19 - IT-ZOOM · der Firmen an, die Umsetzung bereits komplett abgeschlossen zu haben. Diese...

GEBR. JANCKE GMBH

ONLINE-HANDELWie gegen die E-Commerce-Riesen bestehen?Seite 28

DIGITALISIERUNGSpürbare Aufbruchs-stimmung im Mittel-standSeite 34

INFRASTRUKTURENDas Rechenzentrum im ContainerSeite 40

NEUEREZEPTURFÜR DIE PROZESSE

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12 G 5 9 6 3 8 w w w . i t m i t t e l s t a n d . d e

IM INTERVIEW Sebastian Jancke (li.) und

Rainer Vent, Geschäftsführer des Familienunternehmens Gebr. Jancke

Seite 20

I T - B U S I N E S S I M M I T T E L S T A N DI T - B U S I N E S S I M M I T T E L S T A N D

I T- M I T T E L S TA N D 1 - 2 / 2 0 1 9 G 5 9 6 3 8 w w w . i t m i t t e l s t a n d . d e

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Heiter weil wolkig?

IM JANUAR GAB FACEBOOK BEKANNT, das Unternehmen werde über sechs Milli-onen Euro lockermachen, um mit dem Geld ein „Ethik“-Institut an der TU Mün-chen zu finanzieren. Im schönsten PR-Sprech heißt es, man wolle untersuchen, welche Grundsätze bei der Entwick-lung von Künstlicher Intelligenz gelten müssten. Mit dieser Ankündigung will sich der Datensammler aus dem Silicon Valley vor allem eines verschaffen: das Image des Saubermannes.

Anstatt die eigenen Grundsätze bei der Verarbeitung von Nutzerdaten einmal wirklich auf den Prüfstand zu stellen, will man mit diesem Winkelzug den Skandal um Cambridge Analytica end-gültig vergessen machen. Zwar hatte man sich bereits artig via Print-Anzeigen entschuldigt, aber jetzt muss es auch ein-mal gut sein mit den alten Geschichten. Vorwärtsgewandt gibt man sich, indem man die massiven Probleme, die sich aus der Datenplage ergeben, offen benennt und sie positiv angeht. Bedenklich ist nur, dass man die eigene Rolle nicht erkennen möchte.

Eine andere Datenkrake verfährt nach exakt demselben Muster. Mit der Eröff-nung eines Büros in Berlin will Google eine „umfangreiche Bildungsoffensive“ namens „Zukunftswerkstatt” starten und arbeitet in diesem Rahmen mit Verdi und verschiedenen Industrie- und Handelskammern zusammen. Auch hier kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass es nur darum geht, sich einen kooperativen Anstrich zu geben, von den Schwierigkeiten mit dem Daten-schutz abzulenken und im Herzen der Hauptstadt Eigen-PR zu betreiben. Aber vielleicht glauben die Google-Verant-wortlichen sogar, sie täten nur Gutes ...

Die beiden IT-Giganten stehen mit ihrer Strategie jedoch bei weitem nicht alleine da. Es gibt Konzerne, die die im Zuge einer Übernahme bereits entlasse-nen Mitarbeiter vor ihrem erzwungenen

Austritt noch schnell Ethik-Seminare machen lassen. Andere Konzerne wiederum geben sich extrem bemüht in Sachen Nachhaltigkeit. Das sieht dann so aus, dass sich ein bestimmter Prozentsatz der Zulieferer weltweit zerti-fizieren lassen muss, soziale Mindest- und Umweltstan-dards einzuhalten. Das ist schön. Die ganze nachhal-tige Doppelmoral zeigt sich jedoch recht schnell, wenn man weiß, dass es die Zuliefe-rer in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind, die sich der Prüfung zuerst unterzie-hen müssen. Also diejeni-gen, die die Standards wohl sowieso am ehesten erfüllen, während Unternehmen aus anderen Weltregionen erst einmal weitermachen dürfen wie bisher. Heißt: Arbeitneh-merrechte oder Umweltschutz sind egal.

Viel Spaß beim Lesen dieser Ausgabe!

Guido Piech

VORWORT

IT -MITTELSTAND 1 -2 | 2019

› SCHREIBEN SIE UNS E-Mail: [email protected] | Twitter: @ITMredaktion | Facebook & Google+: IT-Mittelstand

NACHHALTIGEDOPPELMORAL

Guido Piech, verant- wortlicher Redakteur IT-MITTELSTAND

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Heiter weil wolkig?

