Post on 06-Apr-2015
Von der appellativen Nachhaltigkeits-Rhetorik zur instrumentellen Umsetzung im BW-Unterricht
–
veranschaulicht am Instrument der „Sustainable Balanced Scorecard“ von Handelsunternehmen
11. Juni 2010
Dr. Ilse Pachlinger
Mag. Johanna Rechberger
Ökologischer Fußabdruck
www.mein-fussabdruck.at
Alle natürlichen Rohstoffe, die wir zum Essen, Wohnen, Reisen, etc. verbrauchen, benötigen Platz zum Nachwachsen auf unserem Planeten. Ebenso braucht die Natur Ressourcen, um unsere Abfälle abzubauen (z.B. Wälder, um das CO2 zu binden). Der ökologische Fußabdruck macht diesen Flächenbedarf deutlich
Detailliertere Berechnung:
1. Balanced Score Card (BSC)
2. Integration von Nachhaltigkeit in die BSC (Sustainable Balanced Score Card)
3. Ergänzende didaktische Ideen
Nachhaltig managen mit der Balanced Score CardSustainable oder Sustainability Balanced Score Card
Die Intention der BSC
Strategie entwickeln
Strategie implementierenStrategie überprüfen
Vision
Die BSC füllt die Lücke in der strategischen Planung
Strategie
Operationen/Maßnahmen
Finanzen Kunden Interne Prozesse
Lernen u. Entwickeln
Balanced Score Card
Mit welchen Kennzahlen können strategische Maßnahmen und Umsetzungen gemessen werden?
Quelle: Ramach-Starkl 2008, S.11
Die Balanced Score Card (nach Kaplan und Norton)Leistungsmessung der Unternehmensstrategie anhand von vier Perspektiven
Vision und Strategie
Ziel
e
Maß
nahm
en
Vorg
aben
Kenn
zahl
en
Ziel
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Maß
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Kenn
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Ziel
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Maß
nahm
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Ziel
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Maß
nahm
en
Vorg
aben
Kenn
zahl
en
Finanzen
Interne Prozesse
Lernen u. Entwickeln
Kunde
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.22
1. Finanzperspektive: zeigt an ob die Strategie insgesamt zu einer ökonomischen Ergebnisverbesserung führt.
2. Kundenperspektive: das Wertangebot für die Kunden soll angezeigt werden, durch welches das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in den anvisierten Marktsegmenten erreichen möchte.
3. Die interne Prozessperspektive identifiziert diejenigen internen Geschäftsprozesse, die das Unternehmen dazu befähigen, die Wertvorgaben der Kunden in den Zielmärkten und die Erwartungen der Anteilseigner zu erfüllen.
4. Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschreiben das Humankapital die zur Erreichung der Ziele aus den anderen drei Bereichen notwendig ist.
Vier Perspektiven…….
Vision: Teilnahme an der WM 2014
?Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014
Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie
Trainer/in
Strategie
Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014
Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie
Trainer/in
Strategie
Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014
Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie
Trainer/in
Strategie
Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist!Auch die Ursache-Wirkung…
Trainer/in
So geht’s
Tor!!!
Von der Vision zur Operation…
Vision: Teilnahme an der WM 2014
?Von der Vision zur Operation…
Hinweis:
Die folgenden Beispiele/Werte/Zahlen des Unternehmens Spar sind nur Auszüge und beziehen sich nicht auf exakte Werte des Unternehmens!!
"Vom österreichischen Unternehmen zum mittel-europäischen Handelskonzern" – dieser Vision kommt SPAR Österreich Jahr für Jahr ein Stück näher.
