DER MINERALBRUNNEN 11/2008364

HGrundsätze ordnungsgemäßerPlanung (GoP) Ralf Presber/Steffen Sindl

Ableitung von Qualitätsmerkmalen für die integrierte Unternehmensplanung unddas Berichtswesen mittelständischer Unternehmen

Planung im Mittelstand – Aktuelle Kritikpunkte

Es gibt oft keinen Bezug zwischen stra-tegischer und operativer Planung. Diestrategische Planung wird im Rahmendes Planungsprozesses häufig stark ver-nachlässigt, obwohl durch eine systema-tisch durchgeführte strategische Pla-nung aktiv Zukunftsvorsorge betriebenwerden kann. Diese Problematik wirdauch in der im Juni 2007 veröffentlich-ten Studie „Strategische Unternehmens-planung in kleinen und mittleren Unter-nehmen“ von Prof. Dr. Holger Held,HTW Aalen, verdeutlicht. Von 631 be-fragten kleinen und mittleren Unterneh-men erachten 96 Prozent eine Strategi-sche Unternehmensplanung als sinnvoll.Strategische Planung wird aber nur bei43 Prozent der Unternehmen konse-quent und umfassend betrieben.

Als Gründe dafür werden u. a. Ressour-cenengpässe und fehlende Methoden-kenntnisse angeführt. Das Problembe-wusstsein bei kleinen und mittleren Un-ternehmen ist somit vorhanden, es gibtaber weiterhin einen erheblichen Umset-zungsmangel. Ein Blick über den Teller-rand des aktuellen operativen Geschäf-tes leitet oft notwendige Veränderungenein. Wir haben die Erfahrung gemacht,dass viele Geschäftsführer mittelständi-scher Unternehmen noch sehr stark indie operativen Prozesse ihres Unterneh-mens eingebunden sind und sich von deroperativen Hektik treiben lassen. Manlöscht täglich einen Brand nach dem an-deren und wird somit eher fremd be-stimmt. Für ein Zurücklehnen und Ge-danken über die systematische Weiter-entwicklung des Unternehmens bleibtkeine Zeit. Das darf nicht sein. Hier setztdie Strategische Planung an, die basie-rend auf Vision und Mission strukturiertVeränderungsprozesse anstößt.

Planung und Budgetierung sind in derPraxis darüber hinaus zu sehr vergan-genheitsorientiert und oftmals nur eineFortschreibung von Ist-Daten. Der Pla-nungsprozess weist insofern eine zu ge-ringe Marktorientierung auf, in dem beider Erarbeitung der Planung Analysender zukünftigen Entwicklungen des ge-samtwirtschaftlichen Umfelds, desMarktes, des Wettbewerbs und der Bran-che nicht im notwendigen Umfang be-achtet werden. Im Rahmen einer mitdem Planungsprozess verketteten Unter-nehmens- und Umfeldanalyse kann diesverändert werden.

Weiter gibt es immer noch Probleme miteiner mangelhaften Datenintegrität, indem nicht mit hochwertigen integriertenPlanungstools geplant wird, sondernweiterhin mit Excel-Insellösungen undmanuellen Datenübertragungen aus denverschiedensten nicht verbundenen Sys-temen. Integration bedeutet hier nichtnur, dass Ergebnis-, Finanz-, und Bi-lanzplanung verbunden sind, sonderndass die operative Planung auch direkteVerbindungen zu den Maßnahmen ausder Strategischen Planung und der Ana-lyse hat.

Unternehmensplanungenbenötigen Mindeststandards

Ein einheitlicher Standard für eine ord-nungsgemäße Planung existiert inDeutschland bislang nicht. Der Bundes-verband Deutscher Unternehmensbera-ter BDU e.V. hat daher die Initiative er-griffen und im April 2007 in einem 20-seitigen Leitfaden mit dem Titel „Grund-sätze ordnungsgemäßer Planung (GoP)“aus Expertensicht die entscheidendenAnforderungen formuliert. Dieser wurdeim Juni 2008 unter der Version 2.0 mo-difiziert und umfasst nun 28 Seiten. DerBDU empfiehlt, die in den GoP enthalte-nen „Mindestanforderungen“ grund-sätzlich als Maßstab zu berücksichtigen,wenn es darum geht, Unternehmenspla-nungen zu erstellen oder zu beurteilen.Mit einer fundierten Planung sind Un-ternehmen im Markt länger erfolgreichund haben bessere Verhandlungsoptio-nen gegenüber Kunden, Kreditgebern,Lieferanten und Mitarbeitern. In einemspeziell eingerichteten GoP-Arbeitskreisunter Leitung von Ralf Presber, habenBDU-Berater seit 2006 ihr Know-howund ihre Erfahrung aus unterschiedli-chen Beratungsprojekten, wie zum Bei-spiel Unternehmensführung und Con-trolling, Sanierungsmanagement, Fi-nanzierung oder Unternehmensgrün-dung, zusammengeführt. Dem Leitfadenliegen die aktuellen Erkenntnisse undVorgaben von Wissenschaft, Recht undUnternehmenspraxis zu Grunde. Er istfür Unternehmen aller Größenordnun-gen und Branchen anwendbar.

