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1 Die Organisation

Beispiele für Organisationen

Der instrumentelle und institutionelle Organisationsbegriff

Organisationsstruktur und –kultur

1.1 Klassische Organisationstheorien

� Zwei Grundprobleme: Das Herrschafts- und Verteilungsproblem

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1.1.1 Arbeitsteilung nach Taylor

� negativ gefärbtes Menschenbild :

� Zeit- und Bewegungsstudien � Arbeitsablaufstudien � beste Ausführung für einfache, routinierte und körperlich betonte Arbeiten

� Antrieb zur Arbeit nur im Lohn � Akkordlohn zur unmittelbaren Leistungssteigerung

� Leitidee: Rationalisierung und Produktivität

� Trennung von Kopf- und Handarbeit � Handarbeit möglichst kleinteilig � Ersetzbarkeit der Arbeiter!

� heute noch vertreten in vielen industriellen Fertigungsbetrieben

1.1.2 Theorie der idealen Bürokratie nach Weber

5 Merkmale:

� Arbeitsteilung

� zentrale Steuerung

� steile Hierarchie (mit kleiner Kontrollspanne)

� Regeln der Amtsführung

� Aktenkundigkeit

Vor- und Nachteile

1.1.3 Human-Relations-Bewegung

� Hawthorne-Studie

Produktivitätssteigerung durch soziale Beziehungen

Exkurs: Mythos Hawthorne-Effekt

Human-Ressource-Ansatz

1.1.4 Humanistische Theorie von McGregor

Theorie X und Y

6 Empfehlungen:

� Dezentralisation

� Delegation

� Job enrichment

� Partizipation

� Konsultation

� Führung durch Zielvorgaben

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1.1.5 Entscheidungsorientierter Ansatz nach March und Simon

Konzept der begrenzten menschlichen Rationalität

Problem: eingeschränkte Bereitschaft, gemeinsam organisationale Ziele zu verfolgen

Schaffung förderlicher Arbeitsbedingungen (� Anreiz des Austauschs untereinander):

� standardisierte Regeln, Pläne und Programme

� Verkleinerung des Entscheidungsspielraums durch Hierarchieebenen

� Filterung von (un-)nötigen Informationen

� Verinnerlichung von Unternehmenszielen

1.1.6 Rollentheorie nach Katz und Kahn

Ausgangspunkt der Rollentheorie = Systemtheorie

Äquifinalität offener Systeme = ein bestimmter Endzustand kann nicht eindeutig auf einen Anfangszustand zurückgeführt werden

Reziproke Wechselwirkungen (Rückkopplungen)

Fähigkeit zur Selbstorganisation = Ordnung aus Unordnung, negative Entropie

Konzept der Rolle und des Rollensets

Rolle = enthält ein Bündel normativer Erwartungen an den Inhaber einer bestimmten sozialen Position

Rollensets = bilden die Erwartungen über angemessenes Verhalten von Bezugspersonen ab

Rollenkonflikte, Rollenüberlastungen, Rollenunklarheiten � negative Konsequenzen für Zufriedenheit und Produktivität

1.1.7 Mikropolitik

Begriff geht auf Burns zurück

Mikropolitik = Taktiken, die eingesetzt werden, um die eigenen Ziele und Interessen zu erreichen

Kategorien nach Neuberger:

� heimlich, verschwiegen und verdeckt � Mobbing und Intrigen

� offen und authentisch � Argumentieren, Inspirieren und Vorbild sein

Klassifikationsversuch nach Blickle & Gönner

� Rationales Überzeugen

� Druck machen

� Einschmeicheln

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1.1.8 Transaktionskostentheorie nach Williamson

Austauschprozesse innerhalb von Organisationen und mit der Umwelt

Transaktion = materielles oder immaterielles Gut, dessen Erwerb von der positiven Differenz aus subjektivem Nutzen und Kosten abhängt

Theorie trägt Phänomenen wie Outsourcing und Strukturen mit relativ unabhängigen Organisationseinheiten Rechnung

Vergleich von Koordinationsformen

Hier besser die PL Scholl (2007) lesen!!!

