1 Schulevaluation wozu? Dr.H.Fußstetter Burgweinting 28.03.2007 C:../Bldpkt06/QEaS/BQM32-QEaS-.....

Schulevaluation wozu? Dr.H.Fußstetter Burgweinting 28.03.2007 1

C:../Bldpkt06/QEaS/BQM32-QEaS-..

Interne und externe Evaluation - Hintergründe, Herausforderungen und Chancen Dr. Hermann Fußstetter Schulleitertagung der Staatlichen Schulämter im Landkreis und in der Stadt Regensburg Burgweinting [email protected] 28.03.2007

CREATING TOMORROW‘S SOLUTIONS

Teil 32 Schulevaluation – warum?April 2004 bis März 2007



1. Qualität von Schule und Unterricht, definierbar, definiert? messbar?

2. Interne und externe Evaluation, Qualität von Schule = nur Stundentafeln; nur Notenschnitte ??

3. TQM im Schulwesen. „Total“, muss das sein?

4. Definition der Idealvorstellung, gegen die ich mich messe. Ziele-Pyramide

5. Umsetzungspläne, Umsetzungsmanagement

6. Erfolge messen und feiern, schleichende Mentalitätsänderung

7. Kritische Voraussetzungen zum Gelingen

Struktur



1. Qualität von Schule und Unterricht, definiert? definierbar, messbar?

• Gehen wir bestmöglich und nachhaltig mit unserem „Rohstoff“ um? Frage, die sich Schulen selber stellen!

• Für Schulen gilt das gleiche wie für Firmen (dort seit den 80er Jahren)

• Glauben wir, wir sind gut, oder wissen wir, dass wir gut sind?

• Woher wissen wir denn, dass wir gut sind, an welchen Kriterien machen wir das fest?

• Sind diese Kriterien kausal und allgemein anerkannt? (es sind andere als in Firmen!)

• Könnten wir noch besser werden? Wie könnte ein Sollzustand beschrieben werden (Ziele)?

• Könnte ein entsprechendes Verbesserungsprogramm formuliert werden?

• Interessiert uns hinterher, ob es was gebracht hat?

• Will die Schule stolz sein auf Erreichtes?

• Schulen bezeichnen sich häufig als leistungsorientiert.

• Blick über den Zaun (Benchmarking best practices vorteilhaft) erledigt die Frage Pionierschulen Bayern (EFQM, INIS..), D, NL, GB-E(OFSTED), GB-Sc(HGIOS), A, I(SüdT), USA



SCHULE UND WIRTSCHAFT ? „SCHULE IST WIRTSCHAFT !“

“If you think education is expensive, try ignorance!”

Schule unterliegt Qualitätsanforderungen und muss sich ständig weiterentwickeln

Schule hat eine exponierte Position, sie stellt sich den Anforderungen

Schule unterliegt dem Wettbewerb, kommunal, national, international

Schule ist Bestandteil eines “Kunden-Lieferanten”-Netzes

Schule muss für möglichst wenig Geld möglichst viel bewirken (“rentabel” arbeiten)

Schule muss auf Kosten achten, „wirtschaften“

Schule setzt Geld ein; dieses muss an anderer Stelle verdient werden

Schule heißt auch Arbeitsplätze, direkte und indirekte

Schule ist der Platz an dem Deutschlands Rohstoff “Hirn” “veredelt” wird.

Schule fordert die Partnerschaft aller gesellschaftlichen Kräfte ein

Riesige Wertschöpfung; Lehrer sind das produzierende (wertschöpfende) Personal

Lehrkörper, Verwaltung, Lieferanten, aber auch Nachhilfeindustrie (ca2,4 Mia € /Jahr in D, wie McDonald Deutschl.)

§

§

&

&

Qualität von Schule und Unterricht, definierbar, definiert? messbar? Wirtschaftsbegriffe ungeeignet?



90 von 1000? Eines hoch entwickelten Kulturlandes in der Wissensära würdig?(Noch dazu leisten wir uns offenbar ein soziales (PISA) und geografisches Gefälle…)

Weg über FOS, BOS, FH nicht berücksichtigt, Akademien und Fachschulen die in anderen Ländern Hochschuldepartments sind, ebenfalls nicht. ( )

normiert

1000

300

160 11065

2590

4./5.Grund-schul-jahrgang

Gymnasium Unter- und MittelstufeGymnasium Oberstufe

Studium Univ

Ohne Studium

68% der Abitur.

41%Fachwechsler oder Abbrecher

Haupt-und Realschule

Für viele der traditionell hier erschließbaren Berufe werden künftig Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissen Vorraussetzung sein, wie sie im Gymnasium vermittelt werden.

In die 5. In die 6. In die 7. In die 8. In die 9. In die 10.In die 11. In die 12. In die 13.

Wiederholerund Austritte In jeder Jgst.



gleiche Farbkodierung wie bei Münchener Stadtbezirken!blau und violett mussten„neu erfunden“ werden

korreliert nicht mit FH-Standorten oder…

„2,33“ sieht ähnlich aus Ca 50 Städte und Landkreise in Bayern (50%) erreichen nicht mal

den niedrigsten Wert Münchner Bezirke !Prekärer Mangel an Akademikern in Bayern (u.a. Lehrermangel, Ingenieure, Naturwissenschaftler…)



Bayern selektiv!

Deimer warnte in diesem Zusammenhang davor, aufgrund der bayerischen PISA-Ergebnisse in Selbstzufriedenheit zu verfallen. Es helfe nicht weiter, sich an den schlechteren Ergebnissen der anderen Bundesländer zu orientieren. Lernen könne man nur von den internationalen Testsiegern wie Finnland, wo ein ganztägiges Bildungsangebot ausreichend Zeit für die individuelle Förderung

der einzelnen Schüler zur Verfügung stelle. Wie eklatant der Bedarf an schulischer Förderung ist, belegt u.a. der Umstand, dass die Zahl der Wiederholer mit 24 Prozent in Deutschland besonders

hoch ist. In Bayern liegt die Durchfallquote bei 24,4 Prozent. Bei den Absteigern aus dem Gymnasium landet Bayern mit 20,8 Prozent auf dem vorletzten Platz (letzter ist Sachsen-Anhalt mit 21,6 Prozent). Bei der Abiturientenquote am Gymnasium bildet Bayern mit 20 Prozent das bundesweite Schlusslicht. Kein Verständnis hat der Städtetagsvorsitzende, wenn der Freistaat die vom Bund angekündigten zusätzlichen Gelder für den Ausbau von Ganztagsschulen zur Finanzierung des Betreuungskonzeptes verwendet. Deimer: "Wenn der Freistaat vom Bund Geld für Ganztagsschulen nimmt, dann muss er es auch dafür verwenden".

http://www.bay-staedtetag.de/pm2002/pm0730.htm



Wiederholerquoten an allgemein bildenden Schulen im Schuljahr 2004/05 nach Ländern 1)

1) Ohne Sonderschulen, Freie Waldorfschulen, Schulen des Vorschulbereichs und Abendschulen.Statistisches Bundesamt Pressemitteilung vom 1. Februar 2006 Weitere Auskünfte gibt: Annemie Kehrein, Telefon: (0611) 75-2537, E-Mail: [email protected]

Land Klassenstufe mit höchster Wiederholerquote

Klassen-/Jahrgangsstufe Anteil in %

Wiederholerquote

insgesamt

Deutschland

Baden-WürttembergBayernBerlinBrandenburgBremenHamburgHessenMecklenburg-VorpommernNiedersachsenNordrhein-WestfalenRheinland-PfalzSaarlandSachsenSachsen-AnhaltSchleswig-HolsteinThüringen

2,8

1,94,12,92,63,42,43,23,62,12,62,43,22,43,83,02,3

9

85

127

111211989

11121188

11

5,1

3,38,66,34,76,54,76,46,34,95,94,36,84,77,06,23,8



1.3 PISA-E 2003

Klasse in Masse,wie Finnland

weder, noch

Klasse statt Masse

Masse statt Klasse



2.1 Woran misst der Staat, was gute Schule ist? Unterrichtsergebnisse? traditionell und aktuell

• Wochenstundenzahl (KMK)? tatsächliche Wochenstundenzahl?

• Schnitte in zentralen Tests, Abitur, Jahrgangsstufentests?

• Ist das Ziel führend und gerecht?

• Einzugsgebiet + Klientel,

• Wiederholer, Nachhilfe,

• Problematik der künftigen Vergleichbarkeit der Tests bei Ranking

• Lehrkräfte als autonome Einzelereignisse

2.2 Was interessiert den Staat darüber hinaus? aktuell

• Schulleitung, Schulklima, Mitarbeiter, extrakurrikuläres…

• Zufriedenheit bei Schülern, Mitarbeitern, Eltern Einzugsgebiet + Klientel,

• noch wenig Erfahrung mit Kausalität

• Studierfähigkeit, Schlüsselkompetenzen der Absolventen ………….?

• woher wissen wir das?



7. Zwischenruf:

Unterrichtsqualität ist wichtiger als Unterricht um jeden Preis!

Eines der größten Ärgernisse für Lehrer ist, dass Bildungspolitiker allzu häufig den Unterricht auf die reine Quantität

reduzieren. Wenn der Unterricht "abgedeckt" ist, ist alles in Ordnung. Nichts ist in Ordnung! Denn Unterricht ist

zwar auch eine Frage der Quantität, aber vor allem der Qualität.

In einer guten Unterrichtsstunde kann mehr vermittelt werden als in zehn schlechten.Die Leistungsfähigkeit eines Bildungssystems hängt aber direkt mit der Fähigkeit zusammen, flächendeckend guten

Unterricht anzubieten. In unserem Land ist es mit dieser Fähigkeit schlecht bestellt. In den meisten Schulen hat sich eine

Art pädagogischer Minimalismus etabliert, der bei allen Beteiligten dumpfes Unbehagen hinterlässt.

Die Grundstimmung ist Langeweile. Das heißt nicht, dass es nicht dann und wann Highlights gäbe. Aber diese Highlights gibt

es nicht wegen, sondern trotz der Art, wie wir Schule machen. Wo viel Schatten ist, strahlt eben ein kleines Licht besonders

hell.

Dazu kommt, dass in der Lehrerschaft keine offene Diskussion über die Frage stattfindet, was denn

"guter Unterricht" sei. Darüber reden nur die Bildungsfunktionäre und Universitätspädagogen.

Sie tun es seit Jahren mit durchschlagender Folgenlosigkeit.

http://www.paedagogic.de/gew-pisa.html Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002:

1. Interne und externe Evaluation, Qualität von Schule = nur Notenschnitte ??



2.1 Woran misst der Staat, was gute Schule ist? Unterrichtsergebnisse? traditionell und aktuell

• Wochenstundenzahl (KMK)? tatsächliche Wochenstundenzahl?

• Schnitte in zentralen Tests, Abitur, Jahrgangsstufentests?

• Ist das Ziel führend und gerecht?

• Einzugsgebiet + Klientel,

• Wiederholer, Nachhilfe,

• Problematik der künftigen Vergleichbarkeit der Tests bei Ranking

• Lehrkräfte als autonome Einzelereignisse

2.2 Was interessiert den Staat darüber hinaus? aktuell

• Schulleitung, Schulklima, Mitarbeiter, extrakurrikuläres…

• Zufriedenheit bei Schülern, Mitarbeitern, Eltern Einzugsgebiet + Klientel,

• noch wenig Erfahrung mit Kausalität

• Studierfähigkeit, Schlüsselkompetenzen der Absolventen ………….?

• woher wissen wir das?



2.3 Wann ist eine Schule gut? Worum geht es ? Ehrlich? Herrscht Konsens darüber?

• Verfassung und BayEUG

• Was nicht in Verfassung und BayEUG steht, unwillkürliche Reaktionen

• Selektionsaufgabe, Bildungsstrukturaufgabe (Kommunalpolitik)

• Viele Definitionsansätze

• Bertelsmann, interne Evaluationsstandards (EFQM. BSC), Norm Green

• Schüler !!

• zeitlose, zweckfreie Bildung; Anforderungen der Wissensgesellschaft

2.4 Wie messe ich?

• Wie in der Physik: jede Messung beeinflusst das System! (Hawthorne-Effekt)

• möglichst objektive und vergleichbare Indikatoren

• Rückblick-, Gegenwarts-, Zukunftsindikatoren

• am Produkt? am Prozess? (kausal und quantifizierbar!)

• Fragebogen- und Interviewtechnik

• Indirekte Prozessparameter









• Schüler !!


2.4 Wie messe ich?









Was macht eine gute Schule aus?Nach Bertelsmannstiftung, zitiert von Dr.H.Hanschel, Lt.OStD und MB Gymnasien Mittelfranken, 2003 am E.Noether-Gymn. Eine gute Schule erkennt man an folgenden zehn Merkmalen: (Quellen: Informationsabende, Tag der offenen Tür, angeforderte Unterlagen und Jahresberichte, Internetauftritt, Gespräche mit Schulleitung, Lehrkräften, aktiven und ehemaligen Schülern, Eltern)

1. Was lernen die Schülerinnen und Schüler an dieser Schule?

2. Wie lernen die Schülerinnen und Schüler an dieser Schule?

3. Hat die Schule ein Schulprogramm?

4. Arbeiten die Lehrer im Team? Tauschen Sie sich regelmäßig aus?

5. Bildet sich das Kollegium regelmäßig fort?

6. Arbeitet die Schule mit anderen Partnern zusammen?

7. Bewertet die Schule regelmäßig die Qualität der pädagogischen Arbeit?

8. Werden die Schüler, Eltern und „Abnehmer“ der Schule regelmäßig nach ihrer Zufriedenheit mit der Schule gefragt?

9. Bezieht die Schulleitung das Lehrerkollegium, Die Schüler und Eltern in Entscheidungen und Planungen mit ein?

10.Fördert die Schule die aktive Elternarbeit?



Was macht eine gute Schule aus?

Norm Green: Eine gute Schule erkennt man an acht Merkmalen:

1. Sie arbeitet mit allen am Erziehungsprozess Beteiligten zusammen. Dies sind Eltern, Erzieher, abgebende Schulen, übernehmende Schulen und Institutionen, Betriebe.

2. Sie plant Innovationsprozesse, führt diese durch und evaluiert sie.

3. Sie betreibt Lehrerfortbildung auf verschiedenen Ebenen (Prozessplanung, Methodentraining, Evaluation, Coaching)

4. Empowerment: Die Schulleitung teilt die Macht und die Verantwortung mit den Kollegen, die in ihren Bereichen eigenverantwortlich arbeiten können.

5. Sie praktiziert neue Führungsformen im Schulwesen (z.B. transformativ)

6. Sie berücksichtigt neuster pädagogischer Erkenntnisse (z.B. Gehirnforschung und Lernzusammenhänge: Wie lernen Kinder am besten?) und setzt sie

in der Unterrichtsgestaltung um.

7. Sie richtet alle Aktivitäten in die gleiche Richtung (Ziele und Maßstäbe) aus.

8. Sie entwickelt Visionen.



Woran erkennt man eine an guter Schule interessierte Lehrkraft?

Sie freut sich, wenn ihre Schüler gut abschneiden.

Sie ist gerne Vorbild. Sie ist gerecht.

Sie arbeitet vertrauensvoll und in guter Atmosphäre auch informell mit den Eltern zusammen.

Sie lernt gerne fortwährend dazu und lernt gerne von anderen.

Sie optimiert ihre Effektivität und Effizienz durch Teamarbeit mit anderen Lehrern. Dies schließt auch freiwillige gegenseitige Supervisionen und Hospitationen ein.

Ihr ist Standesethos und Ansehen des Berufes und ihrer Schule wichtig.

Sie versteht sich als gestaltende, Dienst leistende Akademikerin, nicht als in allem angewiesene, obrigkeitsstaatliche Vollzugsbeamtin.

Sie versteht sich in erster Linie als Pädagogin, in zweiter Linie als Philologin

Hermann Fußstetter




An alle Lehrer dieser Welt! Der superideale, hypercoole LehrerWenn Sie mit ihren Schülern nicht zurecht kommen und sich fragen, was wir eigentlich von Ihnen wollen, lesen Sie sich unsere Tipps durch und wir garantieren Ihnen, dass Sie mit neuer, frischer

Dynamik in den Unterricht gehen:Unsere Tipps:

- die Schüler nicht fertig machen- den Stoff so lange erklären bis es jeder versteht

- den Unterricht abwechslungsreich gestalten- den Stoff gut erklären

- den Unterricht abwechslungsreich gestalten- freundlich, hilfsbereit und höflich sein

- auf Wünsche der Schüler eingehen- sinnvolle und angemessene Hausaufgaben geben- kontrollieren, ob die Hausaufgaben gemacht sind - viel Humor haben, aber wissen wann Schluss ist

- übersichtliche Hefteinträge vorlegen - gepflegt erscheinen

- den Schüler nicht unterbrechen - keine antireligiösen Witze machen

- keinen Schüler bevorzugen

Wenn Sie diese Tipps berücksichtigen, sollten Sie dem idealen Lehrer einen Schritt näher kommen und auf der Beliebtheits-Skala einen der Topplätze belegen.

Viel Spass bei der Umsetzung!

Ludwig Thoma-Gymnasium Prien/Chiemsee Klasse 6b Internetauftritt Archiv 1999/2000



Hermann Fußstetter

Sie mag ihre Schüler mindestens so gerne wie

ihren Stoff!

Vier Ausdrücke wünsch ich mir in den Papierkorb:„Beschulen“„Stoff durchnehmen“„Schaut Euch das …. mal an!“ „Ich unterrichte Deutsch“ (statt Schüler)










• Schüler !!


2.4 Wie messe ich?









„Wie gut haben wir das in der Vergangenheit gemacht?“

„Wie gut machen wir das derzeit?“

„Wir gut werden wir es demnach zukünftig machen?“

„Wie schnell lernen wir, werden wir besser?“ „Wie gut lernen wir von Anderen?“

Rückblick-Indikatoren: (Rückspiegel, Benzinverbrauch)

Gegenwartsindikatoren: (Tacho)

Zukunftsindikatoren: (Extrapolationen, GPS-Ankunftszeit, Reichweite)

Lernfähigkeitsindikatoren: (% Verringerung des 100km - - Benzinverbrauchs/Jahr)

Qualitätsmanagement im Bildungssystem:

Qualitätsindikatoren, in Bezug auf Leitbild und Ziele entwickeln:

zwei Folien vom Anfang des Modellversuches Bildungspakt Obb-Ost (1998):



Qualitätsmanagement im Bildungssystem heißt auch:

Klare Zielsetzung - Klares Leitbild - Führung - Befugnisse

Aktivitäten auf die „zielführenden“ und damit „Wert erzeugenden“ konzentrieren, Nicht-Zielführendes entrümpeln!

angestrebten Fortschritt meßbar machen und messen,Qualitätsindikatoren, in Bezug auf die Ziele entwickeln:

Immer im Auge haben:Effektivität: „Tun wir das Richtige?“ „Für wen arbeiten wir?“Effizienz: „Tun wir das Richtige richtig und mit hohem Wirkungsgrad?“

„Tun wir davon viel genug?“„Haben wir die nötigen Ressourcen und Befugnisse?„Lernen wir effizient von Anderen?

