Post on 18-Sep-2018
Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung des Masterabschlusses im Fach Psychologie.
Thema der wissenschaftlichen Arbeit:
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige
Modifizierung von Verhaltensmustern durch
Führungstrainings
an der Fakultät für Psychologie
der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Lehrstuhl für psychologische Diagnostik
Von: Christina Häcker
Anschrift: Bernburgstraße 3, 78661 Dietingen
E-mail: christina@haecker.de
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 1
Danksagung
Ich danke allen, die mich während meiner Masterarbeit moralisch und fachlich
unterstützt haben.
Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer und methodischen Berater Prof. Dr. Stemmler und
meiner Firma SIM-Management Training & Coaching, die mir durch Weiterleitung der
Erhebungsbögen an die Seminarteilnehmer meine Studie erst ermöglicht haben.
Des Weitern danke ich meiner Schwester Annika Häcker, die mich immer unterstützt und mir den
Zugang zur Bibliothek der TU Ilmenau ermöglicht hat.
Außerdem gilt mein Dank meiner Freundin Saskia Rietzel, die mir sogar aus Neuseeland durch
ihren moralischen Beistand sehr geholfen und mich wiederholt ermutigt hat. Zu guter Letzt danke
ich meinen Eltern, die mich während des gesamten Studiums unterstützt haben.
Christina Häcker, Rottweil, März 2015
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 2
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung 4
Abstract 5
1. Einleitung 7
2. Theorie 9
2.1 Work-Motivation……………………………………………………………………... 9
2.1.1 Die Erwartungstheorie………………………………………………………... 11
2.1.2 Die Gleichheitstheorie……………………………………………………….... 12
2.2 Motivation und Volition – Das Kompensationsmodell………………………………. 14
2.3 Mindset – Theorie…………………………………………………………………….. 20
2.4 Calling – Das Berufungserleben………….…………………………………………… 23
2.5 Coaching……………………………………………………………………………… 26
3. Hypothesen 31
3.1 Hypothesen zur Work – Motivation…………………………………………………... 31
3.2 Hypothesen zur Mindset – Theorie…………………………………………………… 31
3.3 Hypothese zum Berufungserleben……………………………………………………. 32
4. Methodik 33
4.1 Überblick über die Gesamtstudie……………………………………………………... 33
4.2 Rekrutierung…………………………………………………………………………... 33
4.2.1 Erhebung innerhalb der Trainingseinheit SIM-Management………………… 33
4.2.2 Erhebung innerhalb der Trainingseinheit Kontrollgruppe…………………… 34
4.3 Ablauf der Stichprobe………………………………………………………………… 34
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 3
4.4 Beschreibung der verwendeten Messinstrumente…………………………………….. 36
4.4.1 Unabhängige Variable…………………………………………………………. 36
4.4.1.1 Erfassungen der „wahrgenommenen subjektiven Fähigkeiten“…….. 37
4.4.1.2 Erfassungen „impliziter Motive“…………………………………… 38
4.4.1.3 Erfassungen „expliziter Motive“……………………………………. 39
4.4.1.4 Erfassungen der „Work-Motivation“……………………………….. 41
4.4.1.5 Moderator-Variable…………………………………………………. 43
4.4.2 Abhängige Variable………………………………………………………….. 45
5. Statistische Auswertung 46
5.1 Überprüfung von Voraussetzungen…………………………………………………… 46
5.2 Beschreibung der Stichprobe………………………………………………………….. 47
5.3 Überprüfung von Hypothesen H1 und H2…………………………………………….. 49
5.4 Überprüfung von Hypothesen H3 und H4…………………………………………... 58
5.5 Überprüfung von Hypothese H5………………………………………………………. 61
6. Interpretation 64
6.1 Kritik…………………………………………………………………………………... 69
7. Diskussion 69
8. Literaturverzeichnis 72
9. Tabellen und Abbildungsverzeichnis 79
10. Anhang 80
Eidesstattliche Erklärung 88
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 4
Zusammenfassung
Die folgende Thesis beschäftigt sich mit der Nachhaltigkeit und Wirksamkeit von
Führungstrainings. Bisherige Studien fanden heraus, dass viele Führungstrainings daran scheitern,
Verhaltensstrukturen nachhaltig zu modifizieren.
Als wesentlicher Grund dafür wird der unterschätzte Einfluss von individueller Motivation und
innerer Einstellung der Teilnehmer genannt, die als wesentliche Voraussetzung gelten für eine
Veränderung im Führungsverhalten.
Die Studie untersucht den Einfluss von Work-Motivation, innerer Einstellung (Mindset) und
Berufungserlebnis (Calling) in Bezug auf die Nachhaltigkeit von Führungstrainings.
Die Daten der vorliegenden Arbeit wurden aus zwei an einem Führungsseminar teilnehmenden
Gruppen erhoben, untersucht und bewertet durch ein Pre-,Post- und Follow Up-Erhebungs-Design
(N=59).
Die Ergebnisse belegen, dass die „Work-Motivation“ einen signifikanten Einfluss auf den
nachhaltigen Trainingserfolg hat. Darüber hinaus generieren die signifikanten Effekte der
„Mindset“-Tendenz auf den nachhaltigen Trainingserwerb neue Zielsetzungen für zukünftiges
Führungstraining.
Schlüsselwörter
Work-Motivation, Calling, Coaching, Mindset, Nachhaltigkeit, Führungstraining,
Trainingskompetenzen.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 5
Abstract
The following thesis examines the sustainability and the efficacy of leadership development
programs. The empirical findings reveal that leadership development programs often fail to
enhance sustainable behavior modifications. Main reason for that is underestimating the influence
of the right mindset and inner attitude (Calling) - which are essential for changing leadership
behavior.
The study investigates the impact of work motivation, mindset and calling on the sustainability of
leadership development programs (LDP).
The data basis of the present study consists of 59 employees (all have been in management
positions) who were assigned to two different LDPs. All participants were investigated and
evaluated through a Pre-Post-Follow Up Survey-Design.
The results confirm a significant relationship between increased work motivation and self-reported
development of sustainable competences through the LDP. Furthermore, the significant results
regarding mindset enhancing performance through leadership development programs represent a
contribution to the development of a different perspective on leadership development.
Keywords
Work-Motivation, Calling, Coaching, Mindset, sustainability, leadership development program,
training skills.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 6
- Aus Gründen der einfachen Lesbarkeit wird die geschlechtliche
Differenzierung, wie beispielsweise der/ die Trainingsteilnehmer /- in, weggelassen. Im Sinne der
Gleichberechtigung gelten entsprechende Begriffe grundsätzlich für beide
Geschlechter. -
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 7
1. Einleitung
„Man kann einen Menschen nichts lehren,
man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken"
(Galileo Galilei)
Effektives Management ist besonders in der heutigen Zeit, die geprägt ist von schnellem Wandel,
Wirtschaftskrisen, Finanzkrisen und globalen Anforderungen, von großer Wichtigkeit. In der USA
wurden allein schon mehr als 14 Milliarden Dollar für „leadership development“
Trainingsseminare1 investiert und fast alle renommierten Business Schulen bieten Seminare in
dieser Richtung an. Die Entwicklung einer erfolgreichen Führungskraft ist ein lukratives Geschäft
geworden und die Nachfrage steigt kontinuierlich (Price Waterhouse Coopers, 2013).
Doch Umfragen nach (McKinsey, 2012) sind viele Unternehmen, trotz Schulungen durch
Trainingsfirmen, unzufrieden mit ihren Führungskräften. Es gibt bisher nur wenige
wissenschaftlich fundierte Interventionsansätze, die Verhaltensstrukturen erfolgreich und
nachhaltig modifizieren können.
Verschiedene Forscher (McKinsey, 2012; Avolio et al., 2004) bemängeln, dass im Fokus der
Trainingsseminare nicht die individuellen Verhaltensfaktoren der Mitarbeiter stünden, sondern nur
Unterhaltungscharakter hätten und deshalb zu keinen langfristigen Verhaltensänderungen führen
könnten.
Doch Führungsseminare sollten nicht nur einfach Wissen und Methoden vermitteln, sie sollten
konkrete Impulse für die Entwicklung und Veränderung der Teilnehmer geben. Voraussetzung
dafür ist die Schaffung einer stimmigen Verbindung von Führungsrolle und Persönlichkeit. Erst
wenn Glaubwürdigkeit in der Rolle als Führungskraft, fundierte Methodenkompetenz und
Authentizität der Person vorhanden sind, kann von einer effektiven Führungsperson die Rede sein
(Avolio et al., 2004).
Jedoch erkennt der Mensch nur selten, dass eine Veränderung und Verbesserung bestimmter
Verhaltenszüge notwendig sind, solange die Probleme am Arbeitsplatz ihn nicht dazu drängen.
Leider sind es dann kurze Workshops und Trainings, die eine schnell erkennbare Veränderung der
Verhaltensstrukturen herbeiführen sollen, jedoch keinen nachhaltigen Erfolg ermöglichen.
1 In dieser Arbeit werden die Begriffe „Trainingsseminar & Coaching“ sowie „Trainer und Coach“ semantisch
gleichwertig benutzt.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 8
Erfolgsversprechender wäre es, wenn es Firmen gelingen würde, nicht nur kalte Ziele
(Kosteneinsparung der Firma) anzuvisieren, sondern auch eine inspirierende Vision zu formulieren,
die das emotionale Tief der Mitarbeiter erreicht und damit auch nachhaltig dazu beitragen kann,
Veränderungsmotivation zu erzeugen. Denn als effektive Führungskraft braucht man ein gutes
motivationspsychologisches Grundverständnis, um die motivationalen Barrieren zu erkennen und
um diesen entgegen steuern zu können - sei es bei einem selbst, bei seinen Mitarbeitern oder in
organisatorischen Gruppendynamiken.
Darüber hinaus existieren nur wenige empirische Untersuchungen, noch ausreichende Literatur zu
dieser wissenschaftlichen Frage: Inwieweit spielen die persönliche Einstellung („Mindset“) und die
Motivation, ein „Trainingsseminar“ zu besuchen, eine Rolle und welche Komponenten können
dazu beitragen, Trainingserfolge nachhaltig zu fördern? Die Frage nach der Motivation und der
inneren Einstellung ist gleichzeitig die Frage nach dem Grund des Verhaltens, Erlebens und der
Weiterentwicklung eines jeden Arbeitnehmers (Bresser, 2015).
So stellt sich die Forschungsfrage, ob es allein die Qualität des Trainings ist, die den Ausschlag gibt
für eine nachhaltige Umsetzung, oder die innere Bereitschaft der einzelnen Mitarbeiter, die - aus
persönlichen oder Firmen adäquaten Motiven - an Trainings teilnehmen.
Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwieweit die individuelle Motivation und innere
Bereitschaft eines Führungsseminarteilnehmers einen Einfluss darauf hat, bestimmte neu erlernte
Verhaltensmuster über einen längeren Zeitraum hinweg beizubehalten. In der Literatur wird
Motivation definiert als: „Die innere Bereitschaft eines jeden Menschen etwas zu tun, das durch
positive Impulse gesteuert wird und negative Impulse vermeidet“ (Mitchell & Daniels, 2003).
Die individuelle Motivation eines Führungsteilnehmers wird in der Literatur als „Work-
Motivation“ bezeichnet. Die „Work-Motivation“ beeinflusst die Motivationsgründe der Teilnehmer
eines Trainingsseminars und hat einen dominanten Einfluss auf das zielgerichtete Handeln und
Verhalten im Trainingsseminar.
Darüber hinaus soll untersucht werden, welche Rolle die individuelle Denkweise / Einstellung
(„Mindset“-Tendenz) einnimmt und das damit verbundene „Berufungserlebnis“ eines jeden
Mitarbeiters (Hagmaier, 2013; Dweck, 2006). Abschließend sollen neue potenzielle
Forschungsrichtungen diskutiert werden, wie sich Trainingsseminare weiterentwickeln könnten und
worauf sie in Zukunft ihren Trainingsfokus legen sollten.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 9
2. Theorie
2.1 Work Motivation
Jeder Mensch stellt sich im Laufe seines beruflichen Lebens die Frage, wie er Glück und
Sinnhaftigkeit in seiner täglichen Arbeit finden kann. Nicht jeder würde diese Frage jedoch gleich
beantworten. So ist es für den einen das Geld, für den andern das Sozialprestige und für den
nächsten die Leidenschaft, die ihn antreibt, jeden Tag seine Arbeit zu verrichten.
Doch wo finden sich die Ursachen, dass manche Menschen ihre Arbeit mit Glück und
Sinnhaftigkeit verbinden, andere jedoch scheitern? Bereits im 3. Jahrhundert vor Christus
konstatierte Aristoteles: „Freude an der Arbeit lässt das Werk trefflich geraten.“
Leo N. Tolstoi (1867) beschrieb diese Thematik 1867 sehr ähnlich: „Um etwas leisten zu können,
muss jeder seine Tätigkeit für wichtig und gut halten.“ In der heutigen Literatur wird diese Freude
und Passion an der Arbeit mit dem Begriff „Work Motivation“ definiert.
Nach Campbell und Pritchard (1976) wird „Work Motivation” als „psychologischer Prozess“
bezeichnet, welcher die Lenkung, den Antrieb und die Ausdauer gegenüber einer Tätigkeit
bestimmt. Das Wissen über „Work Motivation“ hat auch das Potenzial, spezifische kollektive
Errungenschaften neu zu beleuchten, zum Beispiel die Landung auf dem Mond, die Erfindung des
Computers, oder das Konstruieren eines Flugzeugs, das den lang gehegten Menschheitstraum vom
Fliegen Wirklichkeit werden ließ. Alle Beispiele legen die Vermutung nahe, dass die dafür
erbrachten Leistungen auf einer passionierten Motivation zur Arbeit basieren.
Besonders in der heutigen Zeit, in der große Konzerne tausende von Mitarbeitern beschäftigen, ist
es für jeden einzelnen Mitarbeiter wichtig, seinen persönlichen Bezug und seine Identifikation mit
der Firma und seiner Tätigkeit zu finden. Eine wichtige Aufgabe des Managers liegt auch darin,
dass der Mitarbeiter diese Einstellung auf lange Sicht behält.
Die Schwierigkeit liegt nun darin, dass jeder Mitarbeiter auf einen anderen Motivationsansatz
reagiert, der seine beste Leistung hervorruft. Unternehmer müssen daher die Motivation ihrer
Mitarbeiter verstehen lernen, um ihre Firma effektiv leiten zu können, denn nur dann stehen die
Mitarbeiter mit voller Unterstützung dahinter (Grant & Shin, 2011).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 10
Um einen Überblick darüber zu gewinnen, welche Forschungsansätze bis heute im
organisationspsychologischen Kontext vorliegen, ist es wichtig, die fünf Kerntheorien der „Work
Motivation“ im Fokus zu haben.
Nach Katzell und Thompson (1990) gibt es zwei spezifische Richtungen der “Work Motivation”-
Theorien: Die „endogenen Prozess-Theorien“ und die „exogenen Prozess-Theorien“. Sie
untersuchen, wie die Menschen ihre Arbeitsumgebung wahrnehmen und interpretieren. Der
Grundgedanke besagt, dass Mitarbeiter höher motiviert sind, wenn sie die Mittel und Wege zur
Erreichung ihrer Ziele kontrollieren können.
Diese Modelle versuchen zu erklären, wie Motivation formal und unabhängig von
Bedürfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt. Während Inhaltsmodelle menschliches
Verhalten allein aufgrund konkreter psychischer Inhalte erklären, führen Prozessmodelle das
Verhalten auch auf spezifische physische Vorgänge zurück (Locke & Latham, 2004).
Die „endogene Prozess-Theorie“ legt ihren Fokus auf die psychologischen Mechanismen der
Motivation, die sich im Kopf des Mitarbeiters abspielen. Dazu gehören die „Erwartungstheorie“
(„expectancy theory“) und die „Gleichheitstheorie“ („equity theory“), (Barbuto & Scholl, 1998;
Jex et. al., 2008).
Die „exogene Prozess-Theorie“ gründet ihren Erklärungsansatz für die Motivation auf die
kontextabhängigen Einflüsse. Die „Zielsetzungstheorie“ (goal-setting theory) und die „job design-
Theorie“ sind die wesentlichen Ansätze dieser Richtung. Die letzte Kategorie befasst sich mit der
Perspektive der “self-determination theory“, die als Bindeglied zwischen den exogenen und
endogenen Prozessen fungiert (Grant & Shin, 2011).
Nach Studien von Hott (2010) wird nur für intrinsisch motivierte Mitarbeiter vorausgesagt „(….)
dass sie sich stärker bemühen, einen Beitrag zu den firmenspezifischen Gemeingütern zu leisten“
(S. 52). Auf intrinsische Motivation bei Angestellten kann deswegen kaum verzichtet werden. Für
die zu beantwortende Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit ist daher die „endogene Prozess-
Theorie“, deren Fokus auf der intrinsischen Motivation liegt, von Bedeutung. Die
„Erwartungstheorie“ und „Gleichheitstheorie“ sollen im Folgenden eine genauere Erklärung finden.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 11
2.1.1 Die Erwartungstheorie
Die Erwartungstheorie, auch bekannt als „Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie“ nach
Vroom (1964), kurz als VIE-Theorie benannt, fokussiert sich auf die Dynamik der Motivation und
die Fragen: Wie kommt Motivation zustande? Welchen Regeln folgen motivationale Prozesse?
Nach der „Erwartungstheorie“ entscheidet der Mitarbeiter anhand von Erwartungen, die ihn
überzeugen können, dass bestimmte Handlungen und Aktivitäten zu bestimmten Ergebnissen
führen. Unter Zuhilfenahme dieser Erwartungen misst er den rentablen Nutzen seines Aufwandes,
dieses Ergebnis zu erreichen (Vroom, 1964). Die frühen Erfahrungen des Mitarbeiters haben einen
essentiellen Einfluss auf die Intensität dieser Erwartungen.
Dies postuliert, dass Motivation nur dann erreicht werden kann, wenn zwischen einer bestimmten
Leistung und einem Ergebnis, welches als relevante Bedürfnisbefriedigung angesehen wird, eine
prägnante Beziehung besteht (Nerdinger, 2001). Leistung ist nach Porter und Lawler (1968) eine
Tätigkeit, die aus drei Bausteinen interaktiver Überzeugungen besteht, die auf subjektiver Ebene
getroffen werden:
1. Der Erwartungswert: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem
bestimmten Ergebnis führt.
2. Die Valenz: Die Attraktivität eines Endziels
3. Die Instrumentalität: Die Einschätzung, wie man mit den Mitteln ein
Endziel erreichen kann (Vroom, 1964; zitiert nach Grant et al., 2011)
Nur wenn alle drei Bausteine vorliegen, kann der Mitarbeiter die Tätigkeit und die damit
verbundene Leistung erbringen (Vroom, 1964).
Die „Erwartungstheorie“ bietet damit einen Erklärungsansatz, der den berüchtigten
Motivationsverlust der Mitarbeiter in Change-Phasen erläutert. In veränderten und unbekannten
Situationen können Mitarbeiter nämlich kaum noch auf frühere Erfahrungen zurückgreifen. Das
bedeutet, dass der Mitarbeiter nicht mehr mit Sicherheit davon ausgehen kann, ob und welche
Aktivitäten für ihn zu einem gewünschten Ergebnis führen (Pinder, 2008). Des Weiteren konstatiert
die „Erwartungstheorie“ die limitierte Motivationswirkung von Geld, denn ein höheres Gehalt führt
nur dann zu einer höheren Motivation, wenn auch
„(….) eine eindeutige Beziehung zwischen Leistung und Entgelt besteht (z.B. Leistungszuschläge
für das Erreichen konkreter Ziele) und wenn die zusätzliche Bezahlung in der Höhe den
Mehraufwand an Leistung rechtfertigt.“ (Armstrong, 2006, S. 674)
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 12
Die „Erwartungstheorie“ wurde in vielen Studien evaluiert und dient hauptsächlich als
organisatorisches Framework zur Überprüfung von kontextspezifischen Hypothesen.
In einer Meta-Analyse von 77 Studien fanden Van Eerde und Thierry (1996) heraus, dass der
Erwartungswert, die Instrumentalität und die Valenz bessere Prädiktoren von psychologischen
Indikatoren der Motivation sind als Verhaltensindikatoren.
