12 whY g - Die Wissensplattform im öffentlichen Sektor · Um die Generation Y zeitlich richtig...

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Mentoringprogramm „Generation Y“ Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) Verantwortlich: Waldemir Burgener & Eva Bätschmann Personal- & Organisationsentwicklung

Eidgenössisches Departement für

Wirtschaft, Bildung und Forschung WBF

Generalsekretariat GS-WBF

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#Mentoringprogramm Generation Y

Inhalt 1 Mentoringprogramm „Generation Y“ ..................................................................................... 3

1.1 Ausgangslage und Relevanz – Why? ......................................................................................... 3 1.2 Generation Y – eine Generation zum Fürchten? ........................................................................ 3 1.3 Inhalt und Zielsetzung – wir drehen den Spiess um ................................................................... 4

2 Wer profitiert wie? .................................................................................................................... 5

3 Das grosse Neue ....................................................................................................................... 5

4 Gelingt dieses Programm nur im WBF? ................................................................................. 5

5 So steht es mit der Umsetzung im WBF ................................................................................. 6

6 Nettes Konzept, aber was bringt das überhaupt? ................................................................. 6

7 Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 8

Anhang ................................................................................................................................................... 9

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1 Mentoringprogramm „Generation Y“

1.1 Ausgangslage und Relevanz – Why?

Freizeitoptimierer, Multitasker, Selbstverwirklicher, Networker: Die Generation der heute 20-

35 Jährigen hebt sich deutlich von den vorhergehenden Generationen ab. Sie hinterfragt Be-

stehendes und wirft Altbekanntes über Bord um Neues auszuprobieren. Diese Verhaltens-

weise ist für Führungskräfte reiferer Generationen oft nur schwer nachvollziehbar. Deshalb

stehen nun viele Unternehmen vor einer neuen Herausforderung: Wie kann man diese ver-

schiedenen Ansichten zusammenbringen? Wie muss man die Mitarbeitenden der „Genera-

tion Y“ führen, damit man ihr Potenzial möglichst optimal nutzen kann?

Eine Darstellung der Alterszusammensetzung der Bundesverwaltung macht deutlich, dass

der Anteil der Mitarbeitenden, die 46 Jahre und älter sind, überdurchschnittlich hoch ist. Das-

selbe in Grün gilt für die Führungsposten, die vor allem auf den höheren Führungsebenen

mehrheitlich von reiferen Personen besetzt sind. Diese Führungskräfte sind anders aufge-

wachsen, haben einen anderen Hintergrund und stehen bezüglich des Verhaltens von jünge-

ren Mitarbeitenden manchmal vor einem Rätsel. Gleichzeitig können die jüngeren Mitarbei-

tenden das routinierte Verhalten ihrer Führungskräfte schwer nachvollziehen, wodurch es zu

einem Graben zwischen den Generationen kommt. Will man diesen Graben überwinden, ist

Handeln gefragt.

Ein weiterer Faktor, welcher den Handlungsbedarf unterstreicht, ist die demografische Ent-

wicklung der Schweiz. Längst ist bekannt, dass es allmählich zu einer Überalterung der

Schweizer Bevölkerung kommt. Junge Fachkräfte sind Mangelware. Umso wichtiger ist es,

die bestehenden jungen Mitarbeitenden länger im Unternehmen zu halten.

Das Team für Personal- und Organisationsentwicklung des Eidgenössischen Departements

für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF) handelt – mit dem Mentoringprogramm „Gene-

ration Y“.

1.2 Generation Y – eine Generation zum Fürchten?

Zur Generation Y zählen Personen, die grossgeworden sind mit der Kelly Family, den

Backstreet Boys oder Tokio Hotel. Geboren anfangs der 80er bis Mitte der 90er Jahre, aktu-

ell 20 – 35 Jahre alt. Die sogenannten Ypsiloner stellen viele, auch kritische Fragen, wovor

auch Traditionen und bestehende Werte nicht verschont bleiben: „Warum kann ich in der