Quelle: www.spar.at
Vision: Teilnahme an der WM 2014
Strategie: Trainer /in überlegt sich eine Strategie
Trainer/in
Strategie
Von der Vision zur Operation…
Strategie
Strategische Entwicklungslinien
Kundenzufriedenheit
Preiswürdigkeit
gesunde, hochqualitative Lebensmittel und echte regionale Spezialitäten
freundliche und kompetente Mitarbeiter/innen
Frischekompetenz bei Lebensmittel
gesellschaftliche Verantwortung
Mögliche Balanced Score Card von Spar
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Prozess-perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Ziele Rentabilität
Wachstumsführer
OptimierungInvestitions-
kosten
Kunden-zufriedenheit
Kundentreue
Optimale Lagerwirtschaft
Optimierung der Filialabläufe
Personal-beschaffung
Mitarbeiter-qualifikation
Mitarbeiter-zufriedenheit
Experten-NovizenAusbildung
Kennzahlen Umsatz-RentabilitätReturn on Investment
Ertrags-WachstumCashflow
Wiederkaufs-quote
Kundenbefragung
Stammkunden
Marktanteil
Wartezeit an der Kasse
Warenverfügbarkeit
Prozess-optimierung:
Serviceprovider für Kassensysteme
Fluktuationsrate
Fluktuationsrate
Aufwendung für Weiterbildung
Anzahl der Überstunden
Mitarbeiter-befragung
Vision: Teilnahme an der WM 2014
Strategie: Trainer/in überlegt sich eine Strategie
Trainer/in
Strategie
Operationalisierung: Trainer/in erklärt jedem Spieler/in was zu tun ist!Auch die Ursache-Wirkung…
Trainer/in
So geht’s
Von der Vision zur Operation…
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance
Ziel 10 Maßnahmen
Kunden-zufriedenheit
Anzahl der Produkt-informationen für Kunden erhöhen
+ 10% + 5% + 12% Infopoints schaffen (z.B. Weininfo, Obstinfo)ExpertentageEtiketten mit Herkunft deutlich markieren
Wartezeit an der Kasse reduzieren
- 5% - 2% - 6% SB-KassenEinpackhilfenod. Packtische
Zufriedenheits-index erhöhen
+ 5% derzeit keine Daten vorhanden
+ 5% Kundenbefragung Rabatt/Geschenk für Teilnahme
Erhöhung der identifizierten Kundenwünsche
+ 15% + 10% + 17% Beschwerdebox oder Wunschbox
Konzeption einer BSC
1. Festlegung der strategischen Ziele
2. Management der Ursache- Wirkung Beziehung
3. Auswahl der Performanceindikatoren
4. Vereinbarung der Zielwerte
5. Ableitung des Maßnahmen- programms
Am Beispiel von
Mitarbeiterqualifikation
Optimale Filialabläufe
Kundenzufriedenheit verbessern
Umsatz steigern
Lernen u. Entwickeln
Interne Prozesse
Kunde
Finanzen
Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse
z.B. Durchschnittliche Wartezeit an der Kasse bis 2011 um 10% reduzieren
Mehr Kassen aufstellen, Selbstbedienungskassen, Höhere Aufmerksamkeit der Mitarbeiter bei langen Schlangen an der Kasse
Im Jahr 2010 soll die Kundenzufriedenheit verbessert werden.
Integration von Nachhaltigkeit im Unternehmen Spar
Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven
Partielle Integration in die BSC
Vollständige Integration in die BSC
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123
Mögliche vollständige Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Prozess-perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Ökonomische Nachhaltigkeit
Rentabilität
Wachstumsführer
OptimierungInvestitions-
kosten
Kunden-zufriedenheit
Kundentreue
Regionalität
Optimale Lagerwirtschaft
OptimaleFilialabläufe
Personal-beschaffung
Mitarbeiter-qualifikation
Mitarbeiter-zufriedenheit
Experten-NovizenAusbildung
Soziale Nachhaltigkeit
FreiwilligeSozial-
leistungen
Produkt-sicherheit
Informationenzu Produkten
Aufbau einerWissensdatenbank
Erleichterung von Arbeitsabläufen
Gute Job- und Karriere-
möglichkeiten
Gesunde Mit-arbeiter/-innen
Ökologische Nachhaltigkeit
Ressourcen-Kosten
Umweltschutz-ausgaben
Produktver-antwortung
Recyclebar-keit
Ressourcen-und Energie-
Effizienz
Stoffströme
„Grüne Logistik“
Öko-Ver-besserungs-vorschläge
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Ziel KPI Ziel 09 Aktuelle Performance
Ziel 10 Maßnahmen
Regionalität Anteil der Brot- und Backwaren aus der Region
+ 4% + 3% + 4% Information an alle Filialleiter, den Anteil an regionalen Brot- und Backwaren zu erhöhen,
Anteil der Wurst-, Käse- und Moprod. aus der Region
+ 5% + 3% + 6% (siehe oben)
Informationen für Kunden zu regionalen Produkten
+ 5% derzeit keine Daten
vorhanden
+ 5% Informationen durch Werbung, Flyer, Ambient Marketing etc.