Die „ Erwartungstheorie“ wird auch an vielen Stellen kritisiert. Besonders, wenn es darum geht,
einen Erklärungsansatz zu finden, aus welchem personifizierten Hintergrund heraus, Mitarbeiter
sich verstärkt durch Überzeugungen oder Erwartungen motivieren lassen. Als Beispiel dazu messen
„growth-oriented“ Mitarbeiter2 (Hackmann & Oldham, 1976), sowie leistungsmotivierte
Mitarbeiter (McClelland, 1961) ihre Valenz hauptsächlich an ihrer individuellen Leistung, auch
wenn keine externen Resultate der erbrachten Leistung in Aussicht sind.
2.1.2 Die Gleichheitstheorie
Die „Gleichheitstheorie“ (Adams, 1963, 1965) postiert die Arbeitsmotivation in den sozialen
Kontext und beschreibt diesen als kognitiven Prozess von individueller Evaluation. Sie geht von
der Annahme aus, dass jeder Mensch für seine erbrachte Leistung auch eine Gegenleistung
erwartet. Ein Mitarbeiter zeigt demnach erst dann Arbeitsmotivation, wenn die Inputgröße (Wissen,
Fähigkeiten, Loyalität) im Verhältnis steht zur Outputgröße (Entlohnung, Sozialleistungen,
Prestige).
Nach Adams (1965) ergibt sich „(….) das Gerechtigkeitsgefühl einer Person durch den Vergleich
mit der Austauschrelation (d.h. Verhältnis zwischen Output zu Input) einer Vergleichsperson“
(S. 281).
Ist dieses Gerechtigkeitsgefühl nicht gewährleistet, reagiert der Mitarbeiter ab einem gewissen
Zeitpunkt mit Unzufriedenheit und Anspannung. Mögliche Abwehrreaktionen der Mitarbeiter
wären eine Veränderung des Inputs bzw. Outputs, eine psychologische Verzerrung, das Suchen
nach einer anderen Vergleichsperson oder das „ leave the field -Prinzip“, um sich nicht weiter der
Situation aussetzen zu müssen (Pfeffer & Langton, 1993).
2 Als „growth-oriented“ werden Mitarbeiter bezeichnet, deren kontinuierliches Bestreben darin liegt, an ihren
individuellen Fähigkeiten zu arbeiten und die davon überzeugt ist, dass Erfolg abhängig ist von ihren Arbeitsambitionen und ihrer Weiterentwicklung (Hackman et. al., 1976).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 13
Pfeffer und Langton (1993) konnten in ihrer Studie nachweisen, dass Mitarbeiter, die ihr Input
höher evaluieren als ihr Output, unzufriedener im Job sind, Einschränkungen haben in ihrer
Produktivität und Kollektivarbeit ablehnen.
Unfairness wäre dann gegeben, wenn ein anderer Mitarbeiter, der im Vergleich weniger leistet, eine
größere Belohnung bekommt als einer der viel Leistung zeigt.
Im Falle einer überhöhten Outputgröße im Verhältnis zum Input, reagieren Mitarbeiter
unterschiedlich, wie eine Studie von Ambrose und Kulik (1999) bezeugen konnte. So war bei
manchem Mitarbeiter ein deutlicher Anstieg der Arbeitsmotivation zu erkennen, wohingegen
andere keine Veränderung hinsichtlich ihrer Arbeitsmotivation zeigten.
Huseman, Hatfield und Miles (1987) machten den Versuch, Mitarbeiter hinsichtlich ihres
Gerechtigkeitsgefühls und der daraus resultierenden Motivation in drei Gruppen zu unterteilen:
1. Der wohlwollende Mitarbeiter, der ein niedriges Input/ Output- Verhältnis vorzieht, statt
sich in Vergleich zu setzen mit seinen Mitarbeitern.
2. Der gerechtigkeitssensible Mitarbeiter, der ein angleichendes Input- / Output- Verhältnis
vorzieht und sich in direkten Vergleich setzt mit seinen Mitarbeitern.
3. Der rechtseinfordernde Mitarbeiter, der ein höheres Input / Output Verhältnis vorzieht, und
sich nicht mit seinen Mitarbeitern vergleicht (Huseman, Hatfield & Miles, 1987; zitiert nach
Grant et al. 2011).
Die „Gleichheitstheorie“ findet ihre Verwendung in einer Vielzahl von sozialen Bereichen, die sich
mit der Rechtfertigung sozialer Privilegien beschäftigen. Im philosophischen Kontext wird die
Theorie damit erhärtet, „(….) dass das Streben nach Ausgeglichenheit für jeden Mensch notwendig
ist, um das Zusammenleben unter Menschen zu ermöglichen“ (Popitz, 2006, S. 96). Normen, die
die Verteilung von Gütern bestimmen, müssen daher in sozialen Systemen sowie im Arbeitskontext
fair eingehalten werden (Popitz, 2006).
Eine diskutierte Kontroverse in der „Gleichheitstheorie“ beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern
Organisationen und deren Mitarbeiter Inkonsistenz von wahrgenommener Fairness im Vergleich
mit anderen Personen handhaben. So könnte, bei einer deutlich hohen Abweichung von Gehältern,
der sehr gut verdienende Manager sich durch dieses ungleiche Verhältnis stärker motivieren lassen,
seine Performance aufrecht zu halten, wohingegen seine Mitarbeiter sich dadurch ungerecht
behandelt fühlen oder erst dadurch angespornt werden, auch eine Position im Bereich des
Managements zu erreichen (Bloom, 1999; Grant et al., 2011).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 14
Weitere Forschungen in diesem Bereich müssten ergründen, unter welchen Bedingungen
Organisationen identifizieren können, welche Fairness-Wahrnehmung für welche Gruppe von
Mitarbeitern die geeignetste ist.
Neben den in dieser Arbeit explizit vertieften „endogenen Work-Motivation“-Theorien ist jedoch
festzuhalten, dass im Allgemeinen die „Work-Motivation“ beeinflusst wird durch die Bedürfnisse
und Motive eines Menschen (Ambrose & Kulik, 1999; Steers, Mowday, & Shapiro, 2004), den
individuellen Persönlichkeitseigenschaften (Barrick, Stewart, & Piotrowski, 2002; Judge & Ilies,
2002), der jeweiligen Kultur (Erez, 2010) und weiteren moderierenden Faktoren, die nicht mit der
Arbeit an sich zu tun haben (George & Brief,1996; Kossek & Misra, 2008; Rothbard, 2001).
Für die theoretische Konsistenz dieser Arbeit, auf welcher die Studie basieren wird, wurde sich auf
ein Modell festgelegt, das die wesentlichen Komponenten der „Work-Motivation“ beinhaltet und
der intrinsischen Motivation einen hohen Stellenwert beimisst. Es handelt sich um das
„Kompensationsmodell“ von Kehr (2004b), das im Folgenden genauer ausgeführt wird.
2.2 Motivation und Volition – Das Kompensationsmodell
Das Interesse an der Grundlagen- und Anwendungsforschung der motivationalen Phänomene ist so
groß wie noch nie. Doch steht für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit ein spezifischer
Forschungsansatz besonders im Fokus. Das „Kompensationsmodell“ von Kehr (2004a). Es
beinhaltet nicht nur alle aktuellen Forschungsstandpunkte zur Motivation, sondern integriert das
breite Gebiet der Volitionspsychologie, das bis dahin zwar Teil der Motivationspsychologie war,
jedoch wenig Aufmerksamkeit und Relevanz erhalten hat. Das „Kompensationsmodell“ fand
seinen Ansatz in den zu erforschenden Motivdispositionen der Motivation von Führungskräften im
Berufskontext (Kehr & Rosenstiel, 1999).
Kehr (2004b) hat sich während der Modellentwicklung größtenteils mit den folgenden
Fragestellungen beschäftigt:
-Wieso es manchen Personen einfacher gelingt Ziele zu erreichen, wohingegen andere Personen,
mit den ähnlichen Fähigkeiten, daran scheitern.
-Wie es Personen gelingt sich für Ziele zu motivieren, die ihnen eigentlich unangenehm sind.
-Welche Mechanismen es erlauben, solchen an sich aversiven Reizen nachzugehen (Kehr, 2004b).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 15
Er postulierte im Vergleich zu vorherigen „Work-Motivation“- Theorien einen neuen Ansatz und
entwickelte ein Rahmenmodell,
„(….) das bestehende Ansätze der Arbeitsmotivation berücksichtigt und in Beziehung setzt (….)
und verfolgt damit das Ziel, ein theoretisch fundiertes erklärungsstarkes Motivationsmodell
vorzulegen, das das Erkennen von Motivationsdefiziten und die Auswahl geeigneter
Interventionsmechanismen erweitert.“ (Kehr 2004a, S. 132)
Das „Kompensationsmodell“ integriert verschiedene motivationspsychologische Ansätze:
Die Differenzierung von expliziten und impliziten Motivsystemen, sowie das „Flow-
Erleben“ (vgl. Brunstein, Schultheiss, Grässamm 1998; McClelland, 1989;
Csikszentmihalyi, 2005).
Konzepte zum problemlösenden Handeln (vgl. Dörner, Wearing 1995).
Theorien zur Selbstwirksamkeit (vgl. Bandura, 1977).
Das “ Kompensationsmodell“ ist in drei strukturelle Motivationskomponenten gegliedert: explizite
Motive, implizite Motive und subjektive Fähigkeiten. Des Weiteren differenziert es zwischen zwei
funktionalen Mechanismen: die Volition und die Problemlösung (Kehr, 2004b).
Durch das Zusammenspiel der expliziten und impliziten Motive, sowie der wahrgenommenen
subjektiven Fähigkeiten, wird die Grundlage der inneren Motivation gebildet und kann dadurch alle
Entscheidungsprozesse und Verhaltenszüge im Arbeitskontext beeinflussen (Kehr, 2004b).
Vereinfacht lässt sich dies an Hand von drei Metaphern erklären: Kopf, Bauch und Hand.
Der Kopf steht für Ratio, Vernunft, Entscheidung und repräsentiert die expliziten Motive. Der
Bauch repräsentiert die impliziten Motive, also Dinge, die man gern und ohne Anstrengung tut und
die Hand stellt die wahrgenommenen Fähigkeiten eines Menschen dar (Kehr, 2004b).
Die expliziten Motive repräsentieren alle bewusst gefassten Ziele, die das eigene Selbstbild
widerspiegeln und somit auch direkt erfassbar sind (Spangler, 1992). Explizite Motive sind stark
beeinflusst von sozialen Ansprüchen und dem normativen Druck (Koestner et al., 1991). Dadurch,
dass explizite Motive durch bewusst gesteuerte kognitive Prozesse stattfinden, sind sie intentional
gesteuert und an rationale Entscheidungen gebunden – definiert als „respondentes Verhalten“
(Brandstätter et al., 2013).
Zum größten Teil werden kognitive Präferenzen aktiviert und der Mensch entscheidet nach seinen
selbst gewählten Prioritäten (Weibler, 2012). Eine bewusste Abwägung könnte demnach sein: Was
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 16
will ich wirklich? Was ist mir wichtig im Leben zu erreichen? Die Beweggründe dieser
Entscheidungen und Bewertungen gehen meist nicht von der Person selbst aus, sondern reagieren
(„respondent“) auf äußere Faktoren und basieren demnach auf sozial-evaluativen Anreizen (z. B.
Forderungen oder Entscheidungen, die vom Vorgesetzten verordnet wurden), (Heckhausen, 2006).
Implizite Motive sind dagegen unbewusst und entziehen sich der Introspektion eines jeden
Menschen. Sie sind spontane, aus dem Bauch heraus entschiedene Impulse, die sich meist mit
Aktionen, die Enthusiasmus evozieren, aktivieren lassen (McClelland et al., 1989). Implizite
Motive entwickeln sich in der frühen Kindheit und sind dadurch relativ unabhängig und resistent
gegenüber sozialen Normen im späteren Erwachsenenalter.
Im Gegensatz zu den expliziten Motiven sagen implizite Motive Verhalten vorher, das von sich aus
auftritt – „operantes Veralten“. Operantes Verhalten zeigt sich spontan und beruht auf
Eigeninitiative: Was mache ich gerne? Was erfüllt mich? (Brandstätter et al., 2013).
Implizite Motive lassen sich in drei verschiedene Orientierungen einordnen: Machtmotiv,
Bindungsmotiv und Leistungsmotiv. Demnach wird beispielsweise nach Brandstätter et al. (2013):
„(….) das abstrakte implizite Leistungsmotiv (Genuss herausfordernder Aufgaben) über das
explizite Leistungsmotiv (»Ich bin eine leistungsorientierte Person«) in Leistungsziele und
Verhalten übersetzt (Wahl herausfordernder beruflicher Ziele und entsprechendes Handeln), die
das implizite Motiv befriedigen können.“ (S. 68)
Die subjektiven Fähigkeiten eines Menschen basieren nach Kehr (2004a) auf dem
aufgabenbezogenen Wissen und der Zuversicht hinsichtlich der eigenen Fertigkeiten. In diesem
Zusammenhang spricht er von „skriptgestütztem Verhalten“.
Der Mensch kann noch so motiviert sein seine Arbeit zu verrichten, ohne Erfahrung, Kompetenz
und Zuversicht jedoch, helfen die besten Intentionen nichts (Kehr, 2004a).
Nach White (1959) werden Kompetenzen daran gemessen, inwieweit ein Individuum die
Kapazität mitbringt, effizient mit seiner Umwelt zu interagieren.
Nach Bandura (1977) liegt der Fokus der Motivationsforschung nicht auf den eigentlichen
Kompetenzen, sondern vielmehr auf den vom Individuum selbst wahrgenommenen Kompetenzen.
Soziale Unterstützung, Zuspruch am Arbeitsplatz, Selbstsicherheit, vorangegangene Leistung und
Kontrollüberzeugung tragen wesentlich dazu bei.
Wahrgenommene Fähigkeiten basieren auf Hinterfragungen: Was sind meine Erfahrungen? Was
meine Kenntnisse?
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 17
Ajzen (1991) hebt in seinen Untersuchungen hervor, dass:
“(….) the reasons for the decision to concentrate on perceived instead of actual abilities; if the
primary interest is in determining output of motivated endeavors, the focus should be on actual
abilities that must to some extent dictate the likelihood of behavioral achievement.”
(S. 183; zitiert nach Kehr, 2004a)
Im Einklang mit Bandura (1977), White (1959) und Ajzen (1991) fokusiert sich das
„Kompensationsmodell“ nicht auf die eigentlichen Fähigkeiten (actual abilities), sondern auf die
eigens wahrgenommenen Fähigkeiten (perceived abilities).
Abbildung 1. Das Kompensationsmodell: Die Integration der expliziten Motive, impliziten Motive und
wahrgenommenen Fähigkeiten (Kehr, 2004).
Abbildung 1 zeigt das Kompensationsmodell und die Beziehungskonstellation der einzelnen
Motive (dargestellt als Motivkreise). Es wird angenommen, dass implizite und explizite Motive
jeweils verschiedene Aspekte der Persönlichkeit betreffen. Diskrepanzen sind mögliche Resultate,
die mit intrapsychischen Konflikten und internalen Handlungsbarrieren (Beeinträchtigung des
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 18
Wohlbefindens) verbunden sind. Vereinfacht gesagt bedeutet dies, dass Ziele und Handlungen
nicht übereinstimmen (Kehr, 2004b).
Kommt es jedoch zur Motivkongruenz, bei der Überlappung beider Motivkreise, so spricht man
von intrinsischer Motivation (Weibler, 2012).
Die Essenz des „Kompensationsmodells“ liegt nun darin, dass diese „Defizite“ (z.B.
Motivationslücken oder Fähigkeitslücken) innerhalb der strukturellen Motivationskomponenten
durch funktionale Mechanismen ausgeglichen bzw. behoben werden können. Defizite im internalen
Handlungsbereich können Motivationslücken darstellen, die die intrinsische Motivation hindern,
sich zu entwickeln (Kehr, 2004a). Volitionale Mechanismen können diese Motivationslücke
schließen. Kehr stellt heraus, dass sich Volition in seinem Kompensationsmodell immer auf die
Stärkung der intrinsischen Motivation richtet (explizite und implizite Motive).
Volition wird im Gegensatz zum Begriffsverständnis des Rubikonmodells (Müsseler, 2008),
definiert als „(….) an array of self-regulatory stragegies to support explicit action tendencies
agains competing behavioral impulses“ (Kehr, 2004a, S. 485). Nach Kehr können also Volition
und Motivation als zwei parallel operierende Systeme verstanden werden. Beide enthalten
automatische und kontrollierende Steuerungsebenen. Durch das motivationale System entwickelt
der Mensch affektive (implizite) und kognitive (explizite) Präferenzen, wohingegen das volitionale
System bei der Überwindung internaler Handlungsbarrieren hilfreich ist (Kehr, 2004a).
Fähigkeitslücken sind hingegen Defizite in der externen Handlungsbarriere, die der subjektiven
Fähigkeit unterliegen und die nur durch problemlösende Mechanismen zu beheben sind (Kehr,
2004c).
Von einer „optimalen Motivation“ ist die Rede, wenn ausreichende intrinsische Motivation und
bewusst wahrgenommene Fähigkeiten vorliegen. In diesem Fall spricht man von einem „Flow“-
Erlebnis (Csikszentmihalyi, 1975). Nach Kehr (2004b) zeigt sich ein Flow-Erlebnis im
Kompensationsmodell durch „(….) die ungeteilte Aufmerksamkeit, verändertes Zeitempfinden
sowie die Abwesenheit von selbstbezogenen oder anderen störenden Gedanken“ (Kehr, 2004b, S.
136).
Verschiedene Studien aus dem Jahr 2004 (Kehr, 2004a) sollten überprüfen, inwieweit die einzelnen
motivationalen und volitionalen Variablen des zugrunde liegenden Kompensationsmodells von
Relevanz sind und sich für die Führungsebene anwenden lassen. Bezüglich der volitionalen
Kompetenzen konnte eine Längsschnittstudie feststellen, dass „(….) volitionale Kompetenz die
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 19
Realisierung von Führungsabsichten unterstützt, während Selbstkontrolle diese behindert“ (Kehr,
2004a, S. 238).
Darüber hinaus konnte in einer weiteren Studie (Kehr, 2004a) die Rolle des impliziten Motivs
innerhalb von Führungsseminaren untersucht werden. Das Führungsseminar war rein auf
machtmotivierende Themenbereiche ausgerichtet. Es konnte festgestellt werden, dass differentielle
Effekte des impliziten Machtmotivs auf die intrinsische und extrinsische Motivation bestehen.
Die Ergebnisse sprechen dafür, dass durch spezifische Maßnahmen (im Trainingsseminar
beispielsweise durch Techniken für den Abbau von Zielkonflikten, für die Überwindung von
Handlungsblockaden und für die Reduzierung von dysfunktionaler Überkontrolle) die intrinsische
Motivation am Arbeitsplatz gesteigert werden könnte und dies wiederum einen positiven Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit sowie den beruflichen Erfolg hätte (Kehr, 2004a; Rosenstiel et al.,
1997; Judge & Locke, 1993).
Bezüglich der konzeptionellen Beziehung zwischen impliziten und expliziten Motiven konnte eine
weitere Studie von Kehr (2004a) belegen, dass sowohl die expliziten wie die impliziten Motive
innerhalb von Führungstrainings miteinander korrelieren. Kehr (2004a) folgert daraus:
„(….) je weniger die selbsteingeschätzten Motive der Führungskräfte mit ihren impliziten Motiven
übereinstimmen, desto geringer ist ihr subjektives Wohlbefinden“ (S. 149).
Die Studien sind empirische Annahmen dafür, dass implizite Motive und volitionale Kompetenz
eine wesentliche Rolle spielen für Führungskräfte und innerhalb von Führungsseminaren. Die
Studien von Kehr sind eine der wenigen anwendungsorientierten Studien, deren empirische Belege
für die organisationale Praxis übernommen werden können (Kehr, 2004a).
Bezüglich weiterer empirischer Belege existiert noch wenig Material, da die Schwierigkeit zum
größten Teil darin liegt, geeignete Operationalisierungen für das Konstrukt der intrinsischen
Motivation zu finden.