Das Wesentliche in aller Kürze

Die wichtigste Erkenntnis: Alle Teilsyste-me der Unternehmensplanung und dasdarauf aufbauende Berichtswesen sindzu integrieren. Das Ganze ist mehr als dieSumme seiner Teile. Finanzielle Auswir-

Der Bundesverband Deutscher Unter-nehmensberater BDU e.V. hat Min-deststandards für eine integrierte Un-ternehmensplanung erarbeitet, in derdie operative Planung und das mo-natliche Berichtswesen durch positi-onsgenau geplante Maßnahmen miteiner detaillierten Ist-Analyse desUmfeldes und des Unternehmens undeiner Strategischen Planung verbun-den wird. Der Leitfaden kann auf derHomepage des BDU kostenlos unterwww.bdu.de herunter geladen wer-den.

kungen aus zu treffenden Maßnahmeneiner vorgeschalteten detaillierten Ist-Analyse müssen positionsgenau in dieoperative Planung einfließen. Dies be-trifft sowohl eine umfangreiche externeAnalyse des gesamtwirtschaftlichen Um-feldes, der Branche, des Marktes und desWettbewerbs als auch eine interne Ana-lyse der Vermögens-, Finanz- und Er-tragslage, der Produkte, der Kunden-,Organisations- und Mitarbeiterstrukturund der Prozesse. Auch aus der im Rah-men der Bestimmung von Vision undMission erarbeiteten Ziel- und Strategie-definition müssen konkrete Verknüpfun-gen in die operative Planung vorhandensein. Es müssen Kennzahlen erarbeitetund Meilensteine für die Ziele und diedaraus abgeleiteten Maßnahmen „opera-tionalisiert“ werden. Dies kann z.B. übereine Balanced Scorecard für die einzelnzu betrachtenden strategischen Ge-schäftseinheiten umgesetzt werden. In-nerhalb der operativen Planung muss dieErgebnis-, Finanz- und Bilanzplanunginklusive der zugrunde liegenden Basis-informationen (Investitionsplanung,Personalplanung etc.) in einer integrier-ten Planungssoftware für die strategi-schen Geschäftseinheiten des Unterneh-mens abgebildet werden. Der monatlicheSoll-Ist-Vergleich darf sich nicht nur aufkaufmännische Kennzahlen und einenRolling Forecast beschränken, sondernmuss auch für alle im Rahmen der Stra-tegie und Ist-Analyse entstandenenMaßnahmen den Status und Abweichun-gen bestimmen. Wenn alle vorgenannten

Elemente beachtet werden, entsteht einin sich geschlossenes Planungs- und Ma-nagementsystem (Abb. 1).

Aus der Praxis: Mit der richtigenStrategie zum Erfolg

Nachdem in den letzten Jahren der Ge-setzgeber unter anderem durch diePfandverordnung und die Rückverfol-gung den Mineralbrunnen zusätzlichKosten aufbürdete, dürfte auch die Um-satz-Absatzentwicklung des abgelaufe-nen Kalenderjahres die wenigsten Mine-ralbrunnen zufrieden gestellt haben. Der„Pro-Kopf-Verbrauch“ bei Mineralwas-ser und die Literabgabepreise weiseneine rückläufige Entwicklung gegenüber2006 auf.

Das veränderte Konsumentenverhaltenwird unter anderem dadurch verdeut-licht, dass sich die Absatzkanäle vomGetränkefachgroßhandel hin zu Dis-countern verschieben. Parallel dazusteigt der Anteil der PET Gebinde konti-nuierlich.