1.1.9 Principal Agent Theory

austauschtheoretisches Konzept � 2 Protagonisten

Principal = Auftraggeber, Agent = Auftragnehmer

z.B. Ausgleich von mangelnder Zeit oder fehlenden Spezialkenntnissen seitens des Principals

Kerngedanken = Informationsasymmetrien und opportunistisches Verhalten

Informationsasymmetrien � Spielräume für beide Partner, die zum eigenen Vorteil genutzt werden können (= opportunistisches Handeln)

Agenturkosten = „Kosten“ des Principals, z.B. durch mangelnde Beobachtbarkeit des Agenten oder dessen Informations- oder Kompetenzvorsprungs (= fehlende Kontrolle)

Kritik: opportunistisches Verhalten wird einseitig dem Agenten zugeschrieben, Prämisse eines rein egoistisch denkenden Individuums

1.1.10 Netzwerkorganisationen

Abkehr von hierarchischen Linien hin zu selbstgesteuerten Teilbereichen

Formen von Netzwerken

Achtung Fehler: Regionale Netzwerke sind heterarchisch!

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1.2 Organisationsstruktur und –kultur

1.2.1 Dimensionen der Organisationsstruktur

5 Hauptdimensionen der Organisationsstruktur nach Kieser & Kubicek

� Spezialisierung

� Koordination

� Konfiguration

� Entscheidungsdelegation

� Formalisierung

Spezialisierung

� Stelle, Stellenbeschreibung, Instanzen

� Aufgabenanalyse und –synthese (nach Kosiol), Aufgabensynthese und Abteilungsbildung

Koordinationsmechanismen (nach March & Simon)

� persönliche Weisungen (verbindliche Aufforderungen)

� Selbstabstimmung

� Programme = explizite erfahrungsbasierte Handlungsmuster oder Routinen, die z.B. in Verfahrensanweisungen schriftlich festgelegt sind

� Pläne � Unterschied zu Programmen = legen den Ablauf von Aktivitäten nicht auf Dauer fest.

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1.2.2 Organisationskultur

Organisationale Verhaltenssteuerung durch Normen und Werte

� implizite Steuerungsmechanismen

� verringern den Koordinationsaufwand

Das 3-Ebenen-Modell der Kultur nach Edgar Schein

� auch die Organisationsstruktur ist ein ARTEFAKT!

� wichtig: Interpretationsprozess = intersubjektiver Prozess

Definition Symbol (nach Turner)

= alles das, was eine bewusste oder unbewusste Beziehung zu einem größeren, gewöhnlich abstrakteren Konzept oder Bedeutung aufweist.

Typologien der Unternehmenskultur nach Deal & Kennedy

2 Dimensionen:

� Risikobereitschaft und Feedback

4 Kulturtypen:

Typ Feedbackgeschwindigkeit Risikobereitschaft

work-hard play-hard culture

Vertriebsorganisationen, Softwareunternehmen

hoch niedrig

process culture

Banken, Verwaltungen

niedrig niedrig

tough-guy macho culture

Wertpapierhandel, Werbung

hoch hoch

bet-the-company culture

Flugzeugbauer, Ölförderungsunternehmen

niedrig hoch

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Alternative Kulturtypologien

Organizational Culture Inventory (Cook & Lafferty) � 3 Werte-Cluster

� constructive cultures

� passive / defensive cultures

� aggressive / defensive cultures

Kategorisierung nach Persönlichkeitsstörungen (Kets de Vreis & Miller)

� paranoid, zwanghaft, dramatisch, depressiv & schizoid

Kultur und Klima

� Kultur hat normativen Charakter, Klima eher deskriptiver Natur

� Klimawahrnehmung = zunächst individuelle Wahrnehmung des einzelnen, kann aber durch wiederholte Interaktionserfahrung untereinander zu einer gemeinsamen, geteilten Wahrnehmung werden

� subjektivistische vs. objektivistische Ansätze

� molare Klima-Konzepte erfassen Gesamtklima � sagen besser Arbeitszufriedenheit, -motivation oder –leistung vorher

� spezifische Klimaansätze fokussieren eine bestimmte Ausprägung, z.B. „Service-Klima“ � sagen besser eng gefasste Ergebnisvariablen vorher, z.B. Service-Verhalten

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1.3 Organisationsdiagnose

Zweck der OD

= das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren, mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen.