Im folgenden Abschnitt der Arbeit wird, anlehnend an das Kompensationsmodell von Kehr, ein
Blick auf die „Mindset-Theorie“ von Carol S. Dweck (2006) geworfen. Die Forschung der
„Mindset-Theorie“ ergründet, welchen bedeutenden Einfluss angelernte beziehungsweise
angeborene Mindset-Konstellationen auf die impliziten Motive haben können. Darüber hinaus
werden neue Sichtweisen und Lernstrategien postuliert, die die impliziten Motive gegebenenfalls
modifizieren könnten.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 20
2.3 Mindset-Theorie
Jeder Mensch hat in seinem Leben schon eine ähnliche Situation erlebt: 1) Man bewirbt sich nach
einem langen Ausbildungsweg auf eine Stelle und bekommt eine Absage. 2) Man trainiert Wochen
lang mit seiner Fußballmannschaft und verliert dennoch beim Heimspiel. Es sind Situationen, die
das Gefühl von Misserfolg und eigener Schwäche aufzeigen. Doch nicht jeder Mensch geht mit
diesem Gefühl gleich um.
Was für den einen als Versagen empfunden wird, ist für den anderen dagegen eine
Herausforderung, die erst bestanden werden kann, wenn er härter an sich selbst arbeitet. Carol S.
Dweck (2008) hat dieses Phänomen wissenschaftlich untersucht und die „Mindset-Theorie“
verifiziert.
Dweck (2006) postuliert, dass sich Personen innerhalb ihrer impliziten Auffassung unterscheiden:
„For some people, failure is the end of the world – but for others, it`s this exciting new
opportunity” (S. 67-68).
Dweck (1999) und ihr Forschungsteam sprechen in diesem Zusammenhang von „Mindset“, das
sich auf die Motivation und insbesondere auf den Umgang mit Misserfolgen auswirkt.
Nach der „Mindset-Theorie“ lassen sich Menschen in zwei unterschiedliche Kategorien einteilen:
diejenigen mit einem „Fixed-Mindset“ und diejenigen mit einem „Growth-Mindset“.
Menschen mit einem „Growth-Mindset“ sind der Annahme, dass Erfolg abhängig ist von ihrer
Arbeitsambition, Weiterbildung und Training und daher über die ganze Lebensphase ein
beeinflussbarer und wachsender Prozess ist. Diese Personen lieben Herausforderungen, sind
kritikfähig, wachsen an neuen Aufgaben und Trainings und sind der Überzeugung, sich
kontinuierlich durch harte Arbeit steigern zu können (Dweck, 2006, S. 4-18).
Menschen mit einem „Fixed-Mindset“ hingegen glauben, dass Intelligenz und Talent
ausschlaggebend sind, um erfolgreich zu sein und sie diese von Geburt an besitzen oder nicht. Sie
haben große Angst vor dem Versagen und sehen Herausforderungen als Stressfaktor. Sie können
Kritik an sich selbst nur als etwas Abwertendes deuten, ohne daraus zu lernen.
Die Form des „Mindset“ kann der Grundstein jeder Entscheidung, Motivation, Emotion,
Selbstlernkompetenz, etc… sein. Dweck (2006) beschreibt dieses Phänomen wie folgt:
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 21
„(….) how a belief that your qualities are carved in stone leads to a host of thoughts and actions,
and how a belief that your qualities can be cultivated leads to a host of different thoughts and
actions, taking you down an entirely different road. It`s what we psychologists call an Aha!
experience.” (S. 10)
Dadurch lässt sich die „Mindset“-Theorie auf vielen verschiedenen Ebenen erforschen. Vom
Lernverhalten im Kindesalter, bis hin zur optimalen Führungskraft im Unternehmen. Im Folgenden
werden die wichtigsten empirischen Studien bezüglich der „Mindset“-Theorie erläutert.
Bereits in der Schule stellt sich die Frage: „Ist Intelligenz angeboren oder lassen sich bestimmte
Fähigkeiten auch durch Training erwerben?“ Innerhalb einer Langzeitstudie von Blackwell,
Trzesniewski und Dweck (2007), wurden 373 Schüler des 7. Jahrgangs über zwei Jahre hinweg
untersucht. Nachdem zu Beginn der Studie die Schüler der jeweiligen „Mindset“-Tendenz
zugeordnet wurden, überprüften die Forscher die Kenntnisse der Schüler im Fach Mathematik.
Alle Probanden hatten noch zu Beginn des 7. Schuljahrs vergleichbare Noten in Mathematik. Mit
dem Eintritt in die Mittelstufe sollte sich dies jedoch ändern, da das Niveau angehoben wurde.
Dadurch, dass die Schüler nun mit einer Herausforderung konfrontiert waren, spielte die
„Mindset“-Tendenz eine essentielle Rolle. Bis zum Halbjahr hatten sich die Noten der Schüler in
zwei Gruppen aufgeteilt, die im Laufe der nächsten zwei Schuljahre immer stärker divergierten.
Es zeigte sich, dass Schüler, die einem „Growth-Mindset“ zugeteilt worden waren, im Vergleich
mit den Schülern eines „Fixed-Mindset“, bessere Noten hatten und während der zwei Jahre mehr
darauf fokussiert waren, durch Lernen ihre Ziele zu erreichen. Darüber hinaus glaubten die Schüler
mit einem „Growth-Mindset“ an ihre eigenen Fähigkeiten und waren davon überzeugt, dass
Training und Ausdauer sie näher an ihre Ziele bringen würden und nicht die angeborene Intelligenz
allein ausschlaggebend dafür wäre.
Im Gegensatz dazu waren Schüler mit einem „Fixed-Mindset“ der Annahme, dass nur Personen,
deren Fähigkeiten nicht ausreichen, sich anstrengen müssten und Talent und Intelligenz angeborene
Merkmale wären. Außerdem ließen sie sich durch schlechte Noten stärker demotivieren, waren
bereit zu schummeln und hatten eine Abneigung der Mathematik gegenüber entwickelt. Personen
mit einem „Growth-Mindset“ ließen sich dagegen durch schlechte Noten motivieren und nahmen
Rückschläge als Zeichen dafür, dass sie an sich und ihren Lernstrukturen zu arbeiten hätten
(Blackwell et. al., 2007).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 22
Ähnliche Ergebnisse erbrachte eine Studie von Grant und Dweck (2003), die sechs Monate lang
Medizinstudenten während ihrer Vorbereitung auf eine der schwierigsten Chemie-Prüfungen im
Laufe ihres Studienganges wissenschaftlich begleiteten. Der Fokus dieser Studie lag auf den Zielen,
die sich die Studenten bei der Vorbereitung dieser Herausforderung setzten. Die Ergebnisse
ergaben, dass sich Studenten mit einem „Growth-Mindset“ in der Vorbereitungszeit mehr auf die
gesetzten Lernziele konzentrierten und Zuversicht in ihre eigenen Fähigkeiten hatten, wohingegen
sich Studenten mit einem tendenziellen „Fixed-Mindset“ damit abfanden, keine großen Chancen zu
haben und die Intelligenz für die Prüfungsergebnisse verantwortlich machten.
Diese Studie zeigte auf, dass Personen mit einem kategorisierten „Growth-Mindset“ stärker dazu
tendierten, erfolgreichere Leistung zu erbringen (Blackwell et al., 2007; Hong, Chiu, Dweck, Lin,
& Wan, 1999). Was nach Blackwell (2007) auch daran liegen könnte, dass sich Personen mit einem
„Growth-Mindset“ besser von schlechten Ergebnissen erholen könnten, um danach bessere
Lernstrategien zu entwickeln, im Vergleich zu „Fixed-Mindset“ Personen. Die Ergebnisse
postulieren damit aber nicht, dass „Fixed-Mindset“ Personen prinzipiell schlechtere Leistungen
erbringen, jedoch belegen sie, dass eine „Fixed-Mindset“ Tendenz benachteiligt.
Eine weitere erwähnenswerte Studie von Good, Aronson und Inzlicht (2003) eruierte, inwiefern
sich „Mindsets“ durch Interventionen verändern lassen. Dafür wurde in zwei Schulklassen (N=40)
vierzehnjähriger Schüler sechs Monate lang wissenschaftlich recherchiert.
Die eine Klasse bekam während des Halbjahrs regelmäßige Informationen über das „Growth-
Mindset“ Prinzip (es wurde ihnen zum Beispiel gesagt , dass das Gehirn ein Muskel wäre, der erst
durch Lernen und mentales Training größer und effektiver würde und nicht ihre Intelligenz
ausschlaggebend für die Leistung wäre). Die andere Klasse (als dienende Kontrollgruppe) erhielt
während des ganzen Halbjahrs keine „Growth-Mindset“-Informationen. Am Ende des Halbjahrs
erreichten die Schüler, denen das „Growth-Mindset“ Prinzip erklärt worden war, eine deutliche
Anhebung des Notendurchschnitts, wohingegen die Kontrollgruppe keine Notenverbesserung
erzielte (Good et al., 2003; zitiert nach Dweck, 2006).
Hierzu lassen sich auch Studien im wirtschaftlichen Bereich finden. Basierend auf Untersuchungen
von mehr als 1.000 Firmen lassen sich die „Mindset“- Kategorien auch auf Unternehmen
übertragen. Eine „Fixed-Mindset“-Firma ist der Überzeugung, dass das Talent ihrer Mitarbeiter
ausschlaggebend ist für den Erfolg der Firma und dementsprechend auch für die Leistung der
Mitarbeiter. „Growth-Mindset“-Firmen sind der Annahme, dass die nötige Motivation und richtige
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 23
Überzeugung ausschlaggebend sind für die Erfolge und Leistungen der Mitarbeiter (Murphy et al.,
2010).
Weitere Untersuchungen ergaben, dass die „Mindset“- Kategorie des Vorgesetzten einen Einfluss
auf dessen Mitarbeiter hat. So fokusierten sich „Fixed-Mindset“-Manager verstärkt auf die
Mitarbeiter, denen „Talent“ zugesprochen wurde und sahen bei den anderen Mitarbeitern kein
Potenzial, das gefördert werden könnte. Manager mit einem „Growth-Mindset“ motivierten ihre
Mitarbeiter häufiger und gaben ihnen die Möglichkeit, durch Weiterentwicklung und erbrachte
Leistungen, Aufstiegschancen zu erlangen. Mitarbeiter einer „Growth-Mindset“-Firma, hatten ein
stärkeres „commitment“, das heißt, sie identifizierten sich mit dem Unternehmen stärker und waren
der Meinung, dass ihre Firma offener gegenüber neuen Innovationen ist (Murphy et al., 2010).
Verschiedene Firmen äußern sich öffentlich dazu, dass bei Stellenausschreibungen die Bewerber
interessanter wären, die durch ihren Lebenslauf dokumentieren könnten, dass sie
Herausforderungen meistern, sich nicht durch Rückschläge entmutigen lassen und eigene
Lernmotivation zeigen. Im Vergleich dazu könnten die Bewerber nicht überzeugen, die zwar gute
Abschlussnoten vorweisen, aber in ihrer Einstellung und ihrem Umgang mit Misserfolgen nicht
überzeugen können (Dweck, 2008).
2.4 Calling - Das Berufungserleben
Geht es um individuelles Coaching und organisatorische Führung, sollten die Themen
„Selbstverwirklichung“ (Maslow, 1971) und „persönliche Entwicklung“ (Freud, 1941) im Beruf
nicht fehlen, da sie eine ausschlaggebende Antriebskraft für die individuelle „Work-Motivation“
repräsentieren. Forschungsergebnisse von Bunderson und Thompson (2009) zu diesem Thema
beweisen, dass Menschen, die einen Sinn in ihrer beruflichen Tätigkeit erkennen, sich als „berufen“
und geeignet fühlen.
Nach Elangovan (2010) verleiht dieses „Sich-berufen-fühlen“ eine bessere Orientierung und ein
erfolgreicheres Zurechtkommen in der Arbeitswelt und bewirkt darüber hinaus einen wirksameren
Umgang mit Rollenkonflikten und Stress am Arbeitsplatz (Oates et al., 2005; zitiert nach
Hagmaier, 2013). „Sich berufen fühlende“ Mitarbeiter identifizieren sich auch stärker mit ihrem
Unternehmen und haben eine hohe berufliche Selbstwirksamkeit (Duffy, Dik, & Steger, 2010).
Bellah, Madsen, Sullivan, Swidler und Tipton (1985) definieren „Berufung am Arbeitsplatz” als:
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 24
„(….) practical ideal of activity and character that makes a person`s work morally inseparable
from his or her life” (S.66).
Eine integrativere Betrachtungsweise postulieren Dik und Duffy (2009):
„ (….) a transcendent summons, experienced as originating beyond the self, to approach a
particular role in a manner oriented toward demonstrating or deriving a sense of purpose or
meaningfulness and that holds other-oriented values and goals as primary sources of motivation.”
(S. 427, zitiert nach Hagmaier, 2013)
Die allgemeine wissenschaftliche Theorie besagt, dass jeder Mensch die gleichen Chancen hat,
seine Berufung in der Arbeit zu finden. Eine Studie von Hall und Chandler (2005) kommt jedoch
zu dem Ergebnis, dass die inneren Ressourcen einer Person ausschlaggebend sind, wie
beispielsweise die Aktivierung der intrinsischen Motivation, um Berufungserleben und
Selbstverwirklichung im Arbeitsleben zu finden. Jedoch ist in der wissenschaftlichen Literatur noch
nicht eruiert, inwieweit die Berufswahl einen Einfluss auf die Motivation und damit auch auf die
persönliche Entwicklung hat (Hagmaier, 2013).
Ein ähnliches Konstrukt stellt das Flow- Erlebnis dar, wodurch es im beruflichen Kontext zu einer
Fusion von Handlung und Bewusstsein kommen kann (Wrzesniewski, 2012). Eine Person, die sich
„berufen“ sieht für ihre Tätigkeit, muss demnach aber nicht ein Flow-Erlebnis erfahren. Nach
Wrzesniewski (2012) ist daher das Flow-Erlebnis als mögliche Konsequenz des Berufungserlebens
aufzufassen. Wie jedoch schon oben bezüglich der „Work-Motivation“ thematisiert wurde, können
auch andere motivative Faktoren, wie z.B. Karriere oder finanzielle Gründe, einen Menschen an
seine Arbeit binden und sie zum Lebenszentrum machen, jedoch widerfährt der Person kein
Berufungserleben.
Nach Deci und Ryan (1995) kann die intrinsische Motivation innerhalb der „Work-Motivation“
komparabel zum Berufungserleben herangezogen werden. Nach Decyi und Ryan (1995) liegt das
Hauptmerkmal der intrinsischen Motivation der „Work-Motivation“ auf dem Ausmaß der
Kontrollierbarkeit und Selbstbestimmung einer Person.
Das „Berufungserleben“ mit intrinsischer „Work-Motivation“ gleich zu setzen, ist wissenschaftlich
nicht korrekt, da noch spirituelle Überzeugungen und prosoziale Werte eine bedeutende Rolle
spielen (Bunderson & Thompson, 2009; Wresniewski et al., 1997; zitiert nach Hagmaier, 2013).
Betrachtet man „Berufungserleben“ als eigenständiges Konstrukt, trifft man auf wissenschaftliche
Untersuchungen, die dieses Konstrukt als „Calling“ oder „Engagement of meaningful work“
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 25
bezeichnen. Ein interessantes Modell, das gezielt das Berufungserleben erforscht, repräsentiert das
„Calling-Model of Positive Outcomes“ (CAMPO), (Hagmaier, 2013). Das CAMPO geht nach
Hagmaier (2013) davon aus:
„(….) dass im Prozess des Erlebens und Verwirklichens der eigenen Berufung die psychologischen
Grundbedürfnisse3 ebenfalls befriedigt sind und sich daher das Berufungserleben direkt auf das
Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit auswirkt.“ (S. 20)
Personen mit einem Berufungserleben haben die Fähigkeit, zum Wohle der Gemeinschaft zu
handeln (Werzesnieski et al., 1997), besitzen einen hohen Grad an Entschlossenheit hinsichtlich
ihrer Ziele und ihres beruflichen Werdegangs (Ryan & Deci, 2000), können sich mit ihrer Arbeit
optimal identifizieren und streben nach Autonomie (Hirschi, 2011).
Wie auch Kehr (2004a) in seinem „Kompensationsmodell“ bezüglich der dritten Komponente „die
subjektiv wahrgenommenen Fähigkeiten“ beschreibt, so sind spezifisch Personen mit einem
Berufungserleben in der Lage, ihre Kompetenzen wahrnehmen zu können und sie sind davon
überzeugt, den Anforderungen ihrer Arbeit gerecht zu werden (Bunderson & Thompson, 2009;
Kehr, 2004a).
Studien von Dik und Duffy (2009) belegen, dass viele Firmen, die „Coaching“ und
Karriereberatung für ihre Mitarbeiter wünschen, die Absicht verfolgen, den Mitarbeitern mehr
Sinnerleben bei der Ausübung des Berufs zu vermitteln.
Eine interessante Studie von Hagmaier (2013) konnte bestätigen, dass „(….) das Berufungserleben
einer Person einen positiven Einfluss auf deren subjektiven Berufserfolg hat“ (S.104).
Bei der Operationalisierung des subjektiven Berufserfolgs wurde zwischen zwei Personengruppen
differenziert: Die „self-referent“ Gruppe bestand aus Personen, die das Bestreben hatten, ihren
Erfolg anhand eigener Standards zu bewerten und die „other-referent“-Gruppe, die oppositionell
aus Personen bestand, die ihren Erfolg an sozialen Normen maßen.
Von Personen mit einem Berufungserleben wurde die Bewertungskategorie des „self-referent“
erwartet. Das Berufungserleben wurde anhand des „Multidimensional Calling Measure“ (MCM)
erfasst (N=120). Zwar konnte die Studie nicht bestätigen, dass Personen mit Berufungserleben ihre
eigenen Standards zur Bewertung hatten, jedoch postulierten die Ergebnisse darüber hinaus, „dass
3 Mit psychologischen Grundbedürfnissen sind „ soziale Eingebundenheit, Autonomie und Kompetenz“ gemeint, die
nach Ryan und Frederick (1997) befriedigt sein müssen, um Selbstverwirklichung gemäß der Selbstbestimmungstheorie (SDT) zu erlangen.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 26
sich Berufungserleben einer Person hinsichtlich des objektiven Berufserfolgs positiv bemerkbar
machen“ (Hagmaier, 2013; Hagmaier et al., 2012).
Der Studie nach könnte man Berufungserleben als Prädiktor sehen, im Berufsleben subjektive
Zufriedenheit zu erreichen und darüber hinaus leistungseffektiver zu sein, spezifisch wenn es um
die Motivation am Arbeitsplatz geht (Dik, Duffy, 2009).
Jedoch kann die Vermutung entstehen, dass ein Mensch die eigene Berufung nicht bewusst
wahrnimmt und erst durch Interventionen der Firma und „Coaching“ der innere Visionsprozess
aktiviert wird. Oft sind es konventionelle Denkprozesse („Mindset“-Tendenzen), die einen
Mitarbeiter nicht erkennen lassen, welches berufliche Potenzial und welche Leidenschaft für eine
spezifische Tätigkeit in ihm steckt.
Daher stellt sich die Frage, inwieweit „Coaching“ und „Training“ Visionen nachhaltig
manifestieren können und einen gewinnbringenden Einfluss auf ihre Klienten haben. Dazu werden
im Folgenden die wichtigsten Forschungsergebnisse in Bezug auf die Relevanz von Mitarbeiter-
Coaching veranschaulicht.
2. 5 Coaching
Die Industrie der Trainings- und Beratungskonzepte (Coaching) ist eine milliardenschwere
Branche, die in den nächsten Jahren auf Grund der hohen Nachfrage noch weiter expandieren wird.
Doch was genau versteckt sich hinter dem Wort „Coaching“? Da „Coaching“ kein offiziell
geschützter Begriff ist, kann die Qualität der Angebote von Scharlatanerie bis hin zu qualitativen
Mindestanforderungen reichen (McGuffin et al., 2009).
Mit dem Wort „Coach“ assoziiert jeder von uns eine andere Bedeutung. So evoziert das Wort
„Coach“ bei dem einen Autorität, Disziplin und Regel, bei dem anderen Motivation, Feedback und
Support. Nach Longenecker (2007) repräsentiert ein Coach:
“(….) an individual who is in a position to provide feedback, counsel and accountability to another
individual with the purpose of helping them improve their performance and develop their talents.”
(S. 33)
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 27
Der Coach agiert als fachlicher Impulsgeber und kreiert, in interaktiver Zusammenarbeit und auf
gleicher Ebene mit seinem Klienten, kreative und zielorientierte Problemlösungsprozesse (Rauen,
2003).
Die Attribute des effektiven Coaches zu besitzen, ist für die meisten Führungskräfte eine
Herausforderung. So sollte das Hauptaugenmerkmal zunächst auf dem professionellen Coach /
Trainer liegen, der Führungskräfte dahin schult, effektives Management zu erlernen und die Rolle
des Mitarbeiter-Coaches zu übernehmen – einen sogenannten „Coach für den Coach“ (Vries et al.,
2007).