Niemals aufgeben!

zwei Folien vom Anfang des Modellversuches Bildungspakt Obb-Ost (1998):



Qualitätsbereiche für die Externe Evaluation in Bayern ab 2005/6(ISB-Qualitätsagentur, Juli 2005) - Eine erste Meinung -

4 Qualitätsbereiche 14 Dimensionen 37 Kriterien

3.1 Rahmenbedingungen

3.2 Prozessqualitäten

Schule


Unterricht und Erziehung

3.4 Ergebnisse der schulischen

Arbeit und Umgang mit diesen Ergebnissen

3.1.1 Standort der Schule 3.2.0 Schulleitung und Schulmanagement

3.3.1 Unterrichtsqualität 3.4.1 Niveau der Lernergebnisse

3.4.2 Monitoring

3.4.3 Zufriedenheit

3.3.2 Qualitätssichernde Maßnahmen des

Kollegiums

3.2.1 Arbeit des Kollegiums/der Fachschaften

3.2.2 Schulkultur

3.1.2 Lehrerkollegium

3.1.3 Zusammensetzung der Schülerschaft

3.1.4 Materielle und finanzielle Ressourcen

3.1.5 Regionale/ organisatorische Besonderheiten

3.2.3 Schul- entwicklung und

Schulprofil

Großer Fortschritt hinsichtlich Korrelier- und Kalibrierbarkeit; stringent. Feedback findet sich wieder

Rahmenbedingungen (5 von 14 Qualitätsbereichen) sind Rahmenbedingungen, keine Qualitätsbereiche; nicht a priori von der Schule verbesserbar. Nicht zu bewerten, nur zu berücksichtigen, und zwar auf Indikatorebene

Qualität der Führung, Mitarbeiterzufriedenheit, Elternarbeit, Effektivität der Fortbildung.. zu wenig prominent. Immer noch zu aktivitäts- statt ergebnisorientiert.

Für Selbstbewertung zu wenig objektiviert durch die Indikatoren



Der Ansatz in Bayern bisher: Externe Evaluation in Bayerns Schulen

Ein erster Eindruck

• Die Evaluationsteams bekamen die Fairness und Augenhöhe zurück, die sie gaben.

• Das Misstrauen gegen externe Teammitglieder baute sich rasch ab.

• Schulen, die Schulentwicklung und Selbstbewertung machten, waren selbstbewusst und taten sich leicht.

• Schulleiter, Kollegien, Schüler und Eltern waren offen, zeigten sicher aber nicht „jedes Skelett im Schrank“.

• Lehrer, die „unnormale“ Stunden halten, tun der Schule keinen Gefallen

• „Flexible Handhabung“ der Interviews konnte oft sofortige Problemlösungen aufzeigen.

• Enge Vorgaben für Gespräche und Ergebniskommunikation erschwerten die Akzeptanz unnötig

• Man war froh, wenn es „überstanden war“




1. Schwäche in der Einbettung der Maßnahme

• Keine Mentalität der Qualitätsentwicklung in den Schulen und Behörden vorab

• Keine Klarheit der Zielsetzung des Ministeriums und an Schulen vorher

• Keine Abläufe, Ressourcen, Teams für Schulentwicklung vorhanden

• Oft keine „Ownership“ in der Schulleitung

• Schulen sind keine kohärenten Leistungseinheiten

• Schulen sind wie Schulaufsicht aktivitäts-, nicht ergebnisorientiert

• Schulen haben keine Fähigkeit zur Selbstorganisation und nehmen sich auch nicht die Zeit dafür („in der Freizeit“)

• Ehrlichkeit und Selbstkritikfähigkeit zu Qualität der Arbeit wenig ausgeprägt

• „Zwischenzeitnahme beim Marathon“ wird eingerichtet, bevor ein „Marathonlauf“ angesagt ist oder dafür trainiert wird.




2. Webfehler der Externen Evaluation

• Schlüssel- und Kernaspekte von Schule sind außen vor:

• Leistungserhebungskultur

• Notengebungskultur

• Vorrückungsentscheidungskultur in der Konferenz

• „Schülergerechte Lehrkräftezuteilung“ oder nach Interessen der Lehrkräfte?

• Fächerverknüpfender Unterricht?

• Nachhaltigkeit des Lernvorgangs und des Lernergebnisses sowie dessen Vernetzung nicht überprüfbar durch Unterrichtsbesuche in drei Tagen! (Wir haben aber auch nichts anderes, was Lernerfolg ohne Eltern- und Nachhilfe überprüft!)




3. Schwäche bei Durchführung und bei Folgemaßnahmen• Oft Aversion gegen „Lehrproben“ durch Kollegen• Oft Misstrauen• Keine Herzensangelegenheit der Schule• Keine Herzensangelegenheit der Schulaufsicht• Zielvereinbarungen oft höchst vage, • Fortschritt wird nicht verfolgt von Schulaufsicht und nicht anerkannt• Keine konkret und terminiert abgeleiteten Maßnahmen• Keine Beständigkeit in Schulentwicklung und keine Ressourcen• Keine Schulentwicklungsbegleitung, -moderation• Keine Kontinuität• Will und kann man „überstehen und dann weitermachen wie bisher“• Schulaufsicht maßregelt Lehrkräfte, die Probleme offen ansprechen. Katastrophe!

• Schulindividualfeedback der EVA-Teams ist (schwierige) Arbeitsgrundlage, aber • allen besuchten Schulen gemeinsame Verbesserungsbereiche werden von der

Schulbehörde (noch nicht sichtbar) ausgewertet und genutzt für Optimierung der Seminarausbildung.



Der Ansatz in Bayern bisher:

4. FragebogenSoziologen sind Experten für Fragebogen und deren Auswertungen. Sie kultivieren diese zu ungeahnter Raffinesse in Punkto Unterstützung und Zusammenfassung von Aussagen, Gegenchecks und Zusammenschau von Dimensionen. Ich halte auch Fragebögen für unverzichtbar!!

Aber sie geben nicht das ganze Bild: Sie sind auch oft nicht normiert, subjektiv oder sogar tendenziös (manipulierend und damit unehrlich):Man muss sich immer vor Augen halten, dass Fragebögen gegen einen Erwartungshorizont messen, der fluktuiert, selbst bei ein und derselben Person, der manipuliert werden kann. ....(Es gibt noch viel mehr Probleme). Beispiel: Zu Zeiten einer G8-Umstellung wird eine Lehrkraft wohl ganz wo anders ihr Kreuz setzen bei "durch Anerkennung werde ich zu guter Leistung motiviert", als noch 6 Monate vorher, ganz abgesehen davon, ob die Kollegen das dieser Lehrkraft auch so zuschreiben würden. Da kann man sich auch gut selber in die Tasche lügen oder Politik machen. Fragen wir doch mal die Schüler, wie sich die Motivation für sie spürbar verändert, wenn einer gerade StD geworden ist oder Fachbetreuer.Bimodal: 99% Zustimmung bei "bei uns an der Schule gibt es keine Probleme zwischen Lehrern und Eltern" kann bedeuten ein harmonisches, wunderbares Verhältnis zwischen Eltern und Schülern, oder die Friedhofsruhe einer eingeschüchterten Elternschaft, die Revanche an den Schülen befürchtet (?).Generell: Diese Argumente gelten für interne und externe Evaluation gleichermaßen.

Unabhängige Indikatoren sollten immer Fragebogenerkenntnisse validieren.



Provozierende These:

Der Schlüsselprozess “Bildung und Erziehung” ist bisher (ohne böse Absicht) nicht primär auf Qualität des Unterrichts und Qualität des „Outputs“ ausgerichtet, sondern auf die “Selektion der Schülerjahrgänge in verschiedene (Schul/Berufs-) Ausbildungsgänge” (Berufsrationierungsaufgabe), daher kann das Ergebnis dieses Prozesses auch mit weit weniger Anstrengung als dem auf Qualität ausgerichteten erreicht werden.

3.1 Klarheit der Zielsetzung unseres Schulsystems?

Grundvoraussetzung für ein Gelingen der Schulentwicklung ist die klare Definition des Auftrages der Schule und des Schlüsselprozesses, sowie die klare Kommunikation.

Auftrag an die Legislative und oberste Exekutive



• „Evaluation“ fand schon bisher de facto jeden Tag statt

• am Mittagstisch, in den Kantinen, in den Sportvereinsumkleiden, am Stammtisch….

• einseitig und emotional, von Laien, ohne Ihre Kenntnis, ohne Gelegenheit zur Stellungnahme, Stammtischniveau (auch Sie über Kollegen und SL ???) unfair und unprofessionell

Was hat Evaluation an Schulen zu suchen?

• Lehrkräfte haben Sinn für Evaluation

• von Schülern

• von Chef, von Kollegen, von Schulräten und Ministern (immer fair und gut informiert?)

• im Alltag (Zu welchem Zahnarzt kann man hier gehen? Wohin für eine Operation? ADAC-Tests, Autowerkstatt, Metzger, Restaurant, Urlaubshotel, Sporttrainer, Stiftung Warentest, Biosiegel, Pflegeheim für die eigenen Eltern?... ….)

• Lehrkräfte haben Sinn für konkrete Zielsetzungen

• in der Schule (Gauß-Verteilung, Klassengröße, Stundenplan…)

• im Alltag (Platz 2 auf der Wahlliste erreichen, mit der Jugendmannschaft diese Saison mind. Tabellenplatz 5 erreichen, den Streit aus der Mannschaft bringen, mein Golfhandicap dieses Jahr auf 26 runterspielen, dieses Jahr die Ölheizung ersetzen, den Halbmarathon unter 2h zu laufen…)

• Evaluation ist die Folge von Eigenverantwortung und Qualitätsorientierung



Beispiele für konkrete numerische Zielsetzungen bis 2010, bis 2015 wären (>Rückhalt in der Bevölkerung)

z.B. Kombination von:

1. Senkung der Wiederholerrate von 4% auf 2% bis 2010 (auf das Ist-Niveau von Ba-Wü)

2. Unter den ersten 5 der OECD-Vergleiche 2010 und Zweidrittelung der Spreizung

3. Halbierung der Quote von Schülern mit kommerzieller Nachhilfe bis 2015

4. Halbierung der Quote der Studienfachwechsler und –abbrecher bis 2015

5. Halbierung des Prozentsatzes von Schülern ohne Abschluss in 5 Jahren

6. Institutionalisierte, akzeptierte, extern überprüfbare Schulselbstevaluation bis 2010

7. Effektive und effiziente, leistungsorientierte, Zufriedenheit erzeugende Führungsstrukturen im Schulsystem bis 2010



Indirekte ParameterMitarbeiterzufriedenheit: Krankheitsrate, Fluktuationswunsch-Quotient (i.Vgl z. Umgebung)

Schulreputation: Zahl der Gastschulanträge, Neuanmeldungen, FluktuationSchulklima: Prozentzahl der Oberstufenschüler, die noch nie eine 5 im Zeugnis hatten

Prozent der Lehrkräfte mit Telefonnummer im Telefonbuch.Prozentsatz der letzten Abiturienten, die dem Förder-/Alumni-Verein beitraten.

Interessante Stichproben:Nat.wiss. Unterricht: Prozentzahl der Schüler, die schon mal durch ein Mikroskop schauten, ein Reagenzglas in der Hand hatten, einen Bunsenbrenner angezündet haben, eine Pflanzenblüte zerlegt haben, etc.Nat.wiss. Unterricht: Chemie-Lehrkraft weiß auf Anhieb, wie rum die Wasserstoff- und die Sauerstoff-Flasche aufgeht. Physiklehrkraft weiß sofort, wo die Helmholtz-Spule steht.

Für Schulräte und Bezirksregierung - einige, wenige Beispiele, direkte und indirekte:Prozentsatz von Hauptschülern ohne Abschluss; Übertrittsquoten, RückkehrerquotenProzentsatz Schulen mit aktivem Schulentwicklungsteam, Modellschulen, PreisträgerProzentsatz an Schulleitern, mit denen ich eine echte Zielvereinbarung habeProzentsatz an harmonierenden, führungsstarken, konfliktfähigen SchulleiternProzentsatz an Schulleitern über 60, für die ich schon einen sehr guten Nachfolger vorbereitet/aufgebaut habe Trend von Beschwerden über Schulen und deren Leiter/LehrkräfteProzentsatz an Schulleitern/Lehrkräften, die die Beurteilung als fair und sachgerecht empfinden……….Habe ich ein Erfolgsmesssystem für bedarfsorientierte Fortbildungen?........



3.1 und 3.2 Total Quality Management, warum „total“ ?

• vorübergehende Mode in der Wirtschaft ?

• die drei harten und die drei weichen „S“ ; auch in der Schule?

3.3 und 3.4 Externe oder interne Evaluation? ..oder beides?

• Schul-Inspektorat? ( Historie, Aufwand)

• Interne Evaluation. … durch wen, mit welchen Werkzeugen?

• Quantifizierung und Vergleichbarkeit? (kalibrierbar und korrelierbar?)

• Extern überprüfte interne Evaluation

• Resultierend: Verbesserungsprogramme oder auch Ranking?, … oder Rating?

• und dann….?

EFQM



SCHULE UND WIRTSCHAFT ? „SCHULE IST WIRTSCHAFT !“

Die Anforderungen an die Steuerung von großen Firmen und an die Steuerung des Schulsystems sind sich ähnlicher, als wir bisher dachten (und wahrhaben wollen):

Führungsstrukturen, Führungsspannen, Verantwortung und Befugnisse

Qualitäts- und leistungsorientierte Managementsysteme, „Outputorientierung“

Leistungsförderung, Belohnungssysteme, Potentialerhebung und –förderung

Wirtschaften mit knappen Ressourcen (Personal, Geld, Ausstattung)

Einhalten vieler Gesetze und Vorschriften, ohne Lähmung

Wettbewerb, „lernende Organisation“, Lernen von den Besten

Erzeugung von Nachhaltigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit

Nutzung moderner Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten

Führung von Menschen



Staff Skills Style Superordinate Goals

Die richtigen Leute, richtig ausgebildet, richtig behandelt, gut informiert und ausgerichtetin genügender Zahl

Strategy

was will icherreichen?

Structure

mit welcher Organisation mach ich es?

System

mit welchen Abläufen will ich

es erreichen?

Success

Die drei harten und die vier weichen „S“ als Schlüssel für den Erfolg einer OrganisationR.T.Pascale, A.G.Athos (Harvard und Stanford Universities) „The Art of Japanese Management“, Warner, 1981

Zielsetzungen adressieren „Strategy“, TQM und Mitarbeitergespräche alle „S“ !!



Schulentwicklung im Rahmen von MODUS, nach einem ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystem (EFQM), zeigt messbare Erfolge

Ein Beispiel: Christoph-Jacob-Treu-Gymnasium Lauf (Mittelfranken)Erste EFQM-Schule, MODUS21-Schule, i.s.i. Preisträger 20.1.2003 der Stiftung Bildungspakt Bayern,

“Neben der Entwicklung von Grundwissenskatalogen sowie der Bereitstellung von Ferienaufgaben zur Wiederholung wurden Grundwissenstests entwickelt, die zu Beginn des Schuljahres jeweils in den Jahrgangsstufen 6, 7 und 8 durchgeführt werden. Dabei ergab z.B. der erste Test in der Jahrgangsstufe 5 im Bereich “Umgang mit Termen” eine Erfolgsquote von nur 33%.Die Fachschaft reagierte darauf u.a. mit einer Umstellung der Lehrmethodik. In den späteren Tests konnten die Ergebnisse kontinuierlich bis auf eine Erfolgsquote von 60% gesteigert werden.Bestätigt wird der Erfolg durch das Abschneiden der Schule bei den zentralen Jahrgangsstufentests.”

In Lehrerinfo 1/03 des STMUK Bayern



Ein Riesenkompliment an das CJT-Gymnasium und sein Kollegium:1. Die Schule hat begonnen sich zu interessieren dafür, nicht nur ob sie „den Stoff

durchkriegt“, sondern was bei den Schülern hängen bleibt.2. Sie hat schlüssige und kausale Messparameter entwickelt, gemessen, ausgewertet und

dabei nichts beschönigt3. Sie hat nicht den bequemen Ausweg gesucht: Die Schüler sind zu blöd, die Hälfte gehört

gar nicht aufs Gymnasium, das liegt am Fernsehen/Computerspielen/Elternhaus/ bzw “Ihre frei wählbare, ebenfalls unüberprüfte Hypothese“

4. Die Schule hat Verbesserungsmaßnahmen entwickelt, diese implementiert und mit den gleichen Messparametern die Wirksamkeit überprüft.

5. Sie hat durch weitere, unabhängige Messparameter die Aussagekraft überprüft und über mehrere Jahre verfolgt.

6. Sie ist stetig und unaufhaltsam in die bayerische Spitzengruppe aufgestiegen (Jahrgangsstufentests).

Schulentwicklung im Rahmen von MODUS, nach einem ganzheitlichen Qualitätsmanagementsystem (EFQM), zeigt messbare Erfolge

Die Wermutstropfen:9 Monate nach Erscheinen der Lehrerinfo hatte sich beim Schulleiter noch keine andere Schule, aber auch niemand aus der Schulbehörde erkundigt, was für eine geheimnisvolle, aber so erfolgreiche „Umstellung der Lehrmethodik“ gemacht wurde.












• und dann….?

EFQM



„…..So kann es passieren, dass an ein und derselben Schule in ein und demselben Fach ein Lehrer völlig unbehelligt mit Materialien und Methoden von vor dreißig Jahren arbeitet, während ein anderer sich ständig weiterbildet, seinen Unterricht zu verbessern versucht und sich um Aktualität bemüht.

Ist das der Sinn von pädagogischer Freiheit? Wohl nicht. Aber es ist gängige Praxis. Auch Fachkonferenzen, Fachbereichsleiter und die Schulaufsicht können daran wenig ändern.

Noch weniger Wirkung in Richtung mehr Unterrichtsqualität zeigen gut gemeinte Einrichtungen wie Schulprogramme, Evaluationsbemühungen und Qualitätssicherung. Warum? Weil sie von oben aufgesetzt sind, ohne dass ein Bewusstsein für die Qualität des Unterrichts von unten entwickelt worden ist. Evaluateure und Evaluierte leben auf verschiedenen Planeten und reden bestenfalls aneinander vorbei……“

http://www.paedagogic.de/gew-pisa.html Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002












• und dann….?

EFQM



Unterm Strich….:

Qualitätsentwicklung und –sicherung der Schulen muss

1. gewollt werden (manchmal macht das auch der Leidensdruck)

2. alle Aspekte der Schule berühren (TQM)

3. geführt, ge“managt“ und kommuniziert werden,

4. die Entwicklung in die gewünschte Richtung erzeugen

5. überprüfbar gemacht werden und überprüft werden,

6. stolz auf die eigene Leistung und die erzielten Erfolge machen und damit

auch Gründe für Imagepflege (Schule und Berufsstand) und Anlässe zum

Feiern liefern!!

Empfehlenswerte Werkzeuge:

für 1. mit 3. EFQM, für 3. mit 5. BSC (Balanced Score Cards)

für 6. ist Ihr Einfallsreichtum gefragt!!



„ Alle Schulen machen Selbstevaluierung mit einem standardisierten Instrument, das immer wieder korreliert und kalibriert wird, das eine Positionierung in Qualitätsansprüchen in, sagen wir, 9 Aspekten (Kriterien) mit Indikatorzahlen (jeweils 1-10) untersucht (ähnlich Balanced Scorecards), mit dem EFQM-Vorgehen als akzeptierter und standardisierter Basis).“

Es sind vorerst für zwei der neun Kriterien Beispiele dargelegt, um die Vorgehensweise zu illustrieren.Sie sind nachempfunden den Kriterien zur (Selbst-)Bewertung von Lieferanten in der Wirtschaft, von Hotels, Flughäfen, Fluglinien, Finanzämtern etc.Sie sind unterschiedlichen Aufbaus, eines basiert auf „Leistungsindikatoren“, die durch Korrekturfaktoren, die unterschiedliche Rahmenbedingungen berücksichtigen, vergleichbar (gerecht) gemacht werden, das zweite basiert auf einer zumindest für einen Schultyp zu verallgemeinernden Checklistensystematik.

In beiden Fällen sind die angegebenen Stufungen nur als Beispiele zu verstehen. Sie basieren noch nicht auf empirischen oder statistischen Daten und sind natürlich auch nicht validiert.