Für einige kleinere Brunnen war die Um-rüstung auf PET nicht darstellbar, da daserforderliche Investitionsvolumen die fi-nanziellen Möglichkeiten überstieg. DieFolge dieser Entwicklung sind zum Teildeutliche Ertragsrückgänge.

Wie kann die Zukunftsentwicklung beiden zuvor geschilderten Rahmendateneines Mineralbrunnens aussehen?

Impulse aus den Bereichen Marktanaly-se und Umfeldanalyse verdeutlichen denkonkreten Nutzen einer umfassendenUnternehmensplanung mit verknüpftenStrategie- und Analyseelementen, wiedie GoP sie vorsieht:

Am Anfang steht die klare und eindeuti-ge strategische Ausrichtung und Positio-nierung. Beispielsweise sind dabei dieFragen zu beantworten:

Mit welchen Produkten, in welchenMärkten sollen welche Käufergruppenmit welcher Preisaussage angesprochenwerden?

Erst hieraus ergeben sich die Konse-quenzen, ob der Brunnen über ein Voll-sortiment oder Teilsortiment verfügt,das sich sowohl auf die Gebindeart (PET/Glas), als auch auf die Produktpalette(Mineralwasser/Erfrischungsgetränke)auswirkt.

Die goldene Mitte der Vergangenheitwurde inzwischen zur tödlichen Mitte.Insbesondere für kleinere regionaleBrunnen zählen Markenname und Kun-denbindung. Ohne diese ist die Lebens-fähigkeit stark zu hinterfragen. ZumAufbau und Pflege dieser beiden Attri-bute sind allerdings Maßnahmen not-wendig, die ihren Einfluss in der opera-tiven Planung wieder finden müssen.

Demnach ist es geradezu kontraproduk-tiv, bei einer rückläufigen Ertragssituati-on in Hektik zu verfallen und ein „Rot-stift-Management“ zu entwickeln, dasbeispielsweise folglich die Marketing-und Vertriebskosten reduziert, ohne dieKonsequenzen auf der Absatzseite(Marktstellung) zu berücksichtigen.Ähnliches gilt im Übrigen für die Straf-fung des Sortiments, um die Herstellkos-ten zu reduzieren.

Worin besteht der Nutzen der GoP

Die GoP lösen sich von der reinen Be-trachtung operativer Vorgänge und Pla-nungen. In der Vergangenheit konzen-trierte sich die Sichtweise leider nur zuhäufig auf diese beiden Elemente.Schlimmstenfalls wurden die Planungender Vorjahre einfach fortgeschriebennach dem Motto: „Das haben wir schonimmer so gemacht, und das Ergebnis er-reichen wir auch wieder“. Die Praxis

DER MINERALBRUNNEN 11/2008 365

Rahmenplanung(Mission, Vision)

Umweltanalyse –Umfeld, BrancheWettbewerb

Darstellung alsSWOT-Analyse

Ergebnis-, Finanz-und Bilanzplanung

Detailpläne (z. B. Personal, Finan-zierungen)

Unternehmensanalyse(Struktur, Finanzen)

Nutzung vonStrategischen Planungstools

Umsetzung mitBalancedScorecard

Festlegung von Zielen,Kennz., Vorgaben

Erarbeitung einerUmsetzungsstrategie

Definition von Maßnahmen

Operative Planung

Ist-Werte (Qualitativund Quantitativ)

Reporting (Soll-Ist-Vergl.), Rolling Forecast

Abbildung 1: Teilsysteme der GoP und deren Vernetztheit © PERICON

DER MINERALBRUNNEN 11/2008366

zeigt aber, dass sich Märkte, Bedürfnisseund Anforderungen durch Kunden odergesetzliche Rahmendaten ändern. Diesmuss im Rahmen einer Unternehmens-planung berücksichtigt werden. Wer diesnicht rechtzeitig erkennt und das Unter-nehmen nicht darauf ausrichtet, verliertschnell seine Daseinsberechtigung. Um-gekehrt: wer die GoP anwendet, ist mitseinem Unternehmen für den Wettbe-werb entschieden besser präpariert. Wersich dafür interessiert, lässt sich nichtauf ein waghalsiges Experiment ein. Erbedient sich, recht betrachtet, vielmehreines Instrumentariums, das – bei richti-ger Anwendung – sein Unternehmen zu-kunftsfähig macht.