Teamsitzung meinem Vorgesetzten eigentlich nicht direkt sagen, dass er den Kern des Prob-

lems nicht richtig erkennt?“. Flexibel, weltoffen, vernetzt, aber auch egoistisch sollen die Yp-

siloner sein. Diese Generation hat damit auch andere Ansprüche an den Arbeitsplatz als

frühere Generationen. Die Ypsiloner wollen unbedingt einen Sinn im Tun und Handeln se-

hen, der Job soll abwechslungsreich und spannend sein. Dann sind die Mitglieder dieser Ge-

neration bereit viel zu leisten. Von den Vorgesetzten erwartet diese Generation ständiges

Feedback zur geleisteten Arbeit um sich laufend zu verbessern. Die Ypsiloner sind ihrem Ar-

beitgeber weniger lange treu. Wenn sie mit ihrem Job unzufrieden sind, suchen sie eine

neue Herausforderung. Neben der Arbeit soll aber auch die Freizeit nicht zu kurz kommen,

Stichwort: optimale Work-Life-Balance.

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Um die Generation Y zeitlich richtig einzuordnen, hilft die folgende Generationenübersicht

(Abbildung 1).

Abbildung 1. Generationenübersicht (eigene Darstellung)

1.3 Inhalt und Zielsetzung – wir drehen den Spiess um

Das Mentoringprogramm „Generation Y“ wird vom Generalsekretariat des WBF (Koordinati-

onsstelle) organisiert und auf Stufe Departement angeboten. Es geht dabei um den generati-

onenübergreifenden Austausch eines Ypsiloners und einer Führungsperson einer reiferen Ge-

neration. Das Mitglied der Generation Y übernimmt dabei die Rolle der Mentorin / des Mentors

und die Führungskraft schlüpft in die Rolle des Mentees. Dadurch erhalten die Ypsiloner die

Möglichkeit ihre Erwartungen und Anliegen kund zu tun. Der zeitliche Rahmen des Mentorings

ist auf 12 Monate festgelegt, in denen sich das Mentoring-Paar mindestens alle zwei Monate

persönlich trifft. Zusätzlich kann ein regelmässiger Kontakt per Telefon, Mail oder Social Media

bestehen. Die detailliertere Zeitplanung bestimmt das Mentoring-Paar bei ihrem ersten Tref-

fen.

Mithilfe des Mentoringprogramms werden die Mitarbeitenden des WBF für die Herausforde-

rung der generationenübergreifenden Zusammenarbeit sensibilisiert. Damit verbunden wird

bei den Führungskräften ein neues Führungsverständnis für die Generation Y implementiert.

Dies führt dazu, dass die Führungskräfte die jüngeren Mitarbeitenden besser verstehen und

fördern können. Dadurch kann wiederum das Potenzial der Jungen deutlich besser genutzt

werden. Das Mentoringprogramm ist aber auch ein Zeichen der Wertschätzung für Ypsiloner,

da für einmal nicht nur über sie und ihre Lebenseinstellung in Fachzeitschriften berichtet wird,

sondern sie direkt gefragt werden, was sie von ihrem Arbeitgeber und ihren Führungskräften

erwarten. Dies stärkt die Motivation der jüngeren Generation, länger in der Bundesverwaltung

zu verbleiben.

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2 Wer profitiert wie?

Das Mentoringprogramm „Generation Y“ steht für alle interessierten Ypsiloner des WBF sowie

für Führungskräfte der Babyboomers oder der Generation X offen.

Die Führungskräfte lernen durch das Mentoring die Anliegen und das Verhalten jüngerer

Mitarbeitenden besser kennen und verstehen. Mit diesen Erfahrungen können sie die Ypsilo-

ner besser und einfacher führen. Ausserdem erhalten sie von ihren whatsappenden und

xingenden Mentorinnen und Mentoren bei Bedarf Unterstützung im Umgang mit den neuen

Medien.

Die Mentorinnen und Mentoren haben im Gegenzug die Möglichkeit, ihre Generation besser

zu positionieren und die Führungskraft für ihre Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen zu

sensibilisieren. Und last but not least können die Mentorinnen und Mentoren ihr berufliches

Netzwerk erweitern.