Eine Vision für Bayern:



Probelauf zur Selbsteinschätzung

Eine jährliche Selbstevaluation wird bereits zum Schuljahr 2007/2008 verbindlich. Dabei untersucht die Schule eigenverantwortlich ihre Qualität und stellt dabei Ziele und deren Umsetzung gegenüber. Die Ergebnisse und mögliche Konsequenzen werden in der Gesamtlehrer- und in der Schulkonferenz diskutiert. Auch die Eltern sollen stärker in die Entwicklung der Schule einbezogen werden. Rau: „Die Ergebnisse werden nicht im Giftschrank des Rektorats verschwinden.“ Die Dokumentation der Bewertung bildet die Basis für mögliche Qualitätsverbesserungen und ist auch Teil der späteren Fremdevaluation durch die drei- bis fünfköpfigen Teams. Diese müssten auch die Frage beantworten: „Wie ehrlich ist die Schule zu sich selbst?“ ……………….

17.10.2006http://www.baden-wuerttemberg.de/de/Seite_empfehlen/157110.html

Selbst- und Fremdevaluation werden im Schulgesetz verankert

Ministerrat verabschiedet Gesetzesentwurf

Ministerpräsident Günther H. Oettinger und Kultusminister Helmut Rau: Schulen werden zukünftig mit Hilfe von Evaluation die Qualität ihrer Arbeit überprüfen und weiterentwickeln………………………

Ist wohl auch nicht ganz schulkulturfern! Denn:



Selbstbewertung (interne Evaluation EFQM-Systematik, aber vertrautere Begriffe)

Erfüllungsgrad der Kriterien

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Verbesserungsbereiche - Schulentwicklungsprogramm

Überprüfung durch externe Evaluation Rating, Konsequenzen

80 Punkte von 100

gewichtet

Unterrichts-qualität und -ergebnisseQualität

der Organisation

Zusammenarbeit mit externen

Partnern

Innovationsfähigkeit und -bereitschaft

Mitarbeiter-zufriedenheit

und -entwicklung

Qualität von Spezialprojekten

Qualität der Elternarbeit

Schulprofil und Ziele

Qualität der Führung

Zielvereinbarung

Qualität der Organisation und der Abläufe, der Ergebnisse



Abitur- und Jahrgangsstufenergebnisse sind ein Resultat des Unterrichtsprozesses und des Lernprozesses, aber auch der Schärfe der Vorselektion beim Übertritt und bei Vorrückungsentscheidungen, der häuslichen Hilfe und gegebenenfalls kommerzieller Nachhilfe. (gedankliches Extrembeispiel: Die Lehrkraft stellt nur den Stoff vor, der zu lernen ist. Der eigentliche Erwerb von Wissen und Können erfolgt zu Hause, trotzdem wird ein gutes Ergebnis im Jahrgangsstufentest erreicht. War der Unterricht gut?)

Unterrichtsqualität Grenzen sind noch völlig willkürlich, nur zur Modelldemo

Leistungsparameter: Beispiel

0 1 2 3 4 5

1Abweichung der Abiturnotenschnitte der letzten drei Jahre

vom Schnitt in Bayern, jeweils gewichtet (3x letztes,+2x vorletztes + 1x drittletztes Jahr) in %

> + 8+ 5 bis

+ 8 0 bis + 5

< 0 bis - 5

-5 bis -8

< - 8 5 *

2

Abweichung des Mittelwerts der Noten der zentralen Jahrgangstufentests der letzten drei Jahre

vom Mittelwert der Schnitte in Bayern, jeweils gewichtet (3x letztes,+2x vorletztes + 1x drittletztes Jahr) in %

> + 8+ 5 bis

+ 8 0 bis + 5

< 0 bis - 5

-5 bis -8

< - 8 4

1+2 9

Korrekturparameter: Beispiel

5 4 3 2 1 0

12-J-M-Übertrittsrate GS 4.Kl. - Gymn. in % in der Kommune

x Kindersozialhilfeprozentsatz in der Kommune< 25 25 - 30 31 - 35 36 - 40 41 - 50 >50 1 #

2Wiederholerrate der Schule in Jgst. 6-11

Gewichteter (s.o.) Mittelwert in % > 5 4 - 5 3,5 - 3,9 3 - 3,4 2 - 2,9 1 - 1,9 0

3Prozentsatz der Schüler der Schule in Jgst. 6-11

mit kommerzieller Nachhilfe im Schuljahr, Mittelwert in % > 20 12 - 20 8 - 11 4 - 7 1 - 3 < 1 1

4

Prozentsatz der Schüler in Schülerbefragungen, der die Unterrichtsqualität (Verständlichkeit, Struktur, Wiederholung

und Einübung, Vernetzung, Methodenvielfalt und Leistungs-erhebungskultur) in Ordnung fanden (gut oder sehr gut)

< 30 31 - 45 46 - 60 61 - 75 76 - 85 > 85 0

? 2

Summe der Leistungp.minus halbe Summe der Korrekturp. 8

* Die fiktive Schule hatte einen Mittelwert des Abiturdurchschnittes von (1x2,22 + 2x2,25 + +3x2,21) = 13,35/6 =2,23, bei Bayernschnitten von (1x2,40 + 2x2,45 + 3x2,42) = 14,56/6 = 2,43. (2,23 – 2,43)/2,43 = -8,3% ergibt 5 Punkte beim LP 1

# Übertrittsrate im Landkreis (2-J.-Mittel) 27% x 1,7% (Kinder im LKr. erhalten Sozialhilfe) ergibt 46%, damit einen Korrekturpunkt



Qualität der Elternarbeit(Für jede Zeile gelten die darüberstehenden als zusätzlich gegeben) Punkte

a Die gesetzlichen Mindestanforderungen sind erfüllt, sonst nichts 0

bDer Elternbeirat trifft sich häufiger als vorgeschrieben, der Schulleiter nimmt teil. Der EB übernimmt Aufgaben im Schulleben. Die Meinung des Elternbeirates zu Beschlüssen wird nachträglich eingeholt.

1

cDie Meinung des Elternbeirates und der Klassenelternsprecher wird vor Beschlüssen als Orientierung eingeholt. Elternsprechtage sind gut besucht.Es gibt Konzert- und Theaterveranstaltungen für Eltern.

2

dKlassenelternversammlungen zu relevanten Themen sind institutionalisiert. Elternsprechtage sind gut besucht und elternfreundlich organisiert.

3

eSchul-Elternabende allgemein und zu Spezialthemen sind institutionalisiert und werden von mehr als 20% der Eltern angenommen.Elternbriefe und Homepages informieren regelmäßig und aktuell.

4

fEltern sind gern gesehene und gerne genutzte Partner in der Schulgemeinschaft. Eltern-Lehrer-Stammtische existieren.Schulleiter und Lehrer sind in Ihrer Arbeitszeit in der Schule und zu Hause für die Eltern (telefonisch) ansprechbar, bevorzugt, aber nicht nur in der Sprechstunde.

5

gDie Eltern bezeichnen in Elternbefragungen die Zusammenarbeit mit Schulleitung und Lehrkräften als vertrauenvoll und offen.Elternvertreter nehmen anlassbezogen an Lehrerkonferenzen teil.

6

hLehrkräfte gehen früh und von sich aus auf Eltern zu bei Leistungs- oder Verhaltensauffälligkeiten von Schülern.Inhalt und Atmosphäre von Sprechstundenbesuchen werden von beiden Seiten als Gewinn empfunden.

7

iAuch konfliktträchtige Themen (Meinungsverschiedenheiten bei Wertungen, Benotungen, Strafen, etc). werden partnerschaftlich, fair und vor allem ergebnissoffen diskutiert.

8

jEltern sind gern gesehene und gerne genutzte Partner in der Schulgemeinschaft. Schulleiter und Lehrer sind in Ihrer Arbeitszeit in der Schule und zu Hause für die Eltern ansprechbar, im Notfall auch abends.

9

kDie Teilnahme von Elternvertretern an Lehrerkonferenzen ist institutionalisiert. Unterrichtshospitation durch Eltern möglich.Eltern übernehmen Aufgaben (Arbeitsgemeinschaften, Renovierungen, Klassenfahrtenbetreuung, Verbesserung der Ausstattung…)

10

Auf der Basis von Ergebnissen von Elternbefragungen, nicht aus Antworten des Elternbeirates oder der Schulleitung



Rating (kein öffentliches Ranking) und Konsequenzen, eine Vision*

1. über 90:

2. zwischen 80 und 90




6. unter 40

nominiert für I.S.I., Plakette: "Ausgezeichnete Schule" (wird wieder entzogen bei 2x <90, analog Hotels, Restaurants), Evaluationszyklen wie 2.. Leistungsprämienbudget 20% über .Magnet für Junglehrer.

interne Evaluierung wird alle zwei Jahre wiederholt. EVA-Team kommt erst in 8 Jahren wieder. (Plakette "Gute Schule")

interne Evaluierung wird alle zwei Jahre wiederholt. EVA-Team kommt erst in 5 Jahren wieder.

interne Evaluation jährlich. EVA-Team kommt im Folgejahr wieder.Leistungsprämienbudget

Vollevaluation durch EVA-Team ( auch bei massiven Abweichungen der o.g. Stichprobe) Leistungsprämienbudget <

Schulamt, Ministerialbeauftragter untersucht Notwendigkeit von personellen Veränderungen in der Führung der Schule.

Es lohnt sich gut zu sein: Auszeichnung + Leistungsbudget + Vertrauensvorschuss



4.1 Definition der Idealvorstellung, gegen die ich mich messe.

• Was ist meine Aufgabe im Rahmen der Gesellschaft, des Schulwesens, der Schule? (offen – verdeckt?)

• Worin drückt sich das aus?

• Wie leiten sich meine Ziele von den übergeordneten Zielen ab?

• Wie kann ich sie (ehrgeizig aber realistisch) quantifizieren und terminieren?

• Wie stehen die Ziele zueinander? Zielkonflikte?

• Wie kann ich sie glaubwürdig kommunizieren?

4.2 Ziele-Pyramide; Zielvereinbarungen, Zielvereinbarungsgespräche

• Ziele meines Vorgesetzten geben mir Leitplanken für meine Zielvereinbarungen vor. Meine Zielvereinbarungen unterstützen meinen Chef, seine Ziele zu erreichen!

• im Mitarbeitergespräch gewinne ich meinen Mitarbeiter für das gemeinsame Ziel

• im Allgemeinen passend und ergänzend zum Geschäftsverteilungsplan

• im Jahresrhythmus, realistisch, ehrgeizig, quantifiziert = Klarheit und Fairness

BSC

MAG



Woran messen Sie die Qualität Ihrer eigenen Arbeit?

• Selbstreflexion:

• Was ist meine eigentliche Aufgabe in der Gesellschaft, welchen „Wert“ füge ich für mein Gehalt der Gesellschaft zu?

• Welche meiner täglichen Tätigkeiten dienen primär dieser Aufgabe?

• Welche meiner täglichen Tätigkeiten sind notwendig, aber nicht „wert“voll?

• Wie viel Prozent meiner täglichen Zeit wende ich für die jeweiligen Tätigkeiten auf?

• Wer „profitiert“ von meiner gesellschaftlich „Wert“ erzeugenden Aufgabe direkt?

• Erweiterter Kundenbegriff (ich weiß, der erzeugt Aversionen)

• Wer meine „Wert“ erzeugende Arbeit braucht für seine Arbeit, ist mein „Kunde“

• Dies gilt für alle arbeitsteiligen Organisationen (Firmen, Behörden, Universitäten, Finanzämter, Krankenhäuser, Arztpraxen, Ministerien, Schulen…) „interner Kunde“

• Ob ich dabei etwas verkaufe, ist irrelevant, ich „liefere“ Brauchbares, Zufriedenstellendes

• Ich bin demnach auch „Kunde“ im System, nicht nur Lieferant, je nach Aufgabe

• Das Kunden/Lieferanten-Verhältnis hat nichts mit Hierarchie zu tun (Für gute Lehrerversorgung ist der Schulleiter Kunde der Schulbehörde, für gute und rechtzeitige Versorgung mit Bedarfsprognosen ist es umgekehrt, schulintern gilt ähnliches)

• Der „Kunde“ definiert die Qualität der Arbeit















BSC

MAG



Ziele auf Schulebene und auf Lehrer-, Klassenebene müssen erarbeitet,

verinnerlicht, kommuniziert werden;

Maßnahmenpakete mit Zeitplänen und Akteuren werden erstellt und

kommuniziert,

der Erfolg der Maßnahmenpakete wird messbar gemacht durch sorgfältig

ausgewählte und quantitativ verfolgbare Parameter/Indikatoren, die vereinbart

und kommuniziert werden. Das tun Sie oft schon!

„Zieldefinition und Messung“ auf Schulebene bedingen idealerweise

„Zieldefinition und Messung“ auf Schulamts/MB-Ebene, bedingen wiederum

„Zieldefinition und Messung“ auf Ministeriumsebene(n),

alles vereinbart und transparent gemacht.

Erfolgreiche Qualitätsentwicklung ist systemisch ausgerichtet



Qualitätsentwicklung und –sicherung der Schulen brauchen Schulleiter und

Kollegien die die entsprechende Mentalität entwickelt haben,

Schulleiter und Kollegien, die ohne Angst Veränderungsnotwendigkeiten

identifizieren, ihre Möglichkeiten auskundschaften und ausschöpfen,

Veränderungen planen, durchführen und erfolgreich machen.

Sie werden den Ist-Zustand beschreiben, den Sollzustand im Konsens

definieren und sich überlegen, wie sie die Zielerreichung messen können.

Die Ziele (mehrere) müssen ehrgeizig, aber realistisch definiert werden. Die

Parameter an denen man Erfolg feststellen will, müssen sorgfältig erarbeitet

werden (Kausalität muss eindeutig sein; Quantifizierbarkeit ist essenziell)) und

sie müssen ausgewogen sein (d.h. sie dürfen die Schule nicht „einseitig“

werden lassen.

Bausteine einer erfolgreichen Qualitätsentwicklung















BSC

MAG



5.1 Eine Schule ist oft eine „Agglomeration von autonomen Einzelereignissen“

• „Summe von „Ich und meine Klasse“ (W.Schratz)

• Zusammenwirken der Arbeit an vereinbarten, die gemeinsamen Zielsetzungen unterstützenden Einzelzielen erzeugt Synergie, d.h. …..

5.2 Eine Schule wird eine Leistungseinheit

• „Wir und unsere Schule“ (W.Schratz)

• Umsetzungsmanagement: Wer macht was bis wann?

• Unterrichtsentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung

• Umgang mit „Trailblazern“, Stubenhockern, Widerständlern (Norm Green) entscheidende Führungsaufgabe

• Umsetzungsstatus; Sitzungs- und Protokollkultur

• zuerst noch: Veränderungen

Projektmanagement

Juli 2005 Folie 57 C:…./2005Bdpkt/ppt/BQM17_QEaS_Zieldef..Zieldefinition und Messung für Qualitätsentwicklung an Schulen,

Dr. H. Fußstetter

Schulen, Lehrer, sind bei uns administrativ, juristisch und lehrplantechnisch eng geführt, pädagogisch, didaktisch-methodisch und in der Fortbildung und in der Unterrichts- und Qualitätsentwicklung aber fast anarchisch autark.

Schulen sind geleitet, verwaltet, aber nicht geführt. Sie sind auch keine kohärenten, mit Signifikanz evaluierbaren Leistungseinheiten.

T.Liket: „(Selbst-) Evaluation setzt voraus, dass sich jeder Lehrer neben seiner professionellen Fach-Aufgabe auch noch mit dem Auftrag der Schule als Ganzes verbunden weiß“

„Wir-und-unsere-Schule“ statt „Ich-und-meine-Klasse“

Es ist historisch gewachsen und muss berücksichtigt werden, Vorwürfe sind fehl am Platz.

Details in Horst Maeck: „Managementvergleich zwischen öffentlichem Schulwesen und privater Wirtschaft“ Praxishilfen Pädagogik, Luchterhand Verlag 1999




Veränderungen Ergebnis einer Stärken-Schwächen-Analyse (UB) Beispiel: Streuung der Daten innerhalb eines fiktiven Gymnasiums

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Reihe1 Reihe2 Reihe3 Reihe4 Reihe5 Reihe6 Reihe7 Reihe8 Reihe9 Reihe10 Reihe11




Unterrichtsbeobachtung: 44 Bögen von 22 besuchten Stunden, je 42 Kriterien



Sechs Gymn.

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

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Veränderungen Ergebnis einer Stärken-Schwächen-Analyse Beispiel: Rohe Daten aus der EVA von sechs fiktiven Gymnasien (UB)

Einbeziehung aller Schüler und deren Erfahrungshorizonte, Lob; Sinn und Abwechslungsreichtum von Aufgabenstellungen

Unterrichtsmethoden, Vernetzung, Schüleraktivierung, Indiv. Förderung,Umgang mit Fehlern

Lernerfolgssicherung

Variab. U.formen

Selbst.LernenIndiv. Unterst.

Zielorient.ierungStrukturiertheit

Motivierung

Unterrichtsklima

Klassenführung



„Qualitätsentwicklung von unten“ hat den Charme und die Relevanz- und

Akzeptanzvorzüge einer „basisgetriebenen Innovation“. Sie hat aber auch den

Nachteil, die Schere im Land weit auseinander gehen zu lassen. Verknüpfung im

System und Synchronisierung sind sehr schwer zu bewerkstelligen.

Sie kann dann besonders erfolgreich sein, wenn Sie die gleiche Ausrichtung hat

wie die erklärte Richtung und Zielsetzung der bayernweiten, vom Ministerium

geführten Schulentwicklung.

Einige - historisch gewachsene - Rahmenbedingungen machen es nach wie vor

schwer, obwohl die Veränderungsnotwendigkeiten vor Jahren richtig erkannt

wurden (CSU-Lantagsfraktionsentschließung, Wildbad Kreuth, Jan. 1998) :


Rainer Huber Regierungsrat, Vorsteher Departement Bildung, Kultur und Sport Kanton Aargau, Schweiz:«Kaum etwas motiviert mehr als ein klar definiertes Ziel.Es ersetzt jeden doppelten Espresso und befähigt zu Leistungen, die man nicht für möglich gehalten hätte.»Aus «Eat that frog» von Brian Tracy












• zuerst noch: Veränderungen

Projektmanagement












• zuerst noch ein paar Worte zu Veränderungen

Projektmanagement



6. „Change Management“: Schulleiter, Lehrer als „Agenten der Veränderung“Mentoraufgabe für Schulräte

• „Ich kann nur verbessern, was ich verändern kann!“ MODUS21

• Ich kann und will Handlungsspielraum, ich kann und will führen, ich kann und will Bewusstsein verändern, damit Einstellungen verändern, damit Verhalten ändern, damit Mentalitäten ändern.

• Ich beantworte ständig die Frage „Was hab ich davon?“

• Ich führe eine „Lernende Organisation“ und fühle mich wohl mit Veränderungen. Veränderungen sind der Normalfall!

