltlich und technologisch: TV-Inhalte im Internet
Settopbox, z.B.
dBox
Zukünftig: Konvergenz zu einer einheitlichen Plattform
Internet im TV TV im Internet
Erweiterung des
TV um
Interaktivität
TV-Programme
www
D Entwicklungstrends
202 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
TV im Internet: Alle Fernsehsender haben Präsenz im Internet aufgebaut
TV-Formate im Internet Beispiele
• Nachrichtensendungen on
Demand
• TV-Magazinbeiträge on Demand
• Erfolgreiche TV-Gewinnspiele
• Alle Folgen von TV-Serien im
Internet
• Tagesthemen
• Focus TV
• Wheel of Fortune bei Sony
Online
• Southpark
203
E Entwicklungstrends
Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Inte
rakt
ive
s Fe
rnse
he
n
xx
Kabel/Sat-Anschluß Settop Box
oder Webbox
Telefonanschluß
TV
Hardware-Voraussetzungen Anzubietende Dienste
Sequenziell TV Internet Dienste speziell für TV-
Nutzung aufbereitet
Interaktive
Werbung
Internet am TV-Schirm
Spiele/Wetten
Communities u.v.m.
News, Sport, Wetter, Business Info Bei Free TV-Werbespot wird Responseelement eingeblendet. Der Werbetreibende erhält so qualifizierte Adressen oder konkrete Kaufaufträge Mittels Infrarot-Tastatur können e-mails an beliebige Adressen geschickt werden Beliebiges Internet-Surfen. Vorläufig begrenzter Nutzwert, aber Verkaufsargument • Abschluß von Wetten bei Sportereignissen • Mitspielen bei Free TV-Gameshows • Interaktive Spiele zwischen mehreren Kunden
• Chat, Instant Messaging
Interessant für alle Fernsehnutzer
(nicht nur Pay TV-Kunden)
E Entwicklungstrends
204 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
E Entwicklungstrends
Megatrends der Medienwirtschaft
Prämisse: Internet wird zum Medium Nr. 1 weil:
PC-Penetration sich erhöht
Bandbreiten zunehmen
Rechnerleistung exponentiell steigt
Telekommunikation beschleunigt wächst
(Vernetzung + Wireless)
Folgen sind:
Online-Kommunikation
eBusiness
205 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Trends:
bringt:
neue Dienste, neue Branchen (MP3, lifeline, etc.)
neue Unternehmensallianzen
1. Konvergenz
heißt:
Multimediale Integration verschiedener Inhalte und Kanäle verbindet ehemals
getrennte Branchen
2. Fragmentierung
des Konsums: Special-Interest-Angebote mit kleineren Auflagen, Reichweiten,
Märkten
der Prozesse: Aufbrechen der Wertschöpfungskette
E Entwicklungstrends
206 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
E Entwicklungstrends
Konsequenzen
Kannibalisierung der Traditionsgeschäfte
Gründerkultur
Speed
Dino-Strategie
neue Marktbewertung basierend auf Erwartungen
3. Globalisierung
heißt:
Kommunikation, Rechtsrahmen und Finanzmärkte nähern sich weltweit an
bringt:
sofortigen Zugriff auf globale Märkte und Kundenbasis
207 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Fragmentierung
« Point-2-Multipoint »
Massenmedien
« Point-2-Point»
Individuelle, maßgeschneiderte Angebote für Konsumenten
Formatgebundene Medien
Zeitungen, Radio, TV, Kontrolle der gesamten WSK von Produktion bis zum Endkonsumenten
Getrennte Branchen
Medien-,Telekommunikations-, IT- und
Internetfirmen
Funktionsorientierte Organisationen
Inhalteproduktion, Service, Transport und Handel beziehen sich auf alle Medienformate
Konvergierte “Medienbranche”
Neue Konzerne durch branchenübergreifende Fusionen
Spezielle Endgeräte
TV, Radio, PC, Telefon
Multimedia Endgeräte
« The Box » (PC/TV hybrid), Mobiles Internet, E-books…
Lokale/Regionale Medien
« The New York Times », BBC, …
Globale Marken
Yahoo!, MTV, …
Etablierte Hierarchien
Durch Wachstum finanziert
Schnell ändernde Hierarchien
Durch Kapitalmärkte finanziert
Konvergenz
Globalisierung
E Entwicklungstrends
208 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Durch die Fragmentierung sehen sich Medienunternehmen mit individuellen Nutzerpräferenzen und einem steigenden Kostendruck konfrontiert.