Bevor der Hype um Coaching von Arbeitskräften sich entwickelte, galt Coaching als eine Art
Eingeständnis dafür, dass externe Unterstützung vonnöten ist im Falle einzelner „under-performer“
oder bei tiefgreifenden Problemen innerhalb der Organisation (Longenecker, 2010). Heutzutage
wird Coaching dahingegen vermarktet, dass es Führungskräfte zur Weiterentwicklung fördert,
Fähigkeiten spezifiziert und motivierende Visionen impliziert. „Coaching for engagement“ (Grant
et al., 2010; Brumwel et al., 2006) ist das neue Fachwort, unter dem die Unterstützung zur Selbst-
Reflexion, Selbst-Motivation und Identifikation mit der Arbeit verstanden wird.
Unternehmen, die Coaching-Firmen kontaktieren oder Trainingsseminare buchen, haben die Logik
des Humankapitals verstanden und erkennen, dass Produktionssteigerung und Kostensenkung eines
Unternehmens damit zusammenhängt, die Leistungsbereitschaft, Fähigkeiten und „Work-
Motivation“ der Mitarbeiter zu stärken und zu bewahren ( Becker, 1993).
Doch welche empirische Aussagekraft und welchen Nutzfaktor haben Führungstrainings wirklich?
Das Angebot an Coaching-Seminaren ist reichlich und meist vom qualitativen Standpunkt aus
schwer zu beurteilen. Die International Coach Federation (2010) definiert Coaching als “(….)
partnering with clients in a thought -provoking and creative process that inspires them to maximize
their personal and professional potential” (S. 92).
Im Vordergrund eines jeden Coaching-Prozesses steht die Individualität der Betreuung, die eine
adäquate Kompetenz und Flexibilität des Coaches voraussetzt. Der Prozess bleibt damit für alle
Beteiligten unvorhersehbar (Schmidt, 1995).
Eine Studie von Manchester Inc. aus dem Jahr 2001 (McGovern et al., 2001) eruierte bei mehr als
1000 verschiedenen Unternehmen innerhalb der US, welchen Gewinn die Unternehmen durch
Coaching-Seminare erzielten. Die Ergebnisse sprechen von einem 6-fachen Gewinn im Vergleich
zu den finanziellen Investitionen. Der Nutzen für das Unternehmen zeigte sich in steigender
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 28
Produktivität, besserem Teamwork, höherer Arbeitszufriedenheit und ausgeprägterem Engagement
der Mitarbeiter (Bresser, 2010; Boyatzis et al., 2006).
Weitere Forschungsergebnisse von Coutu und Kaufman (2009) kamen zu ähnlichen Ergebnissen.
So konnten sie durch ihre Studie mit 140 Führungskräften, die sich einem Coaching unterzogen,
belegen, dass das Potenzial gesteigert, die visionäre Sichtweise und neue adaptive
Veränderungsprozesse verstärkt werden konnten.
Interessante Ergebnisse hinsichtlich der persönlichen Weiterentwicklung durch Coaching konnten
Spence und Grant (2007) liefern. Aus ihren Studien resultierte, dass Mitarbeiter nach der
Teilnahme an einem Coaching-Seminar stärker animiert waren, ihre Ziele in Angriff zu nehmen als
die Kontrollgruppe aus Mitarbeitern, die an keinem Coaching-Seminar teilgenommen hatten.
Darüber hinaus hatten sie wertvolle und praktikable Techniken für sich selbst gelernt, um besser zu
reflektieren, besser mit Stress umzugehen und um Burnout-Tendenzen zu erkennen (Spence et al.,
2007; zitiert nach Bower, 2012).
Das Thema „Coaching“ ist so präsent wie nie und die Nachfrage steigt stetig. Eine Umfrage aus
dem Jahr 2000 ergab, dass zu dem Zeitpunkt 60 % von mehr als 1000 Firmen mit Coaches
arbeiteten – die heutige Zahl würde nach weiteren Berechnungen bei 80% liegen (Research
Institute QA, 2004). Im Jahr 2009 gab es allein in der USA 12.300 registrierte Business-Coaches
(4.700 in Asien und 18.000 in Europa), (Kilburg, 2000).
Worin unterscheidet sich jedoch ein effektives von einem ineffektiven Coaching? Unter welchen
Voraussetzungen macht ein Coaching für den Mitarbeiter Sinn und bewirkt nachhaltige
Verhaltensänderungen? Dies sind alles essentielle Fragen, die eine Studie von Longenecker (2010)
zu beantworten versucht und einen wichtigen empirischen Grundstein liefert in Bezug auf die
Forschungsfrage dieser Masterarbeit.
219 Führungskräfte wurden zum Thema Effektivität des Coachings befragt. Für die vorliegende
empirische Arbeit von Interesse ist die aus dem Ergebnis resultierende Annahme, dass die richtige
Motivation und die wahrgenommenen Fähigkeiten essentielle Ausgangspunkte sind, um effektiv
vom Coaching zu profitieren und um Verhaltensweisen ändern zu können (Longenecker, 2010,
2007). Die Ergebnisse decken sich mit den Annahmen von Vries (2007), dass die richtige
„Performance“ der Teilnehmer eines Coachings-Seminars nur dann zustande kommen kann, wenn
persönliche Fähigkeiten, externe Unterstützung und die richtige Motivation zusammentreffen.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 29
Eine weitere Untersuchung von Whiterspoon (2013) erbrachte, dass die Art und Weise, wie
Führungskräfte negative Situationen „reframen“ und sich eigenständig motivieren können, einen
großen Einfluss darauf hat, welchen persönlichen Nutzen sie aus „Trainingsseminaren“ ziehen
können. Die „Employee Ability and Motivation Coaching“-Matrix, konzipiert aus empirischen
Forschungsergebnissen, ist ein erster Versuch, das Zusammenspiel von Motivation und Fähigkeit
und die damit agierende Rolle des Coaches zusammenzufassen.
Wie in Abbildung 2. zu erkennen ist, besteht die Matrix aus 4 Kategorien. Jede Kategorie
präsentiert eine Verhaltensform (Motivation & wahrgenommene Fähigkeit) des Mitarbeiters und
gibt Aufschluss darüber, welchen Wirkungskreis der Coach anvisieren muss, um nachhaltigen
Erfolg zu gewährleisten.
Im Folgenden werden die einzelnen Kategorien vorgestellt vom Standpunkt des professionellen
Coaches im Trainingsseminar aus und vom Standpunkt der Führungsperson im Unternehmen,
welche die Rolle des Coaches für seine Mitarbeiter übernimmt (Longenecker, 2010).
In Kategorie 1. befindet sich der „Traum-Mitarbeiter“ / Klient, der durch hohe Eigenmotivation
und ausgeprägte Fähigkeiten brilliert. Die Aufgabe des Coaches reduziert sich darauf, durch
zusätzliche Aufgaben die Fähigkeiten zu verbessern und neue Herausforderungen gemeinsam zu
entwickeln. Der Coach als Führungsperson im Unternehmen hat zusätzlich die Aufgabe, seinem
„Traum-Mitarbeiter“ Anerkennung und Würdigung seiner Tätigkeit zu vermitteln und ihn mit
neuen, abwechslungsreichen Aufgaben zu beschäftigen.
In Kategorie 2. befindet sich der Mitarbeiter, der zwar mit einer hoher Motivation (in Form von
„Growth-Mindset“ oder Berufungserleben an die Aufgaben herangeht, dem jedoch die nötigen
Fähigkeiten noch fehlen. Er wird als „Up-and-Coming“-Mitarbeiter / Klient bezeichnet.
Die Aufgabe eines Coaches im Trainingsseminar wird es nun sein, den Kompetenzerwerb
(kommunikative Fähigkeiten, Körpersprache, Präsentationsfähigkeiten und Konfliktmanagement)
zu steigern und das nötige Werkzeug bereitzustellen, diese Fähigkeiten im Arbeitskontext auch
umzusetzen.
Die Führungsperson als Coach hat die Aufgabe, den Mitarbeiter gezielt durch externe Trainings
und Seminare in den Thematiken der anstehenden Projekte zu schulen und weiterzubilden.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 30
Abbildung 2. Die “employee ability and motivation coaching – Matrix” von Lonenecker (2010)
Der unmotivierte, jedoch kompetente Mitarbeiter findet sich in Kategorie 3 wieder. Die
Herausforderung des Coaches liegt nun darin, für diesen „underachieving“ Mitarbeiter / Klienten
neue Ziele zu eruieren, die eine größere Übernahme von Verantwortung voraussetzen und die
Identifikation mit dem Unternehmen und der zu leistenden Arbeit verbessern.
In der letzten Kategorie 4 befindet sich der bisher schwierigste Klient / Mitarbeiter. Der als
„change-or-go“ bezeichnete Mitarbeiter / Klient besitzt weder Motivation noch die passenden
Fähigkeiten, eine gute Performance zu leisten. Ein Coaching hat hier die kleinste
Andockmöglichkeit. Der richtige Coach kann dafür sorgen, dass der Mitarbeiter / Klient das nötige
Werkzeug erlernt, er kann bei ihm Verhaltensänderungen bewirken und ihm die Konsequenzen
unerfüllter Arbeitsanweisungen bewusst machen.
Wie aus der „employee ability and motivation coaching“- Matrix hervorgeht, liegt der Fokus eines
jeden Trainings und Coachings darin, die einzelnen Strategien dem jeweiligen Typ von Mitarbeiter
(Kategorie 1-4) anzupassen. Die individuelle Motivation sowie die selbst wahrgenommene
Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters sind entscheidende Komponenten dafür, welche Rolle der Coach
im Trainingsseminar oder die Führungsperson im Unternehmen übernehmen sollte, um eine
Leistungssteigerung bei seinen Mitarbeitern hervorzurufen (Longenecker, 2010, 2007, 2001).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 31
3. Hypothesen
Im Folgenden werden die Hypothesen dargestellt, welche im Rahmen dieser Masterarbeit überprüft
werden sollen.
3.1 Hypothesen zur „Work-Motivation“
Eine Umfrage aus der USA (Longenecker, 2010), in der 219 erfahrene Manager nach ihrer
Einstellung und Bedeutsamkeit von „Leadership-Training“ / „Coaching“ gefragt wurden, ergab,
dass der Erfolg eines gelungenen „Trainings“ darin besteht, mit welcher inneren Einstellung /
Motivation die Teilnehmer das „Training“ besuchten. Die richtige „Performance“ am Arbeitsplatz
kann nur dann zustandekommen, wenn persönliche Fähigkeiten, externe Unterstützung und die
richtige Motivation zusammentreffen (Vries, 2007).
Eine weitere Untersuchung von Whiterspoon (2013) erbrachte, dass die Art und Weise, wie
Führungskräfte negative Situationen „reframen“ und sich eigenständig motivieren können, einen
großen Einfluss darauf hat, welchen persönlichen Nutzen sie aus Trainingsseminaren ziehen
können.
Resultierend daraus, lässt sich die Behauptung aufstellen, dass die individuelle „Work-Motivation“
eines Teilnehmers einen dominanten Einfluss auf die Nachhaltigkeit des Trainings hat. Daraus
ergeben sich weitere Hypothesen für die empirische Studie:
H1. Das Training hat einen nachhaltigen Effekt auf die Selbsteinschätzung
der Teilnehmer.
H2. Die „Work-Motivation“ der Teilnehmer hat einen Einfluss auf die
Nachhaltigkeit des Trainings.
3.2. Hypothesen zur „Mindset-Theorie“
Ein weiterer interessanter Forschungsansatz, der sich mit „Work-Motivation“ innerhalb von
Trainingsprogrammen beschäftig, ist die „Mindset-Theorie“ von Carol S. Dweck (2006), die oben
bereits ausführlich erörtert wurde (siehe Theorieteil 2.3).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 32
Darauf Bezug nehmend lässt sich die Behauptung aufstellen, dass die Form des „Mindsets“ laut
Dweck (2006) einen entscheidenden Einfluss darauf hat, wie sich Teilnehmer für ein
Führungstraining motivieren lassen und darauf, welche nachhaltigen Erfolge ein Training auf deren
Selbsteinschätzung hat (Dweck, 2006).
Nach der „Mindset-Theorie“ sollten die Teilnehmer eines Führungstrainings mit einer „Growth-
Mindset“-Tendenz das Training als reale Chance für eine Verhaltensänderung und einen
Entwicklungsprozess sehen und sich bezüglich der Ergebnisse von Teilnehmern mit einer „Fixed-
Mindset“ unterscheiden. Daraus lassen sich weitere Hypothesen für die empirische Untersuchung
ableiten:
H3. Personen mit einer „Growth-Mindset“-Tendenz haben eine höhere
„Work-Motivation“ an einem Training teilzunehmen, im Vergleich zu
Personen mit einer „Fixed-Mindset“-Tendenz.
H4. Die „Fixed-Mindset“-Tendenz hat einen Einfluss auf die nachhaltige
Selbsteinschätzung innerhalb eines Trainings.
3.3 Hypothese zum Berufungserleben (CAMPO)
Die „CAMPO-Theorie“ (Hagmaier, 2013) postuliert, dass Mitarbeiter eine bessere
Leistungsfähigkeit aufweisen, wenn sie ihren eigenen Beruf als Berufungserlebnis akkreditieren.
Ihre psychologischen Grundbedürfnisse können auf diese Weise befriedigt werden, die Kraft, sich
eigenständig zu motivieren, lässt sich einfacher auslösen und das Wohlbefinden wird gestärkt.
Darüber hinaus streben Personen mit einem Berufungserlebnis danach, ihre Fähigkeiten zu
verbessern. Es lässt sich daher erwarten, dass die Probanden mit einer hohen prozentualen
Ausprägung an „Calling“-Scores (= hohes Berufungserlebnis) auch eine motivierende Antriebskraft
für das Trainingsseminar mitbringen und sich dies wiederum positiv auf die Nachhaltigkeit des
Trainings auswirkt. Daraus ergibt sich die abschließende Hypothese:
H5. Das Berufungserlebnis (Calling-Scores) hat einen Einfluss auf die
Nachhaltigkeit der erworbenen Trainingskompetenzen der Teilnehmer.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 33
4. Methodik
4.1 Überblick über die Gesamtstudie
In diesem Kapitel werden die zur Durchführung der Studie verwendeten Methoden dargestellt und
das Erhebungsdesign, die Stichprobe sowie der Ablauf der Datenerhebung und das
Erhebungsinstrument beschrieben.
Die für die vorliegende Arbeit verwendeten Daten stammen aus zwei Feldphasen in Kooperation
mit der Firma SIM-Management in Hanau und einer auf Wunsch anonym bleibenden Firma aus
dem süddeutschen Raum.
4.2 Rekrutierung
4.2.1 Erhebung innerhalb der Trainingseinheit „SIM-Management“
Für die Haupterhebung wurde die Trainingsfirma SIM-Management4 in Hanau ausgewählt. Die
Firma bietet externe Trainingsverfahren für Unternehmen an, die sich für die Weiterentwicklung
ihrer Mitarbeiter interessieren. Diese Trainings werden zwei Tage lang durchgeführt und finden in
externen Seminarräumen statt. Sie setzen direkt an Verhaltensmodifizierungen im Arbeitskontext
an.
Für die vorliegende Erhebung wurde sich ausschließlich auf Trainings beschränkt, die sich mit
„optimalen Führungsverhalten“ in Managementpositionen beschäftigen. Innerhalb der ersten
beiden Erhebungszeiträume vom 1. Dezember 2014 bis 31. Januar 2015, wurden 6 Trainings im
Kreis Frankfurt absolviert und Datenmaterial von 41 Probanden gesammelt. Drei Wochen nach
jeder der sechs Trainingseinheiten wurde mit den Probanden die dritte Erhebung durchgeführt.
Allen Teilnehmern wurden die Freiwilligkeit, die Anonymität und die Möglichkeit, die Teilnahme
an der Studie jederzeit abzubrechen, zugesichert.
4SIM – Schein & Ibe Partnerschaftsgesellschaft. Management Training & Coaching
Am Freiheitsplatz 10, D – 63450 Hanau. Internet: www.simcoach.de
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 34
4.2.2 Erhebung innerhalb der Trainingseinheit „Kontrollgruppe“
Für die Erhebung der Kontrollgruppe wurde eine Firma aus dem süddeutschen Raum gewählt.
Diese Firma, die den Wunsch nach Anonymität geäußert hatte, absolviert jährlich mit ihren
Mitarbeitern in Führungspositionen ein zweitägiges Trainingsseminar in externen Seminarräumen
und setzt ,wie die Firma SIM-Management, direkt an Verhaltensmodifizierungen im Arbeitskontext
an. Aus Gründen der Validität wurde darauf geachtet, dass die Trainingsmerkmale ausschließlich
an der Optimierung des Führungsverhaltens ansetzen und sich damit an die Trainingsmerkmale der
Hauptuntersuchung (SIM-Management) anlehnen.
Die Erhebung der ersten zwei Untersuchungen fand im Zeitraum vom 16. bis 17. Oktober 2014
statt und beschränkte sich auf Datenmaterial von 18 Probanden. Die Erhebung der letzten
Untersuchung erfolgte im Zeitraum vom 10. bis 17. November 2014.
Natürlich wurden auch hier allen Teilnehmern die Freiwilligkeit, die Anonymität und die
Möglichkeit, die Teilnahme an der Studie jederzeit abzubrechen, zugesichert.
4.3 Ablauf der Stichprobe
Vor der eigentlichen Datenerhebung wurden die Testinstrumente an vier Testpersonen
unterschiedlichen Alters, Geschlechts und Führungsposition pilotiert und hinsichtlich
Verständlichkeit und Bearbeitungsdauer überprüft. Die Erhebung erfolgte an drei Messzeitpunkten
(siehe Abbildung 3.): Direkt vor dem Training (VORtraining), direkt nach dem Training
(NACHtraining) und 3 Wochen nach dem absolvierten Training (POSTbeurteilung).
Der erste Messzeitpunkt wurde bei beiden Gruppen jeweils direkt vor dem ersten Trainingsseminar
schriftlich durchgeführt. Dafür wurde das erste Erhebungsinstrument 1. (siehe Anhang), das die
allgemeine „Work-Motivation“ an Hand eines Fragebogens misst, an die Probanden ausgegeben.
Die Bearbeitungszeit dauerte etwa 10 Minuten.
Direkt danach wurde das zweite Erhebungsinstrument 2. (siehe Anhang: Erhebungsinstrument 2.
VORtraining) den Probanden vorgelegt, wo die Probanden ihre aktuellen hinsichtlich der im
Trainingsseminar zu trainierenden „Verhaltensfertigkeiten“ an Hand von Skalenwerten abgeben
konnten. Die Bearbeitungszeit hierfür dauerte ca. 5 Minuten.
Der zweite Messzeitpunkt beider Gruppen wurde direkt nach dem jeweiligen zweitägigen Seminar
durchgeführt (siehe Anhang: Erhebungsinstrument 2. NACHtraining). Die Erhebung betraf diesmal
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 35
nur das zweite Erhebungsinstrument, das sich wieder auf die Selbsteinschätzung der zu erlernenden
„Verhaltensfertigkeiten“ bezieht, diesmal jedoch nach dem absolvierten Trainingsprozess.
Der dritte und damit abschließende Messzeitpunkt (siehe Anhang: Erhebungsinstrument 2.
POSTbeurteilung) beider Gruppen wurde drei Wochen nach dem Training per E-mail sowie online
(Unipark) durchgeführt. Die Probanden wurden per E-mail oder telefonisch informiert
beziehungsweise erinnert. Wie schon beim vorherigen zweiten Messzeitpunkt, bezog sich die dritte
Erhebung auch nur auf das zweite Erhebungsinstrument. Alle Probanden, denen es nicht möglich
war, alle drei Messzeitpunkte durchlaufen zu können, sei es aus krankheitsbedingten Gründen,
wegen zu später Rückmeldung oder Verweigerung, wurden aus der Studie ausgeschlossen.
Am Ende der Umfrage wurde den Teilnehmern angeboten, eine Rückmeldung über die Ergebnisse
dieser Studie zu erhalten. Darüber hinaus erhielten sie informative Anleitungen, die ihnen helfen
sollten, nicht wieder in alte Verhaltensstrukturen zu verfallen.