• Ich baue eine Art „Innovationsmanagement“ auf

Direktaufgabe für Schulräte:• Qualitätssicherung und -entwicklung• Aufbau und Pflege eines Führungskräftepools• Führungskräfteentwicklung• Unterstützung der SL beim Verlassen von „Laisser Faire“ auch ohne Gerichte • Überfällig: Lehrproben, Beurteilungsgerechtigkeit, bedarfsorientiertes,

erfolgsüberprüftes Fortbildungssystem

Programm„Kontinuierliche Verbesserung“

„Selbstgesteuerte Teams“

Innovationsmanagement



“Wissensarm”Das Bildungssystem weiß wenig über sich

selbst

“Wissensreich”Standards, Rückmelde- und Unterstützungssysteme

sind mit der Arbeit der Lehrer eng verknüpft

ZentraleRegulierung/

Standardisierung

Professionelles Handeln vor

Ort

Lehrende als verantwortliche

“Wissensarbeiter”

Wissensbasierte Standardisierun

g

Lehrende als “Einzelkämpfer

”

Lehrende als Vermittler der

Curricula

Quelle:OECD, A.Schleicher

Schule in Freiheit und Verantwortung(Selbstverantwortung und Rechenschaftslegung)



“Wissensreich”Standards, Rückmelde- und Unterstützungssysteme sind mit der Arbeit

der Lehrer eng verknüpft

Lehrende als verantwortliche

“Wissensarbeiter”

Professionelles Handeln vor

Ort

Alle in OECD-Studien besonders erfolgreichen Schulsysteme liegen “rechts oben” !(rechts oben - nein, nicht links oben!)



mod. nach www.deming.ch/paradigma/

Aspekt Frühindustrialisierte Gesellschaft Wissensgesellschaft

Kundenbedürfnisse

Quantität Qualität

Qualitäts-verbesserungen

kosten Geld und verkleinern Ertrag sparen Geld und vergrößern Ertrag

Zusammenarbeit

beeinträchtigt Konkurrenz, verunsichert

bewirkt Verbesserungen, bei denen jeder gewinnt

Vorgesetzte

ordnen an und überwachen optimieren Voraussetzungen für die Tätigkeit der Mitarbeiter

Mitarbeiter

wollen Vorgesetzte zufrieden stellen

Vorgesetzte und Mitarbeiter müssen gemeinsam den Kunden

zufrieden stellen

Mitarbeiterbeurteil-ungen und rigide

Leistungsprämien

schaffen Ansporn zu andauernden Verbesserungen, Team- und

Präventivarbeit nicht nötig

treten in den Hintergrund und müssen ausgewogene Ziele und Teamleistungen fördern

Arbeitsklima

Druck und Furcht erzeugen Leistung

„Empowerment“ und Aner-kennung erzeugen Leistung

Herausforderungen der modernen Wissensgesellschaft(auch für Schulen?)



In einer Zeit, die geprägt war durch die Disziplin von Kirche und Klosterschulen, durch Frühindustrialisierung und Fließbandarbeit (Taylorismus), sowie durch militaristische Kommandostrukturen, war unterweisendes Lernen (direkte Instruktion) von in Bankreihen angeordneten Kohorten im 45-min-Takt die den wirtschaftlichen Erfordernissen angemessene Art zu lehren, Bloßstellungen vor der „Kompanie“ eingeschlossen. Der Übergang zur Wissensgesellschaft erlaubt, nein, erfordert eine neue Lernkultur, die eigentlich den intellektuellen Bedürfnissen der Lehrenden stärker als die bisherige entgegen kommen müsste. Sie ist für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Gesellschaft dringend erforderlich. Kreativität, starke, auch unkonventionelle Persönlichkeiten und deren Ideen sowie Erfolgssuchermentalität sind die Schlüssel für Innovation und für künftige Arbeitsplätze.

Herausforderungen der modernen Wissensgesellschaft

Unterweisungs-lernen

Aktion &Reflexion

Kreativitäts-ansätze

EntdeckendesLernen

Lernprozess

Lern-resultat

bekannt

be-kannt

unbekannt

unbe-kannt

www.actionlearningnetzwerk.de/h_pub_buch_2.htm

Quelle:

aus

mei

nem

Vo

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chu

len

twic

klu

ng



Kritische Voraussetzungen• Leistung muss sich lohnen

• in der Evaluation,

• im Umsetzungsmanagement,

• in der Weiterentwicklung

• Führung statt Leitung

• Führung als Dienstleistung, persönliche Autorität, Vereinbarungen

• Auswahl von Führungskräften nach Potential, Potential-Assessment

• Ich kann und will mitreißen, ich bin aber auch konfliktfähig

• praktikable Führungsspannen, klare Führungsstrukturen

• Ich kann und will differenziert Leistung belohnen

• Ich delegiere gekonnt Befugnisse und trage gerne Verantwortung

• Ich lasse meine Mitarbeiter erfolgreich sein!

• Noch mal: Führung ist Dienstleistung!

• Evaluation ist eine der Chancen, Leistung anerkannt zu bekommen!

• Wir sind stolz auf Leistung und Erfolge und feiern sie!



Die Bildungsforschung hat gezeigt, dass unter ansonsten gleichen Voraussetzungen mit unterschiedlichen Lehrkräften total unterschiedliche Ergebnisse erzielt werden.

Es kommt auf die Lehrer an.Sie sind nicht unser Problem (gut, zuweilen und mancher),

sondern unsere CHANCE (wir haben keine anderen, und schon so viele leisten so Hervorragendes!

W. Schwamborn, Schulamtsdirektor, Unterallgäu, MindelheimPodiumsdiskussion, „Bildungsforschung sichert Qualität“, 13.11.2003, München

Wie mobilisieren wir das Potential, das in unseren Lehrern steckt?

Hinweis: Eine Schule ist immer so gut wie ihr Direktorat (ein externer Evaluator 2004)

Führung im Schulwesen heißt Führungspersönlichkeiten im Schulwesen



Instrumente zum Führen der Veränderungen im Schulwesen(Change Management)

Kommunikationsinstrumente, die die Notwendigkeit von Veränderungen deutlich machen,Verstehen der Ursachen für Veränderungen und der Notwendigkeit zu reagieren

Kommunikationsinstrumente, die die Quellen und die Art der Veränderungen verständlich machen

Planungsinstrumente: Zielsetzung, Soll-Ist-Analyse, erfolgskritischen Veränderungen, richtige Dosierung, Abschätzung der Komplexität der Veränderungen (Vernetztheit, Mind-Map, „Fishbone“), Aktions- und Zeitplanung (Gantt-Chart, wie Lehrplan), „Low-hanging-fruits“ planen, Kriterien zur Erfolgsüberprüfung planen.

Mitarbeiterorientierung: Betroffene beteiligen, Teamarbeit mit „Empowerment“, „Was-hab-ich-davon?“ häufig beantworten, Widerstände vorhersehen und sich darauf vorbereiten, Vertrauen aufbauen. Kultur der Weiterentwicklung und Veränderung säen.

Implementierung: Kommunikation und Kommunikation, Mitarbeiterorientierung erfolgskritisch. „Change Agents“ (integer, anerkannt, innovativ, mitreißend) bestimmen, konstruktiv mit aktivem und passivem Widerstand und mit Ängsten umgehen.

Institutionalisierung: Erfolge überprüfen, Ziele erreicht?, Schwung kontinuierlich beibehalten, Manöver-(Selbst-)Kritik am abgelaufenen Veränderungsprozess, nächste, notwendige Veränderungen anpacken, mit den Beteiligten feiern, publizieren.

Veränderung ist der Normalfall, Stillstand ist Rückschritt!



Führungspersönlichkeiten im Schulwesenadaptiert nach Peter Weil, Institut für Angewandte Kreativität, Köln, Teta-Seminar

Die Qualität von Einstellung und Bewusstsein, mit denen Menschen zu ihrer Schule und zu ihrer Schulorganisation stehen, entscheidet immer mehr über Erfolg und Misserfolg.

Führungskräfte im Schulwesen sind mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die zunehmend im kommunikativ-sozialen Bereich liegen. Rückläufige Leistungsbereitschaft (intrinsische Motivation), fehlende Eigeninitiative, mangelnde Risikobereitschaft und ausuferndes Anspruchsniveau sowie das Problem der inneren Kündigung sind kennzeichnende Schlagworte.

Leistungskraft einer Schule oder eines Schulsystemteils bedeutet daher immer mehr, entsprechende Herausforderungen als Führungsaufgabe zu verstehen.

Wer Menschen führen will, muss zunächst einmal sich selber führen können!

Die eine oder andere Persönlichkeit könnte hierzu Anleitung und Schulung brauchen. Schulung von Verhaltensänderungen reichen aber nicht. Dauerhafte Verhaltensänderungen sind nur durch Änderungen der Einstellung möglich, denn unsere Einstellung prägt unser Verhalten.Einstellungsänderung ist wiederum erst durch Bewusstsein möglich.



Führungspersönlichkeiten im Schulwesen

Über die Erarbeitung konkreter Prinzipien des Handelns entstehen alternative Einstellungen, die auf Mitarbeitermotivation, Selbstverantwortlichkeit sowie echte zwischenmenschliche Kommunikation und Konfliktmanagement zielen.

• Erarbeiten von Prinzipien des Handelns• Erfahren von Bedingungen, wie Eigeninitiative, Selbstverantwortlichkeit und Risikobereitschaft gefördert werden können.

Wer sich selber führen kann, kann Menschen führen!

Überdurchschnittlicher Praxistransfer und Anwendung in Beruf und Privatleben.

Vornehme und wichtige Aufgabe u.a. für Dillingen Erfolgskritisch!

Eine Fortbildung muss zum Inhalt haben, durch außergewöhnliche Erlebnisübungen und Experimente Einstellungen und Haltungen bewusst zu machen.

• Erleben der Bedeutung von Selbstmanagement• Bewusstmachen der eigenen Denk- und Verhaltensmuster



Einstellungen sind ansteckend! Ist Ihre es wert, sie sich zu holen?



Anhang



Der sensibelste Punkt ist die „objektive“ Bewertung der Qualität des KernprozessesUnterricht, Fördern und Lernen (Bildung und Erziehung).Er besteht aus den Komponenten:

Unterrichtsplanung (landesweit, schulintern und pro Klasse, fachintern und Fächer vernetzend)Unterrichtsvorbereitung (pro Lehrkraft und Klasse, aber auch im Team)Unterrichts“erteilung“ (mit Methodenvielfalt), Lernen durch die “Gehirne“*Vertiefen, Wiederholen, Einprägen, Vernetzen und Abspeichern „im Schlaf“Betreuung, Unterstützung, PersönlichkeitsentwicklungLernzielkontrollen, Herausarbeitung von Begabungen (und Abschwächen der Schwächen)Individualförder- und Vorrückungsentscheidungen

und „treibt“ damit parallel „Bildung und Erziehung“ voran.

*Wissen und Können kann man nicht vermitteln, wie eine Wohnung oder einen Partner, man kann nur die Fakten anbieten, Wissen und Können entwickelt die Lernmaschine Gehirn dann unter strukturierter Anleitung von ganz allein

(M. Spitzer)

Qualität des Kernprozesses Unterricht, Fördern und Lernen (Bildung und Erziehung)

Der Erfolg dieses Prozesses wird bestimmt durch die Qualität der Lehrpläne, die in Folie 2 oder 3 angeführten neun Kriterien, selbstverständlich durch die Lehrkräfte und deren Qualität, aber natürlich auch durch die Schüler (in all ihrer Heterogenität) und ggf. externe Hilfe.Dies ist für externe Evaluationsteams sehr schwierig einzustufen, vor allem die Nachhaltigkeit. ( für Selbstbewertung möglich, aber immer noch kritisch)

In einer separaten Datei „Scoring für Gymnasien“ wird ein alternativer Versuch unternommen, ein nach oben offenes Rating von Gymnasien von den Ergebnissen des Kernprozesses her zu erreichen. Dort werden Selektions- und Sozio-Ökonomikhintergründe erst außerhalb der quantifizierten EFQM-Selbstbewertung berücksichtigt, fallen dann aber massiver ins Gewicht.



Folie 14

Erfolgsmelde- und Frühwarnsystem (Zielsystem Bildung) BSC - strategische Ebene



Folie 26

Lfd. Nr.

BSC/Produkt Ziel KennzahlIst-Wert 2001/02

Ist-Wert 2002/03

Ziel-Wert 2003/04

Ziel-Wert 2004/05

Unterrichtsversorgungsgrad 92,8% 91,7% 96,3% 96,5%

Bedarfsdeckungsquote allgemeine Fächer

99,5% 99,3% 100,0% 100,0%

zusätzl. Unterrichtsausfall 8,4% 7,5% 7,0% 6,8%

2 BSC La 3Vernetzung mit externen Partnern stärken

Anzahl der regelmäßigen Gesprächskreise pro Abteilung mit Innungen, HWK und IHK

2 2 4 4

Veränderung Bewerberzahl im Technischen Gymnasium

56 65 51 64

Veränderung Bewerberzahl in der Fachschule TM

25 35 65 70

4 BSC K 4Ansehen der Schule erhalten und stärken

Medienpräsenz (Anzahl der Beiträge in Hörfunk, Presse, TV)

10 10 10 10

Anzahl der Lehrkräfte, die das multimediale Lernen in fraktaler Organisation einsetzen

0 0 12 15

Anzahl der Schüler/innen, die an einem Seminarkurs, Projektarbeit oder einem MLF-Projekt teilgenommen haben

18 12 50 65

Anzahl der Lehrkräfte, die mind. einmal an einer Fortbildung zu neuen Lernformen teilgenommen haben i.V. zur Gesamtzahl der Lehrkräfte der Schule

8,0% 20,0% 73,0% 75,0%

BSC K 2 / Unterricht

Bildungsangebote begabungsgerecht und marktnah ausrichten

Zielvereinbarung zwischen Herrn OSA Präsidenten Kuntze und Herrn Schulleiter Futter

1. Fachliche Ziele

für den Zeitraum von 01.08.03 bis 31.07.04

Zielvereinbarung

1BSC La2/

Bedarfsplanung/ Lehrereinstellung

Unterrichtsversorgung sicherstellen

BSC L 3 /Innere Schulentwicklung

Umsetzung neuer Lernformen fördern5

3

Auszug aus einer Zielvereinbarung zwischen Mittelbehörde und Schule

Teil 1: Fachliche Ziele


Dr. H. Fußstetter

DAS JÄHRLICHE MITARBEITERGESPRÄCH FÜR LEHRKRÄFTE AN BAYERISCHEN GYMNASIEN


Dr. H. Fußstetter

Vollständig ausgefüllte,fiktive Musterbeispiele für solche Mitarbeitergespräche liegen als Diskussionsgrundlage vor



Lehrertypen Plant man die Einführung von Innovation, trifft man überall – - auch in der Schule - fünf unterschiedliche Typen von Menschen an:

www.cooperative-learning.de



Veränderungen

• Inkrementale Veränderungen

• Aufbauende Veränderungen

• Umwälzende Veränderungen (Transformational and Disruptive Changes)

Lehrerprofessionalität im Kontext der Schule als lernende Organisation

Prof. Dr. Schratz, Universität Innsbruck



Veränderungen (Die 5 Phasen) Allzumenschliches!

• Konfrontation mit Ergebnissen, Defiziten → Schock,

• Leugnung, Ablehnung, Gefahr!!

• Akzeptanz mit Schuldzuweisungen

• Rationale Einsicht

• Emotionale Akzeptanz

• Ausnützen des eigenen Handlungsspielraumes. Tun.

• Feedback, Erkenntnis, erste Erfolge, Spaß am Erfolg, Rückschläge

• Spaß am Fortschritt, an den eigenen Fähigkeiten, Chance!!

• Selbstbewusste Implementierung der Veränderung

• Selbstbewusste Implementierung und Institutionalisierung der veränderten Mentalität, Lernende Organisation mit Eigeninitiative



Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten

Zeit1.Jahr

Veränderungen (Die 5 Phasen)

adaptiert nach:Pocket Power„Change Management“Hanser Verlag

Selbstbewusste Implementierung und Institutionalisierung Lernende Organisation mit Eigeninitiative

Implementation Dipnach Norm Green

Akzeptanz mit Schuldzuweisungen

Leugnung, Ablehnung, Gefahr

Schock

Feedback, Erkenntnis, erste Erfolge, Spaß am Erfolg, Rückschläge



Wie geht man mit Widerständen um?

Achtungsvoll: Pioniere, Mitmacher, Zögerer, Skeptiker, Widerständler haben alle ehrenwerte, aber unterschiedliche Motive

Hinterfragend: Vordergründige Argumente reflektieren nicht immer die wahren Motive. Es sind auch Emotionen dabei.

Verständnisvoll: In jedem Fall ist Evaluation Veränderung und damit Gefahr UND Chance

Erklärend: Die Chance muss einleuchtend beschrieben werden können („Was hab ich davon, im Vergleich zu jetzt?“) „Ist denn der Ist-Zustand so optimal, dass er nicht Verbesserung verdient (Image, Anerkennung…)?“

Verständlich: Die Chance muss vom Erfahrungshorizont der Lehrkraft ausgehen und das Potential für Erleichterung habenDie Neuerung muss sich in adäquater Sprache präsentieren

Glaubwürdig: Die Neuerung muss ihre Systemaufgabe glaubhaft machen, so dass die Lehrkräfte nicht das Gefühl entwickeln, sie werden einer Leistungserhebung unterzogen und damit wieder wie Schüler behandelt.

Offenes oder verdecktes Ranking ist NICHT das Ziel, sondern lauter gute und ausgezeichnete Schulen

Ermutigend: Man bietet Beispiele, die zeigen, dass Kollegien „etwas davon haben“ und dass sie „gefeiert“ werden!

Appell an Standesethos: Man weckt Appetit, Neuerungen nicht “zu erleiden“ sondern per Eigeninitiative „selbst zu gestalten“

Zur Reflektion anregend: Schulen und deren Lehrkräfte werden schon bisher „de facto ständig evaluiert“, allerdings unsystematisch, unkontrolliert, ungerecht, emotional, oft nur aufs Negative fokussierend (an Stammtischen, in Kantinen, Umkleidekabinen, Elternhäusern). Warum nicht mal was Professionelles, Ausgewogenes, Gerechtes dagegensetzen?

Beispiele für alltägliche, legitime Qualitätsevaluationsfragen (von Lehrern - an Lehrer)

Man macht deutlich: Man ist anpassungsbereit, aber nicht zu entmutigen!



Der Implementation-Dip

Es reicht nicht, Kollegen neue Werkzeuge an die Hand zu geben und ihnen zu sagen: "Gebraucht sie!" Pioniere benötigen upgrades, follow-

up-Trainings und Peer-Gruppen innerhalb der Schule. Sie brauchen aufmunternde Worte und ggf. zeitliche Freiräume. Haben die ersten den Implementation-dip überwunden, beginnt die Institutionalisierung der Erneuerung. Mitglieder der peer-groups sind die ersten, die folgen. Sie brauchen nicht mehr durch den Implementation-dip zu gehen, denn gleichzeitig beginnt der Bau einer -zunächst noch wackeligen- Brücke über das Loch. Die ersten Pioniere helfen den nachfolgenden durch den Austausch von Erfahrungen.

www.cooperative-learning.de



Veränderungen „Projektmanagement“ Wie hängen die Aktivitäten logisch zusammen? Fischgrätendiagramm

Die S

ystematik m

eines Tuns

Wiederholerquote

senken

Organ

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Personal

Unterrichtsm

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Mitarbeitergespräche

MA-Zufriedenheit, Arbeitsklima

Zielsetzung S

chulart,

Schule

Klare Verantwortung aller

Tutoren in Klasse,in Schule

Lehrplan- und

Buchausw

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Vereinbarungen m

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Unterricht

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eGrundwissen definieren

Teamarbeit

Schüler aktivierend

fächerübergreifend

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Räume

Intensivierungs- material

Intensivierungs-räume

Indiv ZieleV

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ltern

90 min T

akte ermöglichen

Nur zur Demo!



…. Wiederholerquote senken, Qualität beibehalten

AuslandTIMSS

PISA, PISA-E

ElternUniversitäten

Wirtschaft

PädagogikHirnforschung

Entstehung des erforderlichen

Wissens und Könnens Erhöhung der Nachhaltigkeit des

Unterrichts

Konsens im Koll. - Reduktion der Be-

lastung der Lehrkräfte

Benchmarkingvon anderen lernen

Stofffülle reduzieren

Teamarbeit

Positive Lernatmosphäre

Methodik der Leistungs-Erhebungen verändern

Änderungen in Ausbildung der Lehrer

Änderungen in Fortbildung der Lehrer

Änderungen in den Seminarschulen

Charakter der Zentralprüfungen

verändern

SchüleraktivierendeUnterrichtsmethoden

Individuelle Förderung

Selbstverständnis,Zielsetzung, Qualität

Schulart; Schule

effektive MA-Gespräche

Tutoren in Klasse

Tutoren in Schule

Indiv. Zielsetzungen, …ausgerichtet auf Ziel

Kommunizierte, klare Verantwortung

aller

Vereinbarungen mit Schülern

Vereinbarungen mit ElternRäumlichkeiten

Lehrplan-, Buchauswahl

Veränderungen „Projektmanagement“Wie hängen die Aktivitäten in der Wirkung zusammen? Kausaldiagramm

Welche Wechselwirkungen / Einflüsse herrschen?