• Fragmentierte Kundenbedürfnisse
• Tendenz zu kleinen Kundensegmenten
• Neue Geschäftsmodelle sind erfolgreich
• Differenzierter Wettbewerb in allen Kundensegmenten
• Ansteigende Komplexität
• Schnelle Identifikation von individuellen Nutzerpräferenzen
• Profitabilität trotz segmentspezifischer Angebote
• Schnelle Anpassung an individuelle Nutzerpräferenzen
hoch
niedrig hoch Reichweite
Individuali- sierung/ Kosten
Ind. Angebot
Massen- Medien
Ind. Massen Medien
Rezipient Inhalte-
Generierung
Inhalte- Aggre- gation
Inhalte- Distri- bution
Herausforderungen
E Entwicklungstrends
209 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die Konvergenz führt zu einer Machtverschiebung innerhalb der medialen Wertschöpfungskette hin zu neuen Distributionskanälen.
• Entbündelung und Rekonfiguration traditioneller Wertschöpfungsketten
• Verschiebung der Machtverhältnisse zu neuen Distributionskanälen
• Macht der Medienunternehmen von Pull-Effekten der „Hits“ abhängig Kunde fordert spezielles Produkt, z.B. Elton John
• Macht der Access-Provider durch direkte Kundenbindung Kunde fordert unspezifisches Produkt, z.B. News
• Aufbau starker Marken
• Bewertung bestehender Inhalte in Hits und Me too‘s
• Sicherung Rechte/Lizenzen für Hits Künstlermanagement
• Konzentration auf Kernkompetenzen Definition der WSK
• Entwicklung Geschäftsmodell Hits & Me too‘s
Herausforderungen
viele
wenige viele Anbieter
Abnehmer
Me too‘s
Hits
Macht durch Eigentum an Rechten
Macht durch Endkanäle
Traditionelle Wertschöpfungsketten
Multimediale Wertschöpfungskette
Telco‘s:
Kontrolle Medienunternehmen
Inhalte- Generie- rung
Inhalte- Aggre- gation
Inhalte- Distribut- ion
Netz- bereit- stellung
Trans- mis- sion
Basis- dienste Mehrwert- dienste
CRM/ Ver- trieb
IT: Beschaffung Hard-/Soft- ware- Elemente
Produktion Hard-/Soft- ware
Vertrieb/ Service
Kontrolle durch
Medien-unter-
nehmen
Kontrolle durch
Telco‘s & IT
Inhalte- Generierung
Inhalte- Aggregation
Mehrwert- Leistungen
Übertragung/ Verbindung
Navigation/ Oberfläche
E Entwicklungstrends
210 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Die Globalisierung führt zu Umfeldveränderungen bei der Beschaffung von Ressourcen, organisatorischen Anpassungen sowie zu Verhandlungspartnern bei Endkanälen, die eine globale Präsenz erfordern.
• Diversifizierung und Internationalisierung sind essenziell, um Künstler zu binden und Inhalte umfassend zu verwerten
• Eine globale Präsenz ist aufgrund der Global Player bei der Distribution (Telco‘s) zwingend notwendig
• Künstlermanagement
• Kampf um Management-Know-How Vorhandenes Kapital ermöglicht Selbständigkeit
• Realisierung Economies of Scale
• Organisatorische Anpassungen
• Allianzen mit Global Distribution Player
Inhalte- Generierung
Inhalte- Aggre- gation
Inhalte- Distri- bution
Herausforderungen
+
- - +
Diversi-
fizie-
rung der
Medien-
Aktivi-
täten
Internationalisierung
Mandadori (IT)
Viacom (USA)
AOL Time Warner
(USA)
Disney (1) (USA)
Lagardère (FRA)
Bertelsmann (GER)
Vivendi Universal
(FRA)
News Corporation
(AUS)
Positionierung der Medien Player
Kreisgröße proportional zum Gesamt-Medien-Umsatz (1999), Globalisierung gemessen in % vom nicht nationalen Medienumsatz, Diversifizierung der Medien-Aktivitäten gemessen an der Präsenz in Neuen Medien, Musik, TV und Radio, Zeitschriften, Büchern und Distribution (1) Disney : ohne Themen Parks-Aktivitäten
E Entwicklungstrends
211 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Zwei sich ergänzende „gegenläufige“ Trends
Zugang, Angebot
Weltweit vernetzte Geschäfte
Globalisierung
„Segment of one“
Kunden- ansprache Individualisierung
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212 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Traditionelle Medienunternehmen müssen mit veränderten Nutzerpräferenzen, veränderter Machtverteilung und veränderten Umfeldbedingungen umzugehen lernen.
