« Agile ?!? das geht bei uns nicht!  »

François Bachmann, CSP/CSMSPRiNT iT (Schweiz)

francois.bachmann@sprint-it.com

Beispiel: SW-Unternehmen

• Management: « Wir brauchen Scrum… … aber der Kunde soll nichts merken! »

• Einführung als rein interner Prozess

• Folgen:– Fassaden-Scrumpraktiken– kein Team-Ownership– Scrum nicht glaubwürdig  stirbt aus

CAS: eine Definition

Komplexes System: «  ein Beobachter kann das Verhalten oder die Entwicklung eines solchen Systems nicht über Extrapolation von Teilbeobachtungen vorhersagen» (Wikipedia)Adaptative: das System hat eine Geschichte, es lernt dazu

Image: sketchin.ch

Snowden’s Systemkategorien

© Dave Snowden cognitive-edge.com

Ist unser Unternehmen ein CAS ?

• Komponenten mit versch. Interessen• Vernetzung (Hierarchie, Wissensfluss, Politik)

• Verhalten des Gesamtsystems nicht aus Teilbeobachtungen eruierbar

• Interaktion mit Umwelt• Feedback-Loops, Lernen• Dynamische Entwicklung versch. Parameter (Markt, Nachfrage, Politik)

Traditionnelles Projektmanagement(sehr vereinfacht )

• Problemvereinfachung– Anz. Parameter reduzieren– Rezepte anwenden, die inder Vergangenheit Erfolggehabt haben

– Divide & conquer

• Annehmen, wir kennen das Terrain im Wesentlichen

• Informationsfluss kontrollieren

Klassische ProblemlösungstechnikenDivide and conquer  Simplification  Generalization

Specialization  Random SearchSplit-Half Method       Forward-Looking Strategy 

Hill-climbing strategy Means-end analysis  

     Method of focal objects Trial-and-error        Root Cause Analysis                                    Brainstorming

Morphological analysis  Delegation          Analogy        Lateral thinking

Research                  Assumption reversal     Hypothesis testing                Constraint examinationIncubation                      Abstract modeling  Working BackwardsTry to prove that it cannot be solved             Get help from friends

( Wikipedia: Problem solving)

 

Beispiel: Telekom-Unternehmen

• Häufige Lieferung nötig  Scrum• Detailplanung aber weiterhin erwünscht

• Folgen:– Team-Commitment nicht da– Abspaltung Scrum-Team in Spin-Off– kein Lernen im Unternehmen 

Probleme dieses Ansatzes

• Überraschungen stellen Richtigkeit der Grundannahmen in Frage

• Komplexität des Prozesses nimmt laufend zu• Komplexität wird für alle spürbar• Falsche Voraussagen sind oft katastrophal• Im Abschluss-Stress fällt das Lernen oft unter den Tisch

Einstellung zu VeränderungMit der Komplexität  leben lernen

FlussDouble loop learning

Vereinfachungder Realität

Planung & Kontrollekleinere Anpassungen 

Vorausschauende Planung

Vorgaben Lieferumfang

Schätzung Kosten Planung

Umstellung

Vorgaben Lieferumfang Kosten Planning

Schätzung Kosten     Planning   Lieferumfang(nach M.Sliger, stickyminds)

Differenziertes Vorgehen

Prozesse

U-Kultur

Team

Hauptveränderungen

• Unternehmenskultur: Mut, Integrität, Transparenz

• Team: Ownership, Wertschätzung (Bonusstruktur), Teamgeist

• Prozesse: BV-Orientierung, Umgang mit Unsicherheit

Unternehmenskultur= « so erledigen wir unsere Arbeit hier »

• Ziel: « die allmähliche Entstehung   einer agilen Unternehmenskultur fördern »

• Ausführen v.Vorschriften  vernetztes Lernen– copy/paste von Best Practices  Fehler zugeben– Zeit für Retrospektiven investieren

• Mittel: Unternehmenswerte (Verantwortung, Umgang mit Unsicherheit, Safe failing, …)

Beispiel: SW-Hersteller (Bank)

• XP-Praktiken  PM auch agiler• Management nimmt von Anfang an teil• Umstellungen zwischen bestehenden Teams

• Folgen:– Büroräumlichkeiten verändert– Auswirkungen auf Organisation (QA)

Übliche Ausreden…

• Wir machen schon Scrum! wenigstens fast…• Bei uns können wir nur einen Teil davon tun• Wir brauchen keine Retrospektiven• Sobald wir die Anforderungen alle haben, entwickeln wir iterativ

• Wir können uns das Risiko nicht leisten

Team

• Ziel: « dem Team helfen, sich anzupassen »• Vorsicht: nicht 1-on-1, bis alle dabei sind! Die Mehrheit im Team nimmt den Rest mit

• Mittel: Selbstorganisation, Vertrauen, Respekt, Mut, Feedback

• Es werden Leute aus dem Team aussteigen!• Evaluationsprozesse müssen mit der Zeit auch angepasst werden

Beispiel: P-S-R bei einem Team

• dem Team die Werte, Prinzipien und Praktiken vorstellen (« probe »)

• Team wählt Praktik(en) für diese Iteration• das Team bei der Entdeckung & Entwicklung der Kompetenzen unterstützen

• Retrospektive: Team gibt quantitatives Feedback des « Added Value » für die gewählte(n) Praktik(en) Vorschläge zur Response entstehen live

Prozesse

• Motto: « Prozesse anpassen »• Mittel: Retrospektive, Feedback-Loops• Ziele: – Fokalisierung, Einbindung in « Big Picture »– nach Business Value einordnen– Ownership im Team

• Spürt man die Unternehmenswerte im Prozess?

Beispiel Prozessanpassung

• Nach 3 Monaten Scrum stellt das Team fest, dass einige gelieferte Dokumente (Formulare) offensichtlich nicht gebraucht werden

• Business Value dieser Dokumente wird am nächsten Review mit dem Product Owner diskutiert

• Liste von Standard-Dokumentation wird darauf entsprechend angepasst

Gefahr (I): Scrum « à la carte »

Sichtbare Anzeichen:• Änderung beschränkt sich auf Wortschatz• kein effektiver Feedback-Loop• Veränderung nicht spürbar• starke Einschränkungen für Scrum-Einsatz

Gefahr (II): Timing

Scrum bringt Schwächen im Unternehmen 

sehr schnell zum Vorschein

Die Korrektur der zugrundeliegenden Système 

braucht viel mehr Zeit

Gefahr (III): Why Dream Teams fail

• Signing too many all-stars• Failing to build a culture of trust• Tolerating competing agendas• Letting conflicts fester• Hiding from the real issues

Geoffrey Colvin dans Fortune Magazine, Juin 2006

Zusammenfassung

« Adopting Scrum in an enterprise is like looking into the abyss, 

girding oneself for an epic journey, and then making the plunge »

 (K.Schwaber, The Enterprise and Scrum)

Standing on their shoulders

• Scott Ambler (Agile Modeling)• Stuart Kauffman (bio-complexity)• Mary & Tom Poppendieck (everything lean)• Dave Snowden (Complex Adaptive Systems)• Alistair Cockburn• Michelle Sliger• Ken Schwaber, Jeff Sutherland (Scrum)• Jim Highsmith

Fragen / Antworten

… und Danke für Ihre Aufmerksamkeit!