90 min Takt

Nur zur Demo!



Veränderungen „Projektmanagement“Sachlogische Reihenfolge meiner Aktivitäten Projektablaufplan

Was m

uss ich nacheinander / parallel machen?

Stoffauswahl aus Lehrplan

90 min Takt im Stundenplan

Meilenstein n Meilenstein n+1

(Feiern nicht

vergessen!)



Veränderungen „Projektmanagement“

Zeitliche Abfolge meiner Aktivitäten ProjektzeitplanW

as muss ich nacheinander / parallel m

achen?

Konsens im Kollegium

Vereinb. m. Sch.

Mitarbeitergespräche

Benchmarking

Vereinbarungen mit Eltern

Arbeitspaket 1 OStR E.Huber Mit H.F., P.P. und Team Gy. Kirchh.

Arbeitspaket 2 OStD E.Oberhuber Mit ISB und Abt.VI

….

Beispiel für Arbeitsweise: Staatliche Berufsschule Altötting



Was m

uss ich nacheinander / parallel machen?

Veränderungen „Projektmanagement“

Zeitliche Abfolge meiner Aktivitäten Projektzeitplan

Beispiel für Arbeitsweise: Staatliche Berufsschule Altötting

Lehrerzimmer



Prozessdarstellung: Ablauf als Flussdiagrammoder: nichtmathematisch-naturwissenschaftliche Abläufe als Flußdiagramm dargestellt, müssen den Leser nicht unbedingt verärgern. Testen Sie selbst, ob Sie schmunzeln müssen!

Prozesse am Gymnasium:

Quelle:R.A.MannA Fortran IV PrimerIntext Educational Publishers1972

Veränderungen „Kontinuierliche Verbesserungen“ Analyse und Optimierung der Abläufe (Prozesse) Flussdiagramm



Unterstützender Prozess: Organisationsplanung, Unterrichtsorganisation und Verwaltung

Erste Schätzung der Schülerzahl pro Schuljahrgang

Feststellung des verfügbaren Stundendeputats des Kollegiums

Beginn Planungszyklus

Status Beurlaubungen/Verlängerungen

Status Gesuche um Ruhestandsversetzung

Status ATZ-, TZ-, neue Beurlaubungsgesuche

Wünsche von LehrkräftenVorläufige Unterrichtsübersicht

(Stundenzahl pro Lehrkraft und Fach)Pädagogische Überlegungen

Optimiert?

ja

nein

A

MB KuMiFeb

1.3. SL

30.4. SL

6.5. SL

SL

Mitte MaiSL mit PR

nein

Abschätzung Raumbedarf

lösbar?ja

Mitteilung an Sachaufwands-

träger

C

Planung integrierter Lehrerreserve und mobiler Reserve

E

F

noch nicht korrekt!

Nur zur Demo!

Ausschnitt

Veränderungen „Kontinuierliche Verbesserungen“ Analyse und Optimierung der Abläufe (Prozesse) Flussdiagramm



studierfähige, gebildete Absolventen

„Eintretende Schüler“:AusgewählteAbsolventen4./5.Jahrgangstufe Grundschule.Mit „Bandbreite“ an Leistungund Potential

Schrittweise „Bildung und Erziehung“ des aufgenommenen Schülers durch Unterricht und Erziehung (Bildungs-, Fähigkeits, Fertigkeits- Werte- und Einstellungsvermittlung) und Erziehung.Aufgeteilt in neun aufeinanderfolgende Abschnitte (Jahrgangsstufen), Dazu werden jahrgangsweise Schüler in Gruppen von 25±8 zu Einheiten(Klassen) zusammengefaßt. Jeder dieser Klasse ist pro Schuljahr und Fach eine Lehrkraft zugeteilt.

Bildungs - und Ausbildungsinhalte sind zentral erarbeitet, definiert durch „Länderbehörde“ und in Jahrgangslehrpläne gefaßt,Eckpunkte der Abläufe ( Unterrichtsorganisation, Unterricht, Erfolgskontrollen, Beurteilungen, Vorrücken,

durch landesweit gültige Regelungen festgelegt (Schulordnung,. ...)Unterricht wird erteilt durch ein Kollegium an fachlich, didaktisch und erzieherisch ausgebildeten, geprüften

und fortlaufend qualifizierten Lehrkräften, mit Hilfe von zur Verfügung gestelltem, meist jedoch privat erstelltem Unterrichtsmaterial. Stärke und

fachliche Zusammensetzung des Kollegiums werden jährlich an die Bedürfnisse angepasst.

Gesellschaft, Kultur, Staat, Hochschulen,Eltern, Wirtschaftdefinieren Anforderungen

Prozess 1: Prozess Bildung und Erziehung am Gymnasium

Einige kritische Erfolgsfaktoren:Der Schüler, der dem Prozess „Bildung und Erziehung“ unterliegt, wirkt selbst erheblich am Erfolg des Prozesses mit.Seine natürliche Lernbegierde wird durch den Unterricht stimuliert und durch seine Arbeitshaltung und seine Selbstdisziplin unterstützt.Unterricht, Prüfungen, Ausleseprozesse und das Schulleben sind so gestaltet, daß sie eine Atmosphäre der Unterstützung schaffen und keine Konfrontationshaltung Klasse/Lehrer aufkommen lassen. Durch Krankheit oder Fortbildung ausgefallener Unterricht wird geeignet vertreten oder nachgeholt.Eltern und Lehrer stellen an sich die gleichen hohen Ansprüche, die sie an die Schüler stellen.

Jgst.5

Jgst.6

Jgst.7

Jgst.8

Jgst.9

Jgst.10

Jgst.11

K.St.12

K.St.13

Details zum Prozess innerhalb einer Jahrgangsstufe: sep. Blatt

AnforderungenVoraussetzungen



Wiederholen der Jahrgangsstufe

Prozess 1: Prozess Bildung und Erziehung am GymnasiumEinzelprozess innerhalb einer Klasse einer Jahrgangsstufe:

ZeugnisNoten

O.k.?

Durchfallregelverletzt?

ja

ja

nein

nein

Abgang

Erlaubnis zum

Vorrücken

Es wird vorausgesetzt, daß die Erlaubnis zum Vorrücken das erfolgreiche Absolvieren des

nächsten Prozeßschrittes vermuten läßt

Erlaubnis zum Vorrücken

Organisations-

planung,

Unterrichts-organisation

und

Verwaltung

Kommunikation und

Kooperation

intern/extern

Beratungs-prozesse

Prozess der

Mitarbeiter- führung

Prozesse der Fortbildung für die Mitarbeiter

Prozesse der Schulentwick-

lung und Qualitäts-steigerung

Zentrale Vorgaben,FachschaftsabsprachenVereinbarung mit Klasse

Unterrichtserteilung und BildungDieser komplexe Teil des Prozesses, Fach für Fach und Schulstunde für Schulstunde, läßt sich nicht in einem starren Flußdiagramm darstellen.Er ist situationsgebunden, von der Dynamik des Unterrichts, vom Status der kritischen Erfolgsfaktoren, von pädagogischen Überlegungen und vom notwendigen pädagogischen Freiraum abhängig. (Komponenten )

Schlüsselprozess

Unterrichtsplanung

Unterrichtsvorbereitung

Erzeugung von Prozess--Leistungsindikatoren

Wahlunterricht/AGs,außerunterrichtliche Veranstaltungen

Formelle und informelle Lernzielkontrollen und Leistungserhebungen individuell, einheitlich pro Klasse, einheitlich in Bayern



Aktionsplan

Umsetzung

IST-Analyse durchSelbstbewertung

Identifizierung von Stärken und

Verbesserungsbereichen

Veränderungen „Kontinuierliche Verbesserungen“ Lernende Organisation , Verbesserungsspirale, PDCA- RADAR-Philosophie

P

C D

A

Results

Approach

Deployment

Assessment

and Review



Schulevaluation in Bayern, gemeinsame KonzeptionsarbeitSynthese von EFQM und Kollux (BSC), gegenwärtiger Vorschlag: 1.Schritt:Eine Schule fragt mit einfachen Fragebogen zu den strukturierten Qualitätskriterien die Lehrer, Eltern und Schüler, was gut ist, was verbesserungsfähig ist und wie.

3.Schritt:In einem mit Schulleitung, Lehrkräften, Schüler und Eltern besetzten Konsensmeetingwird Konsens erzielt, eine numerische Bewertung validiert oder erstellt, genauso wie die Parameter für eine Erfolgsmessung. Schließlich werden die besprochenen Maßnahmen priorisiert.

2.Schritt:Die Schule bildet gemischt zusammengesetzte „Kriterienteams“, die die Ergebnisse konsolidieren, Potentiale, Ungereimtheiten und Widersprüche aufzeigen…

4.Schritt:Ein Schulentwicklungsteam „ordnet“ die Maßnahmen projektmanagementartig, und erstellt einen Zeit- und Ressourcenplan (wer macht was bis wann?), arbeitet ihn ab. 5.Schritt:Der Fortschritt wird gemessen, in Schulgremien vorgestellt, gefeiert, beschleunigt, weitergetrieben….6.Schritt: Die nächste Runde des Zyklus‘ beginnt!



Peter F.Drucker, management guru, consultant and writer, in an interview with Manager Magazin 4 / 02

Peter F.Drucker on leadership today:

........Wissensarbeiter sind Leute mit einem hohen Grad an Bildung und Ausbildung; in Amerika machen sie bereits ein Drittel der gesamten Arbeitskräfte aus.......Meine Klienten reden immer noch von der Loyalität ihrer Leute. Das ist barer Unsinn. Wissensarbeiter identifizieren sich nicht mehr mit einer Firma. Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeit und ihrem Wissen - so als würden sie ein Handwerk beherrschen..........Die Leute wollten die Ergebnisse ihrer Arbeit sehen, und sie wollen nicht wie Untergebene behandelt werden, sondern wie Professionals.”

“You have to be able to live with a lot of different cultures, and above all you have to get used to the fact that you can’t simply give orders.”



www.actionlearningnetzwerk.de/h_pub_buch_2.htmNach:

Fig. 1: Verschiebungen innerhalb der Arbeitsstrukturen (Pinchot, 1994)

Von• Viel ungelernte Arbeit

Zu• viel Facharbeit

• Viele ständig wiederholte Verrichtungen mit wenig eigener Bedeutung • Innovation und Engagement

• Individuelle Arbeit im Rahmen einer Funktion

• Teamarbeit mit persönlichem Engagement und Verantwortung

• Auf eine spezifische Funktion festgelegte Arbeit • Projektorientierte Arbeit

• Einfache Fähigkeiten • Vielseitige Fähigkeiten

• Die Macht der Bosse • Die Macht der Kunden

Offene, flexible Organisationen, die sich auf unterschiedliche Weise zusammentun,

vorrübergehend oder auf Dauer

• Geschlossene starre Organisationen

• Vertikale Karrieren Horizontale Karrieren

• Eine in der Regel vertikale Kommandostruktur

• Zunehmend horizontal organisierte Netzwerke gleichrangiger Teilnehmer

• Koordination vor allem von oben • Koordination vor allem durch Gleiche

• Viele hierarchische Ebenen • Flache Organisationen



Gott gebe mir die Kraft das zu verändern, was ich verändern kann,Gott gebe mir die Gelassenheit das zu ertragen, was ich nicht verändern kann,Gott gebe mir die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

Indianisches Gebet

Die Dakota-Indianer haben darüber hinaus eine weitere Erkenntnis:

„Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab!“



A clear vision enables people to see where they are going and why they are going there. It provides a means of identification and direction.But, a vision alone is not enough ……………….. it must be lived.

Vision finding processes not only enable a vision to be created, they also enable the implementation process to be clarified.We go from the past, through the present, to the future.At each stage, we assess the learning and re-establish direction.

Four critical questions remain in focus throughout:"Where are we now?" (Current situation) "What do we want?" (Vision) "Why do we want it?" (Purpose) "Where is this journey leading us?" (Direction)

We appreciate the past.We recognize the present.We take the first steps to building the future …..…... as always, together.

Shaping and Implementing vision



Allgemeines zu Change Management

18th century German explorer Alexander von Humboldt and 19th century philosopher Arthur Schopenhauer and Mahatma Gandhi each had the same idea:

Schopenhauer said,

“All truth passes through three stages. First, it is ridiculed. Second, it is violently opposed. Third, it is accepted as being self-evident.”

Humboldt said:

“First they ignore it, then they laugh at it, then they say they knew it all along.”

Gandhi said:

“First they ignore you, then they laugh at you, then they fight you, then you win.”



Führung

“Führung ist die gezielte Erzeugung einer ergebnisorientierten Leistung, wobei für die dabei notwendigen Detailschritte, die Beurteilung, die Abarbeitungs- und Entscheidungsbefugnis und damit die Verantwortung bei den Mitarbeitern verbleiben.”

Alle notwendigen Informationen und hilfreiche Hintergrundinformation wird gegeben.

Führung heißt auch die absolut notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen,das Arbeitsergebnis zu begutachten,die Errungenschaften anzuerkennen und für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu sorgen.

„Führung” erfordert für den Führenden: Information – Befugnis – Rückhaltnur dann kann dieser der Verantwortungsübernahme gerecht werden.

Accountability is Responsibility + Authority

Gilt genauso für Schulen, Schulleiter und Schulbehörden



Die Welt besteht aus denen, die etwas in Gang setzen, denen, die zusehen, wie etwas geschieht, und denen, die fragen, was jetzt schon wieder geschehen ist. (Zu welcher Kategorie gehören Sie?)Schild überm Schreibtisch von Norman R. Augustine (*1935), amerik. Topmanager, 1985-87 Vors. NASA, s. 1987 Chairman Martin Marietta Aerospace Corp.

Wir brauchen ein Mistbeet für Initiativen, aber wir haben eine Betonlandschaft von Ideologien.Norbert Blüm (*1935), dt. Politiker (CDU), 1982-98 Bundesmin. f. Arbeit u. Sozialordnung

Es gibt nichts Gutes außer man tut es.Erich Kästner

Der eine wartet,/ daß die Zeit sich wandelt. Der andere packt sie kräftig an - Und handelt.Dante Alighieri (1265-1321), ital. Dichter

Es muaß was geschehng, weil, wenn net bald was gschiecht, dann passiert no was!Aus München



Schulevaluation in Bayern im Jahre 2015, eine Vision*

Diese extern überprüfte interne Evaluierung hat sich als mittelfristig einzig realistisch finanzierbare flächendeckende Schulevaluation in Bayern herausgestellt. Hier konnte man von den Erfahrungen der Wirtschaft lernen.

Die externen EVA-Teams wurden mit Instrumenten versehen von Mitarbeitern der Qualitätsagentur, die für die standardisierten Instrumente und deren Kalibrierung und Korrelation verantwortlich sind. Fragebogenbasierte Selbstbewertungen von Stimmungen sind nicht stringent und signifikant genug.

Sie bestehen aus Mitgliedern der MB- und Schulamtsdienststellen, die bei weitaus autonomeren Schulen, dafür Valenzen freibekommen haben (neue Aufgaben: Qualitätssicherung und –entwicklung, Führungskräfteentwicklung), sowie ehrenamtlichen Mitarbeitern aus dem Eltern-, Wirtschafts- und "Ehemaligen"bereich. (I.S.I.-Teams hatten gute Erfahrungen gemacht mit Schülern als Evaluatoren). Der Aufwand ist in aller Regel ein Tag und damit ehrenamtlich zu leisten.

Lehrkräfte aus Schulen wurden dafür nicht mehr abgezogen. Die Valenzen dieser guten Lehrer brauchen wir bei der Ausbildung der Berufsanfänger und bei schulinternen gegenseitigen Unterrichtsbesuchen (freiwilligen Supervisionen) und einfach im Unterricht.



Schulevaluation in Bayern von 2006 bis 2015

Es sind sicher noch viele Widerstände zu überwinden. Es sieht sehr nach Rating und Ranking aus. Ist es auch, aber nur für weiterführende Schulen. (Ranking: Einstufung der Schulen gegeneinander, wie in einer Sporttabelle, betont den Wettbewerbscharakter, keine Soll-Ist-Information enthalten)(Rating: Einstufung gegen ein fiktives realistisches Idealziel, wie Idealgewicht für eine Person, Vergleich zu anderen irrelevant, betont Soll-Ist-Position)

In 15 Jahren werden wir das nicht nur tolerieren, sondern wollen, wie in Holland, Schottland, Kanada, etc heute schon. Im Idealfall decken die in der Selbstbewertung ermittelten

die mit dem Schulamt/MB bereits ab.

Viele Schulen brauchen zumindest anfangs Hilfestellung und Ausbildung bei der Selbstbewertung, sowie bei der Formulierung und Umsetzung der Schulentwicklungsprogramme/Zielerfüllung (Change Management). Sie brauchen aber zuallererst den Willen (und die „Ermunterung“).

Verbesserungsbereiche im Schulentwicklungsprogramm

Zielvereinbarung



Schulevaluation in Bayern von 2005 bis 2010, eine Vision*

Eine Qualitätsselbstbewertung nach EFQM an einer Organisation, auch Schule, kann als Ablauf grundsätzlich mit Routine in 2-3 Tagen abgewickelt werden.Der wichtigste und schwierigste Prozess ist jedoch der Prozess der Mentalitätsänderung in der Schulgemeinschaft vor und während des Prozesses und deshalb ist es leicht zu ertragen, dass sich die erstmalige Durchführung ein halbes Jahr hinzieht. Außerdem muss sie ja abgewickelt werden neben den ganzen operativen Prozessen der Schule ("over and above regular duties"), ohne Zusatzpersonal, mit erheblicher zeitlicher Zusatzbelastung, die sich jedoch später auszahlt.

Die (schleichend stattfindende) Mentalitätsänderung hat viele Aspekte:- Alle Mitglieder der Gemeinschaft arbeiten auf Augenhöhe zusammen. Auch der Chef hat keine Sonderstellung, in der er

eine missliebige Erkenntnis unterdrücken kann.- Man gesteht sich ein, dass nicht alles optimal ist (ehrliche, offene Ist-Analyse). Fällt anfangs schwer.- Man verzichtet mit der Zeit immer mehr auf "Rechtfertigungsvorträge". (einfach nicht nötig, fällt auch anfangs schwer)- Man ist stolz auf seinen Stärken, man definiert aber ebenso hoch erhobenen Hauptes die Verbesserungsbereiche.- Man muss sich langsam dran gewöhnen, dass man eine Prozessperformanz meist am Prozess misst und nicht ausschließlich am "Produkt". An der Schule heißt das: nicht dauernd neue Prüfungen und Tests an Schülern.- Man muss sich langsam dran gewöhnen, dass man, wie in der Wirtschaft auch (siehe Messung von Kundenzufriedenheit),

sich durchaus auf subjektive Kriterien abstützt. Z.B. Fragebögen an Schüler, z.B. u.a. "Der Unterricht ist so gestaltet, dass ich lerne selbständig zu arbeiten" Man muss sich dran gewöhnen, auch unliebsame

Antworten zu bekommen.- Man wird sich schnell daran gewöhnen, dass die Schüler ausgesprochen fair und differenziert urteilen und wird sich von

den Eingangsängsten lösen. - Man formuliert konkrete Maßnahmen und führt sie durch, man misst die Ergebnisse nach vorher aufgestellten Kriterien.- Man freut sich über Erfolge, institutionalisiert die Maßnahmen. Man sieht auch Fehlschläge als wertvolle, wichtige vorwärts bringende Erkenntnisse.- Man entwickelt langsam eine ergebnisorientierte Mentalität, weg von einer aktivitätsorientierten. Nicht ein "Projekt" an sich

ist wertvoll (höchstens für die Pressekonferenz), sondern Ergebnisse und die Verbesserungen, die sie nachhaltig machen.