Konvergenz
Fragmentierung
Globalisierung
• Schnelle Identifikation von Nutzer-Präferenzen
• Profitabilitäts-sicherung bei segmentsspezifi-schen Angeboten
• Schnelle Anpas-sung an individuelle Nutzer-präferenzen
• Sicherung Rechte/Lizenzen
• Bewertung der Inhalte in Hits & Me too‘s
• Aufbau starker Marken
• Entwicklung Gesch. Modelle
• Konzentration auf Kernkompetenzen
• Künstlermanage-ment
• Kampf um Management Know-How
• Realisierung Economies of Scale
• Organisatorische Anpassung
• Allianzen mit Global-Distribution-Player
Veränderte Nutzerpräferenzen
Veränderte Machtverteilung
Veränderte Umfeldbedingungen
Inhalte- Generierung
Inhalte- Aggregation
Inhalte- Distribution
E Entwicklungstrends
213 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Zusätzlich werden traditionelle Medienunternehmen mit vermindertem Wachstum und schärferem Wettbewerb konfrontiert.
Printed media
Book market
–Slowdown in growth
–Fiercer competition Electronic media
Radio –Slowdown in growth
–Fiercer competition
TV
–Slowdown in growth
–Fiercer competition
News-papers
–Downturn in growth
Maga-zines
–Downturn in advertising market
–Fiercer competition Music
–Downturn in growth
–Fiercer competition
E Entwicklungstrends
214 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Beispiel Presse: In der Zukunft ist mit einem vermindertem Wachstum zu rechnen.
Marktgröße und Forecast – in Mrd. DM –
9,4 18,2 18,0 17,6 17,2 16,4 15,8 15,4 15,0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Marktgröße in Mrd. DM
Das Marktwachstum der letzten Jahre betrug durchschnittlich ca. 3%
In der Zukunft ist mit einem leicht vermindertem durchschnittlichen Wachstum von ca. 2% zu rechnen
t
Forecast
Quelle: Profound, Euromonitor, A.T. Kearney-Analyse
16,8
E Entwicklungstrends
215 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Presse: Die Preisentwicklung im Zeitschriftenmarkt führt zu erhöhtem Kostendruck.
Preisentwicklung bei Zeitschriften (Basis 100 in 1990, in %)
108,3 108 108,9 109,2 108,5 108,8 107,1
104,1
100 100
102
104
106
108
110
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Kundenloyalität gefährdet
E Entwicklungstrends
216
Gesamtumsätze Zeitschriftenmarkt
Quelle: PWC Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Trends Buch
• Reale Stagnation der reifen Buchmärkte
(Lesehäufigkeit nimmt aufgrund von Alternativangeboten ab, Nachfrage wegen
Geschenkkäufen trotzdem weitgehend konstant)
• Konsolidierung auf Verlagsseite
(Bertelsmann - Random House; Pearson - Simon&Schuster Educational), höhere
Autorenvorauszahlungen im zunehmend Bestseller getriebenen Geschäft,
gleichzeitig Zunahme der Imprints innerhalb der Verlage
• Konzentration auf Handelsseite
Buchhandelsketten mit Großformaten verdrängen unabhängige kleine Händler
• starkes Wachstum Internetbuchhandel
(Amazon.com, Barnes&Noble.com)
• Steigender Anteil elektronischer Lesegeräte (z. B. Kindle)
Quelle: ZU
E Entwicklungstrends
217 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Trends Zeitungen
• Auflage nationaler Tageszeitungen steigen leicht (1 - 2 % pro Jahr)
• Auflagen regionaler Tageszeitungen stagnieren oder sinken, Boulevardblätter
(auch BILD) sinken, wg. Boulevard-Formaten im TV
• Bedrohung der Erlösstruktur durch Online-Kleinanzeigenmärkte
• Deutschland: Zunahme von kostenlosen Anzeigenzeitungen, neuerdings auch
mit qualitativ hochwertigen Angeboten (z. B. in Köln: 20 Min.)