Ableitung von Qualitätsmerkmalenfür die operative Planung

Für die Erstellung einer integrierten Er-gebnis-, Finanz- und Bilanzplanung be-darf es zahlreicher detaillierter Teilpläneund Verbindungen zur Strategie bzw. zurAnalyse über die Maßnahmen (Abb. 2).

Zumindest für die Ergebnisplanung sindDetailplanungen nach Geschäftsberei-chen zu erstellen. Dies können Strategi-sche Geschäftseinheiten, Produktgruppen,Kundengruppen, Vertriebsgebiete o.ä.sein. Wir haben hier in über 90 Prozent al-ler von uns begleiteten Unternehmenspla-nungen die Erfahrung gemacht, dass z.B.hinter einer „Schwarzen Null“ des Ge-samtunternehmens Geschäftsbereichestehen, die einen deutlichen Ergebnisbei-trag abliefern und damit Geschäftsberei-che subventionieren, in denen Verlusterealisiert werden. Für diese Erkenntnis be-darf es nicht zwingend einer komplexenKostenrechnung. Durch die Zuordnungder Umsätze, der Erlösschmälerungen, derMaterialkosten, der Personalkosten, derVertriebskosten und z.B. der fünf wich-tigsten Aufwandsarten im Rahmen einerdetaillierten Ergebnisplanung lassen sichsolche Schieflagen innerhalb eines Unter-nehmens sehr schnell identifizieren.

Die Verknüpfung zur Analyse und zurStrategie über Maßnahmen sollte deut-lich erkennbar sein, so dass die finan-ziellen Auswirkungen aus diesen deroperativen Planung vorgelagerten Akti-vitäten eindeutig zugeordnet werdenkönnen und z.B. somit die für die Zu-kunftsvorsorge entstehenden Aufwen-dungen erkannt werden können.

Ein weiteres Qualitätsmerkmal liegt inder Abstimmbarkeit der Auswertungenuntereinander. So ist z.B. eine positions-genaue Überführung der Ergebnispla-nung zur Finanzplanung durchführbar,da alle Parameter wie Erträge und Auf-wendungen incl. erwarteter Zahlungslo-giken und Umsatzsteuerfestlegungen,Veränderungen von Forderungen ausL.u.L. und Verbindlichkeiten aus L.u.L.,Investitionen, Tilgungen, Ausschüttun-

gen etc. vorliegen und somit der rechne-rische Endbestand an Liquiden Mittelnim Finanzplan nachrechenbar ist.

Alle der Planung zugrunde liegendenWert- und Mengengrößen (z.B. Auf-tragsbestände, geplante Großkunden-umsätze, personengenaue Personalpla-nungen etc.) sind auf 20 bis 30 Seitenausführlich zu dokumentieren. Dies istdurch Plausibilisierungen zu ergänzen,

Absatzplan

Umsatzplan

Lagerplanung

Maßnahmen aus interner und externer Analyse

Plan-GuV Plan-Bilanz

Komplexität durch gegenseitige Abhängigkeiten

Plan-Cash-Flow

Maßnahmen aus Vision, Missionund Strategie

Produktionsplan

Materialplanung

Personalplanung

Teilsysteme einer operativen Planung

Strukturkostenplan

Investitionsplan

Kreditplanung

Abbildung 2: Teilsysteme einer operativen Planung © PERICON

Ralf Presber ist Vorsitzender des Fach-verbandes Unternehmensführung undControlling beim Bundesverband Deut-scher Unternehmensberater BDU e.V.und leitet beim BDU den ArbeitskreisGrundsätze ordnungsgemäßer Planung(GoP). Darüber hinaus ist Ralf PresberGeschäftsführender Gesellschafter und

Steffen Sindl Partner der Pericon Unter-nehmensberatung GmbH, Wiesbaden.Pericon beschäftigt sich seit fast 20 Jah-ren intensiv mit Unternehmensplanun-gen und Berichtswesensystemen mittel-ständischer Unternehmen. Wenn SieFragen an die Autoren haben: r.pres-ber@pericon.de und s.sindl@pericon.de

Ralf Presber Steffen Sindl

DER MINERALBRUNNEN 11/2008 367

z.B. durch Vorjahreswerte, theoretischrealisierbare Maschinenstunden etc.