Kurz: Das sich Einlassen auf EFQM ist der wichtigste Schritt, die konsequente und professionelle Durchführung der zweite.



Schulevaluation in Bayern von 2005 bis 2010, eine Vision*

Schulen, die erstmals eine Qualitätsselbstbewertung nach EFQM, durchführen wollen, benötigen1. eine Schulung zu Evaluationsprozess und zu den standardisierten

„Werkzeugen“.2. einen geschulten Projektleiter „Assessor“, „Evaluator“, „Auditor“3. Kontakte zu Schulen mit Vorerfahrung4. einen neutralen, deshalb externen Moderator für ein Konsensmeeting.

Dies könnte der Projektleiter einer anderen EFQM-Schule sein.

5. Ideelle und finanzielle RessourcenEltern und Schüler, die die Lehrkräfte nicht alleine lassen.

Fördervereine und lokale Unternehmen (= Eltern), die Kosten für Moderator und Konsensmeeting übernehmen.

(Fördervereine tun dies vielleicht sogar lieber, als den x-ten Computer zu beschaffen, der dann -wie die Vorgänger auch- kaum verwendet wird)


C:../Bldpkt06/QEaS/BQM32-QEaS-..http://www.business-wissen.de/de/aktuell/kat10/akt12897.html

Adaptiert nach: Dr. Cay von Fournier, SchmidtColleg, Kronach

Persönlichkeit

Energie

Ver-ständnis

Ordnung

Klarheit

Visionund Werte

Langfristige Ziele

Aufstellen von Jahreszielen

Ethik-Kodex Leitbild

der Schule

Soll-ist-Vergleiche

Status

Qualitäts--management

Führungs--grundsätze

Wodurch werden wir über-durchschnittlich gut sein?

Wiebegeisternwir Schüler, Eltern und Kommune?

Was bekommen Schüler, Eltern

und Lehrerbei uns?

Analyse(Soll-Ist)

mehrj. Planung, Status

Jahresplan und Soll-Ist-Vergleich; Berichte

Finanz-, Personal--budgets

KlagenBeschwerden

Anmeldezahlen

WiederholerAbgängerAbiturschnitteJgst.-TestsEvaluation

L-; S-FluktuationErfolg der Schul-entw. FragebogenLoyalität ehem.

Zielver-einbarung

Führungskultur

Mitarbeiter--gespräche

effiziente Kommuni-kation

Förderung der Kompetenz und Zufriedenheit der Lehrkräfte; Fortbildungsangebot

Pflege des Wissens und Könnensim Koll.Zeit- , Konferenz- und Gesprächsmanagement

Fortbildungsmanagement

Entwicklung der Führungsqualität der Veränderungsbereitschaft

Management der Schulprojekte, Elternarbeit, Kooperationen

Innovations--management

Entwicklung der Mitarbeiter

Qualität der Aubauorganisation(Funktionsstellen)

Qualität der Orientierung auf Schüler

Qualität der Organisations-

abläufe, der Teamarbeit

Die Aspekte einer ganzheitlichen

Führung an einer Schule

in Arb

eit,

Inpu

t willk

omm

en!

Was wollen wir?Wie machen wir das?

Mit wem machen wir das?Woher wissen wir, dass es klappt?

StrategyStructureSystems

Staff, Skills, Style,Superordinate Goals

3 harte, 4 weiche S


C:../Bldpkt06/QEaS/BQM32-QEaS-..http://www.business-wissen.de/de/aktuell/kat10/akt12897.html

Adaptiert nach: Dr. Cay von Fournier, SchmidtColleg, Kronach

Persönlichkeit

Energie

Ver-ständnis

Ordnung

Klarheit

Visionund Werte (BEUG)

Langfristige Ziele, formuliert

Aufstellen von Jahreszielen

Ethik-Kodex Leitbild

des KM

Soll-ist-Vergleiche

Status

Qualitäts--management

Führungs--grundsätze

Wodurch werden wir über-durchschnittlich gut sein?

Wiebegeisternwir unsere Schulen, Eltern und Kommunen?

Was bekommen Schulleiter

Lehrer und deren Schüler

bei uns?

Analyse(ehrliches Soll-Ist)

mehrj. Planung, Status

Jahresplan und Soll-Ist-Vergleich; Berichte

Finanz-, Personal--budgets

Zuwachs Privat-schulenRückmeldungHochschulen

TIMSSPISAIGLUeigenes Benchmarking

Bildungs-monitor-

KennzahlenWiederholer,

Übertritt, ohne Abschluss, Abi, Regionalgefälle

Zielver-einbarung

Führungskultur

Mitarbeiter--gespräche

effektive, effiziente Kommuni-kation

Förderung der Kompetenz und Zufriedenheit der Schulen, der Mitarbeiter; Fortbildung

Pflege des Wissens und Könnensim eig. Bereich.

Zeit- , Konferenz- und Gesprächsmanagement Qualität des Fortbildungsmanagements

Entwicklung der Führungsqualität, der Veränderungsbereitschaft

Management der KM-/SR-/MB-Projekte Verbändearbeit, Kooperationen

Innovations--management

Entwicklung der Mitarbeiter

Qualität der Aufbau-

organisationadäquat,

funktional

Qualität der Orientierung auf Schüler und deren Erfolg

Qualität der Organisations-

abläufe, der Teamarbeit

Die Aspekte einer ganzheitlichen

Führung an einer

Schulbehörde

in Arb

eit,

Input willk

ommen!

Was wollen wir?Wie machen wir das?

Mit wem machen wir das?Woher wissen wir, dass es klappt?

StrategyStructureSystems

Staff, Skills, Style,Superordinate Goals

3 harte, 4 weiche S



.....And finally, the biggest change of them all is the change in age structure. I am not talking about the increase of older people, which by now everyone knows--although when I first began to talk about this 40 years ago, nobody did. The really important change for the next 30 years in developed countries is the very fast decrease in the number of young people. The birth rate in every developed country except the United States is well below the reproduction rate of 2.2 live births per woman of reproductive age. In southern Europe--Portugal, Spain, southern France, Italy, and Greece--the birth rate is down to one live birth per woman. In Germany and Japan, it is 1.4. Only in the United States is the rate still adequate, and that is only because of the tremendous wave of immigration from countries where the birth rates are still very high. The U.S. birth rate will go down around the year 2010. In Europe, the younger population is already shrinking fast. In Japan, it is beginning to shrink. This decrease in the number of young people not only aggravates the problem of supporting older people but also creates a totally new social, political, and economic environment.

And that, by the way, explains why the productivity of people with advanced education will increasingly become the one and only major criteria in international economics.

Peter Drucker on Productivity enhancing Leadership:



Schließlich müssen wir kein Geld verdienen. Wir sind doch kein Betrieb!Gut für Schule! Mit dieser Phrase kommt man gut aus Diskussionen um produktionsorientierte Projekte. Das Management/die Behörde/das Ministerium wird das nicht mitmachen! Elegant! Ein Satz, um sich selbst den Rücken frei zu halten.Lass uns länger darüber nachdenken!Warum nicht einmal diese Phrase? Signalisiert sie doch scheinbares Interesse. Ich weiß, es wird nicht funktionieren!Brillant, wenn man schon mit dem Rücken zur Wand steht!Wir sind zu klein/zu groß dafür!Such Dir das Passende aus!Das haben wir doch schon versucht!Wenn Du den Enthusiasmus an der Wurzel killen willst, nimm das!Das wird zu teuer!Letzter Versuch, wenn Dir gar nichts mehr einfällt.Dies ist nicht die Zeit für Diskussionen!Wirkt garantiert immer!Das bedeutet mehr Arbeit!Das versteht auch jeder!!Das haben wir schon immer so gemacht! Warum sollten wir das ändern?Dies ist der älteste Ideenkiller, wirkt aber wie ein brandneuer.Lass uns später drüber reden!Killerphrase für WarmduscherDas bedeutet mehr Arbeit!Wenn diese Phrase nicht beim ersten Mal wirkt, versuch's gleich noch einmal!Das ist doch eigentlich gar nicht unsere Aufgabe!Unglücklicherweise benutzen andere die Aussage auch!Lass andere es zuerst versuchen!Genial, akzeptierst du doch die Idee und killst sie im gleichen Atemzug.Das passt nicht in unsere langfristigen Pläne!Benutze diese Phrase, wenn Dir die Kraft oder Lust zum Diskutieren fehlt…

27 effiziente Wege, neue Ideen zu killen http://www.dragonboard-meezen.de/killerphrases.htm



..Erörtere das mit Karl - das ist nicht mein Gebiet!Schnell und effektiv, um Leute loszuwerden.Das lässt sich nicht verkaufen!Eine gute Alternative zur Phrase, etwas sei zu teuer.Keine Möglichkeit - das ist gegen unsere Politik!Ende der DiskussionDafür haben wir keine Zeit!Sehr effektiv - wirkt immer!Hört sich in der Theorie gut an. Wie ist es aber in der Praxis?Um den bestmöglichen Effekt zu erzielen, muss dieser Einwand mit tiefer Stimme und sparsamer Gestik vorgebracht werden!Nicht mit diesen Mitarbeitern / Schülern!Geschickter Einwand! Schützt vor dem eigenen Outen!Das ist (wieder einmal) nicht zu Ende gedacht!ICH bin der Realist und DU der Phantast! Gut für Organisatoren und stellvertretende SchulleiterInnen.Mir fehlt der didaktische Rahmen! Speziell für Lehrer!Wird immer wieder gerne genommen. Aber sehr ungeschickt, könntest du den Rahmen doch selbst erarbeiten.Wenn das die Kammer (!!!), die Betriebe/Eltern/meine Freunde wüssten!Auch gut! Du würdest doch so gerne mitmachen, wenn nicht wichtige, mächtige Personen im Hintergrund wären!Wo ist das rechtlich abgesichert?Endlich einmal kannst du dich als Verfechter der Normen und Gesetze zeigen.Wie soll ich das bewerten?!Beliebt in der Schule oder Bildungseinrichtungen! Als wenn du jetzt 100 %ig gerecht beurteilst!Geschickt angebracht bringt du jedoch den Ideenlieferanten dazu, auch noch diesen Punkt für dich zu bearbeiten.Wir haben nicht die richtigen Mitarbeiter/Schüler!Eine ewige Wahrheit!

Nach der Lektüre dieser Phrasen können Sie sich nun nicht mehr dumm stellen! Weder als derjenige, der gerne zu solchen Aussagen greift, um unbequeme Änderungen zu verhindern, als auch als derjenige, der sich von solchen Phrasen immer gleich ins Bockshorn jagen lässt.

Entlarven Sie die Killerphrasen in Ihrem Umfeld und die Ideenkiller!



ZIELE DES BILDUNGSPAKTESStimulierende Lernatmosphäre, Methodenvielfalt, Fürsorgepflicht für Lehrkräfte

…Die Chancen für grundlegende Reformen stehen schlecht:Weil die Bildungspolitiker derzeit trotz großen Geschreis über Pisa nicht wirklich grundlegend etwas ändern wollen; und weil auch die Lehrerschaft derzeit nichts ändern will und kann.….Dabei denke ich nicht an Veränderungen an der Oberfläche, sondern in den Eingeweiden der Schulen, im Unterricht und an den Orten der pädagogischen Praxis. Dafür gibt es Gründe.

1. Zwischenruf:Nicht die Besten werden Lehrer! …Es sind tendenziell diejenigen, die sich eine Karriere in der "freien" Wirtschaft nicht zutrauen. Es sind die eher Ängstlichen und Defensiven, die im Zweifelsfall auf Sicherheit aus sind…..

2. Zwischenruf: Sprecht mit den Lehrern, nicht bloß über sie!Die Kultusbürokratien könnten um mindestens die Hälfte verschlankt werden, wenn man den Schulen mehr Autonomie, sprich Entscheidungsfreiheit geben würde.Die Forderung heißt: Subsidiarität. Was in der Schule anliegt, soll auch in der Schule entschieden werden. Das betrifft Personal- und Finanzentscheidungen sowie vor allem das pädagogische Profil.Das heißt nicht, dass die Behörden überflüssig werden, sondern dass sie auf ein vernünftiges Maß schrumpfen. Positiver Nebeneffekt: Wer vernünftige Entscheidungen vor Ort treffen will, muss sich mit der Situation und der eigenen Rolle intensiv beschäftigen. Subsidiarität heißt eben auch, dass der bildungspolitische Diskurs und die Entscheidungskompetenzen wieder dorthin zurückkehren müssen, wo sie hingehören: in die Schulen, zu denen, die die eigentliche pädagogische Arbeit leisten.

3. Zwischenruf: Stärkt die Lehrer, statt sie zu beschimpfen!…. Man beschimpft die Lehrer der Nation und macht sie pauschal zu Sündenböcken, statt sie zu stärken und den gesellschaftlichen Wert ihrer Arbeit anzuerkennen.Die Folgen für den Berufsstand sind katastrophal. Wir haben zurzeit zu viele isolierte, passive, frustrierte, unzufriedene, verbitterte, zynische, demotivierte, furchtsame, wenig innovative Lehrer. ….…….

http://www.paedagogic.de/gew-pisa.html

Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002: I




4. Zwischenruf: Gestaltet die Lehrerausbildung praxisnah!….Selbstverständlich gibt es in unseren Schulen gute Lehrer. Aber es gibt sie als pädagogische Naturtalente, als Resultate glücklich zusammengesetzter Persönlichkeitsvariablen und relativ guter Rahmenbedingungen, selten als Ergebnis konsequenter Qualifizierung. Die Lehrerausbildung ist trotz unendlichen Geredes nach wie vor miserabel im Hinblick auf das, was von einer Lehrkraft im Schulalltag wirklich gefordert wird: professionelle pädagogische Einstellung und Methodenkompetenz auf der Basis einer soliden fachwissenschaftlichen Ausbildung. Nach wie vor studieren Lehramtsstudenten der weiterführenden Schulen mit dem Bewusstsein, sie seien eigentlich in erster Linie Mathematiker, Germanisten, Anglisten usw. und erst in zweiter Linie Pädagogen. Sie machen sich nicht früh genug klar, dass ein Lehrer vorrangig ein Fachmann für Kommunikation sein muss und dann erst Fachwissenschaftler.

5. Zwischenruf: Pädagogen brauchen Supervision!…Hier würde eine obligatorische Supervision helfen. Aber die ist für Lehrer eben nicht vorgesehen. Zu teuer. Außerdem hat die Unterrichtsabdeckung Vorrang. Ganz egal, wie gut der Unterricht ist.

6. Zwischenruf: Lehrer dürfen keine Einzelkämpfer sein!……Vor allem die Lehrerinnen und Lehrer an den weiterbildenden Schulen sind in der Mehrzahl Einzelkämpfer. Die Zwänge des Schulalltags lassen eine breite Kooperation zwischen Lehrkräften nicht zu. Diese machen aus der Not eine Tugend, fühlen sich als "autonome" Individuen und kochen im eigenen Saft jahrzehntelang vor sich hin. Das kann gut gehen, wenn das Individuum stark genug ist, seinen eigenen Stil zu entwickeln und zum "Original" zu werden.

Teamarbeit und Kooperationskultur sind in den meisten Lehrerkollegien unterentwickelt. Wie aber soll ein Lehrer, der selber keine Teamerfahrungen hat, vielleicht sogar gar nicht teamfähig ist, den Schülern eben diese Teamfähigkeit vermitteln? Eine Koordinations-Stunde pro Woche würde genügen, um für Lehrer Raum zu schaffen, sich in Teams mit Kollegen kontinuierlich (!) fachlich und pädagogisch auszutauschen, die eigene Praxis zu reflektieren und gemeinsam weiter zu entwickeln.


Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002: II




7. Zwischenruf: Unterrichtsqualität ist wichtiger als Unterricht um jeden Preis!Eines der größten Ärgernisse für Lehrer ist, dass Bildungspolitiker allzu häufig den Unterricht auf die reine Quantität reduzieren. Wenn der Unterricht "abgedeckt" ist, ist alles in Ordnung. Nichts ist in Ordnung! Denn Unterricht ist zwar auch eine Frage der Quantität, aber vor allem der Qualität. In einer guten Unterrichtsstunde kann mehr vermittelt werden als in zehn schlechten.Die Leistungsfähigkeit eines Bildungssystems hängt aber direkt mit der Fähigkeit zusammen, flächendeckend guten Unterricht anzubieten. In unserem Land ist es mit dieser Fähigkeit schlecht bestellt. In den meisten Schulen hat sich eine Art pädagogischer Minimalismus etabliert, der bei allen Beteiligten dumpfes Unbehagen hinterlässt.Die Grundstimmung ist Langeweile. Das heißt nicht, dass es nicht dann und wann Highlights gäbe. Aber diese Highlights gibt es nicht wegen, sondern trotz der Art, wie wir Schule machen. Wo viel Schatten ist, strahlt eben ein kleines Licht besonders hell.Dazu kommt, dass in der Lehrerschaft keine offene Diskussion über die Frage stattfindet, was denn "guter Unterricht" sei. Darüber reden nur die Bildungsfunktionäre und Universitätspädagogen. Sie tun es seit Jahren mit durchschlagender Folgenlosigkeit.

8. Zwischenruf: Lehrer müssen sich kontinuierlich weiterbilden!Das Wissen darum, was guter Unterricht ist, ist an der Basis unterentwickelt. Aber woher soll Qualitätsbewusstsein auch kommen? Die Lehrer können sich nicht auf ein System kontinuierlicher und obligatorischer Fort- und Weiterbildung stützen. Fortbildung ist in den meisten Bundesländern Privatsache. So kann es passieren, dass an ein und derselben Schule in ein und demselben Fach ein Lehrer völlig unbehelligt mit Materialien und Methoden von vor dreißig Jahren arbeitet, während ein anderer sich ständig weiterbildet, seinen Unterricht zu verbessern versucht und sich um Aktualität bemüht. Ist das der Sinn von pädagogischer Freiheit? Wohl nicht. Aber es ist gängige Praxis. Auch Fachkonferenzen, Fachbereichsleiter und die Schulaufsicht können daran wenig ändern.Noch weniger Wirkung in Richtung mehr Unterrichtsqualität zeigen gut gemeinte Einrichtungen wie Schulprogramme, Evaluationsbemühungen und Qualitätssicherung. Warum? Weil sie von oben aufgesetzt sind, ohne dass ein Bewusstsein für die Qualität des Unterrichts von unten entwickelt worden ist. Evaluateure und Evaluierte leben auf verschiedenen Planeten und reden bestenfalls aneinander vorbei.


Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002: III




9. Zwischenruf: Pädagogische Leistung muss anerkannt und belohnt werden!…Es ist schon merkwürdig: Wir reden als Lehrerinnen und Lehrer ständig über Schülerleistungen, haben aber zu unserer eigenen Leistung und deren Wert ein gestörtes Verhältnis. Dass sich Lehrerleistung finanziell nicht auszahlt, muss nicht eigens erwähnt werden. Für Lehrer sind Leistungsprämien praktisch nicht vorgesehen. Sie sind ja Beamte! Das allein ist schon schlimm. Schlimmer ist, dass an unseren Schulen ein leistungsförderndes Klima fehlt.Jeder, der längere Zeit als Lehrer in der Schule gearbeitet hat, weiß: Pädagogische Leistung wird eher bestraft als belohnt. Wer sich engagiert, hat mehr Stress, arbeitet mehr und wird meist noch von Kollegen, die "nur" das Nötige tun, schief angesehen, weil er "die Preise verdirbt". Kollegien neigen dazu, engagierte Lehrer mit der Zeit auf Normalmaß zu stutzen. Auch Schulleitungen sehen engagierte Kollegen mit gemischten Gefühlen. Sie heben zwar das Schul-Image und können bei entsprechender Gelegenheit vorgezeigt werden, sind aber auch anstrengend und bringen den geliebten Trott durcheinander.