OMNICHANNEL: DIE ANTWORT AUF DIE E-COMMERCE-RIESEN?Um gegen die Branchenriesen bestehen zu können, muss der Mittelstand sein Angebot stets erweitern. Vor allem Flexibilität ist gefragt. Für die optimale Strategie müssen On- und Offline-Aktivitäten geschickt verzahnt werden.

SEITE

12

PERSONALITYIM HEUTE HANDELN, AN MORGEN DENKEN

Johannes Bischof, CEO bei Konica Minolta Deutschland

STANDARDS

3 Vorwort: Nachhaltige Doppelmoral48 Veranstaltungen ›

50 Vorschau auf Heft 3/201950 Impressum

ORGANISATION

TITELINTERVIEW

SEITE

20

NEUE REZEPTUR FÜR DIE PROZESSESeit der Einführung eines neuen ERP-Systems hat das Lebensmittelunternehmen Gebr. Jancke einen besseren Überblick über seine Produkte und Rezepturen. Im Interview sprechen die Geschäftsführer Rainer Vent (li.) und Sebastian Jancke über den langen Weg hin zur optimalen Lösung.

SOFTWARE

E-COMMERCE

4

SEITE

28MARKT

TRENDS6 LETHARGIE BEI DER DSGVO-UMSETZUNG

Laut einer aktuellen Umfrage haben es mittelständische Unternehmen nicht eilig, sich neue Kenntnisse bezüglich der DSGVO anzueignen.

8 TECHNIKTRENDS 2019

Der Digitalisierungstrend wird 2019 nicht abreißen. Internet der Dinge, mobiler Datenverkehr, Hybrid Cloud – diese Technologien bleiben auch im neuen Jahr in Mode.

AUTOMATISIERUNG10 ERSATZTEILBESCHAFFUNG MIT 3D

Pedro Santos vom Fraunhofer IGD erklärt, wie bei der additiven Fertigung von Ersatzteilen 3D-Daten zum Einsatz kommen und die Herstellungsprozesse optimieren.

FACHKRÄFTE14 GEHALTS-CHECK

KI-Entwickler, Datenschützer und E-Commerce-Spezialisten – wer verdient was in der ITK-Branche?

ANWENDER IM PORTRAIT16 MEHR FEUER FÜR VERTRIEB UND SERVICE

Ebner Industrieofenbau nutzt ein neues CRM-System, um kundenbezogene Geschäftsprozesse zu verbessern.

CYBERANGRIFFE18 SO NUTZEN ANGREIFER DEN HYPE

UM DIE CLOUD AUS

Cybercrime wird für Diebe immer rentabler – leider machen Nutzer es ihnen aber auch zu einfach. Im Interview erklärt der Sicherheitsexperte Amir Alsbih, CEO von Key Identity, wie die Kriminellen vorgehen und wie man sich am besten vor ihnen schützt.

I T -M ITTELSTAND 1 -2 | 2019

SEITE

34SEITE

40

SPÜRBARE AUFBRUCHSSTIMMUNGDer Mittelstand hat verstanden, dass Digitalisierungsbestrebun-gen inzwischen Pflicht sind. Wichtig ist dabei aber auch, dass „die Digitalisierung“ kein einmaliges Projekt ist, das irgend-wann abgeschlossen ist. Nur wer langfristig eine entsprechende Mentalität im Unternehmen aufbaut, bleibt konkurrenzfähig.

MEHR FLEXIBILITÄT BEI DEN INFRASTRUKTURENDer überwiegende Teil der realisierten Rechenzentren sind Inhouse-Lösungen. Künftig könnten jedoch zuneh-mend Container-Lösungen Einzug halten, vor allem, wenn sie für spezielle Anforderungen gedacht sind.

SOFTWARE

E-COMMERCE30 B2B IST KOMPLEXER ALS B2C

In vielen mittelständischen Branchen ist ein B2B-E-Commerce-Shop erforderlich. Diese Lösungen sind allerdings häufig komplexer und werden von Kunden – im Gegensatz zu B2C-Shops – als benutzerunfreundlich wahrgenommen.

32 DIE KUNDENPERSPEKTIVE IM BLICK

Das Berliner Unternehmen Mister Spex bietet über eigene Online-Shops ein umfangreiches Sortiment an Kontaktlinsen, Markenbrillen und Sonnenbrillen an. Im Interview erklärt André Neubauer, CTO des Unternehmens, wie Omnichannel aussehen kann.

JANUAR / FEBRUAR 2019

STRATEGIE

DIGITALISIERUNG37 KURZE SPRINTS VONNÖTEN

Auch Mittelständler müssen ihre Geschäftsmodelle, Prozesse und Services digitalisieren. Wie sie dabei vorgehen können, zeigt eine Checkliste.

