Gebhard Borck

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Strategie-KommunikationDie Mitarbeiter ins Boot holen

Seminar „Strategisches Management“Die Toolbox für erfolgreiche Strategie-ArbeitZürich 07. Mai 2009

© Gebhard Borck | Sinnkopplung ´09

Workshop-Gliederung:

Teil 1 - Werkstatt Kommunikation World Café (Simulation) Wissensdrehscheibe (Simulation) Weitere Methoden in den Unterlagen (Change-Manifest, Museum, Dialog Tandem-Meeting etc.)

Teil 2 - Mit wem kommunizieren Sie (Menschenbild)? Theorie X vs. Theorie Y Intervention - Eigenbild und Vorurteil Entscheidungskonsequenz für die Kommunikation

Teil 3 - Prinzip „konsultativer Einzelentscheid“ Konsultativer Einzelentscheid im Vergleich Menschen ins Boot holen

Abschluss - Entscheidungen für die Strategie-Kommunikation

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Werkstatt Kommunikation

“Viele glauben, etwas ist kommuniziert, wenn es per Mail an alle verschickt oder auf einer Betriebsversammlung gesagt wurde.

DAS IST FALSCH!

Die meisten Kommunikationsinitiativen scheitern daran, dass sie weniger als 5,00% der Kommunikationszeit der Menschen in Beschlag nehmen.”

AndereThemen95%

Strategie5%

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Simulation:

World Café

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Exposé

Ambiente:wenn mgl. Raum mit Tageslichtkl. runde/ eckige Tische für 4 - 6 Personenlockere Anordnung, wie in einem CaféPapiertischtücherGlas mit StiftenGetränke/ Gläser Eine kraftvolle Frage:

ist wenn möglich in der WIR-Formist einfach und klarist dennoch provokativlässt verschiedene Sichtweisen zuerzeugt & konzentriert sich auf Wesentlichesbringt unbewusste Annahmen an die Oberflächeöffnet neue Perspektiven

Ablauf:Begrüssen, relevante Frage stellen

1. Runde 2. Runde 3. RundeAustausch im Plenum „Perlenlese“

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Simulation World Café

Vorbereitung:Bitte benennen Sie für jeden Tisch einen Gastgeber, eine Gastgeberin, der/ die am Tisch bleibt, die Gäste begrüßt und kurz die wichtigsten Ideen der vorherigen Runde mitteilt.

Café-Etikette:sich auf das Wesentliche konzentrieren

sich aktiv einbringen

Ideen verlinken & verbinden

auf die Tischdecke schreiben, zeichnen und malen

Gastgeberinnen/ -geberheissen ihre Gäste willkommen

erinnern sie daran, wichtige Ideen aufzuschreiben oder zu zeichnen

Bleiben durch alle Runden am Tisch

Teilen kurz die wichtigsten Erkenntnisse aus der Vorrunde mit und lassen die Reisenden auch kurz erzählen

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Simulation World Café

Frage:Welches sind die Stärken und Schwächen unserer Strategie-Kommunikation?

Welche Konsequenzen ziehen wir aus dem Input des Seminars?

Was hat sich in 5 Jahren in unserer Strategie-Kommunikation verändert?

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Ziele

Viele denken miteinander über ein Thema nach

relevante Fragen werden in kurzer Zeit von vielen Seiten her beleuchtet

es wird ein lebendiges Netzwerk kooperativen Dialogs kreiert

viele Bereiche können angesprochen werden (Strategien, kreative Ideen, Wissensvernetzung, Informationen erhalten, entwickeln usw.)

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Simulation:

WissensDrehScheibe (WDS)

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Exposé

Ambiente:wenn mgl. Raum mit Tageslicht

Raum ohne Tische, nur mit Stühlen

fixe Anordnung wie in einem Karussell

Zwei Flipcharts

Barhocker für den Moderator

Kraftvolle Thesen:Wenn möglich zwei gegensätzliche Meinungen zu einem Thema

sind einfach und klar

provozieren verschiedene Sichtweisen

bringen unbewusste Annahmen an die Oberfläche

öffnet neue Perspektiven

Ablauf:Begrüssen, vorstellen der Thesen

1. Runde 2. Runde 3. RundeAustausch im Plenum „Perlenlese“

...m

ischen

mischen

mischen

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Setting WissensDrehScheibe | WDS