Auch die Stimmigkeit bzw. die Über-führbarkeit des Planungsschemas zuvorliegenden Jahresabschlüssen oderunterjährigen Ist-Erfolgsrechnungen isteine Notwendigkeit. Es kann nicht sein,dass z.B. Kostenpositionen in der Pla-nung komplett anders gegliedert wer-den, wie dies im Jahresabschluss ge-schieht. Wir haben bei der Planung i.d.R.eine größere Detaillierung, diese mussaber für den Mehrjahresvergleich mitvorliegenden Jahresabschlüssen oder fürden unterjährigen Soll-Ist-Vergleich mitder Ist-Erfolgsrechnung zu den dort vor-liegenden Vergleichsgrößen zusammen-fassbar sein.

Ableitung von Qualitätsmerkmalenfür das Berichtswesen

Ein monatliches Berichtswesen musseine konzentrierte Zusammenfassungaus den vielen im Unternehmen vorhan-denen Daten sein. Die Geschäftsführungsollte damit in die Lage versetzt werden,auf dieser Basis Entscheidungen zu tref-fen. Den Gesellschaftern und Kreditge-bern hat das Berichtswesen die für dieÜberwachung Ihres Engagements not-wendigen Informationen zu liefern.

Ein Berichtswesen steht und fällt mit derQualität der einfließenden Daten und derzeitlichen Aktualität. Hier sind hohe An-forderungen an eine „abschlussnahe“ un-terjährige Buchführung mit aktuellen Ab-schreibungswerten, einer Trennung vonZinsen und Tilgungen, Bestandsverände-rungen, gepflegten Rückstellungskonten,monatlichen Abgrenzungen von erwarte-ten Einmalzahlungen wie Weihnachtsgeldetc. zu stellen, die spätestens bis zum15ten des Folgemonats vorliegen sollte.

Neben dem obligatorischen Soll-Ist-Vergleich pro Erlös- und Kostengruppenach Geschäftsbereichen muss auch einSoll-Ist-Vergleich aller Maßnahmen ausAnalyse und Strategie in Bezug auf dieEinhaltung von Kostenbudgets, Zeitbud-gets, Meilensteinen etc. enthalten sein,um auch hier den Status der Aktivitätennachvollziehen zu können.

Alle wesentlichen Abweichungen in Be-zug auf die Soll-Ist-Vergleiche der Erlös-und Kostengruppen und der Maßnah-

men sind schriftlich zu erläutern, sodassklar wird, ob die Zielerreichung scheiter-te oder ob es ggf. nur zeitliche Verschie-bungen gab, die sich im nächsten Monatwieder ausgleichen werden.

Alle führungsrelevanten Kennzahlensind in einer zusammengefassten „Chef-übersicht“ konzentriert darzustellen. Inder Regel sollten dies die 10 bis 15 fürdas jeweilige Unternehmen entscheiden-den Kennzahlen sein, um ein umfassen-des Bild des letzten Monats und der ku-muliert vorliegenden Ergebnisse zu be-kommen.

Hier sind neben den sich aus GuV undBilanz ergebenden Kennzahlen auch„weiche“ Kennzahlen wie Auftragsbe-stände, Auslastungsgrade, Erfolgsquo-ten des Außendienstes etc. einzubezie-hen. Diese Auswahl ist individuell fürdas jeweilige Unternehmen vorzuneh-men und ändert sich ggf. auch im Zeit-ablauf, je nach der Situation des Unter-nehmens.

Aus der Analyse der vorliegenden Soll-Ist-Vergleiche und der Kennzahlen sindnun neue Maßnahmen zu definieren, um

damit bei größeren Abweichungen das„Schiff“ ggf. wieder auf Kurs zu bringen.

Auf Basis der bisherigen Planung, derIst-Zahlen und der neu definierten Maß-nahmen ist ein neuer „Rolling Forecast“zu erstellen, der neben die bisherige Pla-nung gestellt wird.

Aus diesen oftmals nur sechs bis siebenSeiten sollten konzentriert alle führungs-relevanten Informationen ersichtlich sein,um schnell ein Bild über die Situation desUnternehmens bekommen zu können.

Fazit

Das Vorliegen von Qualitätsmerkmalenbei der integrierten Unternehmenspla-nung und beim monatlichen Berichts-wesen mittelständischer Unternehmenführt zu einer intensiveren Beschäfti-gung mit dem Unternehmen und verbes-sert durch auf dieser Informationsbasiszeitnah eingeleitete Veränderungspro-zesse deren Kreditfähigkeit und Wettbe-werbsfähigkeit und leistet somit ein we-sentlicher Beitrag zur Existenzsicherungkleinerer mittelständischer Unterneh-men. ■