Paul Pfeffer (Der Autor ist Lehrer für Deutsch, Wirtschaft und Politik an der Altkönigschule in Kronberg im Taunus. Er ist außerdem Mitglied im Team des Kulturmobils Hessen für Kreatives Schreiben und Leseförderung.)


Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002: IV




Was sich aus Lehrersicht ändern muss:1. Sorgt dafür, dass die besten Leute Lehrer werden!

Lockt sie in die Schule! Gebt ungeeigneten Lehrern die Chance, die Schule mit Würde zu verlassen! 2. Macht Bildung zur Hauptsache!

Entfacht eine breite gesellschaftliche Diskussion darüber, was in den Schulen gelehrt und gelernt werden soll! Richtet runde Tische mit allen an der Schule Beteiligten ein! Bezieht die Lehrer in den bildungspolitischen Diskurs systematisch mit ein! Gebt ihnen die entsprechenden Foren, auf denen sie sich zu Wort melden können!

3. Gebt den Lehrern mittelfristig ein Image, das der gesellschaftlichen Bedeutung ihrer Arbeit entspricht! Stärkt ihr Selbstbewusstsein, denn nur ein gelassener und selbstbewusster Lehrer ist ein guter Lehrer!

4. Bildet die Lehrer in der Praxis für die Praxis aus! Lehrer brauchen kommunikative, pädagogische und methodische Kompetenz auf der Grundlage einer soliden fachwissenschaftlichen Ausbildung!

5. Gebt den Lehrern eine obligatorische Supervision in den ersten Berufsjahren! Nur so kann die "déformation professionelle" in Grenzen gehalten werden!

6. Gebt den Lehrern eine Stunde pro Woche, in denen sie sich fachlich und pädagogisch koordinieren können! Lehrer müssen an ihren Schulen in eigener Regie eine Diskussions- und Kooperationskultur aufbauen! Hilfreich für die Konzentration

der Lehrer auf ihr Kerngeschäft wären Schulsozialarbeiter an allen Schulen zur Entlastung der Lehrer bei Problemfällen! 7. Sorgt für Unterrichtsabdeckung, aber macht euch noch mehr Gedanken um die Verbesserung der Unterrichtsqualität!

Führt eine breite Diskussion darüber, was guter Unterricht ist und wie man ihn in den Schulen auf Dauer etablieren und weiter entwickeln kann!

8. Gebt den Lehrern die Möglichkeit, sich kontinuierlich weiterzubilden! Aus- und Weiterbildung sind die Grundlagen für solide Lehrerqualifikation!

9. Schafft die Voraussetzungen dafür, dass an den Schulen ein Klima entsteht, in dem Leistung ausdrücklich und selbstverständlich anerkannt wird!

Entwickelt ein klares und differenziertes Anreizsystem für pädagogische Leistung! Setzt Signale gegen die Behörden- und Beamtenmentalität!

Paul Pfeffer (Der Autor ist Lehrer für Deutsch, Wirtschaft und Politik an der Altkönigschule in Kronberg im Taunus. Er ist außerdem Mitglied im Team des Kulturmobils Hessen für Kreatives Schreiben und Leseförderung.)


Zwischenrufe aus dem Lehrerzimmer "Erziehung und Wissenschaft" 2. Okt. 2002: V



„Ich arbeite in einer Firma der chemischen Industrie.

Wenn unserer Firma jemand aufzeigt, dass einige unserer an sich guten Umweltschutzmaßnahmen nicht so wirksam sind, wie wir dachten und wir reagieren nicht innerhalb eines halben Jahres, versündigen wir uns an der Gesellschaft.

Wenn dem -an sich guten- bayerischen Schulsystem aufgezeigt wird, dass es nicht so wirksam ist, wie wir dachten, Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden und die Verantwortlichen reagieren nicht innerhalb eines Jahres, versündigen sie sich ebenfalls an der Gesellschaft.“

Ein Wort an die Führungskräfte des bayerischen Schulwesens:

Der Sinn von pädagogischer Freiheit ist sicher nicht, sich unter dem Mäntelchen der empirischen Richtungsdiskussionen oder der Geldknappheit erst mal zurückzulehnen, oder zu warten bis das Ministerium durch die 5 Projektphasen durch ist.

Auch nicht: Des hammer oiwei scho so gmacht, des hammer ja no nia so gmacht, da kannt ja jeder kemma!Sondern: Es muaß wos g‘schehng, wei, wenn net boid wos gschiecht, dann passiert no was!

(Unbekannt, aus München)



Folie 2

Wirkungs- und ergebnisorientierte Steuerung des Bildungswesens

•Selbst-

evaluation

•Fremd-

evaluation

•System-

evaluation

Bildungs-monitoring

•Zielsysteme (Balanced Scorecard, Produkte)

•Zielverein-barung

Bildungs-planung

Lernzeit, Unterricht,

Selbstorganisiertes

Lernen

Außerunterrichtliche

Angelegenheiten

Bildung und Erziehung

Bildungs-controlling

• Messungder Ziel-erreichung

• Einleitung von Maßnahmen



Zielvereinbarung

Durch Zielvereinbarungen soll eine

Fokussierung auf die wichtigsten Ziele für das

nächste Jahr erfolgen.

Eine Anzahl von zehn Zielen pro

Zielvereinbarung sollte dabei nicht überschritten

werden.

©



Zielvereinbarung

Es ist nicht Sinn und Zweck von Zielvereinbarungen den

Geschäftsverteilungsplan wiederzugeben. Die Erfüllung

der Routineaufgaben gemäß der Zuständigkeit sowie

auch die Einhaltung von Standards der Aufgabenerfüllung,

wie z.B. die Beachtung der Wirtschaftlichkeit und

Rechtmäßigkeit, werden vorausgesetzt und müssen nicht

gesondert vereinbart werden.

©



Qualitätsbereiche für die Externe Evaluation in Bayern ab 2005/6(ISB-Qualitätsagentur, Juli 2005)

3.1 Rahmenbedingungen


Schule


Unterricht und Erziehung

3.4 Ergebnisse der schulischen

Arbeit und Umgang mit diesen Ergebnissen

Standort der Schule Schulleitung und Schulmanagement

PersonalführungLeitung Organisation der Abläufe

UnterrichtsqualitätKlassenführungUnterrichtsklimaMotivierungStrukturiertheitZielorientierungindividuelle Unterstützungselbstständiges LernenVariabilität der UnterrichtsformenLernerfolgssicherungLeistungserhebung

Niveau der LernergebnisseSchulaufgaben, Leistungs-

feststellungenVergleichsarbeitenSchullaufbahnentscheidungenAbbrecherWiederholerquoteAbschlussprüfungen

MonitoringUmgang der Schule mit Leistungs- und

Schullaufbahnergebnissen,Nutzung für Qualitätsverbesserung

Zufriedenheit beiSchülernLehrkräften Eltern Ausbildern

Qualitätssichernde Maßnahmen des Kollegiums

unterrichtsbezogene Zu-sammenarbeit im Kollegium

unterrichtsbezogene Initiativen auf Schulebene

Arbeit des Kollegiums/der Fachschaften

kollegiale Zusammenarbeitberufliche WeiterentwicklungFortbildungZusammenarbeit mit den

Eltern/Betrieben

SchulkulturSchulklima/SchullebenMitwirkung von SchülernMitwirkung von ElternÖffnung der Schuleaußerunterrichtliche

Veranstaltungen

Lehrerkollegium

Zusammensetzung der Schülerschaft

Materielle und finanzielle Ressourcen

Regionale/organisatorische Besonderheiten

Schulentwicklung und Schulprofil

SchulentwicklungsprozessQualitätssicherung



http://www.schule-bw.de/unterricht/schulentwicklung/eis

Können wir Anregungen von Baden-Württemberg annehmen?



Können wir Anregungen von Baden-Württemberg annehmen?



________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________

SMART - Kriterien für Kollux

_______________________________________________

ADie Maßnahmen sollen

akzeptabel sein, ein Mindestkonsens soll angestrebt werden.

RDie Bewältigung der Vor-

haben soll realistisch sein;die Ziele sollen aus eigener

Kraft der Beteiligten erreichbar sein.

TDie Prozesse sollen ter-miniert sein; komplexe Ziele sollten zur Reali-

sierung in Meilensteine unterteilt werden.

SLeitbild(er) und Vorhaben

sollen schulspezifisch sein.Verantwortliche für den Prozess sollen genannt

werden.

MDie Ergebnisse, also die Ziel-

Erfüllung der konkreten Veränderungen sollen

messbar sein.



Qualität wird produziert, nicht kontrolliert!

(Kellogg Deutschland)

Wir haben nie die Zeit es richtig zu machen, aber immer die Zeit es noch

einmal zu machen.

Der Kunde bestimmt Ihre Qualität, nicht Sie!

Allgemein: Sprüche zu Qualität, auch auf die Schule anwendbar:



„…..Verwundert hat sich der Vorsitzende des Bayerischen Philologenverbandes Max Schmidt über einen Beitrag zur G8-Thematik im CSU-Parteiorgan „Bayernkurier“ geäußert. In der Ausgabe vom 29.1. wird – verbunden mit einer Schelte für die bayerische Lehrerschaft - das thüringische G8-Gymnasium als dem bayerischen überlegen dargestellt. Im bayerischen Gymnasium, so der Vorwurf der Tochter des Staatssekretärs im bayerischen Arbeitsministerium Jürgen Heike, dominiere „pures, auswendig gelerntes Faktenwissen“, das von Lehrern, die „eher Dienst nach Vorschrift“ leisteten, lustlos und an den Schülern vorbei dargeboten werde. Durch ihren aufgrund einer drohenden Nichtversetzung erfolgten Wechsel nach Thüringen habe sie dagegen ein Gymnasium kennen gelernt, in dem die „Vermittlung von Fähigkeiten“ und die „Auseinandersetzung mit Stoffen und Themen“ im Vordergrund gestanden habe.„Es mutet seltsam an, dass die CSU, die bisher so stolz auf den Spitzenplatz bayerischer Gymnasien beim PISA-Vergleich war, nun das kürzere thüringische Gymnasium als Vorbild hinstellt, das bei PISA-E einen Platz im Mittelfeld erreichte“, sagte der bpv-Vorsitzende. Schmidt erinnerte daran, dass in der Vergangenheit Ministerpräsident Stoiber die Äußerung seines damaligen niedersächsischen Amtskollegen Glogowsky wiederholt genüsslich öffentlich zitiert habe: „Ein bayerischer Schüler, der nach Niedersachsen wechselt, muss sich erst eineinhalb Jahre hängen lassen, um auf hiesiges Niveau zu kommen.“ Bisher habe die CSU die Tatsache, dass leistungsschwache Schüler vor dem Abitur nach Hessen oder Thüringen wechselten, immer als Beweis dafür gewertet, dass dort das Qualitätsniveau schlechter sei. Der bpv-Vorsitzende weiter: „Es stellt sich die Frage, ob die hohe Qualität des bayerischen Gymnasiums nunmehr von der Regierungsfraktion als Belastung angesehen wird. Soll im geplanten G8 die Qualität abgesenkt werden? Ich erwarte dazu von der Staatsregierung eine klare und konkrete Antwort!“

Wo bleibt die Auseinandersetzung mit den Kritikpunkten?Dass es Niedersachsen, (auch Thüringen und Hessen) früher noch schlechter machten, ist doch kein Grund sich auf den Lorbeeren auszuruhen. (Dann trägt man die Lorbeeren ohnehin an der falschen Stelle).Niedersachsen und Hessen unternehmen gerade gewaltige Qualitätsentwicklungs- und –sicherungs-anstrengungen, mehr als Bayern!



Fünf Fragen an das G9, Forum des BPV http://www.bpv.de/g8bayern.htm

Name: Gunnar Herr (Lehrer am Ludwig-Thoma-Gymnasium in Prien/Chiemsee)E-Mail: [email protected]: 19.03.04Uhrzeit: 00:00Kommentar:In der Diskussion um das G8 wird immer wieder die Meinung vertreten, das 9-jährige Gymnasium sei ein Erfolgsmodell. Dazu möchte ich fünf Fragen stellen: • Ist eine Schulform erfolgreich, wenn sie möglichst wenig Schüler zum Ziel dieser Schulform - dem Abitur - führt?

• Ist eine Schulform erfolgreich, wenn deren Schülerklientel in erster Linie durch soziale Auslese ermittelt wird? • Ist eine Schulform erfolgreich, wenn sie ihre "Versager" einfach auf die Real- oder Hauptschule durchreichen kann?

• Ist eine Schulform erfolgreich, wenn sie die Lernmotivation in erster Linie durch Notendruck herstellt?

• Ist eine Schulform erfolgreich, wenn in vielen Fächern das Erlernen kurzfristig abfragbaren Wissens im Vordergrund steht?

Spätestens nach Pisa und IGLU kann man diese Fragen wohl nur noch mit einem klaren Nein beantworten.



Der Verband der Elternräte der Gymnasien Niedersachsens informiert Sie nachstehend auszugsweise über Aussagen von Prof. Dr. Olaf Köller, Direktor des Instituts zur Qualitätsentwicklung im Bildungswesen, Humboldt-Universität zu Berlin, bei der Herbsttagung des Verbandes am 05.11.2005 in Hannover:

Frage Karin Kiese, (damalige) Vorsitzende Gymnasialausschuss Bundeselternrat: Ich finde auch, an Gymnasien gibt es starke individuelle Förderung, die kostet zwischen 20 Euro pro Stunde oder viele Stunden gemeinsam mit dem Kind am heimatlichen Tisch, und da würde mich interessieren, wie stark das Nachhilfepotenzial außerhalb des Unterrichts am Lernerfolg an den Gymnasien seinen Platz hat. Antwort Prof. Dr. Olaf Köller ….Der zweite Punkt ist das Nachhilfepotenzial. Das hängt natürlich sehr stark mit dem Selbstverständnis auch vieler Lehrerinnen und Lehrer am Gymnasium zusammen, wer nicht mitkommt, wird rausgeprüft, bekommt schlechte Noten und wird schlecht behandelt, wird sitzen bleiben und irgendwann verschwinden. Und was machen die armen Eltern, zu Recht natürlich? Sie suchen außerschulische Angebote, damit die Schülerinnen und Schüler in der Schule gehalten werden. Auch das Gymnasium, wie im Übrigen auch alle anderen Schulformen, wird es sich in den nächsten Jahren nicht mehr leisten können, systematisch rauszuprüfen und damit letztendlich auch die Nachhilfe zu forcieren. Wir haben jetzt aus PISA die Wiederholerquoten der 15-Jährigen auch an Gymnasien, das haben wir Bundesländer, wo in der 9. Jahrgangsstufe über 20 Prozent wiederholt haben. Wir haben in vielen Bundesländern viele, die durchgereicht werden, das ist meines Erachtens inkompatibel zum Bedarf nach mehr Akademikern, nach mehr Schülern mit Hochschulzugangsberechtigung. Und auch dort muss in der Schule selbst viel stärker der Gedanke des Förderns, des keinen zu verlieren, sich durchsetzen. Es wird immer Probleme geben, wo man sagt, es ist besser, wenn der Schüler die Schule verlässt, aber die systematische Förderung auch der schwächeren Gymnasiasten kann nicht auf den Nachmittag außerhalb der Schule verlegt werden. Ich denke, diese Diskussion des Forderns und Förderns haben wir ohnehin bei allen Schulformen im Moment, auch das Gymnasium wird sich dem nicht versperren können.



Doch Menschen suchen manchmal andere Strategien, nach denen sie in dieser Situation handeln:

Wir besorgen eine stärkere Peitsche.

Wir wechseln die Reiter.

Wir sagen: "So haben wir das Pferd doch immer geritten."

Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.

Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.

Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.

Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wiederzubeleben.

Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.

Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.

Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.

Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht reiten könnte.”

Wir untersuchen, ob es Berater gibt, die einem sagen könnten, ob ein Pferd wirklich tot ist.

Wir erklären, dass unser Pferd "besser und gründlicher" tot ist.

Wir bilden einen Qualitätszirkel um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.



8. Das passt doch alles nicht zu Schule, es ist schulkulturfern und inhuman! Im Gegenteil! 1

Berufseignung darf nicht erst nach der Hochschule klar werden

Ein Hochschulabschluss reicht (ein Staatsexamen oder ein „Master“)

Berufsanfänger haben das Recht auf einen guten „Mentor“ und einen professionellen Start

Der Leistungsgedanke gilt nicht nur für Schüler

„Leistung muss sich lohnen“ finanziell, ideell, für Lehrer, für „Abteilungs“- und Schulleiter

Lehrkräfte haben Anspruch auf Transparenz und Berechenbarkeit (aber nicht: „weil ich jetzt dran bin!“)

Lehrkräfte haben das Recht, ihre Zielerreichung jährlich attestiert zu bekommen(nicht nur: ned g‘schimpft is g‘lobt g‘nua !)

Lehrkräfte haben das Recht auf einen Chef, der ihre Arbeit kontinuierlich „mitbekommt“

Lehrkräfte haben das Recht, zu erfahren, „was in ihnen steckt“ und ihre Stärken weiterzuentwickeln



8. Das passt doch alles nicht zu Schule, es ist schulkulturfern und inhuman! Im Gegenteil! 2

…Entscheidungsspielräume und Befugnisse, aber auch damit verbundene Unsicherheiten und Konflikte entsprechen der akademischen Ausbildung.

Begnadete Pädagogen gehen dem Staat nicht verloren, nur wegen der Examensnote

Die vielen guten Lehrkräfte und Führungskräfte haben das Recht, ihr Berufsimage nicht durch tabuisierte „Wenigleister“ zerstört zu kriegen.

Für schwach gewordene, aber leistungswillige Lehrkräfte haben Staat und Vorgesetzte eine Fürsorgepflicht, sie können über die Vereinbarung von individuellen Zielen und Fördermaßnahmen in den MAGs wieder an ihr Potential herangeführt werden.

Schüler, Eltern haben das Recht, von leistungsunwilligen Lehrkräften verschont zu bleiben.

Schüler dürfen nicht durch den Wohnort ihrer Eltern benachteiligt werden.SchulleiterInnen müssen in der Lage sein, ihre Schule als kohärente Leistungseinheit zu führen, damit ein Schulprofil und eine Gesamtqualität nachhaltig herauszubilden

Die Schulbehörde hat das Recht (und die Pflicht) Zielsetzungen verlässlich umgesetzt zu sehen und Vollzugsmeldung zu bekommen.

Alle Beteiligten erfahren so Offenheit und Fairness, Konflikte und Meinungsunterschiede sind aber niemals per Systemdesign vermeidbar.



Interne und externe Evaluation an Schulen aus der Sicht einer Führungskraft der Wirtschaft die seit Jahren Schulen in ihrer Schulentwicklung fördert und unterstützt

In Schulen wird der einzige strategische Rohstoff, den wir in Bayern haben veredelt: „Hirn“!

Gehen wir bestmöglich und nachhaltig mit unserem Rohstoff um? Frage, die sich Schulen selber stellen!