Moderator

Aufgabe = diskutieren

Aufgabe = zuhören, Fokus „Probleme“

Aufgabe = zuhören, Fokus „Lösungen“

Form

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Verlauf einer Runde und ÜbergangFo

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Runde1:Phase 1: diskutieren (ca. 7 Minuten)Phase 2: feedback geben (ca. 8 Minuten)

Form

ular

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Runde 2

Tauschenauf dem Fahrplan schauen, welche Aufgabe man in der nächsten Runde hatggf. Formulare nehmenin den entsprechenden Stuhlkreis sitzen

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Simulation WissensDrehScheibe | WDS

Vorbereitung:Jeder Akteur hat einen FahrplanDie Akteure mit den zuhörenden Aufgaben haben ihr jeweiliges FormularJeder sitzt in der richtigen Stuhlreihe zu seiner Aufgabe

EtiketteDiskussion:

während diskutiert wird, schweigen die Zuhörersich aktiv einbringenspricht nach dem Alarm den Satz zu Ende

Feedbackjeder Zuhörer gibt einzeln Feedbacksich auf das Wesentliche konzentrierenIdeen verlinken & verbindenjeder Akteur sagt nur seinen wichtigsten Punkt

Moderator:heisst die Akteure in ihren Aufgaben willkommen.

achtet darauf, dass jeder Akteur seine Aufgabe kennt.

verhindert Gespräche zwischen Diskutierenden und Zuhörern

Dokumentiert das Feedback

achtet auf die Zeit

teilt kurz die wichtigsten Erkenntnisse aus der Vorrunde mit

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Ziele

Viele diskutieren miteinander unterschiedliche Fragestellungen

Themen werden in kurzer Zeit von vielen Seiten her angeschaut

es wird ein Raum der Diskussion und des Zuhören geschaffen

Das Wissen vieler wird transferiert, generiert und bewertet

Das Fundament für ein gemeinsam arbeitendes Kollektiv wird gelegt

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Weitere Methoden

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Willkommen im Museum

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Exposé

Ambiente:wenn mgl. Räume mit TageslichtRäume ohne Tische, nur mit StühlenAkteure ordnen die Stühle selbst anZwei Flipchartsunterschiedlichste Materialien zur Gestaltung der Ausstellungsstücke

kontroverse Gruppen:Wenn möglich unterschiedliche Charaktere in die GruppenAufteilung z.B. nach Betriebszugehörigkeitbringen unbewusste Annahmen an die Oberflächesind nicht political correctöffnen neue Perspektiven

Ziele:Viele denken miteinander über Zweckdienlichkeit nachThemen werden in kurzer Zeit von den Seiten „ins Museum“, „bewahren“ und „Innovation“ beleuchtetes wird Raum für die Verabschiedung gegebenIm Museum erinnert man sich, an das was man zurück gelassen hat

Mus

eum Be-

wahrer

Innovatoren

Ablauf:Begrüssen, aufteilen der Gruppen

Phase 1,Diskussion und Benennung der Themen in Kleingruppen

Phase 2,„Exponate“ im

Plenum festlegen

Phase 3,„Exponate“

erstellen

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Was im Museum bleibt ...

Im Museum belassen wir unsere Geschichte. Die guten und die schlechten Dinge, die wir nicht mehr brauchen, nicht mehr machen wollen.

Erkennen, was nicht mehr gebraucht wird.

Weglegen, was nicht mehr gemacht werden soll.

Besuchen und sich daran erinnern, was nicht mehr gebraucht wird und warum.

Allen zeigen, was nicht mehr gebraucht wird, damit sich gegenseitig unterstützt werden kann, um es wirklich los zu lassen

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Beispiel:

nicht beendete Projekte

fehlende Ressourcen

Quelle: Dr. Marc Maurer ZfU gemeinsam mit Metrohm Schweiz AG - 2008

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Dialog-Meetings | Exposé

Rahmenbedingungen:Ein Mitglied aus dem Strategieteam bietet einen Termin für einen Dialog anDie Teilnehmerzahl ist auf 20 begrenztDie Teilnehmer kommen freiwilligDas Treffen dauert nie länger als 2 Stunden, egal wo man gerade stehtEs gibt keine inhaltliche Agenda, alles kann gesagt werdenDie Anzahl der abgehaltenen Meetings ist offenDie Dialog-Meetings werden anfänglich von einem Dialog-Begleiter moderiert, später von einem Mitglied aus dem Strategieteam, der das Vertrauen aller genießt

