1 Gliederung der Veranstaltung: Personalführung Hesseische Berufsakademie; SS 2008 Dozent: Prof....

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Gliederung der Veranstaltung: Personalführung

Hesseische Berufsakademie; SS 2008Dozent: Prof. Dr. U. Breilmann

Teil 1: Grundlagen der Führung

1. Beschreibung des Führungsphänomens

2. Theoretische Ansätze der Personalführung

3. Ethische Aspekte der Personalführung

4. Corparate Governance als Beispiel für die Bedeutung der Unternehmensethik

5. Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung

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Teil 2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung

1. Motivation und Motive

2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation

2.1 Inhaltstheoretische Begründung

2.2 Prozeßtheoretische Begründung

3. Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen

Teil 3: Gestaltung der Personalführung

1. Führungsstile

2. Führungskonzepte

3. Führungsinstrumente

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Teil1: Grundlagen der Führung

1. Beschreibung des

Führungsphänomens

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Führungsdefinitionen

• Führung ist zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamerAufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer/Grunwald 1980).

• Führung ist Fremd-Willensdurchsetzung im Sinne einer intendierten, direkten,asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender,instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt (Seidel 1978).

• Führung ist Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung(Stöber et al. 1974).

• Führung ist die Kunst, die eigenen Ziele durch die Anstrengungen andererMenschen zu erreichen (in Anlehnung an Parker Follett).

• Führung ist Unsicherheitsreduktion (Bavelas 1960).

• Führung bedeutet, andere erfolgreich in ihrer Arbeit und den vertrautenRoutinen zu stören (in Anlehnung an Baecker).

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Führungsdefinitionen

• absichtliche, zielbezogene Beeinflussung

• intentionale soziale Einflussnahme

• Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen)

• zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen

AnreizsystemeRegeln und VorschriftenUnternehmenskulturetc.

VorgesetzterTeamleiterinformelle Führeretc.

personale Führung apersonale Führung

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Merkmale des Führungsphänomens

• Asymmetrische Beziehung zwischen Führenden und Geführten mit differenzierten Rollen

• Interaktion

• Einfluss und Machtz.B. auf Basis von Persönlichkeit, Expertise oder Position

• Intentionalität (Ziel- oder Interessenbezug)

• Einverständnis auf der Grundlage von Autoritätz.B. in Bezug auf die Sache, auf die Organisationsziele, auf individuelleInteressen der Beteiligten

• Zusammenspiel von Persönlichkeit, Verhalten und Situation

• Zweidimensionalität des Führungsverhaltens Aufgabenorientierung undBeziehungsorientierung

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einzelne Personen

Personengruppen

Soziale Gebilde

Objekte der Führung

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einzelne Personen

Einfluss, den eine Person auf eine andere ausübt

Beispiel:

Eine Mutter kann durch ihre Erziehungsbemühungen die Tischmanieren ihrer Tochter beeinflussen

ein Vorgesetzter schafft es durch ein intensives Gespräch, einen unzuverlässigen Mitarbeiter zukünftig zu der termingerechten Abgabe seiner Arbeiten zu veranlassen


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Personengruppen

Beispiel:

Führer einer Jugendbande, der die Grenzen des gemeinsamen Reviers festlegt

Abteilungsleiterin in einer Organisation, die verbindliche Verhaltensregeln für die Gesamtheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Verantwortungsbereich formuliert


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Soziale Gebilde

Es werden ganze Organisationen, Institutionen oder Nationen betrachtet. Konkrete Personen treten dabei mit Ausnahme des Führungsperson in den Hintergrund

Beispiel:

Alfred Krupp, Alexander der Große


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Wirtschaft: Führung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten

Politik: Führung eines Landes durch den Regierungschef(Militär: Führung einer Armee durch den General)

Familie: Führung eines Kindes durch die Eltern

zentrale gesellschaftliche Kontexte der Führung

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Begründungsversuche der Führung

funktionale Begründung

anthropologische Begründung

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=> Aus dieser Logik heraus gibt es Führung, weil:

Menschen geführt werden müssen bzw.

Menschen geführt werden wollen



unterschiedlich verteilten Fähigkeiten und Bereitschaften von Menschen,

Problemlösungsbeiträge für Gemeinschaften zu erbringen bzw.

Führungspositionen überhaupt besetzen zu wollen

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Menschen müssen geführt werden, weil:

Begabungen und Leistungsmöglichkeiten von Menschen sind ungleich verteilt

einige Personen (bzw. Eliten) müssen besondere Verantwortung übernehmen, um ungeordnete Zustände zu vermeiden (Statt Chaos Hierarchie)

Menschen müssen notfalls auch gegen ihren Willen geführt werden



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Menschen wollen geführt werden, weil:

Bedürfnisstrukturen von Menschen hinsichtlich Führen und Geführt werden klaffen auseinander

Menschen wollen von starken Persönlichkeiten geführt werden, um z.B. die Last der Verantwortung nicht tragen zu müssen

Problem: Bedürfnisse werden zum großen Teil erlernt



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viele Problemlösungen ein gemeinschaftliches Agieren von Menschen erfordern

Durch gemeinschaftliches Agieren entsteht gleichzeitig ein Koordinationsbedarf



setzt ganz allgemein bei den Problemen der Lebensbewältigung und Lebensverbesserung von Menschen an

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Koordinationsbedarf durch zwei Formen der Handlungskoordination gedeckt werden

KooperationHandlungskoordination wird durch Diskussion und Konsensfindungzwischen prinzipiell gleichberechtigten Akteuren erreicht.

Führung beruht auf einer generellen Einflussdifferenzierung

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funktionale BegründungDie Ableitung von Führung aus dem Koordinationsproblem

basiert auf drei Annahmen:

Koordinationsformen sind in unterschiedlichem Maß effektiv und/oder

effizient.

Hinsichtlich Effektivität und Effizienz der Koordinationsformen wird ein

Optimum angestrebt.

Führung ist die Koordinationsform, die als einzige dieses Optimum ermöglicht

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Beide Begründungszusammenhänge besitzen eine gewisse Plausibilität

Es gibt sowohl anthropologische als auch funktionale Gründe dafür, dass sich beim gemeinschaftlichen Handeln von Menschen Führungsstrukturen herausbilden

In Organisationen ergibt sich die Notwendigkeit der Führung primär aus funktionalen Gründen. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn anthropologische Aspekte bei der Art und Weise der Ausübung berücksichtigt werden.




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spielen im Führungsgeschehen eine entscheidende Rolle:

prägen als eine Art subjektive „Hinterkopftheorie" die Wirklichkeitssicht von Führungskräften

üben Einfluss auf Handlungen aus

Menschenbilder der Führung

Menschenbild

= Gesamtheit der Annahmen einer Theorie

bezüglich Eigenschaften, Bedürfnissen, Motiven,

Erwartungen und Einstellungen von Menschen

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Allgemeines Menschenbildkonzept von Knowles / Saxberg (1967)

Pessimistische Menschenbilder

• Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli).

• Der Mensch ist prestige und machtsüchtig (Hobbes).

• Der Mensch ist selbstsüchtig (Smith).

• Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist (DarzarinlSpencer).

• Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert (Freud).

• Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine (Taylor).

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Allgemeines Menschenbildkonzept von Knowles / Saxberg (1967)

Optimistische Menschenbilder:

• Der Mensch ist vernünftig (Locke).

• Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt (Fromm).

• Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied (Mayo).

• Der Mensch hat auch „hochwertige" Motive (Maslow, McGregor).

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Differenziertes dualistisches Menschenbildvon McGregor (1973)

weist mit Theorie X und Theorie Y auf die Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder hin

Theorie X

• Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit.

• Die meisten Menschen müssen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung

gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der

Organisationsziele zu leisten.

• Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung

vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit.

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Theorie Y

• Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit,

im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein.

• Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe

Kontrollen unnötig er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln.

• Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das

Streben nach Selbstverwirklichung.

• Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung.

McGregor nimmt Bezug auf die motivationstheoretischen Erkenntnisse Maslows

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Bedürfnispyramide nach Maslow

Streben nach Selbsterfüllung durch

eine zufriedenstellende Tätigkeit

Selbst-verwirk-lichungs-bedürfnis

Anerkennungsbedürfnis(Anerkennung durch Dritte,

z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten; Respekt Status)

Soziale Bedürfnisse(Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit)

Sicherheitsbedürfnisse(Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge)

Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)

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Theorie X - Theorie Y

Der Teufelskreis der “Theorie X”

keiner Initiativeund Verantwor -tungsübernahme

passivemArbeitsverhalten

Theorie X

strenge Vor-schriften und

Kontrolle

aufgrund der An-nahmeerfolgen

und

dasbestätigtdie An-nahme

diese führen zu

Der Teufelskreis der “Theorie Y”

Initiative und Verantwortungs-

bereitschaft

Engagementfür die Arbeit

Theorie Y

Handlung-spielräume undSelbstkontrolle

aufgrund der An-nahmeerfolgen

und

dasverstärktdie An-nahme

diese ermöglichen

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Theorie X - Theorie Y

Der Mensch wird gesehen als

• angeboren widerwilliggegenüber Arbeit

• fremdbestimmt• kontrollbedürftig• verantwortungsscheu• wenig ehrgeizig und

sicherheitssuchend

Der Mensch wird gesehen als

• arbeitsfreudig• eigenbestimmt• selbstkontrollierend• verantwortungsfreudig• kreativ, nach Selbst-

verwirklichung strebend

Der Teufelskreis der “Theorie X”

Die verstärkende Wirkung der “Theorie Y”

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Vorgesetzte, mit einem der Theorie X entsprechenden Menschenbild:

• besitzen eine unzutreffende Auffassung von der eigentlichen Natur des Menschen(hier: Bedürfnisstruktur)

• treffen Führungsentscheidungen, die Motivationspotenziale bei den Mitarbeiternverschenken können

Beispiel: ausschließlicher Einsatz von materiellen Anreizen sowie rigide Kontroll- und Überwachungstechniken

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Folgerungen aus der Theorie X:

Führungsentscheidungen nach dieser Theorie erhöhen die Wahrscheinlichkeitdafür, dass Mitarbeiter im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung soreagieren, wie der Vorgesetzte vermutet hat.

Beispiel übertriebene Kontrolle führt zu einem Verhalten der Mitarbeiter,sich der Kontrolle zu entziehen.

McGregor empfiehlt daher, dass sich Führungskräfte der meist unbewusstvertretenen Theorie X bewusst werden und durch das in der Theorie YskizzierteMenschenbild ersetzen sollten.

Kritik:

Es werden keine Bedingungen spezifiziert, unter denen die Annahmen der Theorie X und Y jeweils Gültigkeit beanspruchen können.


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Menschenbilder und organisationale Konsequenzen nach Schein

Rational-economicman

Wenn-Komponente Dann-Komponente

Ist in erster Linie durch öko-nomischen Anreiz motiviert; ist passiv und wird von der Organi-sation manipuliert, motiviert und kontrolliert; seine Gefühle sind irrational und dürfen nicht mit den rationalen egoistischen Interessen kollidieren - Annahme der Theory X.

Klassische Management-Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Organi-sation und deren Effizienz steht im Mittelpunkt; sie hat die Aufgabe, irrationale Gefühle zu neutralisieren und zu kontrollieren.

Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen;er strebt weitgehend nach Autono-mie und Unabhängigkeit, er bevor-zugt Selbstmotivation und Selbst-kontrolle; es gibt keinen notwendi-gen Konflikt zwischen Selbstver-wirklichung und org. Zielereichung - Annahme der Theory Y.

Self-actualizing man

Manager ist Katalysator und Förderer (nicht Motivierender und Kontrollierender); er delegiert; Übergang von Amtsautorität zu Fachautorität; Übergang von extrinsischer zu intrinsischer Motivation.

Merkmale Konsequenzen für Manage-ment und Organisation

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Social man

Ist in erster Linie für soziale Bedürf-nisse motiviert, als Folge der Sinn-entleerung der Arbeit wird in den sozialen Beziehungen am Arbeits-platz Ersatzbefriedigung gesucht; wird stärker durch die sozialen Nor-men seiner Arbeitsgruppe als durchAnreiz und Kontrollen des Manage-ment bestimmt; der Vorgesetze wird dann akzeptiert, wenn er das Bedürfnis nach Anerkennung und die sozialen Bedürfnisse der Mitar-beiter befriedigt.

Manager ist Mittel zwischen Unter-gebenen und Vorgesetzten, zeigt Verständnis und Sympathien für die Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter; die Bedürfnisse nach Anerkennung, Uugehörigkeits-gefühl und Identität müssen befriedigt werden; Arbeitsgruppen sind eine Realität, Gruppenanreiz-systeme müssen an die Stelleindividueller treten.



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Manager ist ein Diagnostiker, er muss Unterschiede sehen können und muss sein eigenes Verhalten variieren können; es gibt keine universell richtige Organisation.

Ist äußerst wandlungsfähig; die Hierarchie der Bedürfnisse unter-liegt starken Wandel; er ist lern-fähig; erwirbt neue Motive, ändert seine Motivstruktur; seine Motive können in unterschiedlichen Sys-temen oder Subsystemen unter-schiedlich sein.

Complex man



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Menschenbilder sind keine theoretischen Gedankengebäude ohne Realitätsbezug,sondern lassen sich in der Praxis des Arbeitsalltags empirisch nachweisen

Gibt es nicht in der „reinen" Form, sondern existieren als Mischtypen

fünf Haupttypen von Führungskräften

Menschenbildtypologiennach Weinerz und Langer (1995):

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Typenmodell

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Menschenbildtypologiennach Weinert und Langer (1995):

unprofilierte Typ

• keine deutlich artikulierte Position• glauben nicht, dass materielle Anreize zentrale Motivationsfaktoren darstellen• attestiert Mitarbeiter Unselbständigkeit, fehlende Logik, mangelnde Eigeninitiative

und fehlende Selbstverantwortlichkeit

tendenziell-negative Typ

• differenziert Mitarbeite kaum, Unterschiede in Erwartungen, Interessen und Zielsetzungen sind nicht existent

• Mitarbeiter werden als egoistisch, materiell motiviert, ohne Eigenantrieb undbesonderes Interesse an Arbeit und Unternehmen wahrgenommen

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Menschenbildtypologiennach Weinert und Langer (1995):

realistisch-positive Typ

• erkennen klar die erheblichen unterschiede in den Werten, Interessen, Zielsetzungenund Lebensplänen der Mitarbeiter

• Betonung von sozialen Motiven und Anerkennung

• sehen den Mitarbeiter als planbare Komponente • glauben, dass Mitarbeiter zu verantwortlichen und selbständigen Handeln fähig sind• glauben nicht, dass alle Mitarbeiter die gleichen Zielsetzungen mitbringen

sowohl-als-auch Typ

idealistische Typ

• sehen ihre Mitarbeite als eigeninitiativ und nach Selbstverwirklichung streben• das positive im Menschen wird als Richtschnur aufgefasst.

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2. Theoretische Ansätze der

Personalführung

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Führung

i.w.S.

Beeinflussung, Steuerung

und Lenkung ganzer

Institutionen oder Systeme

(z. B. Unternehmen)

i.e.S.

Beeinflussung von

Personen oder Mitarbeitern

Definition Führung

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(1)

Zielbezogene

Personalführung

Ausrichtung, Lenkung und Beeinflussung von Personen

kann nur mit Hilfe von Zielen vorgenommen

werden; ohne Zielorientierung ist die

Rationalität menschlicher Handlungen nicht

nachprüfbar oder bewertbar.

(3) Verhaltens-

beeinflussung

(2) interpersonelle

(4) mittels Kommuni-kationsprozessen

Führungsperson kann eigenes Verhalten

bestimmen,fällt üblicherweise nicht

unter den Führungsbegriff.

interpersonelle Einwirkung, also die

Beeinflussung anderer, erfüllt den Tatbestand

der Führung.

Verhalten von Personen soll beeinflusst werden. kann unmittelbar oder mittelbar geschehen,

indem auf Einstellungen, Überzeugungen etc.

eingewirkt wird. Einflussnahme der Führungsperson auf den (die) Geführten

immer mittels Kommunikation (Aufträge, Anweisungen,

Informationen, Empfehlungen, Vorschläge, Lob, Tadel etc.),

nicht toleriert wird eine zwangsweise psychische oder

physische Einwirkung. Art und Weise,

wie diese Führungswirkung auf die Mitarbeiter ausgeübt wird,

wird als Führungsverhalten des (der) Vorgesetzten bezeichnet.

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Führungstheorie

Eigenschafts-theorie

verhaltensorientierteTheorie

situativeTheorie

Interaktions-theorie

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Eigenschaftstheorie der Führung

älteste Führungstheorie

Grundannahmen:• Menschen bringen unterschiedliche Voraussetzungen zur Übernahme von

Führungspositionen mit.• Diese Voraussetzungen resultieren als Persönlichkeitsmerkmale aus

genetischer Disposition oder früher Sozialisation.• Die Voraussetzungen sind situationsinvariant.

Forschungsansatz:Suche nach differenzierenden Merkmalen von Führenden und Nicht-Führendenbzw. von erfolgreichen und wenig erfolgreichen Führenden.

Praktische Konsequenzen:Eigenschaftsgestützte Personalselektion, biographische Analyse

Eigenschafts-theorie

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Zusammenfassung von empirischen Analysen zum Auffinden von Führungseigenschaften verschiedenen Überblicksartikeln, z.B. Neuberger, O. Führungsverhalten und Führungserfolg, 1976.

Viele Persönlichkeitsmerkmalen haben einen korrelativen Bezug zum Führungserfolg bzw. zum Erreichen einer Führungsposition.

Beispiele für empirische Befunde (bis in die 70er Jahre):- Intelligenz 196 Befunde 47% signifikant davon 99% positiv- Anpassung 164 Befunde 32% 96%- Extraversion 119 Befunde 36% 85%- Dominanz 39 Befunde 54% 71%- Maskulinität 70 Befunde 24% 92%- Sensitivität 101 Befunde 16% 94%- Konservativismus 62 Befunde 32% 15%

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Gruppierung der wichtigsten Befunde :

(1) Befähigung (Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft)

(2) Leistung (Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung)

(3) Verantwortlichkeit Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sichauszuzeichnen)

(4) Teilnahme (Aktivität, Soziabilität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor)

(5) Status (sozioökonomische Position, Popularität)

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Zusammenhang zwischen, Situation, Führungsverhalten und Führungserfolg

Situation

Person

Führungs-verhalten

Führungs-erfolg

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Beurteilung*

• Es gibt Zusammenhänge zwischen Eigenschaften von Führenden und Erfolgsowie Unterschiede zwischen Führenden und Geführten.... aber wenn man lange genug sucht, findet man immer irgend etwas ...

• Im Durchschnitt sind diese Zusammenhänge schwach und die Unterschiedegering. Die gesichertesten Befunde liegen zum Merkmal der Intelligenz vor.Insbesondere bei Feldstudien zeigt sich im Vergleich von Führenden undGeführten eine hohe Merkmalsvarianz innerhalb der beiden Gruppen.

• Es bestehen erhebliche Streuungen bei den Studienergebnissen.

• Kausalität ist häufig ungeklärt, da es an Längsschnittstudien fehlt.(Bsp.: Resultiert Führungserfolg aus Selbstvertrauen oder entstehtSelbstvertrauen aus Führungserfolg?)

• Es ist von einer Interaktion mit Verhalten und Situation auszugehen.

* nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976

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Verhaltenstheorie der Führung

Grundannahmen:• Weitgehend unabhängig von ihren Eigenschaften unterscheiden sich

Führungskräfte in zeitüberdauernden Verhaltensmustern (= Führungsstil).• Diese Verhaltensmuster setzen sich aus aufgabenbezogenen und

beziehungsbezogenen Aspekten zusammen.• Die Wirkungen der Führungsstile sind situationsabhängig.

Forschungsansatz:Suche nach differenzierenden Merkmalen von erfolgreichen und wenigererfolgreichen Führungsstilen

Praktische Konsequenzen:Assessment Center in der Rekrutierung, Führungsleitbilder, Führungskräfte-entwicklung, laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten.

* nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976

verhaltensorientierteTheorie

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Bedürfnispyramide nach Maslow

Streben nach Selbsterfüllung durch

eine zufriedenstellende Tätigkeit

Selbst-verwirk-lichungs-bedürfnis

Anerkennungsbedürfnis(Anerkennung durch Dritte,

z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten; Respekt Status)

Soziale Bedürfnisse(Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit)

Sicherheitsbedürfnisse(Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge)

Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)


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Führungsstiltypologie nach Wunderer

autonom

Prosoziale Dimension der Führung ("Teilnahme")

Machtdimension der Führung ("Teilhabe")

autoritär

patriarchalisch

konsultativkooperativ

delegativ

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situative Führungstheorie

• Führung vorzugsweise in Abhängigkeit von situativen Einfluss-faktoren, denen sich Führungspersonen und Geführte gegenübersehen.(vgl. empirischen Forschungen der Ohio State Studies, der Michigan Studies)

• berücksichtigt fünf Faktorgruppen:- Personenspezifische Einflüsse- aufgabenspezifische Einflüsse- Positionsmacht- Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung- sozio-kulturelle Umwelteinflüsse

situativeTheorie

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Von einer Führungsperson wird z. B. erwartet:• Sachkompetenz für die jeweilige Tätigkeit (technical skill), • Fähigkeit zur Motivation und Koordinierung der Mitarbeiter (social skill), • Urteilsfähigkeit auch bei komplexen, vieldimensionalen Zusammenhängen

(conceptual skill).

Personenspezifische Einflüsse

setzen sich zusammen aus:

Eigenschaften des Vorgesetzten und Eigenschaften der Mitarbeiter.

Fähigkeit, “das Ganze zu sehen"

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aufgabenspezifische Einflüsse

ergibt sich aus dem Ausmaß der Aufgabenstrukturierung, d. h. die einem Mitarbeiter zugewiesene Aufgabe kann hochstrukturiert, geringstrukturiert oder (in Einzelfällen) überhaupt nicht strukturiert sein.

Hochstrukturierte Aufgaben: hohes Maß an Routinisierung (Wiederholungsgrad) sowie Standardisierung (Festlegung aller Teilschritte), also durch programmierten, immer gleichen Ablauf, aus. Ermessensfreiheit des Aufgabenträgers ist gering oder überhaupt nicht vorhanden.

Wenig bis nicht strukturierte Aufgaben in der Regel ein hohes Maß an Novität und/oder Komplexität. Ablauf der Aufgabenerfüllung nicht programmierbar und nicht standardisierbar, erfordert Kreativität. Folge: beträchtliches Maß an einzuräumender Entscheidungsfreiheit. Kontrolle der Mitarbeiter ist in den nur über Ergebnis möglich. Veränderung der Aufgabenverteilung kann auch das Strukturmaß der zugeteilten Aufgabe verändern.

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Positionsmacht (formelle Autorität)

entspricht der Stellung im Rahmen der Organisationsstrukturgenauer: dem Rangunterschied zwischen Führungsperson und Mitarbeiter.

Positionsmacht des Vorgesetzten kann beinhalten• positive Sanktionen

z. B. Beförderungsvorschlag, Gehaltsaufbesserung, höherrangige Aufgabenzuweisung• negative Sanktionen

z. B. Tadel, Versetzung, Rückstufung

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Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung

gibt Auskunft, ob eine Führungsperson bei Mitarbeitern beliebt oder unbeliebt ist.

Beispiel: • gestellte Aufgabe ist schwach strukturiert und/oder komplex ist.

Vorgesetzte kann nicht durch Einsatz seiner Positionsmacht und auch nicht mittelsStandardisierung die Mitarbeiter zu einer guten Leistung zu zwingen, sondern nurdurch persönliches Vorbild und/oder gute Beziehungen zu Mitarbeitern diese zurLeistung motivieren.

• gestellt ist Aufgabe stark strukturiertVorgesetzte kann Ablauf standardisieren oder gar programmieren, verfügt er darüberhinaus über eine hohe Positionsmacht, so dominiert der Sachzwang bei der Aufgabenerfüllung, keine besonderen Beliebtheit des Vorgesetzten nötig.

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Sozio-kulturelle Einflüsse

bestehen aus drei Komponenten:

• Bildungsniveau der Arbeitnehmer / der Mitarbeiter hat erheblich zugenommen

• Rechte und Stellung der Arbeitnehmer sind durch Mitbestimmungsgesetzeund sonstige Regelungen (z. B. Kündigungsschutz) beachtlich gestärktworden

• steigender Wohlstand und existentielle Absicherung lassen Wünsche nachSelbstdarstellung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz stärker inErscheinung treten. Arbeitnehmer verlangen daher einsichtige Begründungen für Anordnungensowie stärkere Delegation von Entscheidungsbefugnissen.

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Kontingenzmodell der Führungnach Fiedler

bekannteste Situationstheorie Untersuchung derLeistungswirksamkeit unterschiedlichen Führungsverhaltens in Abhängigkeit von der Führungssituation.

Unterscheidung zwischen zwei Führungsstilen• mitarbeiterorientierter Führungsstil

gekennzeichnet durch ein starkes Bedürfnis nach guten Beziehungen zu deneigenen Mitarbeitern

• aufgabenorientierter FührungsstilMotivation ist auf Aufgabenerfüllung gerichtet

Messung mit der LPC-Skala ('Least preferred coworker')

• Situationsvariable• Affektive Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern• Strukturierungsgrad der Aufgaben (Ziele und Vorgehensweise)• Positionsmacht der Führungskraft (Sanktionsmöglichkeiten)

Zuordnung von 63 empirischen StudienF. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness. New York

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Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation und Gruppenleistung im Modell von Fiedler

M i t a r b e i t e r o r i e n t i e r t

A u f g a b e n o r i e n t i e r t

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F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness. New York

Beurteilung

• erste empirisch prüfbare Situationstheorie der Führung.• Fragwürdiges Konstrukt für den Führungsstil (Einstellung repräsentiert

Verhaltensmuster).• Reihung der Situationsvariablen ist willkürlich und letztlich so gewählt, dass

sie eine Gesamtinterpretation des Zusammenhangs zulässt (U-Kurve).• Empirische Bestätigung der Zusammenhänge nur durch Mitarbeiter von

Fiedler, während andere Forscher völlig andere Ergebnisse ermittelten.

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Kritik

• LPC-Maß ist theoretisch unzureichend begründet, über die Zeit nicht stabil,weder mit anderen Persönlichkeitsindikatoren noch mit messbaren Führungsverhaltensweisenkorrelierbar

• Auswahl der Situationsparameter erscheint willkürlich und wenig begründet.

• Die drei Situationsparameter, die als unabhängig voneinander angenommen werden,sind nicht unabhängig.

• Die gefundenen Korrelationskoeffizienten beruhen meist auf einem kleinen N (_ kleine Stichproben) und sind überwiegend nicht signifikant.

• Folgeuntersuchungen konnten zum Teil die von FIEDLER gefundenen Korrelationennicht bestätigen.

• Die Einengung des Erfolgskriteriums allein auf die Leistung erscheint einseitig.

• Die Optimierung des Führungserfolgs durch“ Situationsmanagement" ist vielfachunrealistisch und zudem inhuman, wenn z. B. zur Optimierung des Leistungs-ergebnisses die Führer / Geführten / Beziehungen “schlechter" gemacht werdensollen.

.

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Interaktionstheorie

erklärt Führung vor allem als Interaktionsprozess zwischen Führern und Geführten unter Berücksichtigung der Situationskomponente, d. h. zu den Elementen der situativen Theorie treten noch Gruppenphänomene

Vorteil:Einbeziehung aller für den Führungsprozess relevanten Variablen einschließlich ihrer Interdependenzen und ihrer Dynamik.

Nachteil: Komplexität und mangelnde Operationalität wirken nachteilig, wenn konkrete Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis abgeleitet werden sollen.

Forderung nach Integration der eigenschafts- und situationstheoretischer Ansätze Interaktionstheorie (derzeit am weitesten gefassten Theorie)

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Interaktionstheorie

Rollentheorie fasst Führung ebenfalls als Interaktionsprozess auf, bei dem gruppendynamische Aspekte zusammen mit der sozialen Situation zwischen Führungsperson und Mitarbeitern das Aktionsmuster der Gruppe bestimmen.

Führungsperson und Mitarbeiter übernehmen in der Gruppe verschiedene, aber gleichwertige Rollen- Von der Führungsperson erwarten Mitarbeiter die Ausrichtung ihres Verhaltens auf

vorgegebene Ziele- jedes Mitglied lernt seinerseits, den Gruppenerwartungen, die in (s)eine Rolle gesetzt

wurden, zu entsprechen

bietet kein konsistentes Aussagesystem, weil sie nur rollenkonformes Verhalten erklärt, jedoch keinen Beitrag zur Lösung der häufigen Rollenkonflikte liefert.

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Führung bei unterschiedlichen Personen,nach Hersey und Blanchard

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Entscheidungsbaumvon Vroom und Yetton

positive Resonanz fand der "normative" Ansatz von VROOM und YETTON (1973). • geht von der subjektiven Rationalität des Vorgesetzten aus • sehen in der Art des Entscheidungsverhaltens einen besonders wichtigen

Aspekt der Führung.

Je nach Situation führt das eine oder andere Entscheidungsverhalten zu besseren Führungsergebnissen, wobei dieses “besser" an drei hierarchisch geordneten Kriterien festgemacht wird:

- Qualität der Entscheidung- Akzeptanz der Entscheidung- Ökonomie des Entscheidungsverhaltens.

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Diese situationsdiagnostischen Fragen lauten:

(A) Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist vermutlich eine Lösung rationaler als eineandere?

(B) Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ hochwertigeEntscheidung zu treffen?

(C) Ist das Problem strukturiert?(D) Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter bedeutsam für die

effektive Ausführung der Entscheidung und für das, was der Entscheidung folgt?(E) Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde sie dann

von den Mitarbeitern akzeptiert werden?(F) Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses

Problems erreicht werden sollen?(G) Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen den

Mitarbeitern führen?

Beantwortet man jede dieser Fragen mit ja oder nein gelangt man an den "Spitzen der Äste" des Entscheidungsbaumes zu Ratschlägen, wie man in dieser Situation entscheiden sollte.

64V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh


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Entscheidungsregeln

• Informationsregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und dieFührungskraft aber nicht genügend Informationen oderFachwissen besitzt, um das Problem selbst zu lösen, sollFührungsstil A I nicht angewandt werden.

• Strukturregel: Wenn zusätzlich dazu das Problem unstrukturiert ist, sollen

auch A II und C I nicht angewandt werden.

• Vertrauensregel: Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die Mitarbeiter aber die Organisationsziele nicht teilen, soll G II nicht angewandt werden.

• Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch dieMitarbeiter wichtig ist und diese insbesondere einerAlleinentscheidung nicht folgen würden, sollen A I und A II nicht angewandt werden.

V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh


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Entscheidungsregeln

• Konfliktregel: Wenn zusätzlich dazu Konflikte zwischen denMitarbeitern möglich sind, soll auch C I nichtangewandt werden.

• Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn unter dieser Bedingung keine Konflikte zuerwarten sind und andererseits die Mitarbeiter dieOrganisationsziele teilen, soll G II angewandt werden.

• Fairnessregel: Wenn die Qualität unwichtig ist, die Akzeptanz jedochwichtig und bei Alleinentscheidung nicht gewährleistetist, soll ebenfalls G II angewandt werden.

V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh



Beispielhafte Führungsstilalternativen:

• Die Führungskraft löst das Problem allein und auf Basis der vorliegendenInformationen (A I).

• Die Führungskraft löst das Problem allein, nachdem sie sich von den Mitarbeitern die nötigen Informationen durch gezielte Anfrage selbst besorgthat (A II).

• Die Führungskraft bespricht das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern im

Einzelgespräch. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aberselbst (C I).



Beispielhafte Führungsstilalternativen:

• Die Führungskraft klärt das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern ineiner Gruppenbesprechung. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidetdann aber selbst (C II).

• Die Führungskraft diskutiert das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern inder Gruppe und versucht einen Konsens zu erzielen. Am Ende liegt die Entscheidung bei der Gruppe und die Führungskraft trägt sie mit (G II).


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Zusammenfassung

• Führung ist Einflussnahme

• kann unabhängig von Personen - durch Strukturen, Vorschriften, Regeln etc.

erfolgen.

• Führung durch Menschen ist erforderlich

• Führungserfolg soll durch die Auswahl möglichst befähigter Führungsnach-

wuchskräfte und durch das Training möglichst guter Führungsverhaltens-

weisen erzielt werden

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Zusammenfassung

• "die optimale Führungspersönlichkeit" oder "das optimale Führungs-

verhalten" gibt es nicht.

• die jeweilige Führungssituation muss mitbedacht werden

• vielfältige irrationale Komponenten liegen im Führungsverhalten

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3. Ethische Aspekte der

Personalführung

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Führungsbeziehungen

• in Führungsbeziehungen stellt sich die Frage, wie richtig gehandelt werden soll und welche Werte einfließen.

• Führende wie Geführte sind davon betroffen

• Führenden stehen im Mittelpunkt ethischer Betrachtungen. (Führende und Geführte unterscheiden sich nicht nur in funktionalen Beiträgen, ,sondern durch die mit der jeweiligen Position verbundenen Rechte, Pflichten undEinwirkungsmöglichkeiten)

• Führende besitzen positionsbedingt größere Machtchancen, die es ihnen ermöglichen,stärkeren Einfluss auf die Interaktionssituation zu nehmen. (Bewertung der mit derFührerposition verbundenen Handlungen bzw. Handlungsspielräume)

• Führungsethik im normativen Sinn hat die Aufgabe, Sollvorstellungen darüber zuentwickeln, was Führende in einer Organisation tun und unterlassen dürfen. (Auffindung von Kriterien für ein angemessenes Handeln in der Führungsbeziehung)

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Ökonomische Prinzip und Unternehmensethik

(nach Wieland 1999, S. 20)

• Orientierung an Erlösen,Kosten und Gewinnen:Gewinnmaximierung;Ergiebigkeit bei der Kombinationvon Produktionsfaktoren (Boden,Kapital, Arbeit)

• Optimales Entscheiden überknappe Güter

• Soziale, gesellschaftliche Verantwortung und

• Ökologischer Nutzen

Unternehmensethik

Ökonomisches Prinzip

74

Ethische Konfliktsituationen in der Führungspraxis

1. Umweltschutz 41,8 115 41,1 1132. Produktsicherheit 19,6 54 34,2 943. Sicherheit u. Gesundheit am Arbeitsplatz 19,3 53 62,9 1734. Betriebsschließungen 15,6 43 26,5 735. Privatsphäre der Mitarbeiter 13,1 36 45,1 1246. Schutz vor Betriebsdaten 10,5 29 17,5 487. Gleicher Kohn für gleichwertige Arbeit 9,8 27 29,3 1088. Geschäftsgebaren im internat. Kontext 9,5 26 29,5 819. Öffentliche Indiskretion durch Mitarbeiter 8,7 24 23,6 6510. Interessenkonflikte 8,0 22 24,0 6611. Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz 7,6 21 26,2 7212. Verhalten gegenüber Konkurrenz 6,9 19 34,9 9613. Werbung 6,2 17 34,2 9414. Bevorzug. Ausgewählt. Mitarb.-gruppen 6,2 17 34,2 9415. Preispolitik 4,7 13 21,1 5816. Spenden und Zuwendungen 4,4 12 37,8 10417. Politische Aktionskomitees 4,0 11 12,4 3418. Merges & Acquisitions 4,0 11 7,3 20

ethisch besonders Ethischeskritisches Problem Problem% abs. % abs

75

Unterscheidung zwischen wirtschaftliche und ethische Vernunft

Man unterscheidet die Ausrichtung des Handels systematisch zwischen ...

Rich (1985, 1990)

ökonomische Vernunft: bezieht sich auf das Sachgerechte

bzw. das ökonomisch gebotene Handeln.

Menschengerechtem

Handeln, das den Menschen

und ihren Bedürfnissen gerecht wird

Sachgerechtem

Handeln, das der Sache

oder der Aufgabe gerecht wird

die stehen miteinander im Wettstreit

ethische Vernunft: bezieht sich auf das Menschengerechte

bzw. das ethisch gebotene Handeln.

76

Wirtschaftliche und ethische Vernunft als Schnittmenge

aktiveSchnittmengen-Vergrößerung

ökonomischeVernunft

(=> „Sach-gerechtigkeit“)

ethischeVernunft

(=> „Menschen-gerechtigkeit“)

77

Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen

• Ethik hat als Wissenschaftsdisziplin eine lange Tradition (vgl. Staffelbach 1994, S. 17).

• gilt seit Aristoteles (384-322 v. Chr.) als ein Teilgebiet der praktischen Philosophie (vgl. Höffe 1997b)

=> Ethik ist damit eine der ältesten Wissenschaftsdisziplinen überhaupt

78

Ethische Aspekte der Personalführung

Aristoteles (384-322 v. Chr.):Untersuchungen über das menschliche Handeln und die Kriterien seinermoralischen Beurteilung

Definition des Begriffs Ethik:Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenenLebenssituationen allgemeingültige Normen und Maximen der Lebensführung,die sich aus der Verantwortung gegenüber anderen herleiten

• Ethik: Theorie und Praxis von Handlungen, die hinsichtlich ihrer allgemeinen Verbindlichkeit und damit unter moralischen Gesichtspunkten beurteilt werden.

79

Ethische Aspekte der Personalführung

Ethik lässt sich im Unternehmen auf drei Ebenen ansiedeln:

• Unternehmensebene (Organisationsentwicklung) ethische Grundsätze und Handlungsempfehlungen (Werte) haben interne undexterne Wirkung

• Führungsebene (Führung) ethische Grundsätze (Werte und Regeln) dienen der Orientierung und helfenbei der bewussten Entscheidungsfindung

• Mitarbeiterebene (Personalentwicklung)Handlungsempfehlungen (Regeln) für die tägliche Arbeit

80

Ethik ist ein Instrument, das eingesetzt werden kann, um eine interne und externe Wirkung zu erzielen.

interne Wirkung: ethische Grundsätze (Regeln und Werte), mit denen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen verbindliche Handlungsempfehlungen gegeben werden (z.B. Ablehnung von Korruption oder Verbot der Beschäftigung von Kindern)Handlungsempfehlungen gelten sowohl intern als auch außerhalb, d.h. bei den Geschäftspartnern.

Das ethische Prinzip der Gerechtigkeit spielt bei der Entlohnung eine Rolle sowie bei der Förderung von Anerkennung und der Vermeidung von Missbilligung eine Rolle.Solidarität ist schließlich für die Kooperation von Mitarbeitern besonders wichtig.

Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene

81


Definition unethischen Verhaltens:

"Verhalten ist immer dann unethisch,

wenn es gegen bestimmte ethische Prinzipien, wie z.B.

Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität verstößt." (Kadel 1993, S. 306)

moralische WerteLeistungswerteKommunikationswerteKooperationswerte

nicht klauenpünktlich erscheinengepflegtes Aussehenetc.

Regeln Werte

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• Integrität• Fairness• Ehrlichkeit• Vertragstreue• Verantwortung• Gerechtigkeit

Moralische Werte

(nach Wieland 1999, S. 20)

Leistungswerte

• Nutzen• Kompetenz• Leistungsbereitschaft• Flexibilität• Kreativität• Innovationsorientierung• Qualität

Kommunikationswerte

• Achtung• Zugehörigkeit• Offenheit• Transparenz• Verständigung• Risikobereitschaft

• Loyalität• Teamgeist• Konfliktfähigkeit• Offenheit• Kommunikationsorientierung

Kooperationswerte

83


Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit

Ethik stammt vom griechischem Wort “ethos" (Sitte, Brauch, Gewohnheit) Synonyme: Moralphilosophie und Sittenlehre

Ethik ist als Wissenschaftsdisziplin eine Teildisziplin der praktischen Philosophie wird als die Wissenschaft vom moralischen Handeln bezeichnet

84


Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit

Moral (lateinisch mos = Sitte) bezeichnet die “Menge aller der gesellschaft-lichen Praxis zugrunde liegenden [Handlungs]-Normen, insoweit sie von der Gesellschaft oder von einer Gruppe als verbindlich akzeptiert werden" (Lay 1983, S. 58£; vgl. auch Hon/Rebstock 1989, S. 669; Pieper 1985, S. 19).

Norm bezeichnet dabei einen Maßstab oder Grundsatz, der die Einstellung und das Verhalten und Handeln von Menschen bestimmt

85


Unterschied zwischen Ethik und Moral:

Moral bezeichnet ..., das, was »man« tut, also Konventionen

Ethik ist die Reflexion darauf, ob das, was üblich ist, auch »wirklich« gut und richtig ist“ (Honecker 1993, S. 249).

86

Moral - Ethik

Moral:

• Praxisfaktische Normen= f (soziale Anerkennung)

• bedingte Geltung= f (Kulturkreise)= f (Kulturentwicklung)

z.B.• Ehe und Familie

(Ehe ohne Trauschein, uneheliche Kinder)

• Umgang mit religiösen„Pflichten“ (Kirchgang, Beichte)

Ethik:

• Theorie• ideale Normen

= f (rationale Begründung)• unbedingte Gültigkeit

(Universalität = immer und überall gültig)

• ethische Theorien bzw. Ansätze

Ziel: Kritik und Weiterent-wicklung von „Moralen“

• moralische Praktikenbzw. „Moralen“

87

Konzept der Führungsethik

WerteMoral Ethik

Wahrnehmungder Realität

Einstellungen

Verhalten

88

Grundprobleme der Führungsethik

Führungshandeln gewinnt nun vor allem in dreierlei Hinsicht ethische Relevanz

(3) Fremdbestimmung

(1) Selbstwert des Menschen

(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft

89

Grundproblem der Führungsethik(1) Selbstwert des Menschen

Der Mensch ist nicht bloßes Mittel im Rahmen von Führungsbeziehungen sondern stellt vielmehr ihren Mittelpunkt dar

“[S]ein Sinn gründet in ihm selber und er erhebt Anspruch auf einen Selbstwert" (Staffelbach 1987, S. 460 mit Bezug auf Lattmann 1982a, S. 39ff.).

• Dieser Selbstwert oder Eigenwert des Menschen lässt seine Reduktion aufeinen bloßen Funktionsträger der Organisation (führungstechnischePerspektive), der durch Führung zu einer optimalen Aufgabenerfüllunggebracht werden soll, als verkürzt erscheinen (vgl. Ulrich 1983, S. 137).

90

Grundproblem der Führungsethik(1) Selbstwert des Menschen

Das erste führungsethische Grundproblem kann darin gesehen werden,

auf welche Weise der humane Eigenwert des Menschen gegenüber “einer

technokratischen Verabsolutierung von Funktionalitäts- und

Effizienzgesichtspunkten" im organisationalen Kontext der Führung gesichert

werden kann.

91

Grundproblem der Führungsethik(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft

Macht ist in Führungsbeziehungen als asymmetrischen Formen der sozialenInteraktion notwendigerweise ungleich verteilt.

Macht bedeutet in sozialen Beziehungen nicht nur die Möglichkeit zurBeeinflussung anderer, sondern auch zur Schaffung von Realität

Formale Führung (bzw. die Vorgesetztenposition) stellt die “Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen" dar.

Da Führung stets zunächst einmal nur beansprucht werden kann, stellt sich dieFrage nach der (moralischen) Berechtigung oder derLegitimation des Führungsanspruchs

92

Grundproblem der Führungsethik(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft

Das zweite führungsethische Grundproblem kann in Anlehnung an P. Ulrich (1998, S. 5) darin gesehen werden, unter welchen Voraussetzungen die gegenseitige zwischenmenschliche Anerkennung von Führenden und Geführten als “Wesen gleicher Würde“ unter den asymmetrischen Interaktionsbedingungen der Führungsbeziehung gesichert werden kann.

93

Grundproblem der Führungsethik(3) Fremdbestimmung

Führung stellt eine Form der Fremdbestimmung (oder Fremdsteuerung) dar(jede Form der Führung schränkt Handlungsspielräume von Geführten ein)

Führende treffen Entscheidungen, die andere betreffen

Einschränkung von Handlungsspielräumen geschieht in Organisationen zur Erreichung von Leistungszielen (sog. Funktionalisierung von Geführten)

Führende bestimmen in einem nicht unerheblichen Maß das Dasein der Geführten. In organisationalen Kontexten sind Menschen nun insofern notwendigerweise fremd-bestimmt, als sie mit ihrem Eintritt in die Organisation vertraglich anerkennen, dassihnen Weisungen erteilt werden können (Dispositionsrecht).

94


Das dritte führungsethische Grundproblem kann schließlich darin gesehen werden, welchen Umfang die organisational notwendige Fremdbestimmung bzw. Fremdsteuerung in der Führungsbeziehung annehmen darf, ohne die “Subjektqualität" bzw. Menschenwürde der Geführten zu verletzen.

95


96

Institutionen der Führungsethik

• Ethikkodex (engt.: Code of Ethics, Code of Conduct) ist - vergleichbar den Unternehmungs- bzw. Führungsgrundsätzen - einInstrument, das die ethischen Grundlagen der Organisation definiert undderen konsequente Einhaltung propagiert.

Man unterscheidet: Adressaten (z.B. nur oberstes Management, alle Organisationsmitglieder oder

zusätzlich auch die gesamte Öffentlichkeit) Generalisierungs-/Detaillierungsgrad (allgemeine Leitlinien, z.B. “Fairness

gegenüber dem Kunden", versus konkrete Handlungsanweisungen, z.B. "KeineGeschenke annehmen/machen, die einen Wert von DM 100; übersteigen")

Zweck (PR-Instrument, allgemeine Sensibilisierung der Mitarbeiter, konkrete Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter)

Gültigkeitsdauer (begrenzt, d.h. regelmäßige Anpassung, versus unbegrenzt, d.h. dauerhafte Gültigkeit)

Gültigkeitsbereich (Gesamtorganisation versus bestimmte Teilbereiche, z.B. Marketing, bzw. Hierarchieebenen, z.B. Topmanagement).

97


• Ethikkomitee (engl. Ethics Committee):Institution, deren Aufgabe darin besteht, das “ethische Programm" einerOrganisation zu konzipieren, zu kommunizieren, dessen Umsetzung zukontrollieren und in diesem Zusammenhang nach Möglichkeit auch (positiv/negativ) zu sanktionieren.

Zusammensetzung (nur organisationsinterne oder auch organisationsexterneMitglieder, hierarchische Stellung sowie abteilungsbezogene Herkunft derorganisationsinternen Mitglieder)

Zuständigkeitsbereich (Gesamtpolitik oder lediglich Teilpolitiken einzelnerFunktionsbereiche, z.B. Personalpolitik)

Befugnisse (Ethik-Komitee als reine Stabsstelle ohne Weisungsbefugnis oder alsStelle mit konkreten Weisungsbefugnissen)

Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder (zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbe-fugnisse verfügen.

98


Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder

(zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren

und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbe-

fugnisse verfügen.

OmbudsmannInstitution, die im Falle konkreter ethischer Problemwahrnehmungen vonSeiten einzelner Organisationsmitglieder und unter Auslassung deshierarchischen Dienstweges direkt angerufen werden kann

99


Ethik-Advokat

Institution ist dadurch charakterisiert, dass dieser nicht (reaktiv) auf die Berichte ethisch fragwürdiger Verhaltensweisen angewiesen ist,

sondern vielmehr (aktiv) zur Aufspürung solcher Missstände berechtigt bzw. aufgefordert ist.

Funktion besteht in der Suche und Aufdeckung unethischer Verhaltensweisen innerhalb der Organisation sowie in der Information der entsprechenden Stelle über diese Probleme - verbunden mit der Aufforderung, diese nachhaltig auszuräumen.

100

Institutionen der FührungsethikEthische Führungssysteme

Ethikbewusste Personalbeschaffung,d.h. Überprüfung und Berücksichtigung ethischer Kompetenzen vonBewerbern im Rahmen des Selektionsprozesses.

Ethikbewusste Personalentwicklung, d.h. Förderung ethischer Kompetenzen durch Vermittlung ethischen“Know-hows" (z.B. Intensivierung der ethischen Sensibilität, Reflexionmoralischer Dilemmata, Diskussion ethischer Führungskonzepte).

101

Institutionen der FührungsethikEthische Führungssysteme

Ethikbewusste Personalbeurteilung, d.h. möglichst systematische Evaluierung un-/ethischer Verhaltensweisen,z.B. innerhalb von Führungsbeziehungen durch (vergleichende) Mitarbeiter-befragungen, Führungskräftebeurteilungen, Kollegenbeurteilungen, usw.

Ethikbewusste Anreizsysteme, d.h. positive wie negative Sanktionierungen ethisch relevanter Verhaltens-weisen, z.B. im Rahmen der Honorierungs- und Beförderungspolitik derOrganisation.

102

Ethik heute und in der Zukunft

Heutige Bedeutung der Ethik• Fach "Business Ethics" ist Bestandteil des Lehrplans an amerikanischen

Business Schools • 90% der amerikanischen Unternehmen haben einen "code of ethics" oder

"code of conduct“ • in 40% dieser Unternehmen gibt es sogar einen "ethics officer“• "US Sentencing Guidelines for Organizations" gibt es seit den 90er Jahren• "Model Business Principles" gibt es seit 1995 • zunehmender ethischer Legitimationsdruck (wirtschaftlich, gesellschaftlich)

Zukunft der Ethik• wird wichtiger werden aufgrund der Globalisierung• allgemein gültiges ethisches Prinzip:

"Was Du willst, das andere Dir tun, das tue Du auch den anderen."(Bechter, 1998, S. 164)

103


4. Corporate Governance als

Beispiel für die Bedeutung der

Unternehmenethik

104

„The public perception is that too many corporate executives have committedegregious breaches of trust by cooking the books, shading the truth, and enriching themselves with huge stock-option profitswhile shareholders suffered breathtaking losses. The governance of the modern corporation is going through a severe crisis of confidence“

John A. Byrne, correspondent BusinessWeek,

May 2002

Die Krise der amerikanischen Corporate Governance ist die derzeit größte Herausforderung für Corporate America

105

Wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Corporate Governance

• Verständnis von Corporate Governance

• Treiber für Corporate Governance

• Corporate Governance in Deutschland

• Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell

106

Verständnis von Corporate Governance

107

Corporate Governance kodifiziert und entwickelt Richtlinien

• Um Eigentümerrechte zu schützen

• Um Eigentümerrechte auszuüben

• Um Eigentümerrechte zu übertragen

• Interessenkonflikte zwischen dem Management, dem Eigentümer und anderen betroffenen Parteien zu lösen

108

Treiber für Corporate Governance

109


• Investoren bestrafen eine ungenügende Corporate Governance mit Anteilsverkäufen

• Viele Unternehmen verdienen nicht ihre Kapitalkosten und zerstören Werte statt sie zu schaffen

• Stakeholder sehen Macht der Global Player kritisch

• Hoher Wettbewerbsdruck auf den Märkten (Deregulierung, Technologiewettlauf, Überkapazitäten)

110


Folgen:

Unternehmen, deren Corporate Governance unzureichend ist, werden das Vertrauen der Kapitalgeber nur schwer gewinnen können.

Die Finanzierungsmöglichkeiten werden knapp und die Preise der Kapitalaufnahme steigen.

111

Corporate Governance in Deutschland

112

Indizien für eine ineffiziente Corporate Governance in Deutschland

• Hohe Konzentration des Anteilsbesitzes bei kontrollierenden Großaktionären zu Lasten von Minderheitsaktionären

• Überproportional hoher Kursaufschlag der Stammaktien gegenüber den stimmrechtlosen Vorzugsaktien in der Langzeitbetrachtung

• Geringe Häufigkeit von Managementwechseln nach schlechter Unternehmensperformance

• Spektakuläre Unternehmenskrisen (zum Beispiel Holzmann, Bankgesellschaft Berlin)

113

Historische Entwicklung der Corporate Governance in Deutschland

• Regierungskommission Corporate Governance vom 10.07.2001 stellt unter der Leitung von Prof. Baums 150 Empfehlungen zu möglichen Gesetzesänderungen in Ihrem Abschlußbericht vor:–Besetzung und Arbeitsweise des Vorstandes und

Aufsichtsrates–Vorschläge zur Gestaltung der HV, der Aktionärsrechte

und des Anlegerschutzes–Modelle zur Unternehmensfinanzierung–Elektronisches Unternehmensregister–Unabhängigkeitsvorschriften zur Prüfung,

Vergütungsmodell für Prüfer und Aufsichtsräte

114


• Deutscher Corporate Governance Kodex unter der Leitung von Dr. Cromme beschließt am 26.02.2002 die Selbstverpflichtungserklärung mit den Inhalten:–Verstärkte Ausrichtung auf die Aktionärsinteressen

–Duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat

–Verstärkte Transparenz der Unternehmensführung

–Unabhängigkeit der Abschlussprüfer und Aufsichtsräte

115


• Das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) wird am 26.07.2002 von der Bundesregierung beschlossen:–Interne Corporate Governance: Gremienarbeit und

Verhaltenspflichten und Deregulierung bei der Kapitalaufnahme

–Externe Corporate Governance: Rechnungslegungs- und Publizitätsvorschriften (Positiverklärung im Prüfungsbericht, Kapitalflussrechnung, Risikofrüherkennungssystem)

116

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

und viertes Finanzmarktförderungsgesetz

• Ziel: effizientere Managementüberwachung durch Verbesserung der Corporate Governance Regeln durch KonTraG seit 1998

117

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

und viertes Finanzmarktförderungsgesetz

• Ansatzpunkte:

Aufsichtsrat Vorstand Hauptversammlung

Begrenzung der Aufsichtsrats-mandate auf 10

Erhöhung der Satzungsfrequenz

Erteilung des Prüfungsauftrages an den Abschlussprüfer

Aushändigung des Prüfungsberichts an den AR durch den Abschlussprüfer

Abschlussprüfer ist verpflichtet an der Bilanzsitzung teilzu-nehmen

Überwachung zukünftiger Risken

Verpflichtung zur Einrichtung eines Überwachungssystems um bestandsgefährdende Entwick-lungen zu identifizieren

Konkretisierung der Angabe-pflichten im Lagebericht zu Risiken

Erweiterung des Konzern-anhangs um Kapitalfluss-rechnung und Segment-erichterstattung bei börsen- notierten Unternehmen

Organlage: 5% Anteil am Grundkapital oder Anteil von 1 Mio. DM an Nennkapital

Sonderprüfung

Zusätzlich: Aktienoptionsplan zur Vergütung und Aktienrückkaufsoption bis max. 10% des GK

118

Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance

119

Trends im Corporate Governance

• Verschärfung der Haftung von Vorständen und Aufsichtsräten, insbesondere für vorsätzliche oder grob fahrlässige Falschinformationen an die Kapitalmarktteilnehmer

• Rückzahlung von Vergütungsbestandteilen, deren Berechnungsgrundlage durch Bilanzmanipulation zustande kam

• Vereinfachtes Klagerecht für Aktionäre (Herabsetzung der Mindestbeteiligungsgrenze)

Quelle: Handelsblatt, 29.08.2002

120

Trends im Corporate Governance

• Anpassung der Bilanzregeln an internationale Rechnungslegungsgrundsätze

• Verkürzung der Offenlegungsfrist für Jahresabschlüsse börsennotierter Unternehmen

• Überwachung der Jahresabschlüsse durch eine unabhängige Stelle

• Erweiterung der Befugnisse der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (z.B. Recht zur Sonderprüfung bei börsennotierten Unternehmen)

Quelle: Handelsblatt, 29.08.2002

121

Die Sechs-Bausteine von Corporate Governance

Vorstand und Aufsichtsrat

BankenBörse und Kapitalmarkt

Markt für Unternehmneskontrolle

Publizität und Wirtschaftsprüfung

Arbeitnehmer und ihre Mitbestimmung

122

Unabhängigkeit

CorporateGovernance

Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell

Transparenz

Schutz von Eigentümer-interessen

Glaubwürdigkeit

123

Transparenz

• Veröffentlichung der Aktionärsstruktur – Großaktionäre, Anteil von Mitarbeiteraktionären, wechselseitige Beteiligungsverhältnisse

• Darstellung der Struktur des Vorstandes (Namen, Ressort) im Jahresbericht und auf der Website des Unternehmens

• Veröffentlichung der Struktur des Aufsichtsrates (Namen, sonstige Aufsichtsratsmandate, Geschäftsbeziehungen mit der Gesellschaft)

124

Transparenz

• Quartalsberichterstattung, in welchen zum einen über die Unternehmensplanung und zum anderen Angaben zur bisherigen Umsetzung der Planungsziele gemacht werden.

• Offenlegung der Managementvergütung des Gesamtvorstandes und jedes individuellen Vorstandsmitgliedes

125

Transparenz

• Publizieren eines Finanzkalenders in allgemein zugänglichen Medien (inklusive Internet) um Aktionäre über Veröffentlichungszeitpunkte von Ergebniszahlen oder anderen kursrelevanten Ereignissen zu informieren

• Sofortige Weitergabe von Informationen, die Finanzanalysten mitgeteilt worden sind, an alle Anteilseigner

126

Glaubwürdigkeit

• Hohe Qualitätsstandards in der Investor Relations Arbeit

• Regelmäßige Überprüfung der Einhaltung der Corporate Governance Richtlinien durch externe Berater, Wirtschaftsprüfer

• Verpflichtung Sanktionsmöglichkeiten bei Verstoß gegen die Corporate Governance Richtlinien auszuschöpfen

127

Schutz von Eigentümerinteressen

• Anreizorientierte Vergütungsmodelle

• Regularien zur Stärkung des Vertrauens von Minderheitsaktionären

• Schadensersatzpflichten des Vorstandes gegenüber dem Einzelaktionär

Lösung der Prinzipal Agent Problematik als Grundlage der Kodexentwicklung. Vermögenstransfers (Vermögensvorteile durch überhöhte Managementgehälter, Beschäftigungsverhältnisse, Unternehmenstransaktionen mit Insiderwissen) schädigen die Kleinaktionäre, da das Management durch strukturelle und opportunistisches Verhalten nicht immer im Interessen der Eigentümer handelt.

128

Unabhängigkeit

• Im Aufsichtsrat sollten keine ehemaligen Vorstandmitglieder der Gesellschaft vertreten sein

• Die Anzahl der Aufsichtsratsmandate sollte beschränkt werden

• Die Aufsichtsratsitzung sollte mindestens einmal im Quartal erfolgen

129

Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate Governance

• Steigerung des Shareholder Value• Kommunikation mit Stakeholdern sichert

Verständnis und Zustimmung für die Unternehmenspolitik

• Investoren belohnen die Entwicklung und Durchsetzung von effizienten Corporate Governance Richtlinien

Quelle: McKinsey

130

Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate Governance

The real value of Corporate Governance lies not in satisfying some arbitrary code

of best practice principles, but rather actually achieving a lower cost of capital

Quelle: McKinsey

131


5. Wertewandel als

Herausforderung für die

Personalführung

132

Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung

Werte spielen eine zentrale Rolle für das Verhalten von Menschen in Organisationen.

• sind “kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so dasVerhalten steuern.

• Werte enthalten eine Komponente der “gesellschaftlichen Bedingtheit der erstrebtenZustände.

• prägen nicht nur die Selbststeuerung und Selbstentwicklung von Menschen, sondernauch die Erwartungen, die sie an das Verhalten anderer richten

• beeinflussen neben dem inneren Leistungsantrieb der Mitarbeiter in einerUnternehmung auch die Erwartungen an das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten

• sind keine zeitstabilen Konstrukte, vielmehr ändern sie sich im Laufe der Zeit

133

Materialistische und postmaterialistische Werte

Werte„Kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren

und so das Verhalten von Menschen Steuern.“

materialistische (traditionelle) Werte postmaterialistische (moderne) Werte

• Wirtschaftliches Wachstum• Förderung des technischen Fortschritts• Steigerung von Einkommen und Gewinn• Stabilisierung der bestehenden Gesellschaftsstruktur

• Möglichkeit zur Selbstverwirklichung der Mitarbeiter bei der Arbeitsausübung

• Förderung der Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter

• Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter im Rahmen der auszuführen-

den Arbeit• Sicherheit des Arbeitsplatzes• gutes Betriebsklima• Internationale Konkurrenzfähigkeit• Überleben der Unternehmung• Erhaltung der Umwelt• Entwicklung der „Dritten Welt“• Streben nach Macht

134

Teil2: Psychologischer

Hintergrund der

Personalführung

1. Motivation und Motive

135

Motivation

Im Prozess der Motivation wird

• zwischen Handlungsalternativen ausgewählt,• das Handeln auf ein Ziel gerichtet,• das Handeln gesteuert und in Gang gehalten.

Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem "Warum" des menschlichen Verhaltens und Erlebens.

Motivation ist Voraussetzung für zielgerichtetes Verhalten.

136

Definitionen Motivation

Motivation

• bezeichnet den Prozess der Motivaktivierung und dem daraus resultierendenZustand.

• bezeichnet man auch das Problemfeld insgesamt. (Motivationsforschung, Lernmotivation). (Schiefele1974, S.38) “

• ordnet und richtet das Handeln.”(Schiefele 1974, S38)

• momentane Bereitschaft eines Individuums, seine sensorischen, kognitivenund motorischen Funktionen auf die Erreichung eines künftigen Zielzustandeszu richten und zu koordinieren.” (Heckhausen1969 b, S194)

• situationsabhängig und ein kurzfristiges Geschehen. Man bezeichnet damit alleaktuellen Faktoren und Prozesse, die unter gegebenen situativenAnregungsbedingen zu Handlungen führen und diese bis zum Abschluss inGang halten. (Heckhausen 1974, S. 143)

•

137

Motivation

Motivation ist ein doppelgesichtiger Begriff:

1. Motivation dient zur Erklärung von Verhalten.

Verhalten anderer Menschen kann man beobachten, ihre Motive aber nicht unmittelbar sehen

Man erklärt jedoch das beobachtbare Verhalten, indem man bestimmte Motive dafür angibt.

138

Motivation

2. Motivation dient als Begriff für direkt Erlebtes:

eigenen Hunger kann man selbst unmittelbar erleben und benennen.

139

Definitionen Motiv

Motiv

macht Aussagen etwa darüber, dass Personen sich in den allgemeinen Erwartungen über der Erfolg und Mißerfolg ihrer Handlungen unterscheiden

desgleichen in den für sie verbindlichen Normwerten, die sie erreichen oder aufrechtzuerhalten suchen;

wiederkehrende Anliegen. (Heckhausen1974, S. 455)

140

Definitionen Motiv

Motiv

• hochgeneralisierte Wertungsdispositionen für einzelne Grundsituationen, dieletztlich in der menschlichen Existenzweise, in den Notwendigkeiten der

Daseinsfristung und Daseinsvorsorge unter den gegebenen Lebensbedingungen begründet sind. (nach Heckhausen).

• hypothetischer Begriff Motive bezeichnet relativ dauerhafte psychische Dispositionen. Motive werden durch soziale Interaktion im Bezugssystem der Person entwickelt und bilden darin kognitive, affektive und wertgerichtete Teilsysteme. Im Prozess der Motivation werden Motive aktiviert. Sie sind die Beweggründe (Ursachen) einer Handlung und bestimmen, was diese für die Person bedeutet. (Schiefele1974, S. 455)

141

Motiv+ Motivation

Gleichung: Motivation = Motiv * Situation

Motiv muss in der Person selbst gegeben sein

Situation muss so beschaffen sein, dass dieses Motiv verhaltenswirksam werden kann

muss Anreize, die zur Motivbefriedigung führen, enthalten

Erwartungs-Wert-Theorien:

Erwartung + Wert sind Aspekte des situationalen Anreizes

Erwartung = subjektive Wahrscheinlichkeit ein bestimmtes Ergebnis herbeizuführen

Wert = Bedeutung, die dem Ergebnis beigemessen wird

142

Differenzierung eines zunächst unspezifischenMotivs

Angeborene Motive:

Hunger,Bedürfnis

nach Wärme, Durst

Geld als Mittel zum

Zweck

Wunsch nach Geld als

sekundäres Motiv

Nahrungsmittel

Kleidung

Getränke

Quelle: von Rosenstiel, 1995

143

Die Pyramide der Motive

Selbst-verwirk-lichung

Ich-Motive (Anerkennung, Status,

Prestige, Achtung)

Soziale-Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)

Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Atmung, Schlafen ...)


Wachstums-motive

Defizit-motive

144

Die Pyramide der Motive



Ich-Motive (Anerkenn-ung, Status,

Prestige, Achtung)

Soziale-Motive (Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)

Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge,

Angstfreiheit)

Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst,

Atmung, Schlafen ...)

Wachstums-motive

Defizit-motive

„post-materielle

Werte“

„materielleWerte“

Wirtschaftliche Stabilität,Wirtschaftswachstum,Kampf gegen steigende Preise

Versor-gung

Sicherung einer starken Landesverteidigung, Ver-brechensbekämpfung,Ruhe und Ordnung

Sicher-heit

Freundlichere Gesellschaft,mehr Mitbestimmung, mehreinfluss der Bürger

Sozial-status und

Solidarität

Verschönerung der Umwelt,Ideen statt Geld, freieMeinungsäußerung


145

1. Erfahrung eines Mangels

2. Erwartung, dass durch ein spezifisches Verhalten der Mangel beseitigt wird

3. Verhalten, von dem angenommen wird, dass es im Sinne der Erwartung zurBefriedigung führt

4. Endhandlung

5. Zustand der Befriedigung oder der Sättigung

Wie erlebt man MotiveBeispiel

146


Jemand erlebt seine trockene Zunge, einen trockenen Gaumen:

Er hat Durst.

Er erwartet, dass durch einen Gang zum Eisschrank, die Herausnahme desBier und durch Trinken des Inhalts das Mangelerlebnis beseitigt wird.

Der Durst ist beseitigt: Er ist befriedigt.

Er geht zum Eisschrank und nimmt das Bier heraus.

Er trinkt das Bier.

147


Zwei Punkte verdienen hier nun Erwähnung:

1. Wer eine falsche Erwartung hat, kann, selbst wenn alles Erwartungsgemäß abläuft,enttäuscht werden.

Wer also erwartet, dass Himbeersaft den Durst löscht, und den Saft dann trinkt, wird nur noch stärkeren Durst bekommen, also unbefriedigt bleiben.

148


2. Zum zweiten ist zu beachten, dass nach der Befriedigung meist -nach kürzerer oder längerer Zeit - der Mangelzustand erneut eintritt.

Bei körpernahen Motiven, wie Bedürfnis nach Sauerstoff, Sexualität, Hunger, Durst ist das deutlich feststellbar, bei anderen Motiven - wie etwa dem Bedürfnis, ins Kino zu gehen - ist es weniger deutlich, aber auch beobachtbar.

Motive schwanken also zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her.

Sie werden dabei in der Regel nur dann bewusst und für uns bemerkbar, wenn der

Mangelzustand eine bestimmte Intensität erreicht hat.

149

Intensität eines Motives zwischen Mangel und Befriedigung

150

Klassifikation von Motiven

unterschiedliche Motive werden nach verschiedenen Gesichtspunkten eingeteilt

nach Entstehung der Motiven (angeboren oder erlernt) nach inhaltlicher Ausrichtung nach Bewusstseinsgrad der aktualisierten Motive ( bewusst oder unbewusst) nach Intensitätsgrad (stark oder schwach) nach Verlauf von Motivaktualisierung (rhythmisch oder unregelmäßige

Wiederkehr)

Ziele, auf die Motive gerichtet sind, werden überwiegend in der Umwelt erlernt, daher

sind sie aber aufgrund von kulturellen und geographischen Unterschieden für jeden

anders.

fast unmöglich einen für verschiedene Menschen gültigen und vollständigen

Motivkatalog zu erstellen. Abstraktion zu einem Motivkatalog, der für viele

generalisierbar ist (geschieht durch Zusammenfassung verschiedener Ziele)

151

Primäre und sekundäre Motive, Einteilung nach der Entstehung der Motive

Primäre

biogene, primäre Motive, die zur angeborenen Grundausstattungdes Menschen gehören

wirken von Geburt an oder entstehen durch Reifung (relativ unabhängig von einem Lernprozess),z.B. Bedürfnis nach Nahrung, nach Wärme, Sauerstoff

Aufgabe der primären Motive ist die Homöostase des Organismus herzustellen

152


Sekundäre

größte Teil menschlicher Motive gehört nicht zu den biologisch begründeten Mangelmotiven, sondern wird durch Lernprozesse erst erworben

Mit dem Hineinwachsen in die menschliche Gesellschaft lernt man welche Zustände wertvoll und erstrebenswert sind, und welche schädlich sind, die es möglichst zu vermeiden gilt.

=> (Geld gelerntes Motiv)

153


Die umgebende Umwelt ist allerdings nicht allein Ursache für das Entstehen sekundärer Motive, sondern das Zusammenspiel der Umwelt mit primären oder anderen bereits gelernten Motiven

z.B. kann sich das Motiv Hunger (primär) bei verschiedenen Menschen durch Verknüpfung mit bestimmten Erfahrungen zu unterschiedlichen sekundären Motiven herausbilden

=> (China Hunger nach Reis, in Deutschland nach Kartoffel).

154


=> Sekundäre Motive werden erlernt durch das allgemeine Lernmodell des Konditionierens (klassisches Konditionieren oder Pawlowsches Lernen).

Konditionierung: geht der Befriedigung eines Motivs gehäuft ein bestimmtes Ereignis zeitlich unmittelbar voraus, so entsteht schließlich ein Bedürfnis nach diesem Ereignis.

155


Intrinsische und extrinsische Motive

Es wird unterschieden, ob das Verhalten von innen her oder von außen her motiviert wird.

extrinsische Motivewerden nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch ihreFolgen oder Begleitumstände befriedigt, z.B. Bedürfnis nach Geld

=> das Erreichen des Ziels selbst ist noch nicht befriedigend, sondern erst die dadurch bedingte Belohnung in Form materieller Entlohnung (Mittel zumZweck)

156


Intrinsische und extrinsische Motive

Intrinsiche Motive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt, z.B. Leistungsmotivation

Intrinsisches Verhalten erfolgt um seiner selbst oder eng damit zusammenhängender Zielzustände willen, dass es nicht bloßes Mittel zu einem andersartigen Zweck ist

157


Das Motivziel

Motiviertes Handeln ist dadurch gekennzeichnet, dass es zu einem "natürlichen Abschluss“ (HECKHAUSEN, 1963) drängt.

Dieser natürliche Abschluss wird in den Verhaltenswissenschaften häufig auch

als"Endhandlung" oder als "konsummatorischer Akt" bezeichnet

158


Das Motivziel

konsummatorischer Akt:

wenn der Durstige, der lange nach etwas Trinkbarem gesucht hat, ein großes Glas leer trinkt

wenn der Leistungsmotivierte nach erheblichen Mühen eine schwierige Aufgabe zu Ende führt oder

wenn der Verängstigte soziale Unterstützung und Geborgenheit im Kreise Gleichgesinnter findet.

159


Hintergrund der

Personalführung

2. Theoretische

Begründungsversuche der

Motivation

2.1 Inhaltstheoretische Begründung

160

Theorien der Motivation

Motivationstheorien

... EigenschaftstheorieVerhaltenstheorieSituationstheorieErwartungstheorieSystemtheorie

Inhaltstheorienerklären, welche Teilmotiveund Bedürfnisse imIndividuum oder in seiner(Arbeits-) Umwelt Verhaltenerzeugen.

Führungstheorien

• Schichtentheorie der Motivation (Maslow)

• Zwei-Faktorentheorie (Herzberg)

• Säulentheorie der Motivation (McClalland)

161

Theorien der MotivationInhaltstheorien der Motivation

Schichtentheorien der Motivation (Maslow)

Physiologische Bedürfnisse

Sicherheit

Zugehörigkeit

Anerkennung

Selbstver-wirklichung

Strebennach

Wachstum

Strebennach

Geschützsein

162


Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968)

Hygienefaktoren Motivatoren

Anerkennung

Arbeitsaufgabe

Verantwortung

Überwachung

Arbeitsbedingungen

Entlohnung

LeistungserfolgHygienefaktoren entstammen der Arbeitsumgebung.Sie beeinflussen nicht die Motivation, führen aber zu Unzufriedenheit,wenn die Ausprägungen dieser Faktoren als ungünstig empfunden wird.

Eine andere Wirkung haben dieMotivatoren, die sich eher im Arbeitsinhalt begründen und zur Persönlichkeitsentfaltung beitragen. Ihr Vorhandensein in einer Arbeitsituation motiviert die Beschäftigten.

163



EINDIMENSIONALE BETRACHTUNG

ZWEIDIMENSIONALE BETRACHTUNG

Zufriedenheit

keine Zufriedenheit

Unzufriedenheit keine Unzufriedenheit

Unzufriedenheit Zufriedenheit

Motivatoren

Hygienefaktoren

164



165


Säulentheorie der Motivation (McCalland)

Leistung Macht Zugehörigkeit

Bedürfnis nach ...• Zielen• Zielerreichung• Aufgaben

Bedürfnis nach ...• eigener

Überlegenheit• Überlegenheit

der Gruppe

Bedürfnis nach ...• Gruppen-

mitgliedschaft• Harmonie• geringer

Konkurrenz

166


Hintergrund der

Personalführung

2. Theoretische

Begründungsversuche der

Motivation

2.2 Prozesstheoretische Begründung

167

Motivationstheorien

Prozesstheorien erklären, wie bzw. durchwelche Mechanismen einbestimmtes Verhaltenhervorgebracht, gelenkt underhalten wird.

EigenschaftstheorieVerhaltenstheorieSituationstheorieErwartungstheorieSystemtheorie

Führungstheorien

• Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)

• Erwartungswerttheorie der Motivation (Vroom)

...

Theorien der MotivationProzesstheorien der Motivation

168

Gleichgewichtvon Bedürfnis

undHandlung

Vergleichsfälle


Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)

Bedürfnis

Handlung

169


Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)

Subjektiv wahrgenommene Input/Outputverhältnisse

?mein Input > dein Input

=mein Output < dein Output

170


Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) oder Equity – Theorie

jeder Mitarbeiter ist bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichge-wichtszustand herzustellen

• kommt es nun zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitiveGleichgewicht wiederherzustellen, um entstehende Spannungen abzubauen

verschiedene Maßnahmen:- Änderung des eigenen Inputs oder Outputs

- Verzerrte Wahrnehmung des eigenen Inputs oder Outputs - Verzerrte Wahrnehmung des fremden Inputs oder Outputs - Intervention beider Personen - Wechsel der Vergleichsperson

• nachgewiesen wurde, dass bei Unterbezahlung mit Zeitlohn zu einer abnehmendenProduktivität, bei Unterbezahlung mit Stücklohn zu einer Abnahme der Qualitätkommt. Überbezahlung führt bei Zeitlohn zu einem Anstieg der Produktivität, bei

Stücklohn zu einem Anstieg der Qualität.

171


Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie

Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein bestimmtes Verhalten ein gewünschtes Ergebnis eintritt

Valenz-

Instrumentalitäts-

Erwartungstheorie

Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnissesfür das Individuum;wahrgenommener Wert einer Handlungsfolge

Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem erwünschten Ziel;Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis,nach sich zieht oder ausschließt

Anstrengung = Valenz des Ergebnisses x Erwartung

172



• kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden. • basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit quasi eine Entscheidungstheorie

dar: Der Mensch wählt solche Entscheidungen, die seinen subjektiv erwartetenNutzen maximieren.Grundgedanke der Theorie besteht darin, dass Handlungen und ihre Ergebnisse in

der Regel eine Reihe von Folgen haben, die für den Handelnden positive sowie negativeAnreizwerte von unterschiedlicher Stärke darstellen.

Folgende Annahmen liegen der VIE -Theorie zugrunde:• Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse,• Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlung zu

gewünschtem Verhalten und Ergebnis führt,• damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen bestimmt.

173



Erwartung Instrumentalität

Anstrengungs-bereitschaft

Ergebnis 1 Ergebnis 2

174


Hintergrund der

Personalführung

3. Bedürfnisstruktur der

Mitarbeiter und ihre

Berücksichtigung im

Unternehmen

175

Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen

Was sollte man bei der Gestaltung der motivierenden Situation bedenken?

Ein Betrieb ist

einerseits eine Leistungsorganisation, zum anderen eine soziale Organisation.

Zwei Ziele sollte der Betrieb anstreben:

• Zufriedenheit der Betriebsangehörigen

• Leistung im Sinne der Aufgabenstellung

176


Wenn Leistung und Zufriedenheit als gleichberechtigte Ziele genannt werden, so muss doch gesehen werden, dass die Beziehung zwischen diesen Zielen komplex ist.

Der Leistung, die in unserem Wirtschaftssystem im Regelfall das Überleben einer Organisation sichert, wird man so lange ein gewisses Primat zugestehen müssen, wie die Organisation unmittelbar gezwungen ist, um ihr Überleben zu kämpfen.

Leistung ist aber auch in diesem Falle nicht Selbstzweck, sondern dient menschlichen Bedürfnissen:

• denen der Betriebsangehörigen, deren Arbeitsplätze gesichert werden müssen

• und denen der Gesellschaft, der mit der Erstellung von Produkten und Dienst-leistungen durch die Organisation gedient wird

177


In diesem Zusammenhang gewinnt die Anreiz- Beitrags - Theorie an Bedeutung:zentrale Elemente der Anreiz-Beitrags-Theorie lassen sich die folgenden Thesen herausstellen (MARCH/SIMON 1958; NICK 1975; MARR/STITZEL 1979):

1. Unternehmung ist wie jede andere soziale Organisation aufzufassen als ein Systemgegenseitig voneinander abhängiger Handlungen einer bestimmten Anzahl vonPersonen, wozu auch die Mitarbeiter als Organisationsteilnehmer gehören.

2. Alle Organisationsteilnehmer empfangen von der Unternehmung Anreize (z. B.Entgelt, Anerkennung) und leisten dafür von der Unternehmung geforderte Beiträge(z. B. Arbeitsleistungen).

178


3. Die Teilnahme an der Unternehmung wird vom Mitarbeiter nur so langeaufrechterhalten, als der Nutzen der von dieser gewährten Anreize durch denNutzenentgang der ihr geleisteten Beiträge zumindest auf erwogen wird. Dabei werden Anreiznutzen und Nutzenentgang vom Mitarbeiter subjektiv im Lichteseiner momentan aktualisierten Bedürfnisse bewertet. Die subjektivenEinschätzungen sind insbesondere abhängig von der Wahrnehmung und demVorhandensein alternativen Verwendungsmöglichkeiten für die Beiträge (z. B.Möglichkeit des Arbeitsplatzwechsels).

4. Die Unternehmung transformiert die Beiträge ihrer Mitarbeiter in die diesenzufließenden Anreize. Die Unternehmungsorganisation befindet sich imGleichgewicht, wenn aufgrund der Beiträge den Mitarbeitern so viele Anreizegeboten werden können, dass diese ihr Arbeitsverhältnis fortsetzen.

179


Allgemein werden vier operationale Gruppen von Faktoren unterschieden, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Leistung(sentscheidung) ausüben:

(1) die objektiven Arbeitsbedingungen (wie Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsrhythmus),

(3) die interpersonellen sozialen Beziehungen undBedingungen sowie

(2) das intrapersonelle subjektive Leistungspotential (mit Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft),

(4) das Arbeitsentgelt. €

180


An welche Gestaltungsmaßnahmen sollte man nun bei einem solchen Blickwinkel konkret denken?

Wichtige Gesichtspunkte sollen (im Sinne einer knappen Checkliste) nachfolgend aufgeführt werden:

Kollegen

VorgesetzterArbeits-

bedingungen Organisation und Leitung

Tätigkeit

Entwicklung

Arbeitszeit

BezahlungArbeitsplatz-sicherheitLeistung

Anerkennung der eigenen Leistung

Arbeit selbst

Verantwortung

Aufstieg

Möglichkeit zum Wachstum

181


Konzentration der Aussagen:

• Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)

• Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebot)

• Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)

• Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung

• Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)

• „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)

182

Anreizarten und Anreizquellen

Anreize

Anreizarten Anreizquellen

materiell immateriell intrinsisch extrinsisch

183

Teil3: Gestaltung der

Personalführung

1. Führungsstile

184

Führungsstile

• In Anlehnung an den Begriff des Stils als nach “außen sichtbar werdende personen- oder gruppenspezifische Gestaltungsweise eines Handelns oder Verhaltens" wird Führungsstil folgend definiert:

konsistentes und typisches Verhalten, das von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wiederkehrendgezeigt wird

(d.h., ein Führungsstil stellt ein erkennbares Muster im Verhalten eines Führers dar, bedeutet jedoch nicht, dass jedes stabil wiederkehrende Detail eines Führerverhaltensals ein Führungsstil anzusehen ist)

• Führungsstil ist eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei derGestaltung der Führungsbeziehung

185

Mit Führungsstilen verbundene Fragen

• Welche Einflussfaktoren wirken auf Führungsstile ein?

• Welcher Führungsstil ist effektiv/effizient?

• Welcher Führungsstil soll in welcher Situation angewandt werden?

• Welcher Führungsstil passt am besten zu bestimmten Mitarbeitern?

-> Entwicklung verschiedener Typologien (Klassifikationsschemata oder Raster) zur Bestimmung bzw. Einordnung der Führungsstile

186

Führungsstile

Führungsstil

autoritärer Stileines einzelnen oder einer Gruppe

demokratischer Stileines einzelnen oder einer Gruppe

persönlichkeits-orientiert1. charismatisch2. patriarchalisch

entpersönlicht

1. autokratisch2. bürokratisch

partizipativ kolletivkooperativ

187

Führungsstile

Autoritärwenn Entscheidungen ohne Befragen, Anhören oder Mitwirken der Geführten vom Vorgesetzter getroffen werden

Demokratisch wenn mehr oder weniger intensive Mitwirkungsformen der Geführten bei Entscheidungen vorgesehen sind.

188

Führungsstile

charismatische Führer leitet den Führungsanspruch aus seiner Einmaligkeit (Charisma = göttliche Gnadengabe) ab. ihm obliegt nicht die Sorgepflicht gegenüber den Geführten; vielmehr kann jedes Opfer verlangt werden.

• Führung - Ausstrahlung, z.B. bei Napoleon• Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung • Verstärkung der Autoritätswirkung durch die Medien

patriarchalische Führer handelt als alleiniges Führungsorgan in der Unternehmung, oft in der Rolle des Gründers oder dessen familiären Nachfolgers. Die Mitarbeiter sehen ihn als "Vater“ an und beschränken sich auf ausführende Tätigkeiten, erwarten aber, dass der Patriarch für sie sorgt.

• Familienoberhaupt, Firmengründer, König als Führungsperson mit Absolutheitsanspruch • Führung ab Geburt natürliche Autorität • Fürsorgeverpflichtung des Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z.B. durch

Betriebsrente, Werkswohnungen, Mitarbeiterkonditionen, Loyalität gegenüber Mitarbeitern,Kindertagesstätten)

• Problem der Erbfolge im Todesfall

189

Führungsstile

autokratische Führer wie auch der bürokratische üben die Führung nicht direkt, sondern über einen hierarchisch gegliederten Führungs- oder Machtapparat aus.

autokratische Führungsperson beansprucht die Führung allerdings allein (z. B. im absolutistischen Staat),

Oftmals im Verbandswesen anzufinden (z.B. IOC) • Institution, nicht die Einzelperson steht im Vordergrund • Hierarchischer Führungsapparat

während in der Bürokratie an die Stelle der singularen Führungsperson die unpersönliche Hierarchie der bürokratischen Instanzen tritt, die mit einer Flut von Verordnungen, Erlassen, Verwaltungsanordnungen und sonstigen formalisierten Kontrollen und Gegenkontrollen "regiert".

Oftmals zu finden, z.B. auch bei Ministern und Direktoren • Autorität - Fachkompetenz • Hierarchisches Führungssystem • Legitimation durch Kompetenz

190

Führungsstile

demokratischer Führungsstil ist durch den polaren Gegensatz zum autoritären Führungsverhalten geprägt

• partizipativem Verhalten eine lockere Mitwirkung der Geführten, • kooperativem Verhalten eine stärkere Mitbestimmung und Mitentscheidung • kollektivem Verhalten die Aufhebung der Unterscheidung von Führungsperson und

Geführten

Praktisch gehaltene Empfehlungen laufen meistens auf den kooperativen Führungsstil hinaus, der eine nach Hierarchieebenen abgestufte Mitwirkung von Mitarbeitern bei Entscheidungen ihrer Vorgesetzten vorsieht.

kooperative Führungsstil kommt der modernen gewandelten Einstellung des Menschen zu seiner Arbeit am weitesten entgegen

• Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen • Hierarchieebenen arbeiten gemeinsam (z.B. Teamchef und Bundestrainer beim DFB)

191

Führungsstile

Führungsstile sind von vielen Faktoren abhängig, u.a.• Unternehmensgröße, • Tradition, • Rechtsform, • Marktform, • Menschenbild, • Lage des Unternehmens, • ...

wird vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Situation beeinflusst

- autoritärer Führungsstil in Krisensituationen und wenn sich Chancen für das Unternehmen bieten, die eine schnelle Entscheidungerforderlich machen

- Partizipierung der Mitarbeiter hingegen ist im Routinebetrieb oftmals die bessereWahl, da sie die Führungskräfte entlastet

192

=>Suche nach dem idealen Führungsstil, der optimale Leistungseffizienz hervorbringt

• „Irgendein Führungsstil besser als keiner“

• Führung beinhaltet dispositive Rechte, die operative Unternehmensprozesse erst inGang setzen

Führungsverhalten ist gelebter Führungsstil:

situationsabhängige Einflussnahme auf einen Geführten mit Rückkopplung (top down + bottom up)

Führung - Führungsstil

193

Führung - Führungsstil

Führung:

• Beziehungsgeschehen mitEinflussnahme

• Verantwortungsbewusstes Rollenspiel

• Beschränkung durch kulturelles Umfeld

• Ergebnisorientierung:Verhaltensveränderung

=> liefert theoretischen Hintergrund

Führungsstil:

• Grundeinstellung(geistige Haltung, Persönlichkeit)

• Situationsunabhängig, durchgängig und dauerhaft

• Dyadischer Prozess: Austausch mit Mitarbeitern

• Willensbildung und -durchsetzung,Kontrolle, Information undKommunikation

=> praktische Umsetzung der Führung

194

Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten

Ausprägungsformen der Führungsstile

Entscheidungsspielraumder Gruppe

Autoritärer FührungsstilKooperativer Führungsstil

despotisch

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

patriarchalisch

Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Unter-gebenen vonseinen Ent-scheidungen zu über-zeugen, bevor er sie anordnet

Vorgesetzter entscheidet; er gestattetjedoch Fragen zu seinen Ent-scheidungen, um durch deren Beant-wortung derenAkzeptanz zu erreichen

partizipativ

Vorgesetzter informiert seine Unter-geben über seine beab-sichtigten Ent-scheidungen;die Unter-gebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorge-setzte die end-gültige Ent-scheidung trifft

Vorgesetzter präsentiert das Problem; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzep-tierten möglichen Problemlösungenentscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte

demokratisch

Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem auf-gezeigt und die Grenzen des Entschei-dungsspiel-raumes festgelegt hat

Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen

Quelle: Thommen, 2000, S. 719.

195


Personalführung

2. Führungskonzepte

196

Führungskonzepte

Führungssysteme bzw. Führungskonzepte (Management-Prinzipien)

bieten Verhaltens- und Gestaltungsvorschriften an, um dem Management die Führungsaufgabe zu erleichtern.

2. Problem:

Es gibt eine verhältnismäßig großeZahl von oft verblüffend ähnlichenKonzepten.

1. Problem:

Empfehlungen erstrecken sich nurzum Teil auf die Personen bzw.Mitarbeiterführung;zum anderen Teil beinhalten sienämlich allgemeine Organisationsprinzipien(also Leitsätze i. S. des weitenBegriffs der Führung)

197

Definition Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff imAusnahmefall

Hauptziele Entlastung der Vorgesetzten von RoutineaufgabenSystematisierung der InformationsflüsseEntscheidungen sollen an Richtlinien gebunden werden

Voraussetzung Klare Definition der KompetenzenFeststellung von Soll-ErgebnissenAbweichungskontrolleDefinition der Normal- und Ausnahmefälle

Management by Exception (MbE)Führung durch Ausnahmeeingriff

198Prof. Dr. Ulrich Breilmann

= zur Erfüllung vorhersehbarer "normaler" Aufgaben wird der nachgeordneten Führungsperson Entscheidungsvollmacht zugewiesen

Management by Exception (MbE)Führung durch Ausnahmeeingriff

Ein Eingriff des Vorgesetzten erfolgt nur, wenn fixierte Toleranzen überschritten werden,

die nicht mehr im Ermessensspielraum der Mitarbeiter liegen und/oder wenn Ausnahmefälle (d. h. nichtvorhersehbare Ereignisse) eingetreten sind.

Delegation von Entscheidungsbefugnissen zwecks Lösung von Routineaufgaben


Management by Exception (MbE)Einzelschritte

Entwicklung von Richtlinien zur Abgrenzung von Normal und Ausnahmefällen

Vorgeben von Sollwerten bzw. Zielen für die jeweils untergeordnete Führungsebene

Kontrolle der untergeordneten Ebene, d. h. Durchführung eines SollIstVergleichs mit Abweichungsanalyse

Eingreifen des (der) Vorgesetzten bei relevanten Abweichungen bzw. Vorliegen einer Ausnahmesituation

200

Management by Objectives Führung durch Zielorientierung

Definition Führung durch Zielvereinbarung

Hauptziele Entlastung der Führungsspitze

Förderung der Eigeninitiative,

Motivation und Verantwortungsbereitschaft

Mitarbeiter sollen ihr Handeln an definierten Zielen ausrichten

Voraussetzung Klare Kompetenzabgrenzung

Stellenbeschreibung

Regelmäßige Zielüberprüfung

Tatsächliche Verantwortungsübernahme

201

= Maßnahmenkataloge zur Realisierung der Ziele werden den verantwortlichen Mitarbeitern zur freien Entscheidung überlassen

Prof. Dr. Ulrich Breilmann

Management by Objectives (MbO)Führung durch Zielorientierung

Vorgabe von Zielsetzungen für alle Führungsebenen

Voraussetzung ist eine klare Abgrenzung der einzelnen Kompetenzbereiche


Management by Objectives

Hauptbestandteile

(1) Zielorientierung

(2) regelmäßige Zielüberprüfung und Zielanpassung

(3) gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung und Zielentscheidung

(4) Kontrolle der Zielrealisation bzw. Beurteilung der Leistung von Führungspersonenanhand von Soll-Ist-Vergleichen

203

• neuer Drehmotor binnen 3 Jahre• zu 80% der bisherigen Kosten• Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8 10% in 5 Jahren

Strategisches Organisationsziel

• Neuer Motor binnen 2 Jahren• Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stück/Monat• in weitern 2 Jahren 10000 Stück/Monat

• Verbesserungswert von 15 20% binnen eines Jahres• Erstellung von Planungsunterlagen binnen eine Jahres• Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf Basis des Furchschnitts des letzten Jahres

Taktisches Unternehmensziel

Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung

FührungsinstrumenteZielkonkretisierung im MbO-Prozess

204

Management by KonzepteÜberblick

Managementprinzipienals Führungsgrundsätzeauf Teilaspekte derFührung bezogen

an der Zielbildungsphase von Entscheidungen orientiert

Man

agem

entb

yKon

zep

te

Management by ObjectivesManagement by Ideas

an der Planungsphase sowie an der Durchsetzungsphasevon Entscheidungen orientiert

verhaltensorientierteManagementprinzipien:Management by MotivationManagement by Participation

Managementprinzipien zurLösung von DelegationsproblemenManagement by ExceptionManagement by DelegationManagement by Rules

Management by Results

Managementprinzipien als umfassendes Führungssystem = Richtlinien für dengesamten Führungsablauf

an der Kontrollphase von Entscheidungen orientiertan der Kontrollphase von Entscheidungen orientiert

Management by SystemsSt. Galler ManagementmodellHarzburger Modell

205

Weitere Management by Konzepte

Management‑by‑Konzepten, die an der Zielbildungsphase von Entscheidungsprozessen orientiert sind, zählen z. B.

Ein Leitmotiv bzw. eine Unternehmens-philosophie kann das gemeinschaftliche Handeln von Menschen in Unternehmen bestimmen, wenn es gelingt, diese Leitidee den Mitarbeitern so nahe zu bringen, dass sie ihre Handlungen und Entscheidungen daran ausrichten.

Management by Objectives

Management by Ideas

(Führung durch Vermittlung von Leitbildern).

206


Verhaltensorientierten Managementprinzipien / ‑konzepte

• setzen an der Durchsetzungsphase von Entscheidungen an, die zur Lösung vonDelegationsproblemen beitragen sollen.

• betonen den Aspekt der Menschenführung betonen.

• Beispiele:

Management by Motivation

Management by Participation

207

Weitere Management by KonzepteManagement by Motivation

Management by Motivation (Führung durch Motivation)

• Leistungssteigerung durch verhaltensorientierte Anreize

• Leitbild ist der Mitarbeiter, der aufgrund seiner Bedürfnisstruktur bei der Aufgaben-erfüllung nach Selbstverwirklichung strebt.

• Zur Durchführung wird ein Bündel ineinander greifender Maßnahmen angewendet(z. B. Einräumung eines größeren Autonomiebereichs, Partizipation bei der Ziel-setzung, Verschiebung des Schwerpunktes von der Fremd‑ zur Eigenkontrolle).

• Auswahl von Mitarbeitern spielt eine wichtige Rolle spielt.

• Problematisch jedoch: sehr unterschiedliche individuelle Persönlichkeitsstrukturen müssen berücksichtigt werden müssen.

208

Weitere Management by KonzepteManagement by Participation

Management by Participation (Führung durch Beteiligung)

• gemeinsame Ausübung von Kompetenz und Verantwortung(Mitarbeiter werden an den sie betreffenden Entscheidungen beteiligt).

• beruht auf der These, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen um so größer ist,je mehr sie selbst an deren Formulierung mitgearbeitet haben.

• individuellen Persönlichkeitsstrukturen stehen einer problemlosen Umsetzung desKonzeptes entgegen.

209


Zu den Managementprinzipien, die die Lösung von Delegationsproblemen zum Ziel haben, gehören folgende Konzepte:

Management by Decision Rules

Management by Delegation

Management by Exception

210

Weitere Management by KonzepteManagement by Delegation

Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation)

• beinhaltet die Übertragung von Aufgaben sowie der dazugehörigen Ergebnis-verantwortung von übergeordneten auf nachgeordnete Organisationseinheiten

• Entlastung übergeordneter Stellen von Routinearbeiten

• schnellere Entscheidungen

• motivationsfördernde Wirkung bei den Mitarbeitern

211

Weitere Management by KonzepteManagement by Decision Rules

Management by Decision Rules (Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln)

• zur Lösung des Koordinationsproblems (mit der Delegation von Aufgaben) sind genaue Entscheidungsregeln zu ihrer Erfüllung vorgegeben

• beruht allein auf logisch‑analytischen Annahmen.

• Verhaltensmäßige Aspekte werden außer acht gelassen

Kritik:• mangelnde Operationalität• Anwendungsbedingungen und methodische Voraussetzungen sind viel zu allgemein

gehalten• vollständige Vorgabe von Entscheidungsregeln für jede denkbare Situation ist nur bei

vollkommener Information möglich,• Anwendungsbereich reduziert sich auf Routineentscheidungen

212

• ausschließliche Ergebnisorientierung.

• Nach Festsetzung von Leistungs‑Solls werden die Leistungen der Mitarbeiter ständiganhand der erzielten Ergebnisse durch einen Soll‑Ist‑Vergleich kontrolliert.

• durch hohe Anforderungen bei einer ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung wirdimplizit mit einer Leistungssteigerung gerechnet.

Management by Resultsorientiert sich an der Kontrollphase von Entscheidungen.

(Führung durch Ergebniskontrolle)

Weitere Management by KonzepteManagement by Results

213

Kritik:

• sehr autoritär angelegt

• kann durch permanente Kontrollmaßnahmen der Vorgesetzten leistungshemmend wirken

• Ergebnisse sind nicht immer in klar zurechenbare Größen transformierbar

Management by Resultsorientiert sich an der Kontrollphase von Entscheidungen.

(Führung durch Ergebniskontrolle)

Weitere Management by KonzepteManagement by Results

214

• beinhaltet ein Regelkreis‑System von Vorgaben hinsichtlich Zielsetzung, Reali-sierung, Kontrolle und Rückmeldung

• zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter Regelungsverantwortung haben (Eigensteuerung)

• Grundlage dieses Führungskonzeptes: Management by Objectives, mit der Integration von Elementen des Management byException, Management by Decision und Management by Decision Rules

• wird aufgrund seiner großen Komplexität jedoch eher als eine reale Utopie denn alsein in der Realität praktikables Management‑Konzept angesehen

Management by System

(Führung durch Systemsteuerung)

Weitere Management by KonzepteManagement by System

greift nicht nur Teilaspekte der Führung, sondern stellt sich als umfassendes Führungssystem dar.

215

Weitere Management by KonzepteSt. Gallener Managementkonzept

Begründer: Hans Ulrich und Walter Krieg

Entwicklung: 1964 bis 1972 wendet sich mit seinem systemtheoretischen Ansatz insbesondere gegen eineeindimensional ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre und die Aneignungvon disziplinär abgegrenztem Wissen

Definition: ein abstraktes Gestaltungsmodell für eine zu schaffende Wirklichkeit, die verschiedene Konkretisierungsalternativen offen lässt.

Idee: ein gedankliches Ordnungsmuster für sinnvolles Handeln in sozialen Organisationen zu schaffen und durch die integrative Lenkung und Interaktion der Teile den Menschen Entfaltungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zu eröffnen.

• Konzept wird als Handlungsrahmen der Unternehmensführung angesehen • berücksichtigt eine Vielzahl von Disziplinen parallel

216


Unternehmenspolitik

Planung

Disposition

Ziele

Mitt

el

Ver

fahr

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Kon

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lier

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In-G

ang-

Set

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Ent

sche

iden

St. Gallener Führungswürfel

217


Das St. Galler Managementmodell besteht aus drei Blöcken:

(1) Unternehmens-

modell

(2) Organisations-

modell

(3) Führungs-

modell

218


• nimmt (obwohl es nur einen Teil des St. Galler Führungs-konzepts darstellt) zentrale Position ein

• enthält folgenden Dimensionen:

Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen sowie repetitive und kreative Aufgaben

• vom Leitbild (Philosophie) der Unternehmung ausgehend werden, im Einklang mitder Umwelt Zielvorstellungen entworfen werden, die mit geeigneten Maßnahmenrealisiert werden sollen

• St. Galler Konzept bewegt sich auf dem konventionellen Boden üblicher Planungs-überlegungen, ohne freilich auf die besonderen Belange der Mitarbeiterführungeinzugehen.

(1) Unternehmensmodell

219


• übernimmt die Dimensionen des Unternehmensmodells und versucht sie zweckmäßig zu gliedern =>gewisse Präferenz für Matrixstrukturen wird sichtbar • eindeutige Bezüge von Problemen der Mitarbeiterführung auf die organisatorische

Struktur der Unternehmung sowieinsbesondere eine Kompatibilitätsbetrachtung zwischen gewünschtem Führungs-verhalten und dem Organisationsaufbau werden vermisst

(2) Organisationsmodell

220


• untergliedert sich

•Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung, Disposition)

•Führungsphasen (Ziel‑, Mittel‑ und Verfahrensfestlegungen)

•Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren)

• Ableitung einer weitgehende Identität des Ansatzes mit dem konventionellenAufbau der Unternehmensplanung

(3) Führungsmodell

221


• kein Eingehen (außer in einigen pauschalen Bemerkungen) auf typische Probleme derMitarbeiterführung

• trägt folglich keine neuen Ergebnisse zur Personenführung(es sei denn die Erkenntnis, dass Personenführung nicht losgelöst von der Führungdes Gesamtunternehmens betrieben werden kann)

• Brauchbarkeit des St. Galler Managementmodells als Rahmenkonzept für künftige Forschungsergebnisse und/oder Management‑by‑Rezepte bleibt auf eine reineOrdnungsfunktion beschränkt und ist daher wenig alltagstauglich

Kritik am St. Gallener Managementmodell

222

Management-by-Konzepte

Management by ChampignonMitarbeiter im Dunkeln lassen, von Zeit zu Zeit mit Mist bestreuen und, wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.

Management by Hippopotamus (Nilpferd)Auftauchen, Maul aufreißen, wieder untertauchen!

Management by CrocodileBis zum Hals im Dreck stecken, aber das Maul groß aufreißen.

Management by KänguruMit leerem Beutel große Sprünge machen.

Management by JeansNieten an allen wichtigen Stellen.

Management by RobinsonAlle warten auf den Freitag.

Management by PingPongJeden Vorgang solange weitergeben, bis sich die Sache von selbst erledigt hat.

Management by ChromosomFührungsqualifikation ausschließlich durch Vererbung

Management by HarakiriSouveräne und dauernde Missachtung aller Gegebenheiten

223


Personalführung

3. Führungsinstrumente

224

Führungsinstrumente

Pionierwerk der Führungslehre: Henri Fayols "Administration industrielle et générale" von 1916.

Darauf aufgebaut: Erich Gutenberg (1897 - 1984) ("Urvater" der deutschen BWL)

Nach Gutenberg können folgende Führungsinstrumente unterschieden werden:

• Planung

• Organisation

• Kontrolle

Erich Gutenberg(* 23. Dezember 1897 in Herford (Westfalen), † 22. Mai 1984 in Köln) war deutscher Betriebswirt. Er gilt als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL). Gutenberg hatte von 1948 - 51 den Lehrstuhl für BWL an der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main inne. Danach wurde er an die Universität Kiel auf den Lehrstuhl für Allgemeine BWL und die Spezielle BWL der Wirtschaftsprüfung und des Treuhandwesens berufen (1951 - 66). In seinem wahrscheinlich einflussreichstem Werk "Grundlagen der BWL" entwickelte Gutenberg ein neues System der BWL. Er betrachtete den Betrieb nun nicht mehr in seinen Teilbereichen, sondern in der Gesamtheit seiner Funktion.

http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:Image1.JPG




225


Führende bedienen sich Führungsinstrumenten gegenüber den von ihnen Geführten.

Es existiert dabei ein Gegensatz Vorgesetzter Untergebener.

Die Führungskraft verfügt dabei über die Führungsinstrumente:

Motivation und DruckKommunikationMotivationDelegationusw.





226


• Führungsinstrumente lassen sich von Instrumenten der Motivation, der Personalentwicklung oder der Arbeitsgestaltung nicht eindeutig abzugrenzen.

• jedes Instrument muss aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet werden

• Führungsinstrumente können so verstanden werden, dass sie geeignet sein müssen, auf die Determinanten des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters zielgerichtet einwirkenzu können

227


Führungsinstrumente unterteilen sich also in Instrumente, die auf

die Qualifikation, Motivation,

auf die Arbeitssituation des Mitarbeiters

sowie auf die Führungskultur

Einfluss haben.

kritische Prüfgröße:

wurden diese Instrumente ausdrücklich zur Verbesserung der Führung geschaffen (z.B. Führungsgrundsätze) ?

oderbedient sich der Führer dieser Instrumente aktiv im Rahmen des Führungsprozesses (z.B. Mitarbeitergespräch)?

228


• Der Qualitätszirkel (Personalentwicklungsinstrument) ist solange keinFührungsinstrument, als der Führer diese Zirkel nicht dazu einsetzt, z.B. diemangelhafte Dialogfähigkeit seiner Mitarbeiter zu verbessern. (Qualitätszirkel ist lediglich ein Instrument zur Verbesserung der Produktion.)

• Anreize sind solange kein Führungsinstrument, als es dem Führer nicht gelingt, siezielorientiert für seine Führung einzusetzen. (sind ein von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestelltes, potenziellesMotivationsinstrument)

Es kann also nicht von den Führungsinstrumenten gesprochen werden.

.

229


Anerkennung und Kritik

Mitarbeitergespräch

Mitarbeiterentwicklung

Anreizsysteme

230

FührungsinstrumenteAnerkennung und Kritik

Übermittlung kann auf verschiedenen Wegen erfolgen

Anerkennung KritikGegensatzpaar von Verhaltensweisen,

mit denen eine Person einer anderen Person oder einer Personengruppe eine positive bzw. negative Bewertung von Verhalten oder

Verhaltensergebnissen mitteilt.

verbal (d.h. durch Worte)

paraverbal (d.h. durch Gestik, Mimik)

nonverbal (d.h. durch Zugehen,

Abwenden usw.)

231


Anerkennung und Kritik sind Verhaltensäußerungen,mit denen der Führer seine positive oder negative Wertschätzung über das Verhalten der Geführten artikuliert, mit dem Ziel, hierdurch ihr Verhalten zu beeinflussen.

• sind nicht formalisierte Führungsinstrumente

• werden im Alltag sehr häufig eingesetzt und stellen damit eines der wichtigsten Führungsinstrumente dar

• angemessen angewandt kann es die Führungsaufgaben ganz erheblich erleichtern

• fehlende Übung in der Anwendung und Unkenntnis über die Wirkungszusammen-hänge führt dazu, dass sich eine Führungsbeziehung durch seinen Einsatz ungünstigentwickelt

232


Anerkennende oder kritische Verhaltensäußer-ungen geben dem Geführten eine Vorstellung darüber, wie sein Verhalten eingeschätzt wird. Daraus gewinnt der Geführte auch Anhalts-punkte, wie er sich zukünftig verhalten soll.

Orientierung

Da Menschen im Allgemeinen nach Aner-kennung streben und sich ungern Kritik

ausgesetzt sehen, beeinflussen anerkennende und kritische Verhaltensäußerungen des Führers

das Verhalten der Geführten.

und Motivation der Geführten

Ziel:

Formen von Anerkennung und Kritik

materieller Art (z.B. Sonderurlaub, Prämie/ Wochenendarbeit, Schadenersatz)

immaterieller Art(z.B. Dank, Lob, Herausstellen, Zuweisung einer chancenträchtigen Aufgabe/Vorwurf, Bloßstellung, „Aktenarbeit" etc.)

233

• Anzahl und Qualität der dem Vorgesetzten zur Verfügung stehendenmateriellen und immateriellen Ressourcen

• Menschenbild des Vorgesetzten

• Flexibilität des Vorgesetzten, die Ressourcen zu nutzen

• Person des Adressaten (Status, Alter, Geschlecht, Vorerfahrung, persönlicheWertschätzung)

• kulturelle Gegebenheiten und Standards der Organisation


Welche Formen zum Einsatz kommen hängt von folgenden Faktoren ab:

234


wichtige Führungsaufgabe

Kann nicht delegiert werden kann

zwischen dem direkten Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern

nur in Ausnahmefällen vom nächsthöheren Vorgesetzten

nur in Ausnahmefällen von Mitarbeitern der Personalabteilung


235


Merkmale:

besondere Anlässe oder Themen

regelmäßig, geplant Terminen (z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche) oder

anlassbezogen (z. B. Einführungsgespräche)


236


Merkmale:

•zumeist Vier-Augen-Gespräche•In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) weitere Person (z. B.

ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des

Betriebsrats)

•In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds (z.

B. § 82 Abs. 2 BetrVG).

• immer bestimmter Sachinhalt und Zielsetzung


237

Der Gesprächstermin wird zu kurzfristig festgesetzt, sodass die Mitarbeiter sich nicht richtig vorbereiten können.

Der Gesprächsanlass ist nicht bekannt.

An dem gewählten Gesprächsort mangelt es an Ruhe undUngestörtheit.

Die Mitarbeiter sind mit der Umgebung nicht vertraut und.fühlen sich unsicher.

Die Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten ständig unterbrochen.

Es werden zwar manche Details besprochen, aber es kommt zu keinem konkreten Ergebnis.

Der Vorgesetzte spielt seine größere Gesprächserfahrungund hierarchische Stellung aus.

Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen, obwohl noch nichtalle Einzelheiten besprochen sind.

Die wesentlichen Entscheidungen sind bereits gefallen unddas Gespräch hat nur noch Alibifunktion.

Die häufigsten Fehler in Mitarbeitergesprächen

238

Organisatorische Gesprächsvorbereitung

Wann findet das Gespräch statt?

Wurde genügend Zeit eingeplantfür das eigene Anliegen?für die Anliegen des Mitarbeiters?

Wo findet das Gespräch statt?

Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum gebucht?

Ist der Besprechungsraum vorbereitet?

239

Organisatorische Gesprächsvorbereitung

Sind Störungen ausgeschlossen?

Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiertüber den Termin und Ort?über den Gesprächsanlass?

über notwendige Vorbereitungen?

Gibt es weitere Gesprächsteilnehmer? Sind diese über

Zeitpunkt, Ort und Inhalt des Gesprächs informiert?

Wer übernimmt welchen Gesprächsteil?

240

Inhaltliche Gesprächsvorbereitung

Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)?

Verfüge ich über ausreichend Informationen zum

Gesprächsgegenstand?

Welche Themen sollen im Gespräch angesprochen werden?

Welches Gesprächsziel wird verfolgt?

241

Inhaltliche Gesprächsvorbereitung

Gibt es noch Teil- oder Alternativziele, falls das Hauptziel

nicht erreicht werden kann?

Wie argumentiere ich, um meine Ziele zu erreichen?

Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen?

Bin ich mit allen für den Gesprächsanlass relevanten Fakten

vertraut?

242

Vorbereitung auf den Gesprächspartner

Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile,

Sympathie, Antipathie, ...)?

Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein — auch aus seiner

Sicht?

Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter?

243

Vorbereitung auf den Gesprächspartner

Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (z. B. persönliche Situation,

Gemeinsamkeiten, Lieblingsthemen, Eigenarten)?

Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird?

Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter?

Welche Taktik wird er im Gespräch vermutlich anwenden?

244

Regelmäßige Mitarbeitergespräche

Zielvereinbarungsgespräch

Beurteilungsgespräch

Fördergespräch

Jahresgespräch

245

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch

der Vorgesetzte stimmt mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen

Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll

Kriterien für eine Zielvereinbarung

Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern

Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein

Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz

Zielvereinbarungen schriftlich festhalten

Zielbindung

246

• Neuer Motor binnen 2 Jahren.• Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stk/Monat;• in weiteren 2 Jahren 10000 Stk/Monat

Taktisches Unternehmensziel

• Verbesserungswert von 15-20% binnen eines Jahres, • Erstellung von Planungsunterlagen binnen eines Jahres.• Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf

Basis des Durchschnitts des letzten Jahres.

Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung

Strategisches Organisationsziel

• Neuer Drehmotor binnen 3 Jahren• zu 80% der bisherigen Kosten;• Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8-10% in 5 Jahren.

247

• bei der Zielformulierung ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht zu viele Zieleformuliert werden =>

• Problem der Priorisierung taucht auf der Mitarbeiter weiß nicht, welches Ziel er im Zweifelsfall vorrangig

gegenüber einem anderen verfolgen soll.

• zu viele Ziele können nicht mit gleicher Konzentration bearbeitet werden

• Praxis: Beschränkung auf 3‑7 herausfordernde, aber noch realistische Ziele an können durchaus eine Mischung aus mehreren Bereichen enthalten, z.B. aus folgenden Zielarten

248

Wirtschaftlichkeitsziele z.B. Senkung des Rohstoffs X bei gleichem Output um 1%

Mengenziele z.B. Erhöhung des Umsatzes in Europa um 4%

Innovationsziele z.B. Entwicklung zweier unterschiedlicher Duftlinien für Kaufhäuser

persönliche Entwicklungsziele z.B. Moderatorausbildung mit der Metaplan‑Methode

249

zu beachten ist,

• dass nicht die gesamte Tätigkeit des Mitarbeiters durch Leistungsziele festgelegtwird, da hierdurch Kreativitätspotenziale stark eingeengt werden könnten.

• dass dem Mitarbeiter, die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen (sind nach Möglichkeit bereits in der Zielvereinbarung zuveranschlagen.

• Auch liegt eine wichtige Leistung in der Würdigung der Zielschwierigkeit imVergleich zu denen von Kollegen der gleichen Rangstufe

• Bei der Bewertung muss analysiert werden, ob die zur Bewertung stehenden Ziele als„objektiv" schwierig oder leicht einzustufen sind.

252


Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch


Vorgesetzter Information über die mittelfristigen (strategischen) Ziele des

Unternehmens Künftige Ausrichtung des eigenen Bereichs/der eigenen

Abteilung Einbettung des eigenen Bereichs in die Unternehmensstrategie Aus den Bereichszielen abgeleitete Schwerpunktaufgaben des

Mitarbeiters Interne und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Zu beachtende Rahmenbedingungen Gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen

253


Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch


Mitarbeiter Welche Schwerpunktaufgaben in der Abteilung sieht der

Mitarbeiter Vorschläge zur künftigen Übernahme neuer oder anderer

Aufgaben Mittelfristige Ziele Erforderliche Mittel zur Zielerreichung Gggfs. notwendige Qualifizierungsmaßnahmen Persönliche Entwicklungsziele

254


Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch

1. Gesprächseröffnung

Anlass des Gesprächs klären Grundsätzliches zum Führen mit Zielen bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen

2. Bereichsziele aus dem übergeordneten Zielsystem besprechen und

auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen

255



3. Darstellung zukünftiger Anforderungen an den Arbeitsplatz

und daraus resultierender Aufgaben durch den Mitarbeiter

4. Kommentierung und Weiterführung der Darstellungen des

Mitarbeiters durch den Vorgesetzten

5. Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem

Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten

256



6. Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten

bei der Zielerreichung

7. Vereinbarung der Rahmenbedingungen Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität,

Qualität, Kosten)Termine für ZwischenüberprüfungenZeitspanne bzw. Endtermin

8. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters

257



9. Gggfs. zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen festlegen

10. Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen

treffen zu können

11. Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters selbst bzw. der Mitarbeiter,

die ihm unterstellt sind

12. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters

13. Finanzielle Mittel

14. Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen

258

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Beurteilungsgespräch

Leitfaden Beurteilungsgespräch

1. Interesse wecken durch einen positiven Gesprächseinstieg

2. Selbstbeurteilung des Mitarbeiters

3. Vorgesetzteneinschätzung

4. Gelegenheit für Emotionen

5. Zurück zur Sachlichkeit

6. Ergebnis sichern

259

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch

Leitfaden Fördergespräch

1. Positiver Gesprächseinstieg freundlicher Empfang des Mitarbeiters kurzen Erläuterung des Gesprächsanlasses

2. bisherige Aufgaben des Mitarbeiters. Ziele, Erwartungen, Interessen und Wünsche. Was ist gut gelaufen und warum? Was ist nicht so gut gelaufen und warum nicht? Was hat Spaß gemacht und was hat Frust erzeugt? Welche Ziele hat der Mitarbeiter für das nächste Jahr? Unterbrechen Sie ihn nur, wenn Sie etwas nicht verstanden haben und deshalb nachfragen müssen

260



3. eigene Sichtweise darstellen Infos über die Ergebnisse von Beurteilungen, Befragungen oder

Potenzialerhebungen auf die Ausführungen des Mitarbeiters eingehen, indem seine

Ausführungen bestätigt, korrigiert werden Gemeinsamkeiten ergänzen, Abweichungen aufzeigen und

begründen

4. nicht alle Mitarbeiter wollen sich weiterentwickeln, um weiterführende

Aufgaben zu übernehmen

5. neben den betrieblichen Erfordernissen auch an den Bedürfnissen und

Erwartungen der Mitarbeiter orientieren

261



6. wie können die Erwartungen, Wünsche oder Interessensgebiete des

Mitarbeiters mit den betrieblichen Möglichkeiten in Übereinstimmung

gebracht werden (gemeinsam!)

7. Fördermaßnahmen (z. B. eine Nachfolgeregelung) sowie die

begleitenden Bildungsmaßnahmen festlegen

8. Festlegung: genaue Inhalte und Lernziele, grobe Zeitplanung, die notwendigen finanziellen Mittel in welcher Weise Sie selbst den Mitarbeiter bei der Entwicklung

unterstützen werden Bobachtung und Sicherung des Entwicklungsfortschritts

262

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch

Leitfaden Jahresgespräch

1. Gesprächseröffnung

2. Leistungen/Zusammenarbeit in der Vergangenheit Welche vereinbarten Ziele und Leistungsstandards wurden

erreicht? Welche Faktoren haben den Mitarbeiter dabei unterstützt? Welche Faktoren haben ihn behindert? Wie liefen Zusammenarbeit, Kommunikation und Unterstützung

durch den Vorgesetzten?

3. Ziele und Vereinbarungen für das Folgejahr

4. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards

263

Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch

Leitfaden Jahresgespräch

5. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards Maßnahmen zur Verbesserung

der Zusammenarbeit

6. Förder- und Entwicklungsmaßnahmen

7. Unterstützung durch den Vorgesetzten

8. Sonstige Vereinbarungen

264

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche

Vorstellungsgespräch

Einführungsgespräch

Feedbackgespräche

Kritikgespräch

Disziplinargespräch

Rückkehrgespräch

Abgangsgespräch

Unterweisungsgespräch

Mitarbeiterbesprechung

265

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch

Leitfaden Einführungsgespräch

1. am ersten Tag genügend Zeit für ein erstes Gespräch mit dem neuen

Mitarbeiter einplanen

2. Vorstellung und Erläuterung der eigenen Funktion und Aufgaben

3. Geben Sie dem neuen Mitarbeiter Gelegenheit, sich selbst vorzustellen

4. für den ersten Tag nur die wichtigen Informationen

5. Kapazitätsproblem bei der Informationsaufnahme des neuen

Mitarbeiters Handout oder Pate

6. hoher Redeanteil des Mitarbeiters im Einführungsgespräch

266

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch

Leitfaden Einführungsgespräch

7. Ermutigung des neuen Mitarbeiters, von sich selbst zusprechen

8. bei Ausführungen des Mitarbeiters, die Affinität zum neuen

Arbeitsplatz hervorstellen Stärkung des Sicherheitsgefühls

9. Vermeidung von Vorurteilen; der neue Mitarbeiter soll sich seine

eigene Meinung bilden

10. auf informale Regeln aufmerksam machen

11. keine falschen Hoffnungen oder Erwartungen erzeugen, die später

nicht eingehalten werden können

267

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch

Leitfaden Kritikgespräch

1. Positive Gesprächseröffnung

2. Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein

einseitiges Abkanzeln!)

3. Geduldig zuhören — Verständnis aufbringen

4. Gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen

5. Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu

vermeiden

6. Je nach Anlass Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen

268

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch

Leitfaden Kritikgespräch

7. Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kann

8. Künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich zu

den angestrebten Verhaltensänderungen äußern)

9. Mitarbeiter Mut zusprechen

10. Auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen

11. Gute Leistungen nicht vergessen

12. Positiver (einvernehmlicher) Schluss

269

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch

Leitfaden Disziplinargespräch

1. Begrüßung des Mitarbeiters und Vorstellung der weiteren

Gesprächspartner vor, soweit nicht bereits bekannt

2. höflich als Person, aber ernst in der Sache

3. Gesprächsanlass nennen (Erteilung einer Abmahnung, Aussprechen

der Kündigung)

4. Beteiligung des Betriebsrats gewünscht

5. Beschreibung des Fehlverhaltens sachlich und stichhaltig.

Entscheidungsbegründung. Verdeutlichung der ernsten Situation.

6. Sichtweise des Mitarbeiters

270

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch

Leitfaden Disziplinargespräch

7. Unumstößlichkeit der Entscheidung klarmachen

8. Zukunft ansprechen, d. h., was kann unternommen werden, um das zu

verhindern (Ausnahme: Kündigungsgespräch)

9. Konsequenzen verdeutlichen, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten in

Zukunft nicht nachhaltig ändert

10. Beteiligung des Betriebsrats

11. Gespräch immer in der Hand behalten

271

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch

Leitfaden Rückkehrgespräch

1. positiven Gesprächseinstieg wählen und Mitarbeiter über den Anlass

des Gesprächs informieren

2. Mitarbeiter über wichtige Dinge informieren, die während seiner

Abwesenheit geschehen sind Erleichterung des Wiedereinstiegs

3. Erkundigung nach derzeitigem Befinden des Mitarbeiters

4. Hängt Abwesenheit mit der Arbeitssituation des Mitarbeiters

zusammen? Länge und Häufigkeit der Abwesenheit, Art und Schwere der Arbeit/Arbeitsbedingungen, Führungsstil/Betriebs- oder Gruppenklima, Entgelt und Sozialleistungen,

Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten

272

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch

Leitfaden Rückkehrgespräch

5. Hängt Abwesenheit mit außerbetrieblichen Gründen zusammen?

6. Verdeutlichung je nach Dauer und Häufigkeit der Abwesenheit die wirtschaftlichen Konsequenzen für das Unternehmen, die Auswirkungen auf die Kollegen

7. gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen erarbeiten, um Fehlzeiten

zukünftig zu reduzieren bzw. ganz zu vermeiden.

8. Hilfestellung anbieten (Betriebsrat, Betriebsarzt, Stundenreduzierung,

Wechsel des Arbeitsplatzes, ...)

9. deutlich Stellung beziehen, aber auch soziale Komponente beachten

(Mitarbeiter wird als Mensch geschätzt und im Unternehmen

gebraucht)

273

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch

Leitfaden Abgangsgespräch

1. Positive Eröffnung, Aufbau einer harmonischen Gesprächsatmosphäre

2. Zusicherung der Vertraulichkeit des Gesprächs

3. Hinweis, dass das Zeugnis durch dieses Gespräch nicht beeinflusst

wird

4. Ermunterung an den Gesprächspartner, alles auszusprechen

5. Soweit notwendig, (wirkliche) Gründe für die Kündigung erfragen

6. Inwieweit wurden die Erwartungen des Mitarbeiters an die eigene

Stelle erfüllt?

274



7. Fragen nach dem Betriebsklima, Arbeitsbedingungen usw

8. Wie wird der Führungsstil des unmittelbaren Vorgesetzten

eingeschätzt?

9. Wie wurden die Möglichkeiten zur Weiterbildung beurteilt?

10. Konnten die eigenen Vorstellungen zum beruflichen Weiterkommen

erfüllt werden?

11. Fragen zum Arbeitsentgelt und den Sozialleistungen

12. Falls die Kündigung vom Mitarbeiter ausging: Wie hätte sie verhindert

werden können?

275



13. Welche positiven Eindrücke werden mit dem Unternehmen

verbunden?

14. Fragen nach neuer Position bzw. neuem Arbeitgeber

15. Je nach Situation: Versuch, den Mitarbeiter noch einmal

umzustimmen

16. Weitere Abwicklung des Ausscheidens

17. Gute Wünsche für die Zukunft

276

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch

Leitfaden Unterweisungsgespräch

1. Stufe: Vorbereitung

Eigene Vorbereitung. Zergliederung des Arbeitsvorgangs Vorbereitung des Arbeitsplatzes für die Unterweisung ausreichend Zeit

Vorbereitung des Mitarbeiters Befangenheit nehmen und Sicherheit vermitteln Aktuelle Fähigkeiten und Wissen feststellen Interesse für die Aufgabe wecken

277



2. Stufe: Erklären und vormachen

Gesamtüberblick über die Aufgabe vermitteln, indem man diese

in geraffter Form vormacht und erklärt

Machen Sie die Aufgabe ein zweites Mal ausführlich vor ausführliche Erklärungen notwendige Fachbegriffe verwenden Vorgehensweisen begründen auf mögliche Probleme hinweisen Mitarbeiter zu Fragen anregen

Bei schwierigen Aufgaben: nochmals vormachen und Kernpunkte

wiederholen

278



3. Stufe: Nachmachen lassen

den Unterwiesenen die Aufgabe ausführen lassen Wenig Kommentar Verbessern Sie (zunächst) nur grobe Fehler

den Unterwiesenen die Aufgabe ein zweites Mal ausführen lassen detaillierte Erklärungen und Begründungen verlangen Prüfen des Verständnisses der einzelnen Arbeitsschritte Fehler verbessern Fachausdrücke verwenden lassen

279



4. Stufe: Abschluss

den Unterwiesenen selbstständig üben lassen Probeauftrag

Kontaktperson benennen , die helfen kann Kollegialitätsempfinden fördern Sicherheitsgefühl erhöhen

Übungsfortschritte beobachten und Erfolge anerkennen

280

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung

Leitfaden Mitarbeiterbesprechung

Personelle Vorüberlegungen

1. Wer aus dem Team (der Abteilung) muss eingeladen werden? Sind abteilungsexterne Teilnehmer zu berücksichtigen? Ist der Teilnehmerkreis einigermaßen homogen?

2. Welche Kenntnisse bringen die Teilnehmer mit?

3. Was können die Teilnehmer zur Lösung des Problems beitragen?

4. Müssen alle Teilnehmer zu allen Besprechungspunkten anwesend sein?

281

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung

Leitfaden Mitarbeiterbesprechung

Thematische Vorbereitung

1. Sind die Themen eindeutig formuliert?

2. Gibt es klare Besprechungsziele?

3. Lassen sich die Themen in begrenzter Zeit behandeln?

4. Welche alternativen Meinungen (Argumente) werden voraussichtlich

vertreten?

5. Welche zusätzlichen Probleme können zur Sprache kommen?

282

FührungsinstrumenteVorgesetzten-beurteilung

Bertelsmann AG BMW AG LG Stuttgart Beiersdorf AG

Ersteinsatzjahr 1975 1983 1992 1994

Durchführung jährlich beliebig alle 2 Jahre alle 2-3 Jahre

Form schriftlich schriftlich schriftlich schriftlich

Beteiligung 100% 60-70% 70% 90%

Art der Durch-führung

Anonyme Abgabe des Fragebogens ist möglich, Teilnahmepflicht besteht für alle.

Anonym und freiwillig für alle Beteiligten

Anonym und freiwillig für MA, verpflichtend für Vorgesetzte.

Anonym und freiwillig für alle Beteiligten.

Art der Fragen 14 geschlossene Fragen

32 geschlossene Fragen

34 geschlossene Fragen 29 geschlossene und 3 offene Fragen

Skalierung 3er-Skala 8er-Skala 6er-Skala 5er-Skala

Verwendung der Ergebnisse

Ergebnisse bilden die Grundlage für die Gespräche mit den MA.

Vorgesetzte ist aufgefordert, die Ergebnisse den MA bekannt zugeben und sie zu diskutieren.

Ergebnisse werden vom Vorgesetzten den MA bekannt gegeben. Seit 1994: Ein moderiertes Feedback-Gespräch wird nachdrücklich empfohlen.

Ergebnisse werden vom Vorgesetzten den MA bekannt gegeben und gemeinsam diskutiert.

Form der Ergebnis-bekanntgabe

Beurteilte Vorgesetzte kann seinen nächst-höheren Vorgesetzten freiwillig über die Ergebnisse und die Maßnahmen informieren.

Beurteilte Vorgesetzte kann seinen nächst-höheren Vorgesetzten freiwillig über die Ergebnisse informieren.

Ergebnisse bleiben vertraulich; externe Auswertung.

Der beurteilte Vorgesetzte informiert seinen nächst-höheren Vorgesetzten über die Ergebnisse.

283

Unter oder gängiger Personalentwicklung (kurz: PE) wird • die Veränderung derjenigen Merkmale verstanden, die für die Ausübung beruflicher

Tätigkeiten relevant sind, • die Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen, sowie • die Maßnahmen, mit denen auf die Veränderungen reagiert wird

Personalentwicklung wird dann zum Führungsinstrument, wenn sie vom Vorgesetzten gezielt zur Optimierung der Führungsbeziehung eingesetzt wird; beispielsweise im Falle der Erhöhung der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter, um sich aus der operativen Tätigkeit zurückziehen zu können.

Ziele der Personalentwicklung liegen aus Organisationssicht vor allem:• in der Behebung von aktuellen Qualifikationsdefiziten,• in der Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben (z.B. technologieinduziert) und• in der langfristigen Deckung des Personalbedarfs;

Mitarbeiterentwicklung


284

aus Mitarbeitersicht

• steht die Verbesserung der internen und externen beruflichen Position sowie• die Reifung der Persönlichkeit

im Vordergrund.

• aus Praktikersicht bevorzugt werden vor allem - on‑the‑lob Instrumente

(darunter versteht man on‑the‑lob Instrumente i.e.S. wie z.B.: die Übernahmevon Stellvertretungen und Projektarbeit)in einem möglichst sicheren Rahmen soll eine Förderung der speziellenQualifikation und auch der Potenzialerkennung erreicht werden

FührungsinstrumenteMitarbeiterentwicklung

285

Ein anderer Block der on‑the‑lob‑Maßnahmen (qualifikationsförderne Aufgaben-gestaltung, umfasst u.a.:

• job enlargement (Ausdehnung des Aufgabenbereichs)

• job enrichment (qualitative Anreicherung des Aufgabenbereichs),

• job rotation (wechselnder Tausch des Aufgabenbereichs) und

• teilautonome Arbeitsgruppen

Diese Instrumente dienen der Erweiterung des Handlungsspielsraums des Mitarbeiters.


286

Konzepte der Personalentwicklung

into-the-Job

• Berufsausbildung• Juniorfirma

• Einarbeitung• Trainee-Programm

on-the-Job

near-the-Job

• Lernstatt• Entwicklungs-

arbeitsplatz• Quality Circle

off-the-Job

• Konferenzen / Fachseminar

• Studium an Fach-/Hochschulen

• Erlebnispädagogik

Lernpartnerschaft• Mentoring• Coaching

• Mitarbeitergespräch

Qualifakations-fördernde

Arbeitsgestaltung• job enlargement• job enrichment

• job roration

on-the-Job (i.e.S.)• gelenkte Erfahrungsvermittlung

• Stellvertretung• Projektarbeit


287

Zielgrößen sind in unterschiedlichem Ausmaß die Verbesserung der• Kenntnisse• Kompetenzen (Entscheidungs‑, Verantwortungs‑ und Kontrollkompetenz) sowie• Motivation.

Lernpartnerschaften, unter denen hier auch das Mitarbeitergespräch gefasst wurde, sind in ihrer Handhabung anspruchsvolle Instrumente, die einer Übung bedürfen, um ihre Potenziale nutzen zu können.

Generell gilt, dass viele Konzepte der Personalentwicklung, gleichgültig ob sie nun pädagogisch (z.B. Fachseminar) oder alltäglich (z.B. job rotation) vermittelt sind, Lernprozesse bei den Mitarbeitern aktivieren, die auf den Prinzipien des sogenannten Modell‑ oder Beobachtungslernens beruhen.

Veränderungen im Verhalten, d.h. Lerneffekte, gehen auf die Beobachtung eines für den Wahrnehmenden attraktiven Modells zurück. Im Mittelpunkt stehen dabei kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung und ‑speicherung.


288

Wichtig bei der Personalentwicklung:

• Weil Personalentwicklungsmaßnahmen auf Lernprozesse abzielen, die Zeit brauchen, ist es unerlässlich, die Instrumente der Personalentwicklung rechtzeitigeinzusetzen.

• Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, das Gelernte in seinem Tätigkeitsbereichumzusetzen, da ansonsten Motivationsbarrieren für nachfolgende Entwicklungs-maßnahmen entstehen können.


289


könnten als Personalmotivationsinstrumente bezeichnet werden, denn Anreize sollen gewünschte Motive aktivieren

• bei (betrieblichen) Anreizsystemen handelt es sich um „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirektbestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit desAuftretens anderer dagegen vermindern sollen“

• übliche Einteilung von Anreizen nach - Anreizarten, d.h. materiellen wie immateriellen (Art der Arbeit, Prestige etc.) Anreizen sowie nach - Anreizquellen, d.h. extrinsischen (von außen gesetzten) wie intrinsischen (selbst

gefundenen, in der Tätigkeit selbst liegend).

Anreizsysteme

290


Ziele von Anreizsystemen

• AktivierungsfunktionMit der Bereitstellung von Anreizen werden bereits vorhandene Mitarbeitermotiveaktiviert und somit für die Organisation nutzbar gemacht.

• Steuerungsfunktionsind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebunden und steuern soindividuelles Verhalten.

• Informationsfunktiongeben den Mitarbeitern Informationen, welche Verhaltensweisen im Einklang mit derOrganisationskultur stehen und positiv sanktioniert werden bzw. der Organisations-kultur entgegenstehen und deshalb negativ sanktioniert werden

• Veränderungsfunktionhelfen, veränderte Anforderungen an Organisationsmitglieder im Rahmen einesorganisationalen Wandels zu vermitteln.

Für eine bestmögliche Wirksamkeit ist eine differenzierte Ausgestaltung von Anreiz-systemen notwendig.

291


obligatorisches

• Festgehalt(v.a. nach Gehalts-gruppen, Arbeitsbewertung,Qualifikation)

• Sozialleistungen• (Leistungs-)Zulagen• variables Entgelt

(Bonus, Tantieme,etc.)

fakultatives

• Erfolgs-beteiligung

• Kapital-beteiligung

Immaterielles Anreizsystem

• Planungssystem• Personalsystem

(v.a. Aus- und Weiterbildung,Karrieresystem, Aufgabenstrukturierung)

• Informations- und Kommunikationssystem

• Organisationssystem• unternehmungspolitischer Rahmen

(Organisationskultur,Identität)

Elemente des betrieblichen Anreizsystems

Materielles Anreizsystem(Entgeltsystem)

1 Gliederung der Veranstaltung: Personalführung Hesseische Berufsakademie; SS 2008 Dozent: Prof....

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