Relevanz der Organisationsdiagnose

5 Aufgaben nach Nerdinger (Porter & Lawler)

� Arbeitsplatzentscheidungen (Unterstützung)

� Personalwesen (Verbesserung)

� organisatorische Veränderungen (Vorbereitung)

� Evaluation (von Maßnahmen)

� Verteilung organisationaler Ressourcen (Unterstützung bei Entscheidungen)

Methoden der Organisationsanalyse

� Dokumentenanalyse, Arbeitsanalyseverfahren, Mitarbeiterbefragungen

� Interviews, Gruppendiskussionen, Fragebögen

Exkurs: Mitarbeiterbefragung

� Meinungsumfrage = Sicht der Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema, explorativ

� Benchmark-Umfrage = relative Positionen und Trends

� Klimabefragung mit Rückspiegelung = einmalige Vollbefragung mit nachfolgenden Workshops

� Aufbau- und Einbindungsmanagement-Programme = Vollbefragungen, erheben strategisch und zyklisch die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter

Nutzen einer Mitarbeiterbefragung misst sich an ihrem Beitrag bei der Verwirklichung organisationaler Ziele!

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1.4 Organisationsentwicklung

USA � Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit des Unternehmens

Deutschland � Humanisierung der Arbeit, Erhöhung der Leistungsfähigkeit von Organisationen

Definition von OE (nach Elke)

� kein in sich geschlossener Ansatz

� eine in der Praxis weit verbreitete Beratungsstrategie, die zur Veränderung von Organisationen verhaltenswissenschaftliche Theorien, Methoden und Techniken anwendet.

Vorgehen

zyklische Abfolge der Phasen

� Diagnose, Intervention und Evaluation

Ziele

= Generierung und Steigerung des individuellen als auch unternehmerischen Entwicklungs- und Erfolgspotenzials

UND: OE = immer unter Zuhilfenahme von externen Organisationsberatern (= Change Agents)

Klassifikation von Organisationsentwicklungsmaßnahmen (Porter, Lawler & Hackman)

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1.4.1 Überwindung von Widerständen in der OE

Goldene Regeln des erfolgreichen Wandels (nach Steinmann & Schreyögg)

� aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen

� Gruppe als wichtigstes Wandelmedium

� gegenseitige Kooperation

� Wandelprozesse vollziehen sich zyklisch = brauchen eine Auflockerungsphase und eine Beruhigungsphase

1.4.2 Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin

Phasen =

� Auftauen (unfreezing)

� Verändern (moving)

� Stabilisieren (refreezing)

Ist bedeutendstes Modell für Ablaufgestaltung von OE-Maßnahmen � daher gilt Lewin als Begründer der OE

T-Gruppe (sensitivity training group)

� Gruppendiskussion als spezielle Trainingsmethode (=gruppendynamisches Training)

1.4.3 Methodische Ansätze der OE

Survey-Feedback (auch: Datenrückkopplungsmethode)

= psychotherapeutisch inspiriert, Tavistock Institut � 3 Schritte:

� Datenerhebung Ist-Zustand (standardisierte Fragebögen oder Interviews)

� Rückmeldung der Ergebnisse an die Mitglieder Organisation

� Diskussion der Ergebnisse und Ableitung von Folgerungen

Im Vordergrund: partizipativ gestaltete Problemdiagnose, betont Einbindung der Mitarbeiter in den Wandlungsprozess, Vorgabe eines Idealmodells einer modernen Organisation (=Soll), Abgleich Soll-Ist soll zu Veränderungsbereitschaft führen

Prozessberatung (mitentwickelt von Edgar Schein)

� Organisation als Klient � soll Gesamtumfeld besser wahrnehmen und verstehen können

� keine konkreten Gestaltungsvorgaben (im Gegensatz zu Survey-Feedback!), Klient soll Lösung selbst finden