Abbildung 3. Graphische Darstellung der einzelnen Erhebungszeitpunkte
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 36
4.4 Beschreibung der verwendeten Messinstrumente
Zu Beginn der Untersuchung wurden alle Trainingsteilnehmer gebeten, einige demographische
Angaben zu ihrer Person zu machen. Diese umfassten neben Alter und Geschlecht auch die Anzahl
der Mitarbeiter, deren Vorgesetzte sie sind. Die Tabelle 2 zeigt eine Übersicht über die
demographischen Merkmale der Stichprobe. Da die Stichprobe in zwei Gruppen unterteilt ist,
werden die demographischen Daten der Teilnehmer auch nach Gruppen aufgeteilt präsentiert.
Durch die Angabe der anonymisierten E-mail- Adresse konnten die individuellen Informationen im
Laufe der drei Untersuchungszeiträume miteinander in Verknüpfung gebracht werden. Der
komplette Fragebogen ist ergänzend im Anhang zu finden.
4.4.1 Unabhängige Variable
Die unabhängige Variable im Studien-Design stellt die „Work-Motivation“ der Teilnehmer dar.
Als Instrument für die anstehende Erhebung eignete sich ein standardisierter Fragebogen mit
skalierten Antwortmöglichkeiten.
Der dafür eigens konzipierte Fragebogen zur Messung der „Work-Motivation“ des
Trainingsseminars lehnt sich an das Kompensationsmodell von Hugo M. Kehr (2004a) an und setzt
sich aus drei integrierten Fragebögen zusammen.
Nach Kehr (2004a), dessen Theorie ausführlich im Theorieteil nachzulesen ist, wird erst durch das
Zusammenspiel der expliziten und impliziten Motive, sowie der wahrgenommenen subjektiven
Fähigkeiten, die Grundlage der inneren Motivation („Work-Motivation“) gebildet und kann
dadurch alle Entscheidungsprozesse und Verhaltenszüge im Arbeitskontext beeinflussen (Kehr,
2004a).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 37
4.4.1.1 Instrument zur Erfassung der „wahrgenommenen subjektiven Fähigkeiten“ innerhalb
der „Work-Motivation“
Bezüglich der wahrgenommenen subjektiven Fähigkeiten gibt es verschiedene
Erhebungsmethoden, die sich auf unterschiedliche Theorien stützen. Nach White (1959)
beispielsweise werden Kompetenzen daran gemessen, inwieweit ein Individuum die Kapazität
mitbringt, effizient mit seiner Umwelt zu interagieren. Nach Bandura (1997) liegt der Fokus der
Motivationsforschung nicht auf den eigentlichen Kompetenzen, sondern vielmehr auf den vom
Individuum selbst wahrgenommenen Kompetenzen. Soziale Unterstützung, Zuspruch am
Arbeitsplatz, Selbstsicherheit, vorangegangene Leistung und Kontrollüberzeugung tragen
wesentlich dazu bei.
Die Entscheidung fiel daher auf das Erhebungsinstrument SWE, den Selbstwirksamkeits-
Fragebogen von Schwarzer & Jerusalem (1999), das die wahrgenommenen Fähigkeiten der
Trainingsteilnehmer misst und sich auf die sozial-kognitive Theorie von Bandura (1997) stützt. Der
SWE bezieht sich auf die persönliche Einschätzung der eigenen Kompetenzen, im Alltag mit
Schwierigkeiten und Hindernissen zu Recht zu kommen und kritische Anforderungssituationen aus
eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können (Schwarzer & Jerusalem, 1999).
Der SWE beinhaltet 10 Items, die auf einer 4-stufigen Skala (1=„stimmt nicht“; 4=„stimmt
komplett“) beurteilt werden. Ein Beispiel-Item wäre „Für jedes Problem kann ich eine Lösung
finden“. Der individuelle Testwert ergibt sich durch Summation aller 10 Antworten, woraus ein
Score von 10 - 40 resultiert. In den meisten der bisherigen Studien lag der Mittelwert der Skala bei
ca. 29 Punkten und die Standardabweichung bei 4. In unsere Studie (siehe Tabelle 1) liegt der
Mittelwert bei M= 29,01 (SD=5.72).
Je höher sich die Probanden beurteilen, desto höhere Werte an Selbstwirksamkeit wurden ihnen
zugesprochen. Verschiedene Studien von Scholz et al. (2010), in denen der SWE vermehrt und
unter verschiedenen Bedingungen zum Einsatz kam, ergaben in der Reliabilitätsanalyse ein
Cronbachs Alpha von α=.75 und α=.91.
Der SWE stellt somit den ersten der drei Bausteine der zu erhebenden „Work-Motivation“ dar
(siehe Anhang: Erhebungsinstrument 1. Part 1).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 38
4.4.1.2 Instrument zur Erfassung „impliziter Motive“ der „Work-Motivation“
Implizite Motive sind unbewusst und entziehen sich der Introspektion eines jeden Menschen. Sie
sind spontane, aus dem Bauch heraus entschiedene Impulse, die sich meist mit Aktionen, die
Enthusiasmus evozieren, aktivieren lassen (Mc Clelland et al., 1989).
Die Erhebung wird dadurch erschwert, dass implizite Motive sich nicht sprachlich repräsentieren
lassen, da sie nur im Unterbewusstsein vorhanden sind. Sie sind nicht direkt erfassbar auf Grund
früherer Entwicklung und unterschiedlicher Erfahrung der Teilnehmer. Implizite Motive können an
Hand des TAT-Verfahrens (Schultheiss, 1999) sichtbar gemacht werden und lassen sich in drei
verschiedene Orientierungen einteilen: Machtmotiv, Bindungsmotiv und Leistungsmotiv. In dieser
Studie ist jedoch nicht die Orientierung der impliziten Motive von Bedeutung, sondern die
Beziehung zwischen den expliziten und impliziten Motiven. Nach Kehr (2004b) lässt sich die
eigentliche Motivation durch das Zusammenspiel dieser beiden Motive erkennen. Wenn also
explizite und implizite Motive auseinanderklaffen, beginnt die eigentliche Überwindung, die eine
tragende Rolle bei der „Work-Motivation“ spielt.
Stress am Arbeitsplatz kann daher ein essentieller Störfaktor sein, der den Kommunikationsprozess
dieser beiden kognitiven Systeme erschwert und somit die Kongruenz zwischen impliziten und
expliziten Motiven beeinflusst. Subjektiv wahrgenommenes Stressempfinden trägt somit zur
„Work-Motivation“ bei und ist messbar.
Um die Beziehung zwischen impliziten und expliziten Motiven zu erfassen, die Teil der
Trainingsmotivation der Teilnehmer sind, wurde der „Perceived Stress Questionnaire“ (PSS) von
Fliege et al. (2001) angewendet, der die aktuell subjektiv wahrgenommene Belastung und das
Stressempfinden der Teilnehmer misst.
Der PSS ist einer der wenigen Mehr-Item-Skalen zur Erfassung der globalen Beurteilung subjektiv
wahrgenommener Belastung (Cohen, Kamarck & Mermelstein, 1983). Cohen (1983) und
Mitarbeiter fokusierten auf das Ausmaß der „(….) subjektiv wahrgenommenen und erlebten
Belastung durch so genannte objektivierbare(n) Stressoren“ (S. 36) und bezogen sich bei der
Entwicklung der „Perceived Stress Scale“ auf die transaktionale Stresskonzeption von Lazarus
(Lazarus, 1991).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 39
Der PSS besteht aus 10-Items, deren Fragen sich auf Gefühle, Wahrnehmungen und Kontrolle
innerhalb der letzten Monate beziehen. Er ist kein diagnostisches Instrument und besitzt daher
keinen Cut-off, sondern vergleicht lediglich das wahrgenommene Stressempfinden der Teilnehmer.
Auf 5-stufigen Skalen (0= trifft nie zu; 4= trifft sehr oft zu) können die Teilnehmer beurteilen,
welche Situationen, Gedanken und Gefühle auf sie in den letzten Monaten zutrafen. Ein Beispiel-
Item dafür wäre „Wie oft hatten Sie sich im letzten Monat nervös und gestresst gefühlt?“.
Die interne Konsistenz entspricht einem Cronbachs Alpha von α = .78 (Cohen, Kamarck &
Mermelstein, 1983). Je höher der Wert, desto größer das wahrgenommene Stressempfinden der
Probanden. Für die korrekte Zusammenführung der Work-Motivation-Werte(,) wurden die
individuellen Werte der Probanden vom PSS-Sum-total von 40 (höchster Wert, der zu erreichen
war) subtrahiert.
Nur so konnte gewährleistet werden, dass am Ende, bei der aus allen drei Tests addierten Summe
der „Work-Motivation“, die Patienten, die die höchste Punktezahl erlangten, auch die mit dem
niedrigsten wahrgenommenen Stresslevel waren. Nach Tabelle 1 lag der Mittelwert dieser Studie
bei M=25,86 (SD=5.72).
Somit stellt der PSS den zweiten der drei Bausteine der „Work-Motivation“ dar (siehe Anhang:
Erhebungsinstrument 1. Part 2.).
4.4.1.3 Instrument zur Erfassung „expliziter Motive“ innerhalb der „Work-Motivation“.
„Explizite Motive“ finden durch bewusst gesteuerte kognitive Prozesse statt, die das eigene Selbst
widerspiegeln und sind durch „selbst-zu-schreibende-Fragebögen“ messbar zu machen (Spangler,
1992).
Das „explizite Motiv“, innerhalb der „Work-Motivation“ an einem Trainingsseminar teilzunehmen,
kann in diesem Fall mit der „subjektiven Veränderungsmotivation“ gleichgesetzt werden. Für die
Operationalisierung wurde ein 10-Item-Fragebogen erstellt, der sich aus Items aus drei
verschiedenen Bereichen zusammensetzt. Die ersten 2 Items (siehe Anhang: Erhebungsinstrument
1. Part 3.: Frage 1 und 3) beziehen sich auf eigens formulierte Fragen, die sich mit der Motivation
und Sinnhaftigkeit des anschließenden Führungstrainings beschäftigen (Beispiel-Item: „Ich bin der
Meinung, dass Trainings einen Nutzen haben“; „Ich nehme (auch) aus eigener Initiative an diesem
Training teil.“).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 40
Weitere 4 Items (siehe Anhang: Erhebungsinstrument 1. Part 3.: Fragen 4, 5, 6 und 8) beziehen sich
auf die „Mindset-Theorie“ von Carol S. Dweck (2006), welche ausführlich in der Theorie erörtert
wurde. Nach der „Mindset Theorie“ sind Menschen mit einem „Growth-Mindset“ der Annahme,
dass Erfolg abhängig ist von ihrer Arbeitsambition, Weiterbildung und Training und daher über die
ganze Lebensphase ein beeinflussbarer und wachsender Prozess darstellt. Personen mit einem
„Fixed-Mindset“ hingegen glauben, dass Intelligenz und Talent ausschlaggebend sind, um
erfolgreich zu sein und man diese von Geburt an besitzt oder nicht.
Nach den Untersuchungen von Dweck (2006) ließen sich vier Hauptfragen entwickeln, die
Personen in „Growth“- bzw. „Fixed-Mindset“- Kategorien gruppieren lassen (Dweck, 2006). Ein
Beispiel-Item hierfür wäre: „Durch Niederlagen im Beruf lerne ich besser als durch Erfolge“. „Ich
bin bereit, an meinem Verhalten zu arbeiten“. In Studien von Blackwell und Dweck (2007) zeigten
sich die psychometrischen Kennwerte der Skalen durchwegs als zufriedenstellend einzuschätzen.
Die letzten 4 Items des dritten Fragebogens (siehe Anhang: Erhebungsinstrument 1. Part 3.: Fragen
2, 7, 9 und 10) wurden dem in der Theorie vollständig erklärten „Calling Model of Positive
Outcomes“ (CAMPO, Erhebungsinstrument: MCM) entnommen.
Nach dessen Theorie sollten die Teilnehmer mit einer hohen subjektiven Veränderungsmotivation
hohe Werte erzielen, wenn es um ihre Leistungsfähigkeit und ihr Wohlbefinden im Zusammenhang
mit ihrem „Beruf und der Verwirklichung einer Berufung im beruflichen Kontext“ geht (Hagmaier,
2013, S. 20). Die interne Konsistenz der Calling-Skalen konnte für vorherige Studien ein
Cronbachs Alpha von α=.84 ermitteln (Hagmaier, 2013).
Aus organisatorischen Gründen wurden die 4 Items der MCM nur für die Hauptuntersuchung mit
SIM-Management durchgeführt. Die Kontrollgruppe hatte stattdessen Items, die sich rein auf die
Veränderungsmotivation bezogen. Daraus ergab sich für die Kontrollgruppe (siehe Tabelle 1) ein
Mittelwert von M=22.44 (SD=4.96) und für die SIM-Gruppe M= 30.07 (SD=4.34). Alle 10 Items
der „subjektiven Veränderungsmotivation“ wurden gleich stark gewichtet. Die Punkte wurden je
nach Antwortangabe von 1 bis 4 summiert und daraus konnten pro Skala zwischen 10-40 Punkte
erreicht werden. Je höher der Wert, desto höher wurde die „subjektive Veränderungsmotivation“
der Teilnehmer bewertet.
Somit stellt der Fragebogen der „subjektiven Veränderungsmotivation“ (siehe Anhang:
Erhebungsinstrument 1. Part 3) den letzten der drei Bausteine der „Work-Motivation“ dar.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 41
4.4.1.4 Die Kombination der drei Fragebögen zur Erfassung der „Work-Motivation“
Für die Berechnung der individuellen „Work-Motivation“ wurden die Werte des Fragebogens Part
1 (SWE, Score von 10-40), des Fragebogens Part 2 (PSS, Score von 10-40) und des Fragebogens
Part 3 („subjektive Veränderungsmotivation“, Score von 10-40) summiert (siehe Abbildung 4.).
Daraus ergaben sich Vergleichswerte zwischen 30 und 120 Scores. Die Mittelwerte der „Work-
Motivation“ (siehe Tabelle 1) in dieser Studie lagen bei M= 82,62 (SD=1,41). Zur Vereinfachung
der Gruppierung der Probanden wurden die Scores der „Work-Motivation“ in vier Kategorien
eingeteilt: schwach (30-60), mittel (61- 80), hoch (81 -100), sehr hoch (101-120).
Abbildung 4. Zusammensetzung des Erhebungsinstruments 1.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 42
Tabelle 1
Häufigkeiten innerhalb der einzelnen Skalen zur Ermittlung der „Work-Motivation“
Anmerkung. PSSWERT entspricht dem angepassten Wert (je höher der Wert desto stressresistenter die Person).
Skala
(Fragebogentyp) Häufigkeit
Statistik
beider
Gruppen
SIM-Gruppe Kontrollgruppe
SWE N 59 41 18
Minimum 21,00 22,00 21,00
Maximum 36,00 36,00 31,00
Mittelwert 29,01 29,56 27,77
Standardabweichung
T-test
3,69
p=.11
3,911
(F= 2.62)
2,88
PSSWERT N 59 41 18
Minimum 8 8 22
Maximum 36 34 36
Mittelwert 25,86 25,29 27,17
Standardabweichung
T-test
5,72
p=.39
6,09
(F=4.73)
4,65
Veränderungsmotivation N 59 41 18
Minimum 15,00 18,00 15,00
Maximum 37,00 37,00 30,00
Mittelwert 27,74 30,07 22,44
Standardabweichung
T-test
5,72
p=.28
4,34
(F=1.18)
4,96
„Work-Motivation“ N 59 41 18
Minimum 49,00 49,00 65,00
Maximum 105,00 105,00 96,00
Mittelwert 82,62 84,92 77,38
Standardabweichung
T-test
11,80
p=.21
12,43
(F=1.63)
8,35
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 43
4.4.1.5 Moderator-Variable
1. Die Form des „Mindsets“ hat einen entscheidenden Einfluss darauf, wie sich Teilnehmer
für ein Training motivieren lassen und mit welchem Engagement sie zu einer
Verhaltensmodifizierung bereit sind (Dweck, 2006). Daher wurde die „Mindset“-Kategorie
in dieser Studie auch als Moderator-Variable mit eingesetzt, nach der die Teilnehmer in
Gruppen („Fixed“ beziehungsweise „Growth“) eingeteilt wurden. Von den 59 Probanden
entsprachen 13 (22%) Personen einer „Fixed-Mindset“ Tendenz, wohingegen 46 (78%)
einer „Growth-Mindset“ Tendenz zuzuordnen waren (siehe Abbildung 5.).
Wirft man einen Blick auf die „Mindset“ -Tendenzen der unterschiedlichen Altersklassen
wird ersichtlich, dass die meisten Probanden zwischen 50-60 Jahren eine „Fixed-Mindset“-
Tendenz aufweisen. Das Alter der „Growth-Mindset“-Tendenz ist relativ gleichmäßig auf
alle Altersdekaden verteilt.
Abbildung 5. Häufigkeitsangaben der „Fixed-Mindset“ -Tendenzen; SIM-Gruppe (N=41) und Kontrollgruppe (N=18);
„nein“ bezüglich „Fixed Mindset“ -Tendenz steht für eine „Growth-Mindset“-Tendenz.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 44
2. Als zusätzliche Moderator-Variable sollten 4-Items aus dem „Multidimensional Calling
Measure“ (MCM) herangezogen werden. Da aus Gründen der zu langen Bearbeitungszeit,
nur 4 Items aufgenommen werden konnten, wurde an Hand von Prozentwerten (50-100)
ausgewertet, welchen Calling-Score (MCM-Wert) die Teilnehmer innerhalb dieser Studie
hatten und ausschließlich dazu verwendet, die Teilnehmer in Verhältnis miteinander zu
setzen. Der Mittelwert in dieser Studie lag bei 77 % (SD= 12,22). Zur Vereinfachung der
Gruppierung der Probanden wurden die Prozentwerte der „Calling“-Werte in fünf
Kategorien eingeteilt: sehr schwach (51-60), schwach (61-70), mittel (71- 80), hoch (81 -
90) und sehr hoch (90-100).
Wie in Abbildung 6. zu erkennen ist, befindet sich die Mehrzahl der Teilnehmer in der
„hohen“ Calling-Kategorie (CAMPO-Kategorie). Auffallend ist, dass die Altersklasse von
40-60 Jahren fast ausschließlich in der „hohen“ bis „sehr hohen“ Calling-Kategorie
vertreten ist. Jüngere Teilnehmer hatten vergleichsweise dazu „niedrigere“ Calling-Werte.
Abbildung 6. Häufigkeitsangabe der „CAMPO“-Kategorien (bzw. Calling-Kategorien) innerhalb der SIM-Gruppe
(N=41).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 45
4.4.2 Abhängige Variable
Nachdem die individuelle „Work-Motivation“ der Teilnehmer im ersten Verfahren erfasst wurde,
konnte in der zweiten Phase ein Erhebungsinstrument zur Evaluation der aktuellen
Selbsteinschätzung eingesetzt werden. Dieser Fragebogen wurde an drei verschiedenen Zeitpunkten
- direkt vor, direkt nach und drei Wochen nach dem Training – ausgegeben und sollte mögliche
aufsteigende bzw. absteigende Tendenzen der Selbsteinschätzung an Hand von 5 Items aufzeigen.
Er stellt das Erhebungsinstrument der zu überprüfenden „Nachhaltigkeit“ dar.
Überprüft wurden fünf Kompetenzen, die den Umgang mit kritischen Situationen (Skala 1),
kommunikative Fähigkeiten (Skala 2), Präsentationsfähigkeiten (Skala 3), Verhandlungsfähigkeiten
(Skala 4) und kritische Selbstreflexion (Skala 5) beinhalten und durch eigens formulierte Fragen
erhoben wurden (siehe Anhang: Erhebungsinstrument 2.).
Die Teilnehmer bestimmten ihre subjektiv wahrgenommenen Kompetenzen an Hand eines
Skalenwertes von 0-100%. Je höher der Wert, desto kompetenter und sicherer wurden die
Kompetenzen in diesem Bereich wahrgenommen. Die einzelnen Skalen, die das
Erhebungsinstrument der erworbenen Trainingskompetenzen darstellen, wurden im weiteren
Verfahren auf interne Konsistenz geprüft. Für die fünf Skalen ergab sich ein Cronbachs Alpha von
α=.83. Das Ergebnis spricht für ein „gut reliables“ Erhebungsinstrument.
Sinn und Zweck des Erhebungsinstruments ist es, die 5 Items, welche die durch das Training zu
verbessernden Verhaltenskompetenzen darstellen, zu überprüfen und einen nachhaltigen
Trainingseffekt aufzuzeigen. Ersichtlich wird dies in Form von Verbesserung oder
Aufrechterhaltung der erlernten Kompetenzen innerhalb der Messzeitpunkte.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 46
5. Statistische Auswertung
5.1 Überprüfung von Voraussetzungen
*Die folgenden Überprüfungen beziehen sich auf beide Gruppen: Die SIM-Gruppe & die
Kontrollgruppe.
Zu Beginn wurde überprüft, ob sich beim Erstellen der Datenmaske Eingabefehler eingeschlichen
haben. Darüber hinaus gab es für alle Variablen der SIM-Gruppe keine fehlenden Werte, was für
ein ausbalanciertes Design spricht. In der Kontrollgruppe wurden zwei Personen mit fehlenden
Messwerten nicht weiter in den Berechnungen berücksichtigt.
Die Normalverteilungsannahme ließ sich per Inspektion des Shapiro-Wilk Tests prüfen, da wir es
mit zwei kleineren Stichproben zu tun haben (N= 41 und N=18). Da jeweils das Signifikanzniveau
der Innersubjektfaktoren über Alpha =.05 liegt, kann davon ausgegangen werden, dass die Daten
einer Normalverteilung entsprechen. SIM-Gruppe: VORtraining (p=.92) , NACHtraining (p=.71)
und POSTbeurteilung (p=.93). Kontrollgruppe: VORtraining (p=.07), NACHtraining ( p =.72) und
POSTbeurteilung (p=.23).
Bevor die Varianzanalyse jedoch durchgeführt werden konnte, musste auf Varianzhomogenität
geprüft werden. Dafür wurde der Levene-Test angewendet. Es wurde geprüft, ob die
Fehlervarianzen der abhängigen Variablen über die Gruppen hinweg gleich sind. Der Levene-Test
fiel für beide Gruppen wiederholt nicht signifikant aus, so dass davon ausgegangen werden kann,
dass Varianzhomogenität vorliegt. SIM-Gruppe: VORtraining (F(3,37)=1.97, p=.13),
NACHtraining (F(3,37)=2.09, p=.11) und POSTbeurteilung (F(3,37)= 1.47, p=.23).
Kontrollgruppe: VORtraining (F(1,16)=3.31, p=.08), NACHtraining (F(1,16)=8.37, p =.06) und
POSTbeurteilung (F(1,16)=3.31, p=.08).
Vor der Berechnung der Varianzanalyse wurde ein Mauchly-Test auf Sphärizität gemacht, der mit
p=.48 nicht signifikant wurde. Dies spricht für die Sphärizitätsannahme, das heißt, die Varianzen
der Differenzen zwischen jeweils zwei Faktorstufen sind homogen (Bortz, 2005).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 47
5.2 Beschreibung der Stichprobe
Alle statistischen Berechnungen wurden mit dem Programm IBM SPSS Statistics 21 durchgeführt.
Die Stichprobe umfasste insgesamt 59 Probanden, von denen 41 Probanden der Hauptuntersuchung
(SIM-Gruppe) zugeteilt werden konnten und 18 Probanden der Kontrollgruppe (siehe Tabelle 2).
Wie den soziodemographischen Daten der Tabelle 2. zu entnehmen ist, zählt die SIM-Gruppe 22
männliche und 19 weibliche Probanden (Kontrollgruppe: 17 männlich / 1 weiblich). Das macht auf
die Gesamtstichprobe einen Männeranteil von 66 % (Frauenanteil: 34 %).
Die Angaben über das Alter konnte in Dekaden (siehe Anhang: Fragebogen) von 20-70 Jahren
angegeben werden. Demnach befanden sich die meisten Teilnehmer im Altersbereich zwischen 31-
40 (38%) und 51-60 (28%) Jahren.
Ersichtlich wird hier jedoch, dass die Kontrollgruppe deutlich jüngere Teilnehmer umfasst und eine
größere Altershomogenität im Vergleich zur SIM-Gruppe aufweist.
Im Bereich der untergeordneten Mitarbeiterzahl gaben insgesamt 85 % an, verantwortlich für >10
Mitarbeitern zu sein. 15 % der Probanden gaben an, Führungsperson von 10-50 Mitarbeitern zu
sein.
Ein weiterer interessanter Aspekt beinhaltet die Kategorisierung der individuellen „Work-
Motivation“, an diesem Training teilzunehmen (siehe Abbildung 7.). Dieser Wert setzt sich
zusammen aus den erreichten Summenwerten von Erhebungsinstrument 1.: Part 1, Part 2 und Part
3. Die einzelnen Werte wurden den jeweiligen Gruppen zugeteilt (M=2.66, SD=.70).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 48
Tabelle 2
Soziodemographische Daten der Gesamtstichprobe (N= 59).
Bei der Mehrzahl der Teilnehmer konnte eine hohe „Work-Motivation“ (49%), gefolgt von einer
mittleren „Work-Motivation“ (37%) ermittelt werden. Bei nur 3 % wurde eine schwache „Work-
Motivation“ ermittelt und gerade mal 11 % konnten zu einer sehr hohen „Work-Motivation“-
Kategorie gezählt werden.
SIM-Gruppe Kontrollgruppe Gesamt
Anzahl Anzahl
%
Teilnehmer
Geschlecht
Männlich
Weiblich
Alter
20-30
31-40
41-50
51-60
61-70
Anzahl der
Mitarbeiter
>10
10-50
50-100
100<
Work-Motivation
Sehr schw.
Schwach
Mittel
Hoch
Sehr hoch
Mindset
Fixed
Growth
Calling-
Prozentwert
41
22
19
3
10
9
17
2
37
4
0
0
0
2
10
23
6
9
32
77,17%
18
17
1
4
13
1
0
0
13
5
0
0
0
0
12
6
0
4
14
12,22%
66
34
11
38
16
28
7
85
15
0
0
3
37
49
11
22
78
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 49
Augenfällig war nur, dass die älteren Probanden (40-60 Jahre) tendenziell häufiger eine mittlere
„Work-Motivation“ aufwiesen, im Vergleich mit den jüngeren Probanden (20-30), die eine relativ
hohe „Work-Motivation“ besaßen.
Abbildung 7. Häufigkeitsangabe der „Work-Motivation“-Werte der Gesamtteilnehmerzahl (N=59).
5.3 Überprüfung von Hypothesen H1 und H2
In Hypothese H1 und H2 wurde vermutet, dass die individuelle „Work-Motivation“ eines
Teilnehmers einen dominanten Einfluss auf die Nachhaltigkeit des Trainings hat. Daraus ergeben
sich zum einen die zu überprüfenden Hypothesen, dass das Training einen nachhaltigen Effekt auf
die Selbsteinschätzung der Teilnehmer hat (H1) und zum anderen, dass die „Work-Motivation“ der
Teilnehmer einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit des Trainings hat (H2).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 50
Hypothese 1
Um nachzuweisen, inwieweit die unterschiedlichen „Selbsteinschätzungs-Werte“ einen signifikant
nachhaltigen Effekt haben, wurde eine zweifaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung
durchgeführt. Die abhängige Variable entsprach den erreichten Werten (Scores) innerhalb der
selbsteingeschätzten Trainingskompetenzen (Erhebungsinstrument 2.) und die unabhängige
Variable entsprach dem Faktor Zeit (PREtestung, NACHtestung und POSTbeurteilung).
Die erste Berechnung erfolgte ausschließlich mit den Daten der SIM-Gruppe.
Die Ergebnisse der MANOVA des Faktors Zeit sprechen für einen signifikanten Unterschied
innerhalb der „Selbsteinschätzungs“-Skalen der Trainingskompetenzen (Erhebungsinstrument 2.)
der Probanden zwischen den drei Messungen (F(2,80)=54,76, p=.00, η² =.57). Ein Post-Hoc-Test
mit Bonferroni-Korrektur ergab signifikante Unterschiede zwischen allen Gruppen.
Erst durch die Betrachtung der Mittelwerte wird deutlich, dass sich die „Selbsteinschätzung“
direkt nach dem absolvierten Training (NACHtraining: M=77,34, SD= 17.58) im Vergleich zu
vorher erhöht (VORtraining: M= 69.0, SD= 15.28). Jedoch kommt es innerhalb der letzten
Erhebung, 3 Wochen nach dem Training, zu einem Rückgang bezüglich der „Selbsteinschätzung“
der erlernten Kompetenzen (POSTbeurteilung: M=74.41, SD=16.54), im Vergleich zu den Werten
noch direkt nach dem Training (NACHtraining: M=77.34, SD= 17,58).
Für die H1 jedoch relevant ist, dass sich im Vergleich des Mittelwerts (VORtraining: M=69.0, SD=
15.28) vor dem Training zum Mittelwert (POSTbeurteilung: M=74.41, SD=16.54) der dritten und
damit letzten Erhebung deutlich steigende Unterschiede erkennen lassen. Diese Ergebnisse
bestätigen die Hypothese 1, dass das Training, bezüglich der zu erwerbenden Kompetenzen, einen
nachhaltigen Effekt auf die Selbsteinschätzung der Teilnehmer hat (siehe Abbildung 9.).
Im nächsten Schritt werfen wir noch einen genaueren Blick auf die einzelnen Trainings-Skalen, die
die Kompetenzen der Probanden auf nachhaltige Erfolge überprüfen sollen. Von den beurteilten 5
Skalen waren alle auf die zu erlernenden Trainingsbausteine innerhalb des zweitägigen Trainings
ausgerichtet.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 51
Wie aus Tabelle 3 zu entnehmen ist, gab es signifikante Unterschiede innerhalb der
Trainingsbausteine Skala 2 - „Kompetenzen innerhalb der kommunikativen Fähigkeiten“, Skala 3 -
„Kompetenzen innerhalb der Präsentationsfähigkeiten“ und Skala 4 - „ Kompetenzen innerhalb der
Verhandlungsfähigkeiten“, die für einen nachhaltigen Trainingserfolg sprachen. Skala 1 (F
(1,60)=2.51, p=.87, η²=.05) und Skala 5 (F (1,58)=1.09, p=.13, η²=.) ließen keine signifikanten
Differenzen zwischen den Erhebungszeiträumen evident werden.
Tabelle 3
Ergebnisse der einzelnen Skalen innerhalb der drei Erhebungszeiträume
AVs M (SD)
VORtraining
M(SD)
NACHtraining
M(SD)
POSTtraining
F
(df)
P η²
Skala 1 6.29
(.25)
6.34
(.36)
6.63
(.29)
02.51
(1,60)
.87 .05
Skala 2 6.09
(.28)
7.39
(.33)
6.85
(.30)
29.17**
(2,80)
.00 .42
Skala 3 6.51
(.31)
7.46
(.32)
7.34
(.32)
32.91**
(1,54)
.00 .45
Skala 4
Skala 5
6.63
(.26)
6.54
(.27)
7.65
(.28)
6.78
(.45)
7.34
(.28)
6.52
(.37)
22.48**
(1,56)
01.09
(1,58)
.00
.13
.36
.26
Anmerkung. SIM-Gruppe (N= 41); unter Verwendung von Alpha = .05.
Darüber hinaus wird in Abbildung 8. deutlich, dass die Kompetenzen „Präsentationsfähigkeiten“
(F(1,54)=32.91, p=.00, η²=.45) und „Verhandlungsfähigkeiten“ (F (1,56)= 22.48, p=.00, η²=.36)
durch das absolvierte Training von den Teilnehmern am erfolgreichsten nachhaltig erworben
werden konnten.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 52
Mit
telw
ert
Abbildung 8. Mittelwertvergleich der einzelnen Skalen innerhalb der drei Erhebungen; SIM-Gruppe (N=41); unter
Verwendung von Alpha = .05.
Im nächsten Schritt wurde anhand der Kontrollgruppe (N= 18), die in Anbetracht der zu
erlernenden Kompetenzen (von Skala 1-5) ein vergleichbares Training absolvierte, überprüft, ob
das Training einen nachhaltigen Einfluss auf die Selbsteinschätzung der Probanden hatte.
Die Ergebnisse der MANOVA sprechen auch hier für einen signifikanten Unterschied innerhalb
der selbstbeurteilten Skalen der Trainingskompetenz (Erhebungsinstrument 2) der Probanden
zwischen den drei Messungen (F(2,34)=25.39, p=.00, η² =.59). Der anschließende Post-Hoc-Test
zeigte einen signifikanten Unterschied zwischen den Messungen 1 & 2 und 2 & 3.
Durch die Betrachtung der Mittelwerte wurde deutlich, dass sich die „Selbsteinschätzung“ direkt
nach dem absolvierten Training (NACHtraining: M=80.94., SD= 2.89) erhöht im Vergleich zu
vorher (VORtraining: M= 75.11 SD= 2.31).
Ähnlich wie bei der SIM-Gruppe kommt es auch hier innerhalb der letzten Erhebung, 3 Wochen
nach dem Training, zu einem Rückgang bezüglich der „Selbsteinschätzung“ der erlernten
Kompetenzen (POSTbeurteilung: M=74.41, SD=16.54) im Vergleich zu den Werten noch direkt
nach dem Training (NACHtraining: M=77.34, SD= 17,58).
In Abbildung 9. lassen sich Unterschiede erkennen zwischen beiden Gruppen.
6
6,5
7
7,5
8
VORtraining NACHtraining POSTbeurteilung
Skala 1 (kritische Situationen)
Skala 2 * (kommunikativeFähigkeiten)
Skala 3 *(Präsentationsfähigkeiten)
Skala 4 *(Verhandlungsfähigkeiten)
Skala 5 (kritische Selbstreflexion)
SIM-Gruppe
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 53
Abbildung 9. Einfluss des Trainings auf die Nachhaltigkeit (innerhalb der drei Erhebungen); SIM-Gruppe (N=41) und
Kontrollgruppe (N=18).
Im Weiteren wurde eine zweifaktorielle Varianzanalyse mit Messwiederholung auf den Faktor „Art
des Trainings“ (SIM-Gruppen Training & Kontrollgruppen Training) berechnet. Die Interaktion
zwischen den Faktoren „Nachhaltigkeit“ und „Art des Trainings“ ist jedoch nicht signifikant
(F(2,2)=2,52, p=.08, η²=.04).
Es konnte daher nicht signifikant bestätig werden, dass eines der beiden Trainings einen höheren
nachhaltigen Erfolg erbringen konnte.
Hypothese 2
In der Hypothese (H2) wurde vermutet, dass die „Work-Motivation“ der Teilnehmer einen
Einfluss auf die Nachhaltigkeit des Trainings hat.
Die folgenden Berechnungen wurden mit Hilfe einer zweifaktoriellen Varianzanalyse mit
Messwiederholung berechnet. Die abhängige Variable entsprach dem Messwiederholungsfaktor,
den selbsteingeschätzten Trainingskompetenzen (Erhebungsinstrument 2. für alle drei
Messzeitpunkte), die unabhängige Variable entsprach dem Gruppenfaktor (Erhebungsinstrument 1.
„ Work-Motivation“). Die erste Berechnung erfolgte anhand der Daten der SIM-Gruppe.
62
64
66
68
70
72
74
76
78
80
82
VORtraining NACHtraining POSTbewertung
Ach
sen
tite
l
SIM-Gruppe(Mittelwertsunterschiede)
Kontrollgruppe(Mittelwertsunterschiede)M
itte
lwer
t
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 54
Die Ergebnisse sprechen für eine signifikante Wechselwirkung zwischen den Faktoren
„Nachhaltigkeit“ und „Work-Motivation“ (F(2,6)=2,94, p=.01, η²=.19).
Es gibt signifikante Mittelwertsunterschiede innerhalb der „Work-Motivation“ der Probanden an
mindestens zwei Messzeitpunkten. Die einzelnen Mittelwertsunterschiede sind in Tabelle 4
aufgelistet.
Tabelle 4
Mittelwertsunterschiede der selbstbeurteilten Trainingskompetenz innerhalb der drei
Messzeitpunkte, kategorisiert nach „Work-Motivation“-Tendenz
„Work-
Motivation“
VORtestung
(selbstbeurteilte
Trainingskompetenz)
NACHtestung
(selbstbeurteilte
Trainingskompetenz)
POSTbeurteilung
(selbstbeurteilte
Trainingskompetenz)
SIM-
Gruppe
M (SD)
Kontroll-
gruppe
M (SD)
SIM-
Gruppe
M (SD)
Kontroll-
gruppe
M (SD)
SIM-
Gruppe
M (SD)
Kontroll-
gruppe
M (SD)
Schwach 55.50
(19.09)
57.50
(19.09)
56.50
(19.09)
Mittel 53.80
(16.79)
70.75
(8.98)
57.80
(16.81)
74.83
(10.42)
56.50
(15.42)
71.00
(9.00)
Hoch 73.60
(10.14)
83.83
(8.98)
83.82
(10.47)
93.16
(2.13)
79.82
(10.28)
90.66
(3.72)
Sehr hoch 81.16
(5.03)
91.66
(6.88)
89.50
(6.77)
Anhand des Korrekturverfahrens nach Bonferroni zeigen sich hier signifikante Unterschiede
zwischen den Messzeitpunkten VORtestung (MMotivationswert: 69.00, SD=15.28) & NACHtestung
(MMotivationswert: 77.34, SD=17.58).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 55
Des Weiteren zwischen VORtestung (MMotivationswert: 69.00, SD=15.28) & POSTbewertung
(MMotivationswert: 74.41, SD=16.54), nicht jedoch zwischen Nachtestung und Postbewertung. Einen
genaueren Vergleich liefert Abbildung 10.
Abbildung 10. Einfluss „Work-Motivation“ auf Nachhaltigkeit; SIM-Gruppe (N= 41).
Im nächsten Schritt wurde innerhalb der Kontrollgruppe überprüft, inwieweit die „Work-
Motivation“ einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit hat. Die Ergebnisse sprechen auch hier für eine
signifikante Wechselwirkung zwischen dem Faktor Nachhaltigkeit und „Work-Motivation“
(F(2,2)=12,14, p=.00, η²=.43). Es gibt signifikante Mittelwertsunterschiede in der „Work-
Motivation“ der Probanden an mindestens zwei Messzeitpunkten (siehe Tabelle 4).
Das Korrekturverfahren nach Bonferroni lässt signifikante Unterschiede deutlich werden zwischen
den Messzeitpunkten VORtestung (MMotivationswert: 75.11, SD=9.80) & NACHtestung
(MMotivationswert: 80.94, SD=12.27).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 56
Außerdem zwischen VORtestung (MMotivationswert: 75.11, SD=9.80) & POSTbewertung
(MMotivationswert: 77.83, SD=11.99) und zwischen NACHtestung (MMotivationswert: 80.94, SD=12.27) &
POSTbewertung (MMotivationswert: 77.83, SD=11.99).
Jedoch differenzierten sich die Kontrollgruppen, auf Grund ihrer niedrigen Teilnehmeranzahl, nur
in „mittlere Work-Motivation“ und „hohe Work-Motivation“ (siehe Abbildung 11.).
Abbildung 11. Einfluss „Work-Motivation“ auf Nachhaltigkeit; Kontrollgruppe (N= 18).
Somit lässt sich Hypothese H2 durch die Kontrollgruppe ebenfalls bestätigen.
Die signifikanten Ergebnisse der beiden Gruppen sprechen dafür, dass die „Work-Motivation“
einen bedeutenden Einfluss auf die nachhaltigen Erfolge der Trainingskompetenzen hat.
In Abbildung 10. und 11. zeigt sich für beide Gruppen, dass je höher die „Work- Motivation“ der
Teilnehmer zu Beginn des Trainings gemessen wurde, desto höher waren die nachhaltigen Erfolge
der selbsteinschätzenden Kompetenzen noch Wochen nach dem Training.
Mit
telw
ert Kontrollgruppe
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 57
Es wurde statistisch abgesichert, inwieweit gemeinsame Interaktionen zwischen beiden Gruppen
(SIM-Gruppe und Kontrollgruppe) stattfanden. Jedoch konnten keine signifikanten Interaktionen
ermittelt werden (F(2,2)=2,72, p=.12, η²=.09).
Eine genauere Überprüfung (MANOVA), welche Motivation den signifikantesten Einfluss auf die
Nachhaltigkeit hatte (innerhalb der SIM-Gruppe), ergab, wie aus Tabelle 5 zu entnehmen ist, dass
Personen, die mit einer hohen „Work-Motivation“ ein Training besuchen, auch signifikante
nachhaltige Erfolge danach hatten (F(2,24)=2.06, p=.04, η²=.57).
Tabelle 5
Einfluss der einzelnen „Work-Motivation“-Gruppen innerhalb der drei Erhebungszeiträume
(Nachhaltigkeit)
„Work- Motivation“
F (df)
p η² N
Sehr hoch
1,86 (2,60)
.37 .68 6
Hoch
2,06 (2,24)
.04*
.57
23
Mittel
0.84 (2,10)
.08
.53
10
Schwach
1,55 (2,20)
.68
.97
2
Anmerkung: SIM-Gruppe (N=41); unter Verwendung von Alpha = .05
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 58
5.4 Überprüfung von Hypothesen H3 und H4
In Hypothese H3 wurde vermutet, dass Personen mit einer „Growth-Mindset“-Tendenz eine höhere
„Work-Motivation“ haben, an einem Training teilzunehmen.
Analog dazu wurde vermutet, dass Personen mit einer „Fixed-Mindset“-Tendenz eine niedrigere
„Work-Motivation“ aufweisen. Daran anknüpfend wurde in Hypothese H4 postuliert, dass eine
„Fixed-Mindset“-Tendenz einen Einfluss auf die nachhaltige Selbsteinschätzung innerhalb eines
Trainings hat.
Hypothese H3
Um H3 zu überprüfen, dass nämlich Personen mit einer „Growth-Mindset“-Tendenz eine höhere
„Work-Motivation“ haben, an einem Training teilzunehmen, im Vergleich zu Personen mit einer
„Fixed-Mindset“-Tendenz, wurde eine einfaktorielle Varianzanalyse berechnet, mit dem Faktor
„Mindset“ und „Work-Motivation“ als abhängige Variable. Die Berechnung erfolgte ausschließlich
mit den Daten der SIM-Gruppe.
Die Ergebnisse der Überprüfung eines Zwischensubjekteffektes (SIM-Gruppe) belegen, dass die
„Mindset“-Tendenz keinen Einfluss darauf hat, mit welcher „Work-Motivation“ ein Teilnehmer ein
Training besucht (F=19,46, p=.12, η²=.33).
Abbildung 12. Zeigt, wie häufig die verschiedenen „Work-Motivation“-Kategorien der jeweiligen
„Mindset“-Tendenz zugeordnet sind. Die Probanden mit einer sehr hohen „Work-Motivation“
befinden sich ausschließlich in der „Growth-Mindset“-Tendenz Gruppe. Probanden wiederum mit
einer hohen „Work-Motivation“ sind in deutlicher Mehrzahl der „Growth-Mindset“-Tendenz
Gruppe zuzuordnen.
Jedoch kann man sagen, dass sich Hypothese H3 innerhalb der SIM-Gruppe nicht bestätigen ließ.
Da auf Grund der kleinen Stichprobenanzahl in der Kontrollgruppe nur 4 Personen einer „Fixed-
Mindset“-Tendenz zuzuordnen waren, wurde auf die Überprüfung der H3 mit der Kontrollgruppe
verzichtet.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 59
Abbildung 12. Einfluss „Mindset“-Tendenz auf „Work-Motivation“; SIM-Gruppe (N= 41); „Fixed-Mindset“ - „nein“
steht für die „Growth-Mindset“-Tendenz.
Hypothese H4
Um zu überprüfen, ob eine „Fixed-Mindset“-Tendenz einen Einfluss auf die nachhaltige
Selbsteinschätzung hat, wurde vor der Berechnung der einfaktoriellen Varianzanalyse mit
Messwiederholung ein Test (Mauchly) auf Sphärizität durchgeführt, der mit p=.04 signifikant
wurde. Dies spricht gegen die Sphärizitätsannahme. Das anschließende Korrekturverfahren von
Greenhouse-Geisser erbrachte jedoch p=.87 (p > .05), was die Sphärizitätsannahme bestätigt.
Die abhängige Variable entsprach dem Messwiederholungsfaktor (Erhebungsinstrument 2,
eingesetzt an allen drei Messzeitpunkten), die unabhängige Variable entsprach dem Gruppenfaktor
(„ Fixed-Mindset“-Tendenz). Die erste Berechnung erfolgte ausschließlich an den Daten der SIM-
Gruppe.
Die Ergebnisse der MANOVA sprechen für einen signifikanten Unterschied innerhalb der
„Mindset“-Tendenzen der Probanden zwischen den drei Messungen (F(2,2)=11.43, p=.00, η²
=.22).
SIM-Gruppe
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 60
SIM-Gruppe
Für die Überprüfung der Hypothese H4 ist es daher notwendig zu überprüfen, ob spezifisch die
„Fixed-Mindset“-Tendenz einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit der Trainingskompetenzen hat.
Nach einer Post-Hoc-Analyse wurde ersichtlich, dass die Einstellung, eine „Fixed Mindset“
Tendenz zu besitzen, sich auf den nachhaltigen Trainingserwerb auswirkt (p=.01, SD= 5.37). Die
Probanden mit einer „Fixed-Mindset“-Tendenz hatten über die drei Messzeitpunkte hinweg einen
Mittelwert von M= 58.48 (SD= 4.74) im Vergleich mit den Probanden der „Growth-Mindset“-
Tendenz von M=77.83 (SD=2.51). In Abbildung 13. lassen sich die Unterschiede der jeweiligen
„Mindset“-Tendenz erkennen.
Abbildung 13. Einfluss „Mindset“-Tendenz auf Nachhaltigkeit; 1 steht für VORtestung, 2 steht für NACHtestung und 3
steht für POSTbeurteilung; SIM-Gruppe (N=41); „Fixed-Mindset“-„nein“ steht für die „Growth-Mindset“-Tendenz.
Die Ergebnisse der Überprüfung innerhalb der Kontrollgruppe bestätigen die Gültigkeit der
Hypothese.
Die Resultate der MANOVA ergaben bei der Kontrollgruppe einen signifikanten Unterschied
innerhalb der zugeordneten „Mindset“-Tendenz der Probanden zwischen den drei Messungen
(F(2,2)=6.08, p=.00, η² =.27). Auch hier ließ sich bestätigen, dass die Einstellung, eine „Fixed-
Mindset“- Tendenz zu besitzen, sich auf den nachhaltigen Trainingserwerb auswirkt (p=.02, SD=
5.30). Die Mittelwerte der „Fixed-Mindset“-Gruppe lagen innerhalb der Erhebungszeiträume bei
M= 65,91 (SD= 4.67), wohingegen die Gruppe mit einer „Growth-Mindset“-Tendenz weiter vorne
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 61
lag bezüglich ihres selbstbeurteilten nachhaltigen Trainingserwerbs mit M= 81.40 (SD= 2.50),
(siehe Abbildung 14.).
Damit lässt sich Hypothese H4 bestätigen.
Abbildung 14. Einfluss „Mindset“-Tendenz auf Nachhaltigkeit; 1 steht für VORtestung, 2 steht für NACHtestung und 3
steht für POSTbeurteilung; Kontrollgruppe (N=18); „Fixed-Mindset“-„nein“ steht für die „Growth-Mindset“-Tendenz.
5.5 Überprüfung von Hypothese H5
In Hypothese H5 wurde vermutet, dass die „Calling“-Scores (CAMPO-Scores) einen Einfluss auf
die Nachhaltigkeit der erworbenen Trainingskompetenzen haben. Die Berechnung erfolgte
ausschließlich anhand der Daten der SIM-Gruppe, da innerhalb der Kontrollgruppe keine
„Calling“- Scores berechnet wurden.
Die Ergebnisse der MANOVA sprechen für keinen signifikanten Unterschied innerhalb der
„Calling“-Scores der Probanden zwischen den drei Messungen (F(1,4)=.86, p=.49, η² =.08).
Demnach ist die Nullhypothese beizubehalten, da die „Calling“- Scores keinen Einfluss auf die
Nachhaltigkeit der erworbenen Trainingskompetenzen hatten. Abbildung 15. zeigt nochmals die
Mittelwertsunterschiede der verschiedenen Messzeitpunkte (Nachhaltigkeit) im Vergleich mit den
einzelnen „Calling“-Kategorien, denen die Probanden zugeordnet waren.
Kontrollgruppe
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 62
Abbildung 15. Einfluss „ Calling“- Kategorie auf Nachhaltigkeit; 1 steht für VORtestung, 2 steht für NACHtestung und
3 steht für POSTbeurteilung; SIM-Gruppe (N=41).
Wie sich jedoch in der Theorie und innerhalb der Ergebnisse gezeigt hat, lassen sich die beiden
Moderator- Variablen, „Mindset“-Tendenzen & „Calling“-Scores, thematisch miteinander
vergleichen. So kann davon ausgegangen werden, dass Personen mit einer „Growth-Mindset“-
Tendenz, demnach auch einen hohen „Calling“-Score erreichen sollten. Da sich beide Variablen
anhand ihres Messniveaus unterscheiden, wurden kategorisierte Häufigkeiten berechnet. Die
Berechnung erfolgte ausschließlich anhand der Daten der SIM-Gruppe.
Wie in Abbildung 16. zu erkennen ist, verfügen Personen mit einer „Fixed-Mindset“-Tendenz
meist über einen niedrigeren „Calling“-Score („Berufungserleben“).
Im Vergleich dazu besitzen Personen mit einer „Growth-Mindset“-Tendenz einen relativ hohen
„Calling“- Score innerhalb der Studie.
SIM-Gruppe
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 63
Personen mit einem sehr schwachen „Berufungserlebnis“ besitzen ausschließlich eine „Fixed-
Mindset“-Tendenz, wohingegen Personen mit einem sehr hohen „Berufungserleben“ ausschließlich
der „Growth-Mindset“-Tendenz angehören.
Abbildung 16. Zusammenhang von „Mindset“-Tendenz und „Calling“-Kategorie; SIM-Gruppe (N=41); „Fixed-
Mindset“-„nein“ steht für die „Growth-Mindset“-Tendenz.
SIM-Gruppe
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 64
6. Interpretation der Ergebnisse
Hypothesen zur „Work-Motivation“
Die zentralen Hypothesen der „Work-Motivation“ besagen, dass das Training einen nachhaltigen
Effekt auf die Selbsteinschätzung der Teilnehmer hat (H1) und darüber hinaus, dass die „Work-
Motivation“ einen Einfluss auf die Nachhaltigkeit des Trainings hat (H2). Beide Hypothesen
konnten in der durchgeführten Studie bestätigt werden.
Bei einer genaueren Betrachtung der Hypothese 1 wird deutlich, dass das Trainingsseminar für
beide Gruppen (SIM-Gruppe und Kontrollgruppe) einen nachhaltigen Erfolg auf die erworbenen
Kompetenzen hatte. Beide Gruppen schätzten ihre Kompetenzen direkt nach dem Training
wesentlich höher ein, als noch zuvor. Zwar reduzierte sich diese enorme Leistungssteigerung
innerhalb der folgenden drei Wochen nach dem absolvierten Trainingsseminar, doch konnte eine
deutliche Steigerung der Kompetenzen, im Vergleich zu den Ergebnissen vor dem Training,
festgestellt werden. Dies bestätigt den nachhaltigen Trainingserfolg beider Seminare.
Die Mittelwertdifferenzen zwischen der VOR- und POST- Untersuchung waren bei der SIM-
Gruppe eklatanter, was schlussfolgern lässt, dass die SIM-Gruppe den größeren Lernerfolg
innerhalb des Trainingsseminars erzielen konnte. Dies konnte jedoch nicht signifikant bestätigt
werden.
Auffallend war bei beiden Gruppen der enorme Mittelwertsanstieg der selbstbeurteilten
Kompetenzen nach dem Trainingsseminar, der besonders prägnant bei der SIM-Gruppe war. Ein
möglicher Grund hierfür könnten die Themen des Trainingsseminars sein, die direkt an spezifische
Verhaltensmerkmale der Teilnehmer appelliert haben: die Selbstwirksamkeit, die Motivation, die
Zuversicht in die eigenen Kompetenzen und eine evozierte Euphorie, die Kontrolle über die
eigenen Kompetenzen (Führungsverhalten) innerhalb der zwei Tage erlernt zu haben.
Evident war, dass die SIM-Gruppe ihre „Trainingskompetenzen“ innerhalb der drei
Untersuchungszeiträume deutlich niedriger einschätzte im Vergleich zur Kontrollgruppe.
Ein möglicher Erklärungsansatz hierzu wäre der Alterseffekt. Die Kontrollgruppe wies, im
Vergleich zur SIM-Gruppe, fast nur Probanden im Alter von 20-40 Jahren auf. Eine Studie von
Berry (2004) postulierte, dass ältere Mitarbeiter kritischer und bescheidener sind, wenn es um die
eigene Beurteilung ihrer Kompetenzen geht. Jüngere Personen hingegen haben eine illusorische
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 65
Wahrnehmung ihrer eigenen Kompetenzen. Grund hierfür könnte die Tatsache sein, dass sie
wahrscheinlich in ihrer beruflichen Laufbahn noch wenig negative Erfahrungen gemacht haben.
Die höchste Nachhaltigkeit erreichten „Präsentations- und Verhandlungskompetenzen“ innerhalb
der SIM-Gruppe. Diese beiden Kompetenzen wurden intensiv trainiert durch Rollenübungen und
direkte Verbesserungsvorschläge durch den Coach und konnten direkt in den realen Berufsalltag
übernommen werden. „Kritische Selbstreflexion“ und „Umgang mit kritischen Situationen“
erbrachten die niedrigsten nachhaltigen Erfolge. Dies könnte daran liegen, dass die zu trainierenden
Verhaltenskomponenten resistente Charaktereigenschaften sind und besonders im hohen Alter
schwer zu modifizieren sind. Die jeweiligen Trainingsbausteine der Verhaltensmodifizierung waren
demnach noch nicht ausreichend für die Teilnehmer ausgelegt und müssten von Seiten der
Trainingsfirma methodisch überarbeitet werden.
Die gewonnenen Ergebnisse verifizieren die Thesis von Kehr (2004a), dass sich Trainingsseminare
fast ausschließlich auf die externen Fähigkeiten der Teilnehmer konzentrieren und dadurch meist
nur oberflächliche Verhaltensveränderungen evozieren können. Damit werden wichtige Techniken
ausgeschlossen, die die volitionalen Kompetenzen fördern können. Gerade diese sind nach Kehr
(2004b) dafür verantwortlich, nicht wieder in alte Verhaltensmuster zu verfallen.
Um zu untersuchen, welchen moderierenden Einfluss die „Work-Motivation“ auf die
Nachhaltigkeit von erworbenen Trainingskompetenzen hat, wurde die Hypothese 2 überprüft.
Insgesamt liefern die Ergebnisse ein kohärentes Bild. Es konnten signifikante Wechselwirkungen
bei beiden Gruppen festgestellt werden zwischen der „Work-Motivation“ der Teilnehmer und
einem nachhaltigen Trainingserwerb. Den signifikantesten Wert erreichten die Trainingsteilnehmer,
die das Seminar mit einer hohen „Work-Motivation“ besuchten. Personen mit einer schwachen
„Work-Motivation“ konnten die erlernten Trainingskompetenzen im Alltag nicht aufrechterhalten.
Die Ergebnisse unterstreichen die Theorie von Longenecker (2010, 2007), dass die richtige
Motivation einer Person ausschlaggebend dafür ist, wie effektiv von einem Trainingsseminar
profitiert werden kann. Die Ergebnisse decken sich mit den Annahmen von Vries (2007), dass die
richtige „Performance“ der Trainingsteilnehmer erst dann zustande kommen kann, wenn die
persönlichen Fähigkeiten, die externe Unterstützung und die richtige Motivation zusammentreffen.
Die Teilnehmer waren durch ihre mitgebrachte „Work-Motivation“ in der Lage, ihre
Selbstlernkompetenz und Aufmerksamkeit gegenüber den Trainingseinheiten zu steigern und
konnten dadurch gewinnbringende Resultate aus dem zweitägigen Seminar ziehen.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 66
Möglicherweise waren einige Teilnehmer durch ihr Unternehmen dazu aufgefordert worden, ein
Trainingsseminar zu absolvieren, wohingegen andere aus freier Entscheidung teilnahmen. Um
einen genauen Blick darauf zu werfen, unter welchen Voraussetzungen Teilnehmer ein Training
besuchen, müssten weitere Untersuchungen eruieren, inwieweit dies die „Work-Motivation“
beeinflussen kann.
Aus den Ergebnissen wurde überdies deutlich, dass Personen mit einer hohen „Work-Motivation“
auch ihre Trainingskompetenzen höher einschätzten. Das könnte eine weitere Theorie von Kehr
(2004b) bestätigen, die er in seinem Transaktionsmodell (vgl. Theorie 2.2) erläutert, dass nämlich
eine hohe „Work-Motivation“ eine gewisse Selbstsicherheit / Zuversicht in die eigenen
Kompetenzen voraussetzt (Motiv der Hand: „subjektive Selbstwirksamkeit“). Das bedeutet, dass
der Teilnehmer, der seine Fähigkeiten höher bewertet, auch eine höhere „Work-Motivation“ besitzt
und dadurch nachhaltig von Trainingsseminaren profitiert.
Nach der Erwartungstheorie (Adams, 1963), könnte die „Work-Motivation“ gesteigert werden,
wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter zu Beginn aufklären würden, welchen Nutzen sie aus
Trainingsseminaren ziehen können (Karrierechancen, Weiterentwicklung etc….) und die
Teilnahme auf Freiwilligkeit basieren würde.
Wie die Ergebnisse zeigen, kann eine geringe „Work-Motivation“ bei der Teilnahme dazu führen,
dass die im Trainingsseminar erlernten Verhaltensmodifizierungen im Berufsalltag ungenützt
bleiben, unabhängig davon, wie effektiv und motivationssteigernd das Trainingsseminar aufgebaut
ist. Schließlich belegen die Resultate, dass zwar die evozierte Motivation im Training dazu geführt
hat, die wahrgenommenen Kompetenzen zu steigern, jedoch die zu Beginn gemessene „Work-
Motivation“ am Ende ausschlaggebend dafür war, wie effektiv die Ergebnisse des Seminars im
Berufskontext umgesetzt werden konnten.
Hypothesen zur „Mindset-Theorie“
Hypothese 3 konnte nicht bestätigt werden. Die „Mindset“-Tendenz hat demnach keinen
signifikanten Einfluss auf die „Work-Motivation“.
Die niedrige Stichprobenzahl könnte der ausschlaggebende Grund dafür sein, dass das
Signifikanzniveau knapp überschritten wurde. Die eigentliche Hypothese konnte zwar nicht
bestätigt werden, doch wenn man den Mittelwerten nach urteilt, besitzen Personen mit einem
„Growth-Mindset“ eine tendenziell höhere „Work-Motivation“, wohingegen „Fixed-Mindset“-
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 67
Personen eine niedrigere „Work-Motivation“ manifestieren. Weitere Untersuchungen mit einer
höheren Stichprobenzahl könnten möglicherweise eine qualitativere Abklärung erbringen.
Hypothese 4 konnte hingegen akkurat bestätigt werden und validiert somit die Ergebnisse von
Dweck und Blackwell (2007). Demnach hat die „Mindset“-Tendenz einen Einfluss auf die
Nachhaltigkeit des Trainings.
Die Teilnehmer einer „Growth-Mindset“-Tendenz hatten versucht, die neu erlernten Techniken aus
dem Seminar für ihren Alltag zu nutzen und konnten Erfolge verzeichnen anhand der Evaluation
ihrer zu messenden Kompetenzen. Nach Dweck (2006) lassen sich Personen mit einem „Fixed-
Mindset“ schneller entmutigen, wenn nicht sofort Erfolge zu verzeichnen sind. Probanden mit
einem „Growth-Mindset“ hatten demnach weiterhin im Alltag den Glauben daran, dass durch
beständiges Üben und Trainieren Fortschritte zu erreichen sind.
Interessant zu beobachten war darüber hinaus, dass die Probanden mit einem „Growth-Mindset“
erkennbar höhere Werte bei der Beurteilung ihrer Trainingskompetenzen verzeichneten. Dies
unterstreicht die Annahme von Dweck (2006), dass Probanden mit einem „Growth-Mindset“ eine
stärkere Zuversicht in ihre eigenen Fähigkeiten haben, im Vergleich mit „Fixed-Mindset“
Personen, die ihre Trainingskompetenzen wesentlich geringer einschätzten.
Gemäß der „Mindset“-Theorie sprechen die Ergebnisse dieser Studie dafür, dass die jeweilige
„Mindset“-Tendenz einen Einfluss darauf hat, wie kontinuierlich an dem eigenen Verhalten
gearbeitet wird und ob ein Training von den Teilnehmern als reale Chance für eine
Verhaltensänderung und einen Entwicklungsprozess gesehen wird.
Ein Führungstraining besteht auch zu einem gewissen Grad aus Kritik an der eigenen Person.
„Fixed-Mindset“ Teilnehmer können nach Dweck (2006) mit Kritik nicht adäquat umgehen und
aus der Erkenntnis weder Motivation noch Ambition entwickeln.
Diese Annahme könnte demzufolge auch erklären, wieso Teilnehmer mit einem „Fixed-Mindset“
tendenziell ihre Trainingskompetenz direkt nach dem Training als gleich wie zuvor oder abfallend
bewertet haben. „Growth-Mindset“ Personen hingegen bewerteten ihre Trainingskompetenz direkt
nach dem Training als hervorragend. Zwar konnte dieser Wert im Laufe der drei Wochen nicht
gehalten werden, jedoch verifiziert das weitgehend die Annahme von Dweck (2006), dass
„Growth-Mindset“- Personen Kritik als Ansporn sehen und die bevorstehende Anforderung (z.B.
die erlernten Techniken beruflich umzusetzen) als Herausforderung sehen und dies in ekstatischer
Bewertung ihrer neu erlernten Kompetenzen zum Ausdruck bringen.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 68
Hypothese zum Berufungserleben (Calling)
Hypothese 5 stellte die Vermutung auf, dass die „Calling“-Scores einen Einfluss auf die
Nachhaltigkeit der erworbenen Trainingskompetenzen haben. Dies konnte in dieser Studie nicht
bestätigt werden. Demnach ist das Berufungserlebnis einer Person nicht ausschlaggebend dafür,
welchen nachhaltigen Erfolg Trainingsseminare haben.
Der Grund jedoch, warum die Hypothese nicht bestätigt wurde, könnte am Untersuchungsdesign
selbst liegen. Die Prozentwerte bezogen sich auf fünf verschiedene Kategorien, die wiederum auf
41 Personen entfielen. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn die Verteilung kommensurabel
vorliegt und keine signifikanten Einflüsse erkennbar sind. Weitere Untersuchungen, die die
Prozentwerte auf weniger „Calling“-Kategorien aufteilen würden, könnten eventuell deutlichere
Differenzen aufzeigen.
Bei der Betrachtung der Mittelwerte wurden Tendenzen ersichtlich, dass Personen mit einem hohen
„Calling“-Score ihre Kompetenzen direkt nach dem Training deutlich höher einschätzten als noch
zu Beginn. Im Vergleich dazu beurteilten Probanden mit niedrigen „Calling“-Scores ihre
Kompetenzen vor und nach dem Training gleich.
Die gleichen Beobachtungen konnten zuvor bei den Probanden mit einer „Growth/ Fixed-
Mindset“-Tendenz gemacht werden. Die Beziehung von „Mindset“ und „Calling“ rückte innerhalb
der Studie mehr und mehr in den Fokus. Aus weiteren Untersuchungen resultierte, dass Personen
mit einer „Fixed-Mindset“-Tendenz auch über einen niedrigeren „Calling“-Score verfügen.
Wohingegen Personen mit einer „Growth-Mindset“-Tendenz einen relativ hohen „Calling-Wert“
besitzen.
Die Ergebnisse lassen die Vermutung zu, dass „Mindset“-Tendenzen und „Calling“ vergleichbare
Konstrukte sind und einer bestimmten Charakteristik von Personen zugeordnet werden können.
Eine Klärung dieser Frage ist weiteren Studien vorbehalten.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 69
6.1 Kritik
Nach Kanfer (1990) lassen sich in der Studie allerdings auch Messschwierigkeiten finden, die sich
bei Felduntersuchungen ergeben können. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie basieren
vollständig auf Selbstauskünften der Führungskräfte, was die Aussagekraft reduzieren könnte.
Diese Einschränkung betrifft weniger die Resultate der „Work-Motivation“, sondern vielmehr die
„selbstbeurteilten Trainingskompetenzen“ der Teilnehmer. Bei Selbstauskünften können gerade bei
Datenerhebungen, die in zeitlichen Abständen erfolgen und deren Befragungstechnik
individualisiert ist, Erinnerungseffekte und Konsistenzeffekte nicht vollständig ausgeschlossen
werden.
Darüber hinaus wurde die soziale Erwünschtheit und deren Einfluss in Studien zum Thema
Coaching / Trainingsseminar noch nicht berücksichtigt. Sie könnte jedoch eine tragende Rolle
spielen.
Weitere Forschungen mit größeren Stichproben und einer Ausweitung der Datenauswertung von
„Calling“ und dessen Beziehung zum „Mindset“ wären wünschenswert und könnten weitere
Hinweise zur Klärung der intrinsischen Motivation liefern und aufzeigen, inwieweit diese eventuell
extern (durch Trainingsseminare) zu modifizieren wäre.
Die Studie bietet mit ihrem Erhebungsinstrument einen neuen erfolgreichen Ansatz, die „Work-
Motivation“ von Seminarteilnehmern messbar zu machen. Als methodisch wertvoll zeichnet sich
die Studie dahingegen aus, dass sie über eine verhältnismäßig hohe Stichprobenzahl verfügt. In
dieser Stichprobe sind Führungspersonen vertreten mit einem großen Altersrange und sehr
unterschiedlichen beruflichen Kontexten. Das Verhältnis von weiblichen zu männlichen Probanden
war nahezu ausgeglichen.
7. Diskussion
Zum einen konnte durch die Studie belegt werden, dass Führungstrainings einen nachhaltigen
Einfluss auf den Kompetenzerwerb haben und spezifisch die „Work-Motivation“ ein Kriterium
dafür ist, mit welchem Erfolg Verhaltensmodifizierungen aus dem Training in den Alltag
übernommen werden.
Darüber hinaus konnte eruiert werden, dass die „Mindset“-Tendenz einen prägenden Einfluss
darauf haben kann, welchen nachhaltigen Nutzen ein Trainingsseminar für den Teilnehmer bringt.
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 70
Aus den Ergebnissen der vorliegenden Studie ergeben sich neue Implikationen für
Trainingsseminare. Anstatt auf vorformulierte Trainingsziele zu bestehen, könnten Trainer ihren
Fokus auf die persönlichen Bedürfnisstrukturen der Teilnehmer legen und gemeinsam mit ihnen
individuell motivierende Ziele ausarbeiten, die für eine nachhaltige Verhaltensmodifizierung
gewinnbringender wären.
Die Individualität des Teilnehmers muss im Vordergrund stehen.
Insbesondere sind die „Work-Motivation“ und die richtige „Mindset“-Tendenz sehr große
Einflussfaktoren, die Berücksichtigung innerhalb des Trainingsseminars finden sollten:
1. „Mindset“
Es sind die unter der Oberfläche liegenden Gedanken, Gefühle, innere Einstellungen,
Ängste, Überzeugungen und Annahmen, die dafür verantwortlich sind, inwieweit eine
Person die Bereitschaft zeigt, am eigenen Verhalten zu arbeiten.
Ein erster Schritt in diese Richtung wäre die Entwicklung von Trainings, die darauf
ausgelegt sind, die conditio sine qua non der „Growth-Mindset“- Denkstruktur den
Teilnehmern zu vermitteln. Erst dann sollten darauf aufbauend die allgemeinen Techniken
des Trainingsseminars expliziert werden. Meist sind es die inneren Barrieren, in Form von
falschen Erwartungen und Meinungen (fixed mindset), die einen Menschen resistent
gegenüber Verhaltensänderungen machen.
2. „Work-Motivation“
Um einen Einfluss auf die motivationalen Steuerungslagen zu bekommen, sollte der Trainer
dabei helfen können, die Motivstrukturen (explizit / implizit) des Teilnehmers aufzudecken
und gemeinsam mit ihm Ziele und Handlungsabsichten auszuarbeiten, die in Kongruenz mit
den Motivstrukturen stehen.
Dadurch kann es gelingen, die intrinsische Motivation am Arbeitsplatz zu fördern, um
positive Effekte im Hinblick auf psychische Gesundheit, Selbstwertgefühl,
Arbeitszufriedenheit und beruflichen Erfolg zu erzeugen (George & Brief, 1996).
Da Trainingsseminare einen großen Einfluss auf die Verbesserung von subjektiven
Fähigkeiten haben, sollte der Fokus zudem auf die volitionalen Regulationen gelegt werden
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 71
(vgl. Kompensationsmodell 2.2). Volitionale Strategien können die Handlungsabsichten
beeinflussen und sind für deren Realisierung verantwortlich. Sie sollten daher unbedingt in
ein Trainingsseminar miteinbezogen werden.
Ein erster Schritt in diese Richtung liefert das Selbstmanagement-Training (SMT) von Kehr
(2004a), das ein innovatives Programm für Trainingsseminare liefert und die volitionalen
Regulationsmechanismen mitberücksichtigt.
Die Ergebnisse der Studien zeigen nicht nur, dass die Teilnehmer mit ausreichender Motivation
und passender Einstellung ein Trainingsseminar besuchen sollten, sondern dass auch
Ressourcenaktivierung als Hilfe zur Selbsthilfe, Wertschätzung, emotionale Unterstützung und
Umsetzungsbegleitung von der Arbeit des Coaches erwartet werden.
Demnach lehnen sich Coachings an die Psychotherapieforschung an, in Bezug auf
klientenzentrierte Beratung und allgemeine therapeutische Wirkprinzipien (Grimmer &
Neukomm, 2009). Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie viel Psychotherapie ein
erfolgreiches Trainingsseminar beinhalten und über welche Qualifikationen der Trainer verfügen
sollte.
Die verantwortungsvolle Rolle des Trainers und die Korrelation zwischen Coaching und
Psychotherapie finden jedoch wenig Beachtung. Bei vielen Firmen steht das lukrative Geschäft an
erster Stelle und die Diskrepanz zwischen einem „Entertainer“ und einem „Experten“ als Coach ist
oft nicht evident.
Es gibt bis heute einen großen Mangel an professionell ausgearbeiteten Trainingskonzepten. Meist
bleiben Trainingsseminare auch nur kurze unterhaltsame, jedoch kostspielige Inputs, ohne oder nur
mit ungenügender Einbindung in die Unternehmensstrategien.
Das allgemeine Verständnis des Potenzials eines Coachings ist noch lange nicht bei allen Firmen
angekommen und bedarf noch weiterer Aufklärungsarbeit.
Fakt ist, dass Coaching das Potenzial hat, dem Menschen eine andere Sichtweise auf sein Tun zu
ermöglichen, denn „es ist verrückt, die Dinge immer gleich zu machen und dabei auf andere
Ergebnisse zu hoffen" (Albert Einstein).
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 72
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9. Tabellen und Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Das „Kompensationsmodell“………………………………………………… 17
Abbildung 2 Die “employee ability and motivation coaching – Matrix“………………… 30
Abbildung 3 Erhebungszeitpunkte als Graphik ……………………………………………. 35
Abbildung 4 Zusammensetzung des Erhebungsinstrument 1……………………………. 41
Abbildung 5 Häufigkeitsangaben der „Fixed-Mindset“ – Tendenzen…………………….. 43
Abbildung 6 Häufigkeitsangabe der „CAMPO“ – Kategorien……………………………. 44
Abbildung 7 Häufigkeitsangabe der „Work-Motivation“…………………………………. 49
Abbildung 8 Mittelwertvergleich der einzelnen Kompetenz-Skalen……………………… 52
Abbildung 9 Einfluss Training auf Nachhaltigkeit - beide Gruppen……………………… 53
Abbildung 10 Einfluss „Work-Motivation“ auf Nachhaltigkeit – SIM- Gruppe………….. 55
Abbildung 11 Einfluss „Work-Motivation“ auf Nachhaltigkeit – Kontrollgruppe…….... 56
Abbildung 12 Einfluss „Mindset“-Tendenz auf „Work-Motivation“ – SIM Gruppe…….. 59
Abbildung 13 Einfluss „Mindset“-Tendenz auf Nachhaltigkeit – SIM Gruppe……….… .. 60
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 80
Abbildung 14 Einfluss „Mindset“-Tendenz auf Nachhaltigkeit – Kontrollgruppe………... 61
Abbildung 15 Einfluss „ Calling“ –Kategorie auf Nachhaltigkeit – SIM-Gruppe……….... 62
Abbildung 16 „Mindset“-Tendenz vergleich mit „Calling“-Kategorie - SIM-Gruppe…….. 63
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Ermittlung der „Work- Motivation“…………………………………………… 42
Tabelle 2 Soziodemographische Daten der Gesamtstichprobe..………………………… 48
Tabelle 3 Ergebnisse der einzelnen Skalen innerhalb der Erhebungszeiträume………… 51
Tabelle 4 Mittelwertsunterschiede der selbstbeurteilten Trainingskompetenzen………. 54
Tabelle 5 Einfluss der „Work-Motivation“ auf die Nachhaltigkeit……………………... 57
10. Anhang
1. Erhebungsinstrument 1 81
1.1 Erhebungsinstrument 1 Part 1……………………………………………..... 82
1.2 Erhebungsinstrument Part 2……………………………………………...... 83
1.3 Erhebungsinstrument Part 3……………………………………………….. 84
2. Erhebungsinstrument 2 85
2.1 Erhebungsinstrument 2 VORtraining………………………………………. 85
2.2 Erhebungsinstrument 2 NACHtraining………………………………….. 86
2.3 Erhebungsinstrument 2 POSTbeurteilung………………………………… 87
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 81
I . Se lbst e inschät z ung vor dem Tr a in ing
Sehr geehrte Damen und Herren,
vielen Dank für die Teilnahme an einer Studie im psychologischen Rahmen der Universität Erlangen-Nürnberg und „SIM
Management Training & Coaching“. Mit Ihrer Teilnahme tragen Sie dazu bei, die Nachhaltigkeit von Trainings zu verbessern, um
langfristige Erfolge zu erzielen.
Haben Sie folgende Erfahrung nach einem Training auch schon gemacht? Sie sind hochmotiviert, an Ihrem Verhalten im Arbeitskontext
zu arbeiten und neu erlernte Strategien zu übernehmen. Nach einigen Wochen jedoch verfallen Sie wieder in Ihre alten
Verhaltensmuster und das Ziel einer Verhaltensmodifizierung wird gar nicht mehr angestrebt.
Diese Studie soll herausfinden, welche persönlichen Voraussetzungen notwendig sind, um nachhaltige Erfolge von Trainings zu
gewährleisten. Die Umfrage stellt eine Vorher-Nachher- Untersuchung dar und besteht aus dem Ihnen vorliegenden
Hauptfragbogen und einer verkürzten Nachumfrage per E-Mail in einem Monat. Die Beantwortung dauert nur wenige Minuten
(ca. 10 min).
Sie haben die Möglichkeit über die Erkenntnisse dieser Studie eine Rückmeldung zu bekommen. Darüber hinaus erhalten Sie
Anleitungen, wie Sie es verhindern können, in alte Verhaltensstrukturen zu verfallen, um Ihren persönlichen Erfolg am
Arbeitsplatz zu steigern.
Sämtliche von Ihnen im Fragebogen gemachten Angaben werden vertraulich und unter Einhaltung der
Datenschutzbestimmungen behandelt.
Ihre Antworten im Fragebogen und Ihre E-Mail Adresse werden ausschließlich innerhalb der Forschung
verwendet.
*Bitte kreuzen Sie jeweils eine Antwortmöglichkeit an und füllen Sie die leeren Linien vollständig aus:
Geschlecht männlich weiblich
Altersspanne 20-30 31-40 41-50 51 <
Führungsposition ja nein
Anzahl der Mitarbeiter < 10 10-50 50-100 100 <
Bezeichnung des SIM - Trainings:
E-Mail Adresse für kurze Nachumfrage in 1 Monat:
Ich möchte über die Endergebnisse der Untersuchung informiert werden: ja nein
1. Erhebungsinstrument
1
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 82
1. Fragen zum Selbstbild
Bitte kreuzen Sie pro Aussage eine Antwort an
stimmt nicht
1
stimmt kaum
2
stimmt eher genau
3
stimmt komplett
4
1 Wenn sich Widerstände auftun, finde ich Mittel und Wege, mich durchzusetzen.
2 Die Lösung schwieriger Probleme gelingt mir immer, wenn ich mich darum bemühe.
3 Es bereitet mir keine Schwierigkeiten, meine Absichten und Ziele zu verwirklichen.
4 In unerwarteten Situationen weiß ich immer, wie ich mich verhalten soll.
5 Auch bei überraschenden Ereignissen glaube ich, dass ich gut mit ihnen zurechtkommen kann.
6 Schwierigkeiten sehe ich gelassen entgegen, weil ich meinen Fähigkeiten immer vertrauen kann.
7 Was auch immer passiert, ich werde schon klarkommen.
8 Für jedes Problem kann ich eine Lösung finden.
9 Wenn eine neue Sache auf mich zukommt, weiß ich, wie ich damit umgehen kann.
10 Wenn ein Problem auftaucht, kann ich es aus eigener Kraft meistern.
1.1 Erhebungsinstrument 1 Part 1
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 83
2. Fragen zum Stressempfinden
Bitte kreuzen Sie pro Aussage eine Antwort an
nie selten manchmal häufig sehr oft
1 2 3 4 5
1 Wie oft hatten Sie sich im letzten Monat darüber aufgeregt, dass etwas völlig Unerwartetes eingetreten ist?
2 Wie oft hatten Sie im letzten Monat das Gefühl, wichtige Dinge in Ihrem Leben nicht beeinflussen zu können?
3 Wie oft hatten Sie sich im letzten Monat nervös und „gestresst“ gefühlt?
4 Wie oft hatten Sie sich im letzten Monat sicher im Umgang mit persönlichen Aufgaben und Problemen gefühlt?
5 Wie oft hatten Sie im letzten Monat das Gefühl, dass sich die Dinge nach Ihren Vorstellungen entwickeln?
6 Wie oft hatten Sie im letzten Monat das Gefühl, mit all den anstehenden Aufgaben und Problemen nicht richtig umgehen zu können?
7 Wie oft hatten Sie im letzten Monat das Gefühl, mit Ärger in Ihrem Leben klar zu kommen?
8 Wie oft hatten Sie im letzten Monat das Gefühl, alles im Griff zu haben?
9 Wie oft hatten Sie sich im letzten Monat darüber geärgert, wichtige Dinge nicht beeinflussen zu können?
10 Wie oft hatten Sie im letzten Monat das Gefühl, dass sich die Probleme so aufgestaut haben, dass Sie diese nicht mehr bewältigen können?
1.2 Erhebungsinstrument 1 Part 2
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 84
3. Fragen zur beruflichen Vision
Bitte kreuzen Sie pro Aussage eine Antwort an
stimmt nicht
1
stimmt kaum
2
stimmt eher genau
3
stimmt komplett
4
1 Ich bin der Meinung, dass Trainings einen Nutzen haben.
2 Ich fühle mich zur Führungskraft berufen.
3 Ich nehme (auch) aus eigener Initiative an diesem Training teil.
4 Ich bin bereit an meinem Verhalten zu arbeiten.
5 Ich glaube daran meine Verhaltensweisen ändern zu können, jedoch bleiben bestimmte Verhaltensweisen dennoch immer gleich.
6 Durch Niederlagen im Beruf lerne ich besser als durch Erfolge.
7 Ich kann mich identifizieren mit meinem Beruf.
8 Das Potenzial sich zu entwickeln ist wichtiger als talentiert zu sein.
9 Sinnerleben im Beruf ist mir wichtig.
10 Meine Fähigkeiten und die Anforderungen im Beruf stimmen bei mir überein.
1.3 Erhebungsinstrument 1 Part 3
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 85
2.1 Erhebungsinstrument 2 VORtraining
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 86
Selbsteinschätzung nach dem Trainingsprozess
Bezeichnung des SIM – Trainings:
E-Mail Adresse zur Verifikation der Online-Studie:
2.2 Erhebungsinstrument 2 NACHtraining
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 87
III. Selbsteinschätzung Wochen nach dem Trainingsprozess
E-Mail Adresse zur Verifikation der zuvor erhobenen Daten
- Setzen Sie die folgenden „Sterne“ an den gewünschten Prozentwert:
2.3 Erhebungsinstrument 2 POSTbeurteilung
Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 88
Eidesstattliche Erklärung
„Ich versichere, dass ich meine Masterarbeit ohne Hilfe Dritter und ohne Benutzung anderer als
der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt und die den benutzten Quelle wörtlich oder
inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Diese Arbeit hat in gleicher
oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen.“
Rottweil den 24. März 2015
Christina Häcker