• Verkaufspreise sinken wg. starken Wettbewerbs um bis zu 80%
Quelle: ZU, Financial Times Media, G+J
E Entwicklungstrends
218 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
• Fortschreitende Fragmentierung: Titelexplosion bei stagnierender
Gesamtauflage, dadurch sinkende Auflage pro Einzeltitel.
• Stagnierende Werbeerlöse
• Zunehmende Zielgruppenorientierung (Special-Interest-Zeitschriften), Line
Extensions (Beispiele Deutschland: Bild - ComputerBild/SportBild/Bild der
Frau, GEO - GEO Spezial/Saison/Geolino)
• Neue Herausforderung: Online-Magazine
Trends Zeitschriften
Quelle: ZU, Financial Times Media, G+J
E Entwicklungstrends
219 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Trends Musik
• Wachstumsschwäche der reifen Märkte Amerikas, Westeuropas und Japans
(Konsumzurückhaltung, Konkurrenz anderer Entertainment- Angebote, z. B. PC-
/Videospiele, CD-Update der Archive abgeschlossen),
• Einbruch der Märkte im restl. Asien, steigende Risiken in Lateinamerika
• Konzentration: Nur noch 4 Musik-Majors: Warner Music Group akquiriert Warner/Emi
• Digitale Distribution: Weite Verbreitung des Kompressionsstandards MP3, DVD und
Internet lösen die CD ab
• Piraterieprobleme: Zahlreiche Initiativen zum Copyrightschutz (Secure Digital Music
Initiative, a2b, etc.)
• Disintermediation: Erstveröffentlichung und Distribution von Titeln über das Internet,
oft im Konflikt mit Labels (z. B. Beastie Boys [EMI], Chuck D. [Polygram])
E Entwicklungstrends
220 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Trends Radio
• Geringes Marktvolumen: 1998 erwirtschaftete Radio 4,1 Mrd. $ durch Werbung
und Sponsoring
• Wachstumsmarkt (8% Wachstum zu 1997)
• Europäischer Radiomarkt sehr fragmentiert. Wenige Unternehmen mit pan-
europäischer Präsenz (NJR, CLT-UFA, Europe 1)
• Internet-Radio
• Wegen geringer Internet-Zugangskosten sind die USA im Bereich Internet-Radio
weiter entwickelt als Europa. Anbieter Broadcast.com hält z.B. Senderechte an
385 Radiostationen, 48 TV-Stationen, 420 College- und Sportmannschaften,
63.000 Stunden Programm inkl. 2.400 Musik-CD´s und Sportprogramme.
E Entwicklungstrends
221 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
• Bildung von Senderfamilien zur Optimierung der Programmverwertung: dadurch
steigende Renditen im Free-TV-Geschäft
• Fortschreitende Diversifikation in anderen Erlösquellen (Internet, E-Commerce,
Merchandising) trotz weiterhin überdurchschnittlichen Werbeerlössteigerungen.
• Breitere TV-Spartenangebote durch Digitalisierung und dadurch Fragmentierung
• Neue Technologien (Digitalisierung und Interaktivität) werden schrittweise breitere
Anwendungen ermöglichen.
Trends Fernsehen
E Entwicklungstrends
222 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche
Das Wachstum in der Medienbranche verschiebt sich in der Zukunft zu Gunsten der Neuen Medien.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1995 2005 2015
6:31 h 6:52 h 7:10 h
-7,3%
-5,8%
-1,3%
+25% +275%
-5,8%
-3,4%
-2,6%
0%
+66,7% PC-Online-Dienste
Tonträger
Fernsehen
Hörfunk
Trendmedien
Prognose der Mediennutzungszeiten in Deutschland
E Entwicklungstrends
223 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche