1 Projektleitung / Projektteam WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives...

1Projektleitung / Projektteam

WIP- CONSULTING

Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement

Inhalte: Bedeutung der Projektleitung,

des Projektteams, Gruppenprozesse

Moderationstechniken

Durchführung: Lehrgespräch, Diskussion

Ergebniserwartungen: Kenntniserwerb der Bedeutung von Leitungs-

funktionen und Gruppenbildungsprozessen

Projektleitung + Projektteam


WIP- CONSULTING


Donnert, R.: Am Anfang war die Tafel ..., München 1990.

Müller, J.: Der Weg zur Moderation und Lernbegleitung, Steinhausen 1992.

Seifert, J. W.: Visualisieren - Präsentieren - Moderieren, 5. Aufl.,Speyer / Bremen 1993.

Seifert, J. W.: Besprechungs-Moderation: Mit neuen Techniken effektiv leiten, erfolgreich teilnehmen, Zeit sparen, Ziele erreichen, Bremen 1994.

Literaturhinweise: Moderation

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Die Auswahl des ProjektteamsTeams sollten sich aus Personen zusammensetzten, die gemeinsam folgende vier Kompetenzformen abdecken:

Fach-kompetenz

Entscheidungs-kompetenz

Anwendungs-kompetenz

Sozial-kompetenz

Projektleitung / ProjektteamWIP- CONSULTING


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Fachkompetenz

fachliches Know-how

Berufserfahrung

Experten für die spezifisch erforderlichen fachlichen

Problemstellungen im Rahmen des Projektes



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Sozialkompetenz

Fähigkeit zum Führen und Folgen

Kenntnisse der Betriebsstruktur

informelle Macht

positive Kontakte zu wichtigen Personen im Projektzusammenhang

Mitarbeiter mit Anerkennung

„graue Eminenzen“

„Opinion Leader“, „Meinungsmacher“



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Entscheidungskompetenz

Formelle Macht und Entscheidungsbefugnis

Verfügungsmacht über Zeit, Geld und Infrastruktur

Personen, die gewährleisten, daß Projektergebnisse

auch umgesetzt werden

offizielle Machthaber im jeweiligen sozialen Umsystem



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Anwendungskompetenz

Anwender

Umsetzer

Nutzer

Personen, die vom jeweiligen Projektergebnis betroffen sind. Personen, die die Projektergebnisse weiterverwenden werden (EDV-Anwender in EDV-Projekten, Nutzer, Benutzer, Betreiber von Anlagen bei Anlagebauprojekten).



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Das ProjektteamDie Teamstärke hängt wesentlich von der Projektgröße, der Projektkomplexität und dem Kostenaufwand ab. Die Größe des Projektteams liegt zumeist bei 3-7 Mitarbeitern. Die Anzahl der Mitarbeiter eines Projektteams muß so bemessen sein, daß die festgelegten Funktionen lückenlos und fachgerecht erledigt werden können. Dabei stellt die Fähigkeit der Projektteammitglieder eine wichtige Variable dar.

FachbereicheFachbereicheFachbereiche

Projekt-team

Projekt-team

Projekt-team

Minimales Projektteam Optimales Projektteam Maximales Projektteam



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Phasen der TeamentwicklungPhase Ausprägungen

Formierungsphase(Forming)

Konfliktphase(Storming)

Normierungsphase(Norming)

Arbeitsphase(Performing)

Teamauflösung(Adjourning)

die Teammitglieder werden ernannt es herrschen unterschiedliche individuelle Interessen, Ziele und Fähigkeiten vor es besteht Unsicherheit über die Art und Weise der Zusammenarbeit die Mitglieder beginnen sich gegenseitig „abzutasten“

Konflikte zwischen Personen und Untergruppen Aufruhr gegen Führende und Widerstand gegen andere Meinungen Konflikte um den Einsatz der Mittel zur Erreichung der Ziele die Festlegung der Rangordnung und die Abstimmung der Ziele erfolgt Grenzen werden abgetastet und gezogen

es entwickelt sich ein Gruppenzusammenhalt verschiedene Ziele werden den gemeinsamen Aufgaben untergeordnet es entstehen Spielregeln, die von allen akzeptiert werden man akzeptiert einander und trägt für der Fortbestand der Gruppe Sorge

Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung wird verfügbar die Arbeit geht den persönlichen Problemen untereinander vor das Rollenverständnis ist flexibel und funktional

am Ende des Projektes wird das Team aufgelöst Teammitglieder wechseln zu ihren angestammten Positionen im Unternehmen zurück andere Teammitglieder übernehmen neue Projekte Zerfalls- und Beharrungserscheinungen treten auf



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Aufgabenverteilung im Projektteam

Eindeutige Aufgaben- und Funktionsverteilung im Projektteam und mit den sonstigen beteiligten Personen

Allgemeine Akzeptanz der Aufgabenverteilung

Übersichtliche Darstellung (als Checkliste)

Basis für die laufende Überprüfung, ob die vereinbarten Aufgaben auch erledigt werden

Definition der im Projekt zu erledigenden Aufgaben

der Projektleiter entwickelt einen Vorschlag zur Aufgabenverteilung Abstimmung des Vorschlags / Überprüfung im Team, ob nichts vergessen wurde

Darstellung und Dokumentation der vereinbarten Aufgabenstellung

Vorgehensschritte:

Ziele:



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Motivationsmanagement

Wenn Du ein Schiff bauen willst,so trommle nicht Männer zusammen,

um Holz zu beschaffen,Werkzeuge vorzubereiten,

Aufgaben zu vergebenund Arbeit einzuteilen,

sondern lehre sie die Sehnsuchtnach dem weiten, endlosen Meer.

(Antoine de Saint-Exupery)



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Erfolgsfaktor: Projektabbruch

zu anspruchsvolle Zieldefinition

Terminplanung ohne Beteiligte

ungenügendes Risikomanagement

Befugnisse der Projektleitung zu gering

ungenügendes Änderungsmanagement

zu optimistische Berichterstattung

Verzögerung von Entscheidungen

zu geringe Unterstützung durch die

Unternehmensleitung

Bei folgenden Determinanten kann sich der Projektabbruch zum Erfolgsfaktor

wandeln:



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Konflikte in der Projektarbeit

Der Umgang mit Konflikten gehört zum „täglichen Brot“des Projektleiters und der Projektteammitglieder.

Sachkonflikte Rollenkonflikte Prozedurenkonflikte Beziehungskonflikte Wertekonflikte



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Instrumente der systematischen Aufgabenverteilung

Aufgabenliste mit Verantwortlichen

Sitzungsprotokoll

Projektstrukturplan mit Verantwortlichen

Balkendiagramm mit Verantwortlichen

Funktionendiagramm



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Entscheidungsstile

Die nötigen Informationen sind

im Team verteilt

Die Akzeptanz derEntscheidung ist besonders wichtig

Die Entscheidungs-schelligkeit hat

Vorrang

Autoritär durchden Projektleiter

Projektleiter nach Mitarbeiter-

information

Projektleiternach Team-

besprechung

Entscheidungdurch das

Projektteam

Situation

Entscheidungsstil

Optimaler Entscheidungstyp

Nicht anzustrebender Entscheidungstyp

Möglicher, nicht idealer Entscheidungstyp



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Die wichtigsten Aufgaben des ProjektleitersProjektorganisation

festlegenlassenEntscheidungen (z.B.

Meilensteinentscheidungen)vorbereiten und

herbeiführen

Projektgruppeführen

Projektwirtschaftlichkeitbeurteilen und

fortlaufend überprüfen

Informationsaustausch(Sitzungen, Berichte, etc.)

und Dokumentation erstellen

Projektdurchführung hinsichtlich derZielerreichungüberwachen

Termine und Kostenplanen und überwachen

Projekt strukturierenund

Projektgruppe bestimmen

Projektziele formulierenund vom Auftraggeber

genehmigen lassen



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Beispiel für das Ist-Profil eines ProjektleitersCheckliste für die Auswahl des Projektleiters Punktbewertung

1 2 3 4 5

Sachliche Kompetenz in der zu lösenden ProjektaufgabeAusreichende Kenntnis des Unternehmens (Aufbau- sowie Ablauforganisation)

Beherrschung der Methoden und Instrumente des PM

Fähigkeit, Aufgaben zu delegieren

Fähigkeit zur Führung von Projektteams

Fähigkeit, Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden zu können

Fähigkeit, übergeordnet im Projektsinne zu denken

Persönliche Akzeptanz durch die Mitarbeiter (Fähigkeit, gut mit Menschen umzugehen)

Verhandlungsgeschick und Überzeugungskraft

Organisationstalent

1 = sehr schwach 4 = gut2 = mäßig 5 = sehr gut3 = durchschnittlich



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Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Projektleiters

Verantwortliche Mitwirkung bei der Zieldefinition des Projektes und der Angebots- und Vertragsbearbeitung.

Auswahl der Projektmitarbeiter (AC) und Empfehlung von Subunternehmen.

Projektbezogenes Informationsrecht, insbesondere bezüglich der Kosten, Stunden und Termine der am Projekt beteiligten Struktureinheiten.

Projektbezogenes Weisungs- und Verfügungsrecht innerhalb seines genehmigten Budgets, insbesondere Vertragverhandlungsbefugnis, Unterschriftsberechtigung für Aufträge, Nachträge und Protokolle zum Vertrag.Besprechungsprotokolle: Intern, mit Auftraggeber, mit Subunternehmern

Mitspracherecht bei der Bestimmung der Fachverantwortlichen. Je beteiligter Fachrichtung gibt es nur einen namentlich benannten Verantwortlichen, der die technische Federführung innerhalb der betreffenden Fachrichtung inne hat.

Autorisierung der beteiligten Struktureinheiten, anfallende Kosten und Stunden auf das Projekt zu kontieren, nachzuweisen und zu überprüfen.

Berechtigung zur Freigabe von Arbeitspaketen / Teilaufgaben zur Bearbeitung und Akzeptierung oder Zurückweisung von Arbeitsergebnissen.

Recht auf Anhörung und Stellungnahme vor zu treffenden projektstrategischen Entscheidungen.

Recht zur Einberufung und Leitung des Projektteams.



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Führung von Projektteams

Führungsstil ist ein zeitlich überdauerndes, für bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern. Man unterscheidet vier prinzipielle Führungsstile:

Autokratischer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Liberaler Führungsstil



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Autokratischer FührungsstilDer Leiter entscheidet über Inhalt und Prozeß (Ablauf, Mitteleinsatz).

Er läßt keine Kritik an seinen Handlungen zu.

Er führt die Gruppe durch genaue Einzelanweisungen und detaillierte Kontrolle.

Sonderform: Patriarchalische Führung (Vater-Figur).

In allen Fällen kommt Mitdenken, Mitverantwortung und Kreativität zu kurz.

Bei unmittelbarem, raschem Handeln von vielen Mitarbeitern in abgestimmter Weise ist der autokratische Führungsstil zielführend (z.B. bei der Feuerwehr).

Dieser Führungsstil ist autoritär. Alle weiteren Führungsstile sind als partizipativ anzusehen.



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Kooperativer FührungsstilDie Gruppenmitglieder werden an den Entscheidungen über Inhalt und Prozeß beteiligt.

Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung werden delegiert.

Charakteristisch ist auch die Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen (Erläuterung von Führungsmaßnahmen, persönlicher Kontakt).

Die Rollenträger sind auf das Zusammenwirken aller angewiesen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Voraussetzung ist die Kommunikation in der Gruppe, vor allem zwischen Gruppenleiter und Gruppenmitgliedern, um Ziele und gesetzte Maßnahmen zu durchschauen.

Ergebniskontrolle als Ergänzung zur Selbstkontrolle, zur Prozeßverbesserung und positiven Rückmeldung, basierend auf nachvollziehbaren Kriterien.

Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion ist das Ergebnis mit einer starken Betonung der Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters, wobei das kooperativ erzielte Gruppenergebnis im Vordergrund steht.



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Kooperativer Führungsstil

Charakteristisch für diesen Führungsstil ist folgendes:

Beteiligung bei der Zielfestlegung und Prozeßgestaltung (noch bevor

Entscheidungen getroffen werden)

Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung

Transparenz bei Entscheidungen und Maßnahmen (Erläuterung von

Führungsmaßnahmen, persönlicher Kontakt)



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Demokratischer FührungsstilSowohl der Inhalt als auch der Prozeß durch Gruppendiskussion und Gruppenentscheidung beschlossen.

Die Kooperation in der Gruppe wird nach persönlichen Präferenzen der Mitarbeiter zugelassen.

Der demokratische Leiter schlägt Entscheidungen vor, entscheidet aber nicht selbst.

Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion stellen sich ein, starke Motivation und Gruppenmoral sind die Folge.

Qualität und Originalität der Leistung sind hoch.

Geschwindigkeit, Effizienz und Organisationsstruktur sind eher schwach.

Steht die wirtschaftliche Leistung vor der Arbeitszufriedenheit, dann ist der demokratische Führungsstil weniger geeignet.

Sonderform: Kollegiale Führung (unter gleichrangigen Mitgliedern)



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Liberaler Führungsstil

Der liberale Leiter führt nicht im eigentlichen Sinne, er hält sich nur zur Verfügung, wenn man ihn benötigt.

Er gibt Informationen und Kommentare nur auf Verlangen.

Einzelne oder Untergruppen entscheiden Inhalt und Prozeß.

Es wird nicht geplant, alles entwickelt sich.

Die Gruppe ist sehr labil.

Eine Einigung auf Ziele, die von allen getragen werden, fällt schwer.

Die Arbeitsleistung ist eher gering.



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Führung von Projektteams

Im Arbeitsleben wird heute vor allem der kooperative Führungsstil empfohlen, da die Sachleistung aus wirtschaftlichen Zwängen höhere Priorität haben muß, als das Glücksstreben des einzelnen - ganz im Gegensatz zu nicht erwerbswirtschaftlichen Einheiten wie Familie, Verein, Gemeinde, Kommune, Staat, wo der demokratische Führungsstil unseren heutigen Wertvorstellungen eher entspricht. Die beiden extremen Ausprägungen autokratisch und liberal, werden heute nur in Ausnahmesituationen die optimale Führungsform darstellen.

Speziell bei Projekten ist es erforderlich, den Führungsstil an die jeweilige Situation, das heißt an die Anforderungen in den unterschiedlichen Projektphasen, anzupassen. Dadurch ergibt sich ein dynamischer Ansatz in Form eines situativen Führungsstils.



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Delegation in Projekten: Warum ?Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team.

Warum ?

Entlastung

Ausschöpfen derErfahrungen und

Fachkenntnisse derMitarbeiter

Förderung undEntwicklung von

Leistungsfähigkeit,Selbständigkeit und

Initiative derMitarbeiter

Schulung vonNachwuchs



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Delegation in Projekten: Was ?Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team.

Was ?

Routinearbeitenund

Normalfälle

Spezialisten-tätigkeiten

Detailfragen



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Delegation in Projekten: Was nicht ?Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team.

Was nicht ?

Entscheidungsfindung, die über die

delegierten Aufgabenhinausgeht

Gesamt-verantwortung

Kontrollaufgaben

Motivationder

Mitarbeiter

Bewahrungder

Disziplin



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Delegation in Projekten: Häufige FehlerHäufige Fehler bei der Delegation sind:

Die Aufgabe wird in uninteressante „Brocken“ ohne Entscheidungskompetenz zerstückelt und auf mehrere Personen verteilt.

Es wird nicht die Aufgabe, sondern Streß weitergegeben.

Die „Rosinen“ einer Aufgabe behält der Projektmanager für sich selbst.

Die Aufgabe wird nur dem dafür formal Qualifizierten übertragen, ohne auch anderen eine Entwicklungschance zu geben.

Der Projektmanager hält wesentliche Ressourcen, insbesondere Information, für das Durchführen einer Aufgabe aus Angst vor Machtverlust zurück.

Die für die Durchführung einer bestimmten Aufgabe erteilte Bevollmächtigung ist zu knapp bemessen.

Die mit der Delegation verbundene Verantwortung wird umfassender interpretiert als sachlich gerechtfertigt bzw. ursprünglich festgelegt.

Der Manager versucht beim ersten Anzeichen eines Problems, die Delegation zurückzunehmen oder zumindest hineinzuregieren, auch wenn eine Hilfestellung ausreichend wäre.

Erfolgsmeldungen und Anerkennung werden vorenthalten.



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Delegation in Projekten: HemmnisseFolge Gründe hindern Vorgesetzte, Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren:

Angst, sich selbst durch Delegation überflüssig zu machen

nach außen / oben zu dokumentieren, daß man selbst der Fachmann ist

mehr Freude an der inhaltlichen Bearbeitung auf ausführender Ebene als an abstrakter Führungsarbeit

zu wenig Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter



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Management by Objectives (MbO)

Ein wesentliches Führungsinstrument in Projekten ist die Leistung mit Hilfe der Zielvereinbarung und Delegation (Management by Objectives).

Bei der Zielformulierung sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Was soll erreicht werden ?

Woran ist die Zielerreichung erkennbar (Meßkriterien) ?

Bis wann soll das Ziel erreicht werden ?

Was soll nicht erreicht werden ?



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Vorteile einer klaren Zielformulierung

hohe Motivation der Teammitglieder

allgemein akzeptierte Prioritätensetzung

Mess- und Bewertbarkeit des Erfolges

intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft



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Prozeß der Zielvereinbarungund Leistungsbeurteilung (MbO)

Projektstartphase Abschlußphase

Abwicklungsphase Abwicklungsphase Abwicklungsphase

Standortbestimmungen anhand von Meilensteinen und Zwischenergebnissen.

Zielvereinbarung Meilensteine definieren Maßnahmenkatalog definieren

Leistungsbeurteilung anhand der Zielerreichung.

Projektstart-Workshop Teamsitzungen

Koordinationssitzungen Controlling-Sitzungen Gespräche im Team

Projektabschluß-Workshop



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Typische Workshops in Projekten

Projektstartworkshops

Meilenstein-, Ereignisworkshops

regelmäßige Projektfortschrittsworkshops

Projektabschlussworkshops



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Projekt-Controller

Folgende Aufgaben sind Teil des Projekt-Controlling:

Methodische Unterstützung

Hilfe bei der Gestaltung wichtiger Prozesse

Mitwirkung bei der Entscheidungsvorbereitung

Projektdokumentation

Regelmäßige und rechtzeitige Information über den Projektstatus




WIP- CONSULTING


(1) Kritikphase: Wie lösen wir die Herausforderungen? "Kommunikationskodex" (Regeln) Was genau ist die Herausforderung, was ist unser Ziel?

(2) Ideenphase: Welche Ideen für Lösungsansätze gibt es? Möglichst viele kreative Ideen.

(3) Umsetzungsphase: Durch welche Lösungsalternative können wir die beschrieben Ziele erreichen? Wer macht was bis wann mit welcher Unterstützung?

Vereinbarung, eventuell "Schatten" (Vereinbarungs-Controller) auswählen.

Die drei Phasen der Moderation


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schafft Atmosphäre

baut Hemmungen ab

stellt keinen in der Gruppe bloß

bremst die Schwätzer

fördert die Schweiger

vermittelt allen das Gefühl, zur Gruppe zu gehören

hält Blickkontakt zur Gruppe

stellt sich auf die Gruppe ein

Quelle: Böning 1991, S. 32

Verhaltensanforderungen an ModeratorenVerhaltensanforderungen an Moderatoren bezüglich der Gruppe:


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wirkt positiv, ruhig und gelassen ist ablauforientiert, hört zu zeigt persönliche Autorität wirkt nicht autoritär zeigt Durchsetzungsvermögen manipuliert nicht formuliert klar, zeigt Sachkenntnis zeigt sicheres Auftreten zeigt Ausstrahlung ist rhetorisch geschult kann Fehler zugeben

Verhaltensanforderungen an Moderatoren:Verhaltensanforderungen an Moderatoren bezüglich der eigenen Person:



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wirkt als Spielmacher, Steuermann hält den roten Faden berät, vermittelt fördert Meinungen stellt Fragen führt Konsens herbei zeigt gute Rahmenbedingungen auf bleibt neutral macht transparent

Verhaltensanforderungen an Moderatoren:Verhaltensanforderungen an Moderatoren bezüglich des Ablaufes:



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Worum geht es?

Weiß ich genug zum Thema und zur Zielsetzung oder

muß ich noch etwas in Erfahrung bringen?

Muß ich Visualisierungen herstellen (lassen) - wovon?

Besprechungsvorbereitung: Checkliste

Inhaltliche Vorbereitung (Thema / Zielsetzung):


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Wie werde ich die Gruppe zum Ziel führen?

Wie gestalte ich ... - den Einstieg? - die Themensammlung? - die Prioritätensetzung? - das Bearbeiten von Thema 1 / Thema 2 / ... ? - das Planen von Maßnahmen? - den Abschluß?


Methodische Vorbereitung (Ablauf):


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Was muß zu Zeit und Raum geklärt werden?

Wann sollte die Besprechung stattfinden?

Wie lange soll sie (maximal) dauern?

Wo soll sie stattfinden?

Welche Medien brauche ich dazu?

Was muß ich vorbereiten (lassen)?

Wie muß die Einladung aussehen?


Organisatorische Vorbereitung (Zeit / Raum / Medien):


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Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer wird mit dabei sein?

Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen?

Welche Schwierigkeiten, welche Konflikte können auftreten?

Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer mit der Methode?

Kann ich mir den Besprechungsraum vorher schon ansehen?


Persönliche Vorbereitung (Teilnehmer / Heimvorteil):

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Checkliste für die Vorbereitung einer Sitzung1. Anlaß: 2. Zielsetzung:Begründung der Sitzung ? Welche Ergebnisse soll erreicht werden ?

3. Teilnehmer:Wer soll an der Besprechung teilnehmen ? Welche Aufgaben müssen delegiert werden (z.B Moderation, Protokollführung, ...) ?

4. Tagesordnung:Welche Punkte sollen behandelt werden ?Wer ist verantwortlich für die Vorbereitung und Verteilung der Agenda ?Wie können die Teilnehmer an der Erstellung der Agenda mitwirken ?

5. Einladungen: Ziel: Tagesordnung: Ort: Zeit: Dauer: Einzuladende Personen:

6. Einrichtung: Raum, Raumgröße: Anwesenheitsliste: Beleuchtung: Ausstattung: Unterlagen: Getränke, Verpflegung: Moderations-/ Visualisierungsmittel: Schreibmaterial für Teilnehmer: Unterkunft: Sonstiges:




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Frageformen im Rahmen der ModerationOffene FrageSie läßt verschiedene Antworten zu. der Gefragte kann frei formulieren. Sie werden auch W-Fragen genannt (wer, was, wie, welche, wozu, ..). Die offene Frage ist die zentrale Frageform der Moderation.

Geschlossene FrageDiese kann nur mit ja oder nein beantwortet werden. Sie sollte in der Moderation zur inhaltlichen Arbeit nur wenig verwendet werden. Sie ist aber zur Strukturierung der Arbeit hilfreich (“Können wir jetzt zum nächsten Schritt übergehen?”).

AlternativfrageIn der Moderation ist der Einsatz dieser Frageart gut zu überlegen, da sie möglicherweise die Gruppe in zwei Lager spaltet (“Sollen wir diesen Punkt jetzt noch weiter bearbeiten oder zum nächsten Punkt übergehen?”).

Rhetorische FrageZiel ist es i.d.R. eine Gegenmeinung im Keim zu ersticken. Diese Frageform verbietet sich für die Moderation, da sie gewünschtes Klima der Offenheit untergräbt (“Wollen wir uns denn noch ewig mit diesem Thema beschäftigen?”).


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Frageformen im Rahmen der ModerationSuggestivfrageSie will den Gefragten manipulativ zur Zustimmung bewegen. Ihr Einsatz gilt als “Bauernfängerei” und wird dem Frager meist verübelt - besonders in der Moderation (“Sie sind doch sicherlich mit mir der Meinung, daß wir jetzt bereits mehr als genug Zeit für dieses Thema verwendet haben?”).

GegenfrageJede Frage hat Aufforderungscharakter. Die beste Möglichkeit, diesem Druck zu entkommen, ist es, die gestellte Frage mit einer Frage zu beantworten. Dies kann allerdings, vor allem im Wiederholungsfall, provozierend wirken (Frage: “Wann gehen wir endlich zum nächsten Punkt über?” - Gegenfrage: “Warum fragen Sie?”).

Zurückgegebene FrageSie stellt keine eigenständige Frageform dar, sondern eine spezifische Art, mit Fragen umzugehen und spielt in der Moderation eine große Rolle; z.B. sollte der Moderator inhaltliche Fragen an die Gruppe zurückgeben, da die Gruppe für das inhaltliche Ergebnis verantwortlich ist (“Müßten wir über diesen Punkt nicht mit dem Chef sprechen?” Frage des Moderators: “Was meinen die anderen?”).

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Projektteamarbeit: Hinweise zur Visualisierung

Inhalte:

Schrift und Farbe:

Graphik:

Präsentation:

Stichwörter statt ganzer Sätze nur zielgruppenbekannte Abkürzungen verwenden

Schriftgröße nach Abstand zu den Teilnehmern wählen Groß- und Kleinbuchstaben verwenden enge Schrift erhöht die Lesbarkeit Farben für Betonung verwenden maximal 3-4 Farben

Gleiche Form für gleiche Logik

Bezug zwischen Bild / Text und Rede herstellen



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Projektteamarbeit: Hinweise zur Visualisierung

Overheadprojektor:

Flip-Chart:

Moderationstafel:

Schriftgröße mindestens 18-20 Punkt Nicht zu viele Begriffe bzw. Stichwörter auf einer Seite maximal 10 Folien pro Stunde

Möglichst wenig Konzeptpunkte auf einer Seite Breite Stifte verwenden und mit Breitseite schreiben Groß- und Kleinbuchstaben verwenden Druckschrift schreiben Schriftgrößen zwischen 3-5 cm Entfernung zu den Teilnehmern beachten

Schriftregeln wie bei Flip-Chart auf Moderationskarten in Blöcken schreiben Gleichartige Kartenelemente für gleiche Sinnzusammenhänge gruppieren




WIP- CONSULTING


Der Mensch ist ein soziales Wesen, das Kontakt in und mit Gruppen sucht

und darauf fast lebensnotwendig angewiesen ist. Auch und gerade in

Projekten ist die Führung und Steuerung einer Gruppe ein wesentlicher

Faktor für das Gelingen oder Mißlingen des Projektes. Damit Gruppenarbeit

erfolgreich ist, muß man sich vor Augen führen, wie eine Gruppe

“konstruiert” ist, wie sie “funktioniert” und welche Gruppenphänomene

auftreten können. Die Kenntnis dieser Faktoren macht es erst möglich, über

entsprechende Einfluß- und Steuerungsmöglichkeiten zu diskutieren.

Gruppenarbeit im Projekt

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Arbeits- und Zeitorganisation bei einer Gruppenarbeit

Stellen Sie sich vor, Sie haben eine Stunde Zeit für eine Gruppenarbeit.

12

39

6

A

B

C

D

EA: Arbeitsorganisation und Zeit planenB: Lösungsalternativen vorschlagenC: Konzept erstellenD: Lösungen zusammenfassen und dokumentierenE: Präsentation vorbereiten

t0 min. 15 min. 30 min. 60 min.45 min.

A B C D E




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Gruppenarbeit im ProjektGanz allgemein ist eine Gruppe dadurch gekennzeichnet, daß

mehrere Personen (mindestens 2) in direkter Interaktion für eine bestimmte zeitliche Dauer durch räumliches und/oder zeitliches Abheben von anderen Personen bei komplementärer Rollendifferenzierung mit gemeinsamen Normen verbunden durch ein Zusammengehörigkeitsgefühl (“Wir-Gefühl”) mit gemeinsamen Interessen

die gemeinsame (Projekt-)Aufgabe realisieren. Von einer “echten” Gruppe wird man erst sprechen, wenn zwischen den einzelnen Mitgliedern Interaktion (= wechselseitige Beeinflussung) stattfindet. D.h. die Gruppenmitglieder müssen miteinander kooperieren, kommunizieren und eine gemeinsame Aufgabe mit gemeinsamen Zielsetzungen besitzen.


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Gruppenarbeit im Projekt: Vorteile

Sachliche Vorteile: Verkürzung der Kommunikationswege Koordinationsvorteile bessere Problemlösefähigkeiten höhere Flexibilität besserer Interessenausgleich frühzeitiges Aufdecken von Fehlerpotentialen Versachlichung von Problemen

Personelle Vorteile: Erhöhung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit Lernbereitschaft und Kreativität werden gefördert soziale Unterstützung innerhalb der Gruppe Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung


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Gruppenarbeit im Projekt: Nachteile

Sachliche Nachteile:

hoher zeitlicher Aufwand für die Vorbereitung und Planung Gefahr der Neigung zum Risiko Gefahr der Konformität (Minikonsens)

Personelle Nachteile:

hohe Anforderungen an die Gruppenmitglieder Zwang zur Übernahme von Normen Zwang zur Übernahme von Verhaltensmustern und Gewohnheiten anderer Teammitglieder Individualismus kann unterdrückt werden


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Die „Konstruktion“ einer GruppeIn jeder Gruppe besteht zunächst Unsicherheit für den Einzelnen

wie er sich zu verhalten hat,

ob die anderen ihn akzeptieren,

was erwünscht und was nicht gern gesehen ist, kurzum:

welche Regeln in der Gruppe gelten (werden).

Deshalb ist es für jeden Einzelnen wichtig zu wissen, wie eine Gruppe aufgebaut ist, welche Merkmale die Gruppe kennzeichnen und sie nach außen abheben. D.h. möchte man als Vorgesetzter, Leiter oder Moderator die aus einer Gruppe erwachsenen motivierenden Kräfte optimal nutzen, muß man verstehen, wie das soziale Gefüge aufgebaut ist, welche Prinzipien und “Spielregeln” das Miteinander steuern und welche dynamischen Kräfte innerhalb der Gruppe auftreten können.

Besonders bedeutsam dabei sind Gruppennormen und Gruppenstrukturen.


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Gruppennormen

Normen sind Verhaltensweisen innerhalb einer Gruppe, deren Einhaltung die Gruppe bei jedem Mitglied mehr oder weniger erwartet, d.h. ganz allgemein: alle gruppentypischen Ähnlichkeiten.

Beispiele sind die Art der Kleidung, die Sprache (Wortwahl, Dialekt), wie man sich untereinander verhält, wie man mit anderen umgeht, wieviel und auf welche Art Leistung erbracht wird aber auch Meinungen bzw. das “Denken”.

Durch die Übernahme und Einhaltung der Gruppennormen zeigt ein Gruppenmitglied, daß es der betreffenden Gruppe angehören möchte. Aber man “bezahlt” jede Zugehörigkeit zu einer Gruppe mit einem Stück Aufgabe von Individualität (Aufgabe von persönl. Freiräumen). Diesen Input leistet man aber nur in dem Maße, wie eine entsprechende Gegenleistung als Output erlebt bzw. für die Zukunft erwartet wird.


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GruppenstrukturenGruppen bilden nicht nur Ähnlichkeiten aus. Ganz im Gegenteil: es gibt mehrere Verhaltensbereiche, in denen die Mitglieder einer Gruppe ausgesprochen unähnlich sind. D.h. es gibt bestimmte Gruppenstrukturen:

Dabei ist als erstes die Rollendifferenzierung zu nennen. Unter Rolle versteht man jene Verhaltensweisen, deren Einhaltung die Gruppe nicht von jedem, sondern nur von einer bestimmten einzelnen Person erwartet. Beispiele sind die Rolle des Vorgesetzten, des Fachmanns, des Kritikers, des Ausgleichers, des Sündenbocks.

Neben der Rollendifferenzierung gibt es in jeder Gruppe - formelle oder informelle - Macht-Strukturen. Diese haben in aller Regel immer etwas mit Abhängigkeiten zu tun.

Macht-Strukturen darf man nicht verwechseln mit Status-Strukturen. Im Status bildet sich ab, welche Akzeptanz oder Wertschätzung ein Mitglied in der Gruppe genießt. D.h. ein hoher Status hat in der Regel auch einen hohen Einfluß auf die Gruppe bzw. in der Gruppe zur Folge. Die Gruppe legt Wert darauf, daß das betreffende Mitglied in der Gruppe verbleibt.

Eine weitere Gruppenstruktur entsteht dadurch, daß sich unterschiedliche Gefühlsbeziehungen zwischen den Mitgliedern einer Gruppe herausbilden. Hierbei ist ein breites Spektrum möglich. Gefühlsbeziehungen können insbesondere in formellen Gruppen zum Problem werden, wenn zwischen einzelnen Mitgliedern zwischenmenschliche Störungen bestehen.


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GruppenstrukturenAls letzte Struktur spielt schließlich das Kommunikationsnetz (wer kommuniziert wie mit wem wie häufig) für Gruppen eine wesentliche Rolle. Die anderen (genannten) Gruppenstrukturen spiegeln sich in aller Regel im Kommunikationsnetz wieder. Beispiele:

Einigermaßen stabile Strukturen sowie die Einhaltung gewisser Normen sind für das Bestehen und Funktionieren von Gruppen von großer Wichtigkeit. Aus diesem Grund gibt es in Gruppen eine spezielle Dynamik zur Sicherung dieser Verhältnisse. Diese Dynamik nennt man sozialen Druck. Sozialer Druck ist jener auf ein Gruppenmitglied ausgeübte Druck der Gruppe, der dieses in Richtung auf erwartete Verhaltensweisen beeinflussen soll.Die Skala der Ausübung beginnt bei hochgezogenen Augenbrauen und geht bis zur offenen Aggresion (Schweigen, Nicht-Beachten, vielsagende Blicke, Gesten, leichte Andeutungen, Überreden, Versprechungen, Ironie, Lächerlichmachen, Diskriminierung, Sanktionen, direkte/indirekte Aggression).

Rolle des Führers (Sitzungsleiter, Moderator): dieser ist häufig aktiver, viele Prozedurbeiträge, d.h. Beiträge, die der Gesprächslenkung, Zielerreichung dienen

der Status wird bspw. dadurch signalisiert, daß man sich als erster zur Sache äußert

gute Gefühlsbeziehungen zeigen sich in der räumlichen Nähe beim Sitzen, während der “Gegner” möglichst weit weg sitzen sollte


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Unvereinbarkeit von verschiedenen Rollen in einer Person (z.B. der protokollierende Konferenzleiter; Vorgesetzter und gleichzeitig Kumpel der Mitarbeiter)

objektiv oder subjektiv erlebte Unverträglichkeit von Rollen, die eine Person in verschiedenen Gruppen innehat (z.B. der Polizeibeamte, der als V-Mann im Milieu eingesetzt ist; mit der Firma innerlich stark verbundener Mitarbeiter, der gleichzeitig im Betriebsrat oder in der Gewerkschaft ist)

unterschiedliche Erwartungen/Auffassungen bezüglich der Ausführung einer Rolle bei dem Rollenträger und der Gruppe bzw. bei anderen (z.B. Rolle des Vorgesetzten, Rolle des Azubis)

zu hohe oder falsche Erwartungen bezüglich einer Rolle beim Rollenträger selbst oder bei anderen (d.h. der Rollenträger kann nicht das erfüllen, was die anderen von ihm oder er von sich selbst erwartet)

In all diesen Fällen ist zur Konfliktvorbeugung bzw. zur Konfliktbewältigung eine Rollenklärung zwischen den Betroffenen / Beteiligten unbedingt angebracht.

Typische Rollenkonflikte


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Kollision zwischen formellen und informellen Normen innerhalb einer Gruppe (z.B. Alkohol bei Betriebsfeiern, aber striktes Alkoholverbot im Betrieb aus Gründen der Arbeitssicherheit)

widersprüchliche Normen, die sich aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen Gruppen ergeben (z.B. Kleidungsnormen: junger Mann mit Ring im Ohr in einer konservativen Bank, Turnschuhe und legeres Outfit als Azubi in einem Top-Hotel)

Unsicherheiten bezüglich der Verbindlichkeit von Normen (sind es Kann-, Soll- oder Muß-Normen)

Normenkonflikte können sich extrem störend auf Zusammenarbeit in Gruppen auswirken. Aus diesem Grund sind aufkommende Konflikte durch eine eindeutige Klärung frühestmöglich zu regeln.

Typische Normenkonflikte


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Maßnahmen zur Beeinflussung von NormenMan muß Mitarbeitern den Sinn von erwünschten Normen überzeugend darstellen (das ist mehr als anordnen!).

Um die Einhaltung gewisser Normen zu fördern, muß für das betreffende Mitglied die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe attraktiv(er) gemacht werden, und es muß für alle deutlich und glaubhaft sein, daß die Einhaltung dieser Normen zum kennzeichnenden Merkmal der Gruppe gehört.

Man muß gleichzeitig für überzeugende Vorbilder sorgen (z.B. der unmittelbare Vorgesetzte, aber auch die nächsthöheren Vorgesetzten bis hin zur obersten Ebene).

Man muß die Einhaltung der für wichtig erachteten Normen laufend verfolgen und bei Abweichungen möglichst unverzüglich eingreifen.

Man muß Gruppenmitgliedern, die gewünschte Normen demonstrativ nicht einhalten, unmißverständlich deutlich machen, daß dies als Nachlassen ihres Wunsches nach Zugehörigkeit zu dieser betreffenden Gruppe verstanden wird. Auf entsprechende Konsequenzen (Sanktionen) muß hingewiesen werden.


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GruppenphänomeneEin typisches Merkmal von Gruppen sind die in der Gruppe ablaufenden Interaktionsprozesse (Wechselwirkungen). Diese bezeichnet man mit dem Begriff Gruppendynamik. Sie beeinflussen das Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder.

Denn: Selbst wenn man von jedem Mitglied einer Gruppe eine komplette Persönlichkeitsanalyse besitzt, kann man nicht vorhersagen, wie diese Personen als Gruppe reagieren werden!

Zu beachten sind z.B. folgende Gruppenphänomene:

Gefahr durch Gruppengeist

Der Nivellierungseffekt

Risikoverschiebung

Reaktion einer Gruppe auf Angriff


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Gefahr durch Gruppengeist

Das Wir-Gefühl drückt Gruppenzusammenhalt sowie Selbstwertgefühl aus.

Gefahr: Nach ersten Erfolgserlebnissen zeigt sich die Tendenz “abzuheben”

und den Bezug zur Realität zu verlieren (bis hin zum Größenwahn), d.h. die

eigene Leistung wird auf Kosten von rivalisierenden oder konkurrierenden

Gruppen (“die anderen”) überschätzt.


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Der NivellierungseffektDarunter versteht man in Gruppen den Trend zur Mitte. Dies hat seine Ursache in der Tendenz von Gruppen, Ähnlichkeiten (siehe Normen) und entsprechenden Konformitätsdruck zu erzeugen.

Leistungsnivellierung: Die Gruppe hat einerseits die Tendenz, leistungsschwache Mitglieder “hochzuziehen”, andererseits aber auch die Neigung, leistungsstarke Mitglieder herunterzuziehen oder zumindest zu bremsen. Läßt man sich nicht darauf ein, wird man schnell zum Außenseiter, da ein abweichendes Verhalten die Gruppe irritiert (z.B. der Klassenprimus).

Die Regeln des Brainstorming haben ihre Existenz dem Nivellierungseffekt zu verdanken (heterogene Zusammensetzung der Brainstorming-Gruppen, keine Idee wird bewertet, “Quantität vor Qualität” etc.).

Gleiches gilt für Moderationsmethoden (nicht sofort losdiskutieren, sondern Ideen, Meinungen Anregungen auf Karten). Ziel: Nivellierungseffekte vermeiden, Konformitätsdruck ausschalten


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RisikoverschiebungGruppen haben die Tendenz, in bezug auf Risiken mutiger zu sein. Hypothesen hierzu:

Auswirkungen von Konformitätsdruck (einzelner wagt keine abweichenden, kritischen Meinungen oder keine Warnungen mehr zu äußern)

Selbstüberschätzung der Gruppe (Risikoblindheit durch überhöhtes Wir-Gefühl)

Gegenseitiges Hochschaukeln (“Mut steckt an”)

Desensibilisierung gegenüber Risiken (immun gegenüber Gefahrensignalen)

Irrtümlicher Glaube, in der Gruppe verteile sich die Verantwortung auf mehrere Schultern und jedes Mitglied trage davon nur einen entsprechenden Anteil

Einfluß einzelner Gruppenmitglieder (z.B. knackiges Rollenverständnis des Vorgesetzten nach dem Motto: “Keine Feigheit! Wir packen das schon!”)


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Reaktion einer Gruppe auf Angriff

Verschiedene Experimente haben belegt, daß bei einem

pauschalen Angriff auf eine Gruppe jedes Gruppenmitglied so

reagiert, als sei es persönlich angegriffen worden.


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Teameffizienz: Gruppenbezogene Voraussetzungen

Die Aufgabenstellung muß für Gruppenarbeit geeignet sein.

Situative Rahmenbedingungen müssen Gruppenarbeit zulassen (zeitliche, räumliche und materielle Voraussetzungen).

Die Gruppe muß funktionieren (es reicht mitunter schon, daß zwei nicht miteinander können; weitere Störfaktoren: Disziplinlosigkeit, Nichteinhalten von Spielregeln).

Häufiges Problem ist die Gruppengröße (ideal 5-7); ist die Gruppe zu groß: besteht häufig ein Koordinationsproblem, die Kommunikation erfolgt nur noch durch wenige, die Spontaneität (und damit Kreativität) leidet.

Teilnehmer müssen bestimmte Arbeitstechniken und Vorgehensweisen (z.B. Metaplan, Problemlöse- und Entscheidungstechniken, Brainstorming etc.) beherrschen.Teamarbeit lebt von gedanklichem Austausch. Hier sind soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten gefordert.

Sinnvoll bzw. notwendig ist, sich auf bestimmte normierende “Spielregeln” zur Organisation der Gruppe und zur Zusammenarbeit zu einigen.


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„Spielregeln“ für GruppenarbeitJeder ist für sich selbst verantwortlich (Jedes Gruppenmitglied hat die freie Entscheidung, wie es sich in die Gruppe einbringt und welche Aktivitäten es dort entwickelt; d.h. aber auch Verantwortung für Handlungen und Entscheidungen. “Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun.”)

Wünsche muß man aussprechen (Keine kommunikativen Kreuzworträtsel aufgeben)

Jeder kann jederzeit “Nein” sagen (Schutzmechanismus für den einzelnen gegenüber einem zu starken Anpassungsdruck durch die Gruppe. Aber: Wer nein sagt, muß dafür auch Verantwortung übernehmen)

Störungen haben Vorrang

Keine Seitengespräche

Ich spreche per “ich” und nicht per “man” oder “es” (bekunden, daß man zu seiner persönlichen Meinung steht)


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„Spielregeln“ für Gruppenarbeit

Ich formuliere meine Meinung (statt sie hinter Fragen zu verstecken): Oft stecken hinter vermeintlichen Sachfragen andere Motive, wie Vermutungen, Hypothesen, kontroverse Meinungen, Materialbeschaffung zum Gegenangriff, Bedürfnis zur Selbstdarstellung.

Ich bin offen, echt und ehrlich - soweit möglich (offene Kommunikation, keine Fassadentechnik; aber nicht Offenheit um jeden Preis: kann verletzend, brutal sein; deshalb ist die Zwei-”T”-Regel zu beachten: Takt und Timing. Grundsätzlich geht es darum, die Verläßlichkeit von Aussagen und Beiträgen zu sichern.

Ich sichere Vertraulichkeit zu: “Vertrauen heißt, einem anderen Informationen in die Hand geben, mit denen er mich “in die Pfanne hauen” könnte, wenn er wollte.” Es handelt sich somit um eine Investition ins Ungewisse, die mit einem Risiko verbunden ist.

1 Projektleitung / Projektteam WIP- CONSULTING Wirtschaftlichkeit durch innovatives...

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