38 BAUERNHOF 4.0: IOT AUF DEM ACKER

Längst schon setzen deutsche Landwirtschaftsbetriebe vermehrt auf den Einsatz digitaler Technik. Nun sollen auch IoT und Künstliche Intelligenz die Optimierung der Ernteprozesse vorantreiben.

39 HOLZBRANCHE BRAUCHT MODERNE SOFTWARE

Im Interview wirft Manfred Gravius, geschäftsführender Gesellschafter der DPS Software GmbH, einen Blick auf die Digitalisierung in der Möbelbranche.

INFRASTRUKTUREN

RECHENZENTREN42 DREI FRAGEN AN ...

... Elvira Wallis, Senior Vice President IoT Smart Connected Business Unit bei SAP, und Walter Graf, Industrie-4.0-Evangelist und Fujitsu Distinguished Engineer

PRAXIS

IT-PROJEKTE44 VIEL LICHT INS DUNKEL BRINGEN

Das Freiburger Unternehmen Heliotron, ein Vertreiber von Flüssigwachskerzen, bezieht sein ERP-System seit Jahren aus der Cloud. Geschäftsführer Oliver Schneeberger erklärt, weshalb.

46 DIGITAL UND INTERNATIONAL AUFGESTELLT

Für die Rowi-Gruppe, die Elektrogeräte und Maschinen herstellt, war der Weg in die Cloud das Mittel der Wahl, um für den Online-Handel gewappnet zu sein und flexibler auf Marktentwicklungen reagieren zu können.

47 WENIGER RECHERCHE, MEHR TRANSPARENZ

Der Stärkeproduzent Kröner digitalisiert seinen Datenfluss und hat dazu ein neues Dokumenten-Management-System (DMS) implementieren lassen.

STRATEGIE

DIGITALISIERUNGINFRASTRUKTUREN

RECHENZENTREN

5IT-MITTELSTAND 1 -2 | 2019

KURZ- MELDUNGEN

PERSONALIEN

➔MEHR DIENSTLEISTUNGEN IN PLANUNG ; Der bisherige Prokurist Thomas Latajka wurde zum 1. Januar in die Geschäftsführung der Valantic ERP Services berufen. Die übrigen Geschäftsführer Hartmut Gaebel, Frank Lemm und Jürgen Muth behalten ihre Aufgabenbereiche.

NEUER GESCHÄFTSBEREICH ; Jens-Peter Conring ist seit dem 1. Januar Mitglied der Ge-schäftsführung der IT-On.Net GmbH in Düsseldorf. Der Consulting- und IT-Experte führt die Geschäftsbereiche Vertrieb, IT-Projekte und IT-Betrieb des Unternehmens.

6

FAST 20 PROZENT DER FIRMEN werden Ende 2019 immer noch nicht mit der Umsetzung der europäischen Datenschutz-Grund-verordnung (DSGVO) fertig sein, die bereits seit dem 25. Mai 2018 gilt. So lautet das Ergebnis zweier Umfragen des CRM-Anbieters Cobra aus Konstanz. Die erste Abfrage wurde im Frühjahr 2018 bei über 50 Firmen in Deutschland vorgenommen – und damit vor der tatsächlichen Umsetzungspflicht der neuen Richtlinien. Die zweite Umfragewelle erfolgte zum Jahreswechsel 2018/2019, also etwa ein halbes Jahr nach dem Stichtag, an dem eigentlich alles funktionieren müsste – rein theoretisch zumindest. Denn die Ergebnisse zeigen, dass hier noch großer Nachholbedarf besteht. Die ermittelten Zahlen bestätigen in einigen Teilen die Umfrage „Vier Monate DSGVO – wie weit ist die deutsche Wirtschaft?“ des Digitalverbands Bitkom aus dem September 2018. Laut der Cobra-Erhebung sind beispielsweise nur 19,6 Prozent der befragten Unternehmen der Meinung, dass sie die DSGVO-Vorgaben bereits vollständig einhalten. Bei der Bitkom-Befragung gaben 24 Prozent der Firmen an, die Umsetzung bereits komplett abgeschlossen zu haben. Diese geringfügige Abweichung könnte dadurch zu erklären sein, dass der CRM-Anbieter vor allem Unternehmen des Mittelstands befragt hat. Bemerkenswert: Bei den befragten Mittelständlern sahen sich fast 20 Prozent beim Fertigstellen der DSGVO-Bemühungen erst Ende 2019 auf der sicheren Seite. Optimistisch, die Aufgabe bis Mitte 2019 hinter sich gebracht zu haben, sind immerhin zwei Drittel bzw. 67 Prozent. Bei einer Fertigstellung bis Ende 2019 steigt dieser Wert auf fast 80 Prozent der Unterneh-men an. Bis Ende 2018 konnten laut der Umfrage nur 31 Prozent der Unternehmen die Umstellung abschließen.Viele Unternehmen scheinen es nicht eilig zu haben, sich neue Kenntnisse bezüglich der DSGVO anzueignen. Anders lassen sich die Ergebnisse kaum erklären: So gaben in der aktuellen Umfrage immer noch fast vier Prozent an, „gar keine Kenntnisse“ zu besitzen. Das ist dennoch eine Verbesserung im Vergleich zum Frühjahr 2018. Zu diesem Zeitpunkt waren es noch ganze 17 Prozent.