Das Departement WBF profitiert, da das Potenzial der jüngeren Mitarbeitenden besser ge-

nutzt werden kann. Dadurch können die Ypsiloner besser motiviert und langfristiger ans Un-

ternehmen gebunden werden. Sehr wichtig ist auch die Signalwirkung des Mentoringpro-

gramms gegen aussen. Das Thema Generationenmanagement am Arbeitsplatz ist sehr aktuell

und bewegt viele Schweizer Unternehmen. Das WBF, das sich mit wirtschaftlichen Fragestel-

lungen auseinandersetzt, kann diesbezüglich mit dem Mentoringprogramm eine Vorreiterrolle

übernehmen.

3 Das grosse Neue

Bei einem klassischen Mentoring betreut eine beruflich erfahrene Person (Mentorin, Mentor)

eine weniger erfahrene Person (Mentee). Ziel ist es, dass Erfahrungen und Wissen weiterge-

geben werden. Mentorings dieser Art werden beim WBF seit einigen Jahren angeboten und

durchgeführt. Im neuen Mentoringprogramm „Generation Y“ geht es zwar auch um die Wei-

tergabe von Erfahrung und Wissen, aber die Rollen werden getauscht. Mitglieder der Gene-

ration Y übernehmen die beratende Rolle und Personen der Babyboomers und der Generation

X haben die Möglichkeit, als Mentees Einblick in die Lebens- und Denkweise der Ypsiloner zu

erhalten. Es gibt bereits andere Unternehmen, die eine Art Rollentausch durchgeführt haben,

wie z. B. die Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ) im Personalmarketing. Neben einem klassischen

Stelleninserat wenden sich die Vorgesetzten der VBZ mittels Videobotschaft an Stellensu-

chende und bewerben sich bei Ihnen als künftige/r Vorgesetzte/r. Die Vorgesetzten suchen

auf diese Weise neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ein Mentoringprogramm das einen ähnlichen Rollentausch zwischen jüngeren und erfahrene-

ren Mitarbeitenden beinhaltet, stellt allerdings eine neue Kombination dar, die nicht verbreitet

zu sein scheint.

4 Gelingt dieses Programm nur im WBF?

Eine Übertragung des Programms auf andere Unternehmen ist sehr einfach möglich. Wenn

eine gewisse Altersdiversität im Unternehmen gegeben ist, kann jedes Unternehmen ein Men-

toringprogramm dieser Art starten. Der im Mentoring eingeführte Rollentausch kann aber auch

auf andere Bereiche des Unternehmens übertragen werden: Talentierte Mitglieder der Gene-

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ration Y übernehmen für einige Wochen die Aufgaben ihrer Führungskräfte, welche die Auf-

gaben der Ypsiloner übernehmen. Solche Massnahmen ermöglichen das Einnehmen eines

anderen Blickwinkels und fördern das gegenseitige Verständnis.

5 So steht es mit der Umsetzung im WBF

Der Zeitablauf der ersten Phasen des Projekts ist in Anhang A aufgeführt. Um potenzielle

Mentorinnen und Mentoren auf das Projekt aufmerksam zu machen, wurden im Herbst 2014

sämtliche Mitarbeitende des WBF mit den Jahrgängen 1980-95 angeschrieben. Insgesamt

meldeten sich darauf 41 interessierte Ypsiloner. Die Mentees wurden im Dezember und Ja-

nuar 2014 im Rahmen von Kurzpräsentationen in den Geschäftsleitungssitzungen der ver-

schiedenen Ämter angeworben. Die Koordinationsstelle nahm schliesslich die Zuordnung der

ersten Mentoring-Paare vor und vermittelte die Kontaktdaten. Dabei wurde darauf geachtet,

dass Mentee und Mentorin / Mentor nicht aus dem gleichen Amt stammen, damit das Pro-

gramm wirklich unabhängig von den alltäglichen Hierarchien funktionieren kann.

Personen, die sich erst später für das Programm anmelden, werden laufend vermittelt. Beim

ersten Treffen lernen sich die beiden Parteien gegenseitig kennen. Stimmt die Chemie, füllt

das Mentoring-Paar gemeinsam eine Vereinbarung aus, in der sie die Details über die regel-

mässigen Treffen und die Inhalte des Mentorings festhalten (siehe Anhang B). Die Koordina-

tionsstelle stellt einen Fragebogen für das schriftliche Feedback der Teilnehmenden zur Ver-

fügung und händigt im Anschluss eine Bestätigung für die Teilnahme am Programm aus.