Anzahl der regionalen Einkäufer
+ 2% derzeit keine Daten
vorhanden
+ 2% Bedarfsanalyse für zusätzliche Einkäufer in den Regionen
1) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Ressourcen- und Energieeffizienz“ aussehen?
2) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Recyclebarkeit“ aussehen?
3) Wie könnten die KPI‘s und Maßnahmen für das Ziel „Grüne Logistik“ aussehen?
Diskutieren Sie mit Ihrem Nachbarn/Ihrer Nachbarin…
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Ziel KPI Ziel 09
Aktuelle Performance
Ziel 10 Maßnahmen
Ressourcen- und Energieeffizienz
Verringerung Restmüll
Baumaterialien
Energieverbrauch/m2
- 10 % -15 % - 15 % Einführung von Mülltrennung in allen Filialen
Recyclebarer Kleber
Energiesparmarkt
Recyclebarkeit Anteil Mehrweggebinde
Bio-Sackerl aus Kartoffelstärke
+ 5% + 3% + 5% Getränkemarkt-analyse
Einführung in allen Filialen, Info an Kunden dazu
Grüne Logistik Dieselverbrauch
Auslastung der LKW‘s
+ 2% Derzeit keine Daten vorhanden
+ 2% Fahrertraining
IST-Analyse
Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven
Partielle Integration in die BSC
Vollständige Integration in die BSC
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123
Mögliche vollständige Integration (+ 5. Perspektive) von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Prozess-perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Gesellschaft
Ökonomische Nachhaltigkeit
Rentabilität
Wachstums-führer
OptimierungInvestitions-
kosten
Kunden-zufriedenheit
Kundentreue
Regionalität
Optimale Lagerwirtschaft
OptimaleFilialabläufe
Personal-beschaffung
Mitarbeiter-qualifikation
Mitarbeiter-zufriedenheit
Experten-NovizenAusbildung
Soziale Nachhaltigkeit
FreiwilligeSozial-
leistungen
Produkt-sicherheit
Informationenzu Produkten
Aufbau einerWissensdatenbank
Erleichterung von Arbeitsabläufen
Gute Job- und Karriere-
möglichkeiten
Gesunde Mit-arbeiter/-innen
Verantwortung für die
Gesellschaft
Ökologische Nachhaltigkeit
Ressourcen-Kosten
Umweltschutz-ausgaben
Produktver-antwortung
Recyclebar-keit
Ressourcen-und Energie-
Effizienz
Stoffströme
„Grüne Logistik“
Öko-Ver-besserungs-vorschläge
Verantwortung für die Umwelt,
Natur etc.
Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven
Partielle Integration in die BSC
Vollständige Integration in die BSC
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Prozess-perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Ziele Rentabilität
Wachstumsführer
OptimierungInvestitions-
kosten
Kunden-Zufriedenheit
Kundentreue
Regionalität
Recyclebarkeit
Produkt-sicherheit
Optimale Lagerwirtschaft
OptimaleFilialabläufe
Personal-beschaffung
Grüne Logistik
Erleichterung von
Arbeitsabfäufen
Mitarbeiter-qualifikation
Mitarbeiter-zufriedenheit
Experten-NovizenAusbildung
Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit in die BSC von Spar
Vier Varianten der Integration einer SBSC im Überblick
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
BSCFinanzenKundenProzess
Entwicklung
SBSCFinanzenKundenProzess
EntwicklungGesellschaft
Beschränkung auf 4 Perspektiven Erweiterung auf 5 Perspektiven
Partielle Integration in die BSC
Vollständige Integration in die BSC
Quelle: Schaltegger/Dyllick 2002, S.123
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Prozess-perspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Gesellschaft
Ziele Rentabilität
Wachstums-führer
OptimierungInvestitions-
kosten
Kunden-Zufriedenheit
Kundentreue
Optimale Lager-wirtschaft
OptimaleFilialabläufe
Personal-beschaffung
Mitarbeiter-qualifikation
Mitarbeiter-zufriedenheit
Experten-NovizenAusbildung
Regionalität
Ressourcen-kosten
Recyclebar-keit
Ressourcen-und Energie-
Effizienz
„Grüne Logistik“
Mögliche partielle Integration von Nachhaltigkeit (5. Perspektive) in die BSC von Spar
Fakten zu
• Tesco ist eine britische, weltweit vertretene Supermarktkette
• Größte Handelskette in Großbritannien und die viertgrößte weltweit nach Walt Mart (USA), Carrefour (Frankreich) und Metro (Deutschland).