Für Schulen gilt das gleiche wie für Firmen (dort seit den 80er Jahren)• Glauben wir, wir sind gut, oder wissen wir, dass wir gut sind?• Woher wissen wir denn, dass wir gut sind, an welchen Kriterien machen wir das fest?• Sind diese Kriterien kausal und allgemein anerkannt? (es sind andere als in Firmen!)• Könnten wir noch besser werden? Wie könnte ein Sollzustand beschrieben werden (Ziele)?• Könnte ein entsprechendes Verbesserungsprogramm formuliert werden,?• Interessiert uns hinterher, ob es was gebracht hat?• Will die Schule stolz sein auf Erreichtes?• Schulen bezeichnen sich häufig als leistungsorientiert.

Um besser werden zu können, brauchen Schulen Handlungsspielraum (Freiheit).

Sie übernehmen damit aber Verantwortung, Rechenschaft -vor allem vor sich, der Schulgemeinschaft-, aber auch der Schulbehörde abzulegen - für die Ergebnisse und die Qualität der Abläufe.

Eine Evaluation muss, damit sie ihre Verbesserungswirkung entfalten kann „System umfassend, total“ sein, d.h. auch die Arbeit des Chefs oder den Umgang mit Eltern einschließen. Deshalb muss sie auf gleicher Augenhöhe aller Beteiligten erfolgen.

„Vom Wiegen wird die Sau nicht fett“, aber manchmal ist es lohnend, Haltungs- und Fütterungsgewohnheiten zu überprüfen. „Qualität kann man nicht „hineinprüfen“, oder „heraus“ sondern muss als Ergebnis von guten Prozessen entstehen“



Evaluation an Schulen: Wie geht man mit Widerständen um?

Pioniere, Mitmacher, Zögerer, Skeptiker, Widerständler haben alle ehrenwerte, aber unterschiedliche Motive

Vordergründige Argumente reflektieren nicht immer die wahren Motive (Metaebene)

Es sind auch Emotionen dabei

In jedem Fall ist Evaluation Veränderung und damit Gefahr und Chance

Die Chance muss einleuchtend beschrieben werden können („Was hab ich davon, im Vergleich zu jetzt?“) „Ist denn der Ist-Zustand so optimal, dass er nicht Verbesserung verdient (Image, Anerkennung…)?“

Die Chance muss vom Erfahrungshorizont der Lehrkraft ausgehen und das Potential für Erleichterung haben

Die Evaluation muss sich in adäquater Sprache präsentieren

Die Evaluation muss seine Systemaufgabe glaubhaft machen, so dass die Lehrkräfte nicht das Gefühl entwickeln, sie werden einer Leistungserhebung unterzogen und damit wieder wie Schüler behandelt.

Offenes oder verdecktes Ranking ist NICHT das Ziel, sondern lauter gute und ausgezeichnete Schulen

Man bietet Beispiele, die zeigen, dass Kollegien „etwas davon haben“ und dass sie „gefeiert“ werden!

Man weckt Appetit, Evaluation nicht “zu erleiden“ sondern per Eigeninitiative „selbst zu gestalten“

Schulen und deren Lehrkräfte werden schon bisher „de facto ständig evaluiert“, allerdings unsystematisch unkontrolliert, ungerecht, emotional, oft nur aufs Negative fokussierend (an Stammtischen, in Kantinen, Umkleidekabinen, Elternhäusern). Warum nicht mal was Professionelles Ausgewogenes, Gerechtes dagegensetzen?

Beispiele für alltägliche, legitime Qualitätsevaluationsfragen (von Lehrern - an Lehrer)



Das Zusammenwirken von interner und externer Evaluation an Schulen aus der Sicht einer Führungskraft der Wirtschaft

„Externe Evaluation“ hießen in Wirtschaft und Schule historisch die ersten Modelle, anfangs vielfältig, später standardisierter. Sie hat heute in der Wirtschaft standardisierte, kalibrierbare und korrelierbare „Bewertungen“.

Sie war zeit- und personalaufwändig, auf beiden Seiten, erzeugte viel Dokumentation.

Sie liefe an Schulen Gefahr, als obrigkeitsstaatliche Inspektion verstanden zu werden.

Sie entsprang nicht eigenem Bedürfnis, verführte zum „Mauern“ und zur „Schaufensterdekoration“, oft erfolglos. Man war froh, wenn sie vorbei war.

Sie ist Diagnose und Therapievorschlag, nicht Therapie. (aber auch nicht starke „Kreislaufbelastung“)

Interne Evaluation (Selbstbewertung) beginnt als Bedürfnis der Schulgemeinschaft (hat sich unser Extraaufwand gelohnt? - sind wir sicher? - warum? – sehen das „die anderen“ auch so?; )

Sie erzeugt einen schleichend stattfindenden, vielschichtigen Mentalitätswandel.

Sie benötigt professionelle, kalibrier- und korrelierbare Instrumente (erstellt und gepflegt durch eine Qualitätsagentur.)

Sie ist stichprobenartig durch externe Evaluation überprüfbar. (Ressourcen schonend)

Ist sie überprüft, hat sie Konsequenzen (Anerkennung, Vertrauensvorschuss, Leistungsbudget)

Resultierende Zielvereinbarungen stimmen im Idealfall mit den intern erarbeiteten Zielen überein.



Problematik der Zielsetzungen für externe und interne Evaluation an Schulen

Schulen müssen die übergeordneten, aber konkreten Ziele von Ministerium und Schulabteilung kennen (und teilen).

Eine einzelne Schule muss für sich daraus konkretere Teilziele ableiten können und es auch tun. (oder abgeleitet bekommen, vom MB, vom Schulrat..) (top-down)

Im Rahmen dieser Zielsetzungen kennt die Schule ihre Freiheitsgrade und leitet daraus für sich spezifische Ziele zur eigenständigen Profilausprägung ab. Sie setzt auch sonst für ihr Schulentwicklungsprogramm schulspezifisch Prioritäten und Zeitachsen. (bottom-up)

Schulen werden langsam Führen mit quantifizierbaren Zielen für ihre Arbeit am Menschen akzeptieren

Schulleitungen müssen in akzeptablen Führungsspannen mit Zielvereinbarungen geführt werden (Dienstleistung)

Schulleitungen müssen mit Zielvereinbarungen führen können (wer macht was bis wann, Status-Rückmeldungen)und es tun!

Die Ziele (ehrgeizig, aber realistisch) müssen - bei allem Risiko – gut kommuniziert werden.

Das Erreichen der Ziele sollte im Allgemeinen den erwarteten Effekt erzielen. Ansonsten Zielrevision.

Das Erreichen der Zielen muss irgend jemanden interessieren und es muss Konsequenzen haben.

Schulen entwickeln ganz allmählich Lust darauf, auch die Arbeit ihrer vorgesetzten Behörden evaluiert zu sehen.



TIMSS und PISA: Wir wähnten uns Spitze, sind aber Mittelfeld, selbst Bayern.

Deutsche Spitzengruppe nicht in der internationalen Spitzengruppe

Gymnasiallehrer werden zu wenig als Unterstützung erfahren

Schulerfolg stark vom Sozialstatus abhängig, auch in Gymnasien(trotz “Sozialer Marktwirtschaft”)

• PISA: Hat zusammen mit TIMSS Qualitätsdiskussion erzeugt

• Hat das Argument „Klasse oder Masse“ eliminiert

20032000



Peter Drucker, management guru, consultant and writer, in an interview with Manager Magazin 4 / 02

Peter Drucker on leadership today:

“Menschen, die dem Topmanagement zuarbeiten: Wenn wir die guten Leute richtig einsetzen, bilden sie die größte Unterstützung für die Unternehmensführung....

........Wissensarbeiter sind Leute mit einem hohen Grad an Bildung und Ausbildung; in Amerika machen sie bereits ein Drittel der gesamten Arbeitskräfte aus. Das Problem ist, daß wir nicht wissen, wie wir mit Wissensarbeitern umgehen sollen. Meistens werden sie behandelt wie ungebildete Fabrik- und Büroarbeiter, die wir vor 100 Jahren hatten. Diese Fehleinschätzung hat zur Folge, daß selbst die besten Leute nicht produktiv arbeiten.........Meine Klienten reden immer noch von der Loyalität ihrer Leute. Das ist barer Unsinn. Wissensarbeiter identifizieren sich nicht mehr mit einer Firma. Sie identifizieren sich mit ihrer Arbeit und ihrem Wissen - so als würden sie ein Handwerk beherrschen..........Die Leute wollten die Ergebnisse ihrer Arbeit sehen, und sie wollen nicht wie Untergebene behandelt werden, sondern wie Professionals.”




„Cost of Non-Ownership“ or the „Cost of Not Doing“:“The only mistakes that General Motors made in automation were based on the fact that they have perhaps the world’s most advanced cost accountancy. Cost accounting gives you information on the cost of doing, but not on the cost of not-doing - which is increasingly the bigger cost.“

Peter Drucker, management guru, consultant and writer,

in an interview with British business magazine Management Today

Peter Drucker on leadership today:

“You have to be able to live with a lot of different cultures, and above all you have to get used to the fact that you can’t simply give orders.”




Wilhelm von Humboldt 1767-1835 deutscher Philosoph und Staatsmann:

„Ungleichheiten sind das Wesen der Welt, und dass etwas besser sey, als anderes, ist leicht zu dulden“,

schreibt er im Litauischen Schulplan angesichts der Aussichtslosigkeit, die geplanten Reformen überall gleichmäßig durchzuführen.

In seiner Amtszeit entsteht ein neu gegliedertes Bildungssystem, das allen Schichten mehr Chancen des Bildungserwerbs sichern soll. Wegen seiner Bedenken gegen die restaurative preußische Politik wurde er 1819 aus dem Staatsdienst entlassen.

Allerdings…….



„…..So sehr ich verstehe, dass Vergleichbarkeit nicht das einzige Ziel oder gar das oberste Ziel sein kann, so sehr muss ich doch betonen, dass Vergleichbarkeit der Schulen und Schulabschlüsse etwas mit den Lebenschancen junger Menschen zu tun hat…..“

Barbara Loos, Direktorin Max-Born-Gymnasium GermeringVorsitzende der deutschen Direktorenvereinigung

Die Schulen versuchen durch ihre Qualität, ihre Profile und Angebote, ihre Atmosphäre und ihre Reputation ihre Schüler zu gewinnen und im Wettbewerb miteinander und mit dem Ausland immer besser zu werden. Weder „Spreizung“ noch „Planbewirtschaftung“ sind das Ziel, sondern lauter gute und ausgezeichnete Schulen.

Unsere Kinder haben ein Recht darauf, nicht durch den Wohnort ihrer Eltern benachteiligt zu werden



SCHULENTWICKLUNG UND BILDUNGSFORSCHUNG Prof. Terhart (Univ. Münster) „Bildungsforschung sichert Qualität“, 13.11.2003 in der Hanns-Seidel-Stiftung:

Der verwirrte Lehramtsstudent:• Konkurrenz der Ansprüche (Fächer, Fachdidaktik, Erziehungswissenschaften)• Unterschiedliche Disziplinen und Paradigmen im erziehungswissenschaftlichen Studium• Erwartungen an Praxis und die Enttäuschungserfahrung im erziehungswissenschaftlichen Studium• Die prinzipielle Lückenhaftigkeit der empirischen Bildungsforschung• Ziel der 1.Phase: Der gut vorbereitete Referendar, nicht der perfekte Lehrer.

(Laufbahnentwicklung und Kompetenzentwicklung müssen parallelisiert werden.)

Ein gelassener Lehrer (in Bezug auf Bildungsforschung)• Information über System- und Handlungsebene• schwache Vermittlung von praktikablen Handlungsalternativen• Rezeption nur bei adäquater sprachlicher Präsentation • Rezeption nur bei Erleichterung der Arbeit• Irritation oder Bestätigung der eigenen Erfahrung• Kooperation zwischen Fachkollegen nur bei wechselseitigem Vertrauen und individuellem Nutzen• Hauptaufgabe: Anbahnung von Wirkungsbewusstsein, damit man sich selbst als Mitverursacher von Schuleffekten

sieht („Ich unterrichte auf Verdacht, was die Schüler draus machen, ist deren Bier“, pauschale Schüler+Kumi-Kritik)

Ein verunsicherter Ministeriale • Overload an neuen, zudem deutbaren Informationen, selektive Aufnahme• Unsicherheit in/bei der Festlegung der politischen Linie• Risiko der zu frühen individuellen Festlegung (Mikropolitik) Zögerlichkeit bei Entscheidung.• Wichtigkeit einer neuen, allgemeinen Sprachregelung• Unsicherheit in der Umarbeitung von politischen und administrativen Konzepten• Nach „Außen“ und nach „Oben“ darf es nur Erfolge geben• Bei Problemen/Schwierigkeiten: suche nach geeigneten Verantwortlichen



Schulevaluation in Bayern im Jahre 2015, eine Vision* Alle Schulen machen Selbstevaluierung mit einem standardisierten Instrument, das immer wieder korreliert und kalibriert wird, das eine Positionierung in Qualitätsansprüchen in, sagen wir, 9 Aspekten (Kriterien) mit Indikatorzahlen (jeweils 1-10) untersucht (ähnlich Balanced Scorecards, mit der EFQM-Philosophie als akzeptierter und standardisierter Basis).

(Auf den folgenden Seiten wird der Versuch gemacht, ein solches Instrument zu skizzieren.)

Schulleitung, Lehrkörper, Eltern und Schüler sind Partner auf gleicher Augenhöhe in diesem Prozess.

Diese 9 Parameter werden standardisiert gewichtet und ergeben einen Indikatorwert zwischen 0 und 100.

Ein externes Evaluationsteam (EVA) besucht in Abständen jede Schule, überprüft die internen Evaluationsergebnisse und macht Stichproben. Das Ergebnis hat Konsequenzen für die Schule.

Lehrkräfte werden schon in der Ausbildung mit den Instrumentarien vertraut gemacht

*Eine Vision ist keine Krankheit, sondern ein in Worten ausgedrückter Wunschzustand(Schweizer Lehrerverband)

Vision ist als Realität im Jahr 2015 beschrieben, deshalb im Präsens

Ein noch nicht veröffentlichter Entwurf

Bitte nur Gedankengang prüfen !



Selbstbewertung (interne Evaluation, z.B. EFQM)

Erfüllungsgrad der Kriterien

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Verbesserungsbereiche - Schulentwicklungsprogramm

Überprüfung durch externe Evaluation Rating, Konsequenzen

80 Punkte von 100

gewichtet

Unterrichts-qualität und -ergebnisse

(gesellschaftsbezogene Ergebnisse)

Qualität der Prozesse

Partnerschaften und Ressourcen

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

Qualität derMitarbeiter

Qualität der Ergebnisse von

speziellen Projekten

Qualität der Ergebnisse der Arbeit mit Schülern, Eltern,

Hochschulen…

Ziele undStrategien

Qualität der Führung

(Wie erste Folie, nur EFQM-Terminologie, leicht modif.)

Zielvereinbarung



Kriterium Wert (1-10) WichtungUnterrichtsqualität 1 8 10 80Qualität der Führung 2 7 3 21Schulprofil und Ziele 3 9 2 18Qualität von Spezialprojekten 4 9 1 9Qualität der Organisation 5 6 3 18Mitarbeiterzufriedenheit 6 8 2 16Zus.arb. mit ext. Partnern 7 9 1 9Innovation 8 9 3 27Qualität der Elternarbeit 9 9 2 18

MW 8,2 27 216 Summe3

10*Summe/(9*Wichtungsmittelwert) 80,0 Punkte von 100

Der ggf. korrigierte Indikator aus beiden Evaluationen hat Konsequenzen: z.B.

Diese 9 Parameter werden standardisiert gewichtet und ergeben einen Indikatorwert zwischen 0 und 100.

z.B.

Das Kernkriterium „Unterrichtsqualität“ ist sehr hoch gewichtet. Da dessen Wert um die Einflüsse unterschiedliche Rahmenbedingungen korrigiert ist, ist dies gerechtfertigt. Selbstverständlich ist die jeweilige Qualität der anderen acht den Kernprozess unterstützenden Prozesse ebenfalls auf die Qualität des Kernprozesses „Unterricht, Fördern und Lernen“ ausgerichtet.



Veränderungen „Projektmanagement“Wie hängen die Aktivitäten logisch zusammen? Fischgrätendiagramm

Die S

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Schule

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Leistungsprinzip


Zielsetzung G

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Klare Verantwortung aller für Schulqualität

Befugte Fachbetreuer

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Lehrplanautonomie

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Budgethoheit

leistungs-und potentialgerechte

Beförderungen

Gerechte Anwesenheiten,

Arbeitsbelastung

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Personalauswahl

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Gebäude, Räume

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Beförderung

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Gebäude, Räume

neue Medien

Intensivierungs-räumeBüros,

Kopien etc.

Beförderung

MA

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Die Aufgabenfelder der gymnasialen Schulentwicklung und ihre Einflüsse

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Veränderungen „Projektmanagement“Wie hängen die Aktivitäten in der Wirkung zusammen? Kausaldiagramm

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inflüsse herrschen?

Bayer. G9 gut, aber nicht sehr gut!Reform angebracht, längst geplant,

erreichten aber bisher kaum das Klasszimmer

AuslandTIMSS

PISA, PISA-E


Wirtschaft


Entstehung der erforderlichen Kompetenzen

Erhöhung der Nachhaltigkeit des

Unterrichts

Erhöhung von Effizienz und Effektivität

Reduktion der Belastung der

Lehrkräfte

Supervision

Benchmarkingvon anderen lernen

Stofffülle reduzieren

Prüfungsmethodikverändern

Teamarbeit


Methodik der Leistungs-Erhebungen verändern





verändern

SchüleraktivierendeUnterrichtsmethoden


Stärken stärken

Schulentwicklungüberall etablieren

Führungsstruktur-Änderungen

Aufsicht, Leitung, Mittelmanagement

Schulautonomiegeben

Lehrplan Autonomie

Interne + externe Evaluation


Gymnasium redefinieren Outputorientierte

Bildungstandards

MA-GesprächeIndiv. Zielsetzungen, …

Potentialerfassung,-förderung

OStD, StD, Fachbetr. Beförderungen nach Potential

OStR nach LeistungLeistungsprämien

Weniger Selektion(Vom Ausland lernen)

Jüngere, studiersichereAbiturienten

Leistungsprinzip,nicht nur für Schüler

G8 gibt das Fenster der Gelegenheit ,den Paradigmenwechsel umzusetzen

Die Aufgabenfelder der gymnasialen Schulentwicklung und ihre Vernetzung





AuslandTIMSS

PISA, PISA-E

AuslandTIMSS

PISA, PISA-E


Wirtschaft


Wirtschaft






Unterrichts


Unterrichts




Lehrkräfte


Lehrkräfte

SupervisionSupervision

Benchmarkingvon anderen lernenBenchmarkingvon anderen lernen

Stofffülle reduzierenStofffülle reduzieren



TeamarbeitTeamarbeit



Methodik der Leistungs-Erhebungen verändernMethodik der Leistungs-Erhebungen verändern








verändern


verändern

SchüleraktivierendeUnterrichtsmethodenSchüleraktivierendeUnterrichtsmethoden



Stärken stärkenStärken stärken

Schulentwicklungüberall etablierenSchulentwicklungüberall etablieren





Schulautonomiegeben

Schulautonomiegeben

Lehrplan Autonomie Lehrplan Autonomie




Gymnasium redefinieren Outputorientierte

BildungstandardsOutputorientierteBildungstandards















G8 gibt das Fenster der Gelegenheit ,den Paradigmenwechsel umzusetzenG8 gibt das Fenster der Gelegenheit ,den Paradigmenwechsel umzusetzen

Die Aufgabenfelder der gymnasialen Schulentwicklung und ihre Vernetzung

1 Schulevaluation wozu? Dr.H.Fußstetter Burgweinting 28.03.2007 C:../Bldpkt06/QEaS/BQM32-QEaS-.....

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Transcript of 1 Schulevaluation wozu? Dr.H.Fußstetter Burgweinting 28.03.2007 C:../Bldpkt06/QEaS/BQM32-QEaS-.....