Im Dezember 2014 haben bereits neun Mentoringpaare mit dem Programm gestartet und lau-

fend werden weitere Paare vermittelt. Ein Einstieg ins Mentoring ist jederzeit möglich, wenn

sich Interessierte direkt bei der Koordinationsstelle melden. Da dieses Programm das erste

Mal durchgeführt wird und es sich in dem Sinne um ein Pilotprojekt handelt, kann der Erfolg

des Projekts noch nicht definitiv festgestellt werden. Im folgenden Kapitel wird aber ausgeführt,

wie die Verantwortlichen des Projekts den Erfolg einschätzen.

6 Nettes Konzept, aber was bringt das überhaupt?

Durch das Mentoringprogramm werden die Führungskräfte bezüglich der Erwartungen der

Generation Y sensibilisiert. Dadurch können die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden jüngerer

Generationen einerseits besser führen, andererseits fühlen sich die Ypsiloner verstanden. Zu-

dem ist das Mentoringprogramm in dem die Ypsiloner die Chance bekommen, ihre Anliegen

zu positionieren, ein Zeichen der Wertschätzung. Hier einige Originalzitate von Ypsilonern als

Reaktion auf die Ausschreibung des Projekts:

„Gute Aktion, die das gegenseitige Verständnis fördert!“

„Coole Sache! :-)“

„Finde ich wirklich eine gute Sache und wohl auch den effektivsten Weg, unsere Generation

Y der älteren Generation näher zu bringen.“

„Ihr Projekt finde ich sehr interessant und originell.“

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Dass sich die jüngeren Mitarbeitenden ernstgenommen fühlen, ist wichtig, damit sie länger im

Unternehmen verbleiben. Dadurch kann messbar die Fluktuation der jüngeren Mitarbeitenden

gesenkt und so Kosten für Neubesetzungen eingespart werden. Ob das Mentoring für die Teil-

nehmenden persönlich erfolgreich war, wird mittels einer Befragung der Mentoring-Paare

nach den 12 Monaten erhoben. Begonnen wurde das Mentoringprogramm auf der höchsten

Führungsstufe wobei das Programm schrittweise auch auf die unteren Führungsstufen ausge-

weitet wird. Die Implementierung des neuen Führungsverständnisses gelingt besser, wenn

das Programm flächendeckend eingesetzt wird. Da ein Einstieg ins Programm jederzeit mög-

lich ist, können auch Führungskräfte aufgenommen werden, die erst später ins Departement

WBF eintreten.

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7 Literaturverzeichnis

Baumann, J.G. (2014). Generation Y – Die sind auch mal weg. Auszeit, Gleitzeit, Home-Office: Junge Arbeitnehmer fordern viel Flexibilität. Können Firmen dies überhaupt bieten?. Die Zeit, 15.

Bund, K. (2014). Generation Y – Wir sind jung und brauchen das Glück: Wie die Generation Y die Berufswelt verändert und warum alle von diesem Wandel profitieren. Die Zeit, 10.

Dievernich, F. E. P., & Gurtner, A. (2012). Trendstudie Generation Y: Kompetenzen und Er-

wartungen junger Mitarbeitender aus Unternehmenssicht. Bern: Berner Fachhochschule.

Eidgenössisches Personalamt (2013). Generationenmanagement in der Bundesverwaltung.

Graul, A. (2013). Ein Typisierungsversuch der Generation Y. Mehrwert Marketing Magazin,

15, 6-9.


Anhang

A) Zeitablauf erste Phasen Mentoringprogramm

Abbildung 2. Zeitlicher Ablauf des Projekts.