� Beobachten und Rückspiegeln der ablaufenden Prozesse

� Change Agent hilft nicht, die Lösung zu finden, sondern den Beteiligten den optimalen Lösungsprozess näher zu bringen

� betont den Prozess der Problemlösung, zielt nicht primär auf das Ergebnis ab

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Verhaltensgitter nach Blake & Mouton

= Gegenpol zur Prozessberatung

� Veränderung und Verbesserung des Verhaltens und der Fähigkeiten von Führungskräften

� Entwicklungsprozess wird vorstrukturiert

� Ausgangspunkt = 9.9-Führungsstil (hoch personen-, hoch aufgabenbezogen)

� mehrstufiges Trainingsprogramm, Gruppensitzungen

� Ablauf und Ergebnis des OE-Prozesses sind genau festgelegt (im Gegensatz zur Prozessberatung!)

� umfassendste und am häufigsten eingesetzte Methode

Strukturelle OE-Maßnahmen

= setzen nicht nur am Individuum an sondern an der Organisation und deren Strukturen

� Total Quality Management (TQM)

� Management by Objectives

� Partizipatives Produktivitätsmanagement

Exkurs: Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) – nach Pritchard & Großman

Englisch = Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES)

� System zur Leistungssteigerung in Arbeitsgruppen

� zählt zu den effektivsten Interventionsmethoden der AO überhaupt!

� Basis = NPI-Theorie der Motivation, Erwartungs-Wert-Modelle, Annahmen der Zielsetzungstheorie (Latham & Locke)

� wichtig = Zielsetzung, Ergebniskontrolle durch Leistungsmessung, hohes maß an Partizipation

� Kontingenz- oder Bewertungsfunktion = bildet den geleisteten Beitrag der Gruppe ab und setzt ihn ins Verhältnis zum Gesamtergebnis der Organisation

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7 Schritte der Implementierung

Besonderheit der Kontingenzfunktion = Effektivität für alle Indikatoren wird auf einer einheitlichen Skala von -100 bis +100 gemessen � erlaubt unmittelbaren Vergleich zwischen Indikatoren

Meta-Analyse (83 Studien)

� generell positiver Effekt von PPM � d = 1,44

� liegt im Dienstleistungsbereich höher als in produzierenden Unternehmen (d = 1,68 vs. 1,05)

Moderatoren =

� Qualität der Rückmeldung

� Übereinstimmung tatsächlicher vs. idealer Prozess

� Grad der Interdependenz mit anderen Abteilungen und Grad der Zentralisierung

1.4.4 Einordnung und Kritik an den beschriebenen OE-Konzepten

Veränderungen in Organisationen – kein Selbstläufer

� uneinheitliche Ergebnisse zur Effektivität von OE-Maßnahmen

� Misserfolgsrisiko von 40 bis 60 Prozent bzw. bis 75 Prozent Misserfolgen bei Restrukturierungsmaßnahmen

� OE-Ansätze insgesamt zu eng und einseitig

� Organisatorischer Wandel wird im OE-Ansatz als „Sonderfall“ angesehen – das ist er aber nicht, sondern ein stetig andauernder Prozess und kontinuierliche Aufgabe einer Organisation!

entscheidende Faktoren bzgl. Erfolg oder Misserfolg =

� Commitment des Top-Managements

� ausreichende Kompetenzen und Engagement der Führungskräfte

� mangelnde Kommunikation

� partizipative Einbeziehung der Mitarbeiter

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1.4.5 Die lernende Organisation

� entstanden aus der Kritik an der OE als zeitlich begrenzte Maßnahme!

1.4.5.1 Organisationales Lernen nach Agyris und Schön

Postulat = das Wissen einer Organisation manifestiert sich in organisationsspezifischen Handlungstheorien (Theories of Action) � beinhalten Normen, Werte und Vorstellungen, die dem Handeln der Organisationsmitglieder zugrunde liegen

2 Arten von Handlungstheorien

� espoused theory = vertretene Theorie = bewusst geäußerte, offizielle Theorie, mit die Organisationsmitglieder ihre Handlungen begründen

� theory-in-use = handlungsleitende Theorie = unbewusst bzw. inoffiziell, leitet jedoch tatsächlich das Handeln � beinhaltet selbstreferenziell erzeugte handlungs- und Erwartungsmuster

Organisationale Lernprozesse werden dann in Gang gesetzt, wenn Organisationsmitglieder Abweichungen zwischen erwarteten und tatsächlichen Handlungsergebnissen wahrnehmen!