• Gegründet wurde Tesco 1924 von Jack Cohen
• Tesco gelingt es besonders gut in allen Preis- und Qualitätsskalen Eigenmarken zu etablieren.
• 2.200 Supermärkte in Großbritannien und 285.000 Mitarbeiter/-innen
• 2.026 Supermärkte in Ländern wie Polen, Irland, Slowakei, Tschechien, Ungarn, Südkorea, Thailand etc. mit 180.000 Mitarbeiter/-innen
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Community Promise KPI Target 08 Actual Target 09 CommentPerformance
Caring for the environment
Reduce CO2 emissions from existing stores
5% 7% 5,5%
Per-centage of store waste recycled
80% in the UK
85% in the UK
95% in the UK
Zusammenfassung I
Richtig Falsch
1. Der ökologische Fußabdruck gibt an, wie groß das Stück Erde ist, das gebraucht wird, um alles herzustellen was wir zum Leben brauchen.
Richtig Falsch
Richtig Falsch
3. Die Balanced Scorecard besitzt vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Interne
Prozesse und Lernen & Weiterentwicklung.
2. Nach der Berechnung des ökologischen Fußabdrucks benötigen die Amerikaner 7 ½ Erden.
5 ½ Erden
Zusammenfassung II
Richtig Falsch
4. Die BSC stellt eine Ansammlung von Kennzahlen dar. Die Ursache-Wirkung der Kennzahlen wird nicht berücksichtigt.
Richtig Falsch
Richtig Falsch
6. Tesco ist die viertgrößte Supermarktkette der Welt.
5. Es bestehen fünf Möglichkeiten Nachhaltigkeit in eine bestehende BSC zu integrieren.
4 Möglichkeiten
Ursache-Wirkung wird berücksichtigt.
Literatur
• Friedag Herwig/Schmidt Walter 2004. My balanced Scorecard. Haufe Mediengruppe.
• Meyer Bernd (2008): Wie muss die Wirtschaft umgebaut werden? Perspektiven einer nachhaltigen Entwicklung, Fischerverlag
• Baumast Annett, Pape Jens (2008): Betriebliches Umweltmanagement – Nachhaltiges Wirtschaften im Unternehmen, Eugen Ulmer KG
• Ramach-Starkl Anna (2008): Leitung Konzern Controlling (Rewe) – Von der strategischen zur operativen Planung
• Geßner Christian (2007): Unternehmerische Nachhaltigkeitsstrategien
• Schaltegger Stefan, Dyllick Thomas (2002): Nachhaltig managen mit der Balanced Score Card
• Schermann Michael 2007, Managementinformationssysteme, Linde Verlag Wien.
• Schlemmer Frank (2002): Management by Balanced Scorecard
• Waniczek Mirko/Werderits Ehrenfried 2006. Sustainability Balanced Scorecard. Linde Verlag Wien.
• http://www.nachhaltigkeit.at/reportagen.php3?id=1
• www.spar.at
• www.hyperspace.de
FUẞZEILE
INSTITUT FÜR WIRTSCHAFTSPÄDAOGIKDEPARTMENT MANAGMENTAugasse 2-6, 1090 Vienna, Austria
DR. ILSE PACHLINGERMAG. JOHANNA RECHBERGER
T +43-1-313 36-DW 4169F +43-1-313 36-DWilse.pachlinger@wu.ac.at, johanna.rechberger@wu.ac.at www.wu.ac.at
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