B) Formular Vereinbarung Mentor-Mentee

Mentoring – Mentorat – Mentorato “GenerationY”

Vereinbarung

Convention de mentorat

Accordo relativo al programma di mentorato

Name Mentorin, Mentor

Nom du parrain, de la mar-

raine

Nome del mentore

Name Mentee

Nom du/de la protégé(e)

Nome del mentee

Gehen unter folgenden Bedingungen eine Mentoring-Partnerschaft ein:

Concluent un partenariat de mentorat selon les modalités suivantes:

Aderiscono al programma di mentorato alle condizioni seguenti:

Ziele des Mentorings / Objectifs du mentorat / Obiettivo del programma

Zu bearbeitende Fragen, Projekte / Questions, projets à traiter / Domande, progetti da elaborare

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Dauer des Programms / Durée du programme / Durata del programma

von/du/dal: bis/au/al:

Vereinbarte Termine Datum, Zeit, Treffpunkt

Recontres convenues date, heure, rencontre

Incontri concordati data, ora, luogo dell’incontro

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Monatlicher Austausch / Echange mensuel / Scambio mensile di informazioni

Telefonisch / par téléphone / telefonico

Per E-Mail / par courriel / tramite posta elettronica

Tag/jour/giorno: Zeit/heure/ora:

Zusätzlicher Austausch / Echange supplémentaire / Ulteriori scambi informativi

Die Mentorin, der Mentor ist damit einverstanden, dass die Mentee auch in der Zwischenzeit

Kontakt aufnimmt.

Le parrain/la marraine est d’accord pour que le/la protégé(e) prenne aussi contact avec lui/elle

entre ces dates

Il mentore è disposto ad intrattenere ulteriori scambi informativi

Telefonisch / par téléphone / telefonico

Per E-Mail / par courriel / tramite posta elettronica

Privatsphäre / Sphère privée / Sfera privata

Mentorin/Mentor und Mentee respektieren die Privatsphäre ihres Mentoring-Partners und behandeln

alle Informationen vertraulich.

Le parrain/la marraine et le/la protégé(e) respectent la sphère privée de leur partenaire de mentorat et

traitent l’ensemble des informations de manière confidentielle.

Mentore e mentee si impegnano a rispettare la sfera privata del partner di mentorato e a proteggere la

riservatezza dei dati.

Berufsgeheimnisse / Secret professionnel / Segreto professionale

Mentorin/Mentor und Mentee behandeln sämtliche erhaltenen Informationen vertraulich.

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Le parrain/la marraine et le/la protégé(e) traitent l’ensemble des informations reçues de manière confi-

dentielle.

Mentore e mentee trattano con riservatezza tutte le informazioni raccolte.

Verantwortung / Responsabilité / Responsabilità

Mentorin/Mentor und Mentee tragen gleichermassen zum Gelingen des Mentoring-Programms bei und

bereiten sich auf die Treffen vor.

Le parrain/la marraine et le/la protégé(e) œuvrent à parts égales à la réussite du programme de men-

torat et se préparent en vue des rencontres.

Mentore e mentee contribuiscono in uguale misura al raggiungimento degli obiettivi del programma di

mentorato e curano la preparazione degli incontri.

Probleme / Problèmes / Problemi

Bei Unstimmigkeiten oder vorzeitigem Abbruch des Programms muss die Koordinationsstelle unver-

züglich kontaktiert werden.

En cas de désaccords ou d’interruption prématurée du programme, il faut en aviser au plus tôt le ser-

vice de coordination.

In caso di disaccordi o di una conclusione anticipata del programma, il servizio di coordinamento deve

essere informato al più presto.

Ort, Datum

Lieu, date

Luogo e data

Unterschrift Mentorin, Mentor

Signature du parrain/de la marraine

Firma del mentore

Unterschrift Mentee

Signature du/de la protégé(e)

Firma del mentee

Bitte Vereinbarung beim ersten Arbeitstreffen in dreifacher Ausführung erstellen und ein Exemplar an:

Lors de la première rencontre de travail, remplir cette convention en trois exemplaires et en envoyer

un à :

In occasione del primo incontro occorre compilare l’accordo in triplice copia e inviare una copia dell’ac-

cordo all’indirizzo seguente:

Waldemir Burgener

Leiter Personal- und Organisationsentwicklung

Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung

Generalsekretariat GS-WBF

Human Resources

Theaterplatz 8

CH-3003 Bern

Phone 058 462 20 35

Mail [email protected]

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