Die 3 Lernebenen, auf denen organisationales Lernen stattfindet

Single-Loop-Learning = Einkreislernen = reines Anpassungslernen

� Soll-Ist-Abweichungen � Maßnahmen, die den Ist-Zustand wieder an den gewünschten Soll-Zustand heranführen � handlungsleitende Theorien werden nicht geändert

Double-Loop-Learning = Zweikreislernen = Veränderungslernen

� beinhaltet Veränderung oder Korrektur der Normen, Ziele und Standards

� wenn sich gebräuchliche Handlungs- und Erwartungsmuster nicht mehr zur Bewältigung der Umweltanforderungen eignen � nur in unumgänglichen Krisensituationen

Deutero-Learning = Lernen zu lernen = Prozesslernen = Meta-Lernen

� kritisches Reflektieren der Lernprozesse der Vergangenheit und Gegenwart

� stellt sicher, dass sich Organisationen kontinuierlich lernbereit halten

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1.4.5.2 Die 5 Disziplinen von Senge

= praktische, erlernbare Fähigkeiten = nur mit diesen kann aus einer nicht lernfähigen Organisation eine lernfähige werden

= Lernen einer Organisation hängt fundamental vom individuellen Lernen seiner Mitglieder ab!

Personal Mastery

= Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung

� bezieht sich auf Förderung und persönliches Wachstum der einzelnen Orga-Mitglieder

Mental Models

= unbewusste Denkmodelle der Organisation, die die Wahrnehmung und das Verhalten bestimmen

� bezieht sich auf die Sichtbarmachung der mentalen Modelle � sollen offengelegt und kritisch reflektiert werden

Shared Visions

= Entwicklung einer gemeinsamen Vision

� „Bild der Zukunft“ soll angestrebte Werte und Ziele der Organisation beinhalten

� soll zum Lernen motivieren und Arbeitsengagement und Bindung an das Unternehmen fördern

Team Learning

= Lernen im Team als fundamentaler Eckpfeiler einer lernenden Organisation

� via Kommunikation und Interaktion im Team � gemeinsam geteilte Vision soll zu einer Erweiterung der eigenen Vision werden

Systems Thinking

= Fähigkeit, ganzheitliche Strukturen, Abhängigkeiten und Interdependenzen zu erkennen

� hat eine integrative, übergeordnete Funktion � verknüpft die vier „Basisdisziplinen“

� nicht offensichtliche Zusammenhänge von Ursachen und Wirkung in komplexen Systemen sollen dadurch besser erkannt werden

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ÜBUNGSAUFGABEN zum Kapitel 1

1. Welches ist KEINE der 5 Hauptdimensionen der Organisationsstruktur nach Max Weber? a. Spezialisierung b. Koordination c. Konfiguration d. Entscheidungsdelegation e. Personalisierung Richtige Antwort: e) 2. Anhand welcher beiden Dimensionen klassifizieren Deal und Kennedy in ihrem Modell Organisationen hinsichtlich ihrer Kultur? a. Risikobereitschaft und Feedback b. Verträglichkeit und Offenheit c. Innovationsbereitschaft und Entscheidungsdelegation d. Reflexivität und Affektivität e. Handlungs- und Lageorientierung Richtige Antwort: a) 3. Welches ist KEINE goldene Regel des organisatorischen Wandels (Steinmann& Schreyögg, 2000) a. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen b. Gruppe als wichtiges Wandelmedium c. Vorgehen der kleinen Schritte d. Gegenseitige Kooperation e. Beachtung unterschiedlicher Phasen des Wandels (Auflockerung und Stabilisierung)

Richtige Antwort: c)