13. Krankenhaus-Software-Forum Flensburg

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Krankenhaus-Controlling

im DRG-Zeitalter

Prof. Dr. Walter Teichmann

Fachhochschule FlensburgFachbereich WirtschaftKrankenhaus-ManagementTeichmann@wi.fh-flensburg.de

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Gliederung

Gliederung des Vortrages

1. Charakteristikum des DRG-Systems

2. Konsequenzen für das Controlling

- Dokumentationscontrolling

- Fallkostencontrolling

- Strategisches Controlling

3. Interdisziplinäres Controlling

4. Fazit: Aufgabenschwerpunkte

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DRG-System

Charakteristikum des DRG-Systems

DefinitionKrankenhaus-

leistungenpauschale Vergütung

Wahlmöglichkeiten

leistungsorientierte Vergütung

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Dokumentationscontrolling

Aspekt „leistungsorientierte Vergütung“

Leistung und Vergütung

sind

zwei Seiten einer Medaille.

Sie werden zusammengehalten durch

Dokumentation und Kodierung.

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Schritte des Dokumentationscontrolling

grundsätzliche Überzeugungsarbeit leisten

Sensibilisierung für erlösoptimale Dokumentation

Lerneffekte durch Co-Berichte erzielen

• Diagnosen pro Fall• schweregradrelevante Nebendiagnosen• usw.

Dokumentationscontrolling

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Anwendung des Gesamtkostenverfahrens

Gesamt-kosten

VerlustGewinn oder

Optimierung Kodierqualität

Erlös-/Liquiditätssicherung

DRG-Erlöse

Betrachtung der

Erlösseite alleine

bringt keine

Steuerungsmöglichkeiten

Fallkostencontrolling

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Aspekt „kostenbasierte Erlöspauschale“

Das pauschale Entgelt

weckt die Neugier

auf die abgedeckten Leistungen

und die damit verbundenen Kosten.

Dies ist die Frage nach

Kostenträgerkosten.

Fallkostencontrolling

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Sicht auf den Kostenträger

Eine DRG-orientierte Kostenträgerrechnung

betrachtet nicht jeden einzelnen Patienten als Kostenträger.

Patient ist zwar Abrechnungseinheit

aber keine betriebswirtschaftlich

sinnvolle Bezugsgröße der

ökonomischen Steuerung

Einzelka

lkulatio

n,

med.-pfle

g.

Einzelfa

llanalys

e

Fallkostencontrolling

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Kurzfristiges finanzielles Risiko

EUROpro DRG

Wahrschein-lichkeit

Erlös tatsächlicheKosten?

tatsächlicheKosten?

Fallkostencontrolling

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Kostenorientierte Behandlungspfade/-leitlinien

dienen der Standardisierung, Qualitätssicherung

beziehen alle Leistungsstellen ein

stellen gute Planungsgrundlage dar

sind Ausgangspunkt Prozesskostenrechnung

Projekt/Routine

?

Fallkostencontrolling

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Einführung einer Zielkostenrechnung

Umkehr der

Fragestellung Erlös gegeben(ein Hauptproblem Target Costing damit gelöst)

Herleitung der Zielkosten

- Einzelkosten: nachrangig

- Gemeinkosten: Betriebsvergleiche?

Herleitung Preis und Zielkosten möglich

Wirtschaftlichkeitsanalyse an Fallbezug anpassen

Fallkostencontrolling

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„Die Vertragsparteien [...] können

im Einvernehmen mit der für die Krankenhausplanung

zuständigen Landesbehörde Änderungen der

Leistungsstruktur [...] oder eine Änderung des

Versorgungsauftrages vereinbaren, [...]“

Verkürzung des DRG-Spektrums

Verlängerung des DRG-Spektrums

Umstrukturierung des DRG-Spektrums

Aspekt „Wahlmöglichkeiten“

Strategisches Controlling

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Strategiefindung

Strategieumsetzung

Strategieüberprüfung

Umfeldanalyse Krankenhausanalyse

Vorgehensweise des strategischen Managements

Strategiebewertung

Strategisches Controlling

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Ableitung Stärken-Schwächen-Profil

Leistungsmix

.....

Technische Ausstattung

.....

.....

+ + + = - - -

Strategisches Controlling

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0 NIEDRIG 30

60

MITTEL HOCH

NIEDRIG

MITTEL

HOCH

90

90

30

60

Portfolioanalyse als Methode der Strategiefindung

Not

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Nachfrage und Bedarf der Bevölkerung (Marktattraktivität)

Leistungsausbau- bzw. Leistungserhaltungsstrategie

Leistungsdifferenzierungs-strategie

Leistungsminimierungs- bzw. Leistungsabbaustrategie

Strategisches Controlling

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Interdisziplinäres Controlling

Interdisziplinäres Controlling

Ökonomie

PflegeM

ediz

in

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Controlling = Entscheidungsunterstützung

Wesen des Controlling

Controlling = EDV

Controlling = Kostenrechnung

Controlling = Management

Fazit

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Zwei Modelle der Entscheidungsfindung- abseits der Grundlagentheorie -

Fazit

Überlegen

Sehen

Handeln

„Papierkorb-modell“

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Fazit

Endgültiges Fazit

InternerInformationspool

RelevanteInformationen

Aufgabenschwerpunkte Controlling

Instrumente aufbauen

Strategien entwickelnStrukturen anpassen

Personalentwicklungbetreiben

Wettbewerb