Die wichtigsten Dialogregeln:Nur wer den Redestein hat, redet.Fasse Dich kurz, sage nur, was wirklich wichtig istBeobachte Dich selbst während des Dialogs

Ziele:Möglichst viele Menschen in die Lage versetzen, mitzumachen und mitzugestaltenEine konstruktive Gesprächskultur entwickeln

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Messinstrumente

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Veränderungstacho

indirekterEinflussbereich

direkterEinflussbereich

keinEinflussbereich

möglicheVeränderungsgeschwindigkeitproAktion

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PhasenscheibeEigen- & Fremdbild in persönlichen Veränderungen

Abschied

EntscheidungenaufschiebenRe

alität

verleugnen

NeutraleZone

VerwirrungK

reativität

NEUBeginn

MartinPositiv

IdaEnthusiastisch

Nach: William Bridges „Managing Transitions“

Eigenbild

Fremdbild

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Prozesstemperaturmessung

Nach: John P. Kotter „Das Pinguin Prinzip“

Ziele

Veränderungsphasen nach John P. Kotter mit Erfüllungsgrad in einer Tabelle abbilden.

Beurteilen, in welcher Phase bereits Aktivitäten stattfinden.

Grad der Umsetzung bewerten.

Bewertung phasenweise dokumentieren.

Statusmessung wiederkehrend durchführen

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Mit wem kommunizieren Sie?

“Man kann nichts Sinnvolles über Kommunikation sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”

Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006

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Die Natur des Menschen.

Die Menschen arbeiten ungern, finden die Arbeit langweilig und versuchen sie zu vermeiden

Menschen brauchen Arbeit und interessieren sich für sie. Ja sie macht sogar Spaß.

Einstellungen

Menschen muss man zwingen oder bestechen, für eine angemessene Anstrengung

Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.

Orientierung

Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden und vermeiden es Verantwortung zu übernehmen

Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, unter den richtigen Bedingungen

Verantwortung

Menschen werden wesentlich über Geld motiviert und fürchten um die Sicherheit ihrer Arbeit

Menschen sind motiviert und wollen ihr eigenes Potenzial entfalten

Motivation

Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer darin, Managementregeln zu umgehen

Kreativität und Vorstellungskraft sind verbreitet und werden selten angemessen ausgeschöpft

Kreativität

Theorie X Theorie Y

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

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Prinzip: konsultativer Einzelentscheid

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Entscheidungsvarianten im Vergleich

Hierarchische Entscheidung

Konsultativer Einzelentscheid

Demokratische Entscheidung

Missstand erkennen

Entscheidung und Lösung vorbereiten

Politisch und strategisch absichern

Entscheidung treffen

Das Thema benennt den Entscheider

Vor der Entscheidung Betroffene konsultieren

Entscheidung nach der Konsultation treffen

Missstand breit kommunizieren

Missstand breit diskutieren

Mehrheitsentscheidung treffen

Umsetzen, auch gegen den Widerstand der

Betroffenen aufgrund der politischen Absicherung

Umsetzen im Bewusstsein, dass nicht jeder alle

Wünsche durchsetzen kann

Umsetzen im Bewusstsein, dass nur Kompromisse

zwischen den Lagern möglich sind

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Entscheidungsvariante

hierarchische Entscheidung

Strategische Kommunikation

ZeitMissstanderkennen

Entscheidung und Lösung vorbereitenPolitisch und strategisch absichernEntscheidung treffen

Umsetzen, auch gegen den Widerstand der Betroffenen, aufgrund

der politischen Absicherung

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Entscheidungsvariante

konsultativer Einzelentscheid

Strategische Kommunikation

ZeitMissstanderkennen

Das Thema benennt den EntscheiderVor der Entscheidung Betroffene konsultierenEntscheidung nach der Konsultation treffen

Umsetzen im Bewusstsein, dass nicht jeder alle

Wünsche durchsetzen kann

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Entscheiden Sie bewusst!

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Die Intention beim Fragen:Wohin Strategie-Kommunikation tendieren kann

politisch durchsetzend konfrontativ sinnfragendWarum

mächtig Fakten schaffend konsultativ überlegtWas

diplomatisch absichernd fehlertolerant umsetzendWie

einzelverantwortlich zögernd gemeinschaftlich vertrauendWer

traditionell innovativ

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Drei wichtige Entscheidungen,um strategische Kommunikation umzusetzen

Menschenbild?

Methoden?

Konsultation?

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Kontakt

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