� www.cobra.de

TROTZ DER ERSTEN GERICHTSURTEILE

DSGVO-UMSETZUNG NACH WIE VOR ZU TRÄGE


Neue Software soll das Arbei-

ten erleichtern, doch stattdes-

sen funktionieren Prozesse mitunter

schlechter als vorher oder gar nicht

mehr. Schlimmstenfalls treffen sich

die am Software-Projekt beteiligten

Vertragsparteien vor Gericht wieder.

Doch woran liegt das? Ist allein der

Software-Anbieter schuld, weil die

Applikation Fehler in der Program-

mierung aufweist? Oder haben die

Anwenderunternehmen bei der Ein-

führung wichtige Dinge außer Acht

gelassen? Laut dem B2B-Portal

Softguide treten oftmals verschie-

dene potentielle Fehlerquellen zutage

und zwar unabhängig davon, ob

es sich um einen Austausch einer

„kleineren“ Büro-Software han-

delt oder um ein ERP-System:

1. FEHLER: Es ist nicht klar defi-

niert, welchen Funktionsumfang

die neue Software haben soll. Die

Nutzer sind nicht in den Auswahl-

prozess einbezogen worden.

2. FEHLER: Bei der

Erstellung des

Lastenhefts wur-

den viele Funktio-

nen berücksichtigt,

aber die techni-

schen Aspekte wie

beispielsweise

Schnittstellen

oder die Hardware

sind nicht ausrei-

chend enthalten.

3. FEHLER: Es

wird keine einheit-

liche Schulung für

die Nutzer geboten.

4. FEHLER: Mit

der neuen Software

werden auch neue

Prozesse eingeführt,

die aber noch nicht

abgestimmt sind.

5. FEHLER: Es

wurde kein Backup

vom System vor Ins-

tallation der neuen

Software gemacht.

6. FEHLER: Die neue

Software wird sofort

benötigt und gleich

produktiv eingesetzt.

7. FEHLER: Anbie-

ter und Anwender

reden aneinander

vorbei – es treten

Kommunikations-

probleme auf. � www.softguide.de

AKTUELLE TIPPS

SIEBEN

FEHLER BEI DER SOFTWARE-EINFÜHRUNG

Bei der Einführung einer neuen Software im Unternehmen kann eine Menge schiefgehen. Doch was sind dabei die häufigsten Fehler?

MARKT | TRENDS

In vielen mittelständischen Unternehmen läuft die DSGVO-Umsetzung noch recht träge ab.

TRENDS | MARKT

➔

7

KURZ- MELDUNGEN

PERSONALIEN

ITM: Herr Boch, womit werden Sie in Sachen SAP-Berech-tigungsmanagement am häufigsten konfrontiert?PATRICK BOCH: Das Problem, mit dem viele Kunden zu kämpfen haben, lässt sich meist auf die Transparenz reduzieren. Entweder monieren die Wirtschaftsprüfer fehlende Dokumentationen, eine unklare Vergabe von Benutzerrollen oder eine schwierige Beurteilung der „ordnungsgemäßen elektronischen Buchführung“. Oder aber die interne Revision stört sich an unüber-sichtlicher Rollenadministration oder einem hohen Prüfaufwand. Oft hört man Sätze wie: „Unser Rollenkonzept ist nicht histo-risch gewachsen, sondern hys-terisch“. Dabei ist die Transparenz hinsichtlich Rollen und Berechtigungen im Laufe der Jahre oft verlorenge-gangen. SAP-Systeme sind bei vielen Kunden teilweise schon seit Jahrzehnten im Einsatz, viele neue Gesetze und Verordnungen – Stichwort DSGVO – verlangen aber nach klaren und eindeutigen Rollenkonzepten.

ITM: Wie werden Anwender in der Regel auf mangelhafte Berechtigungskonzepte aufmerksam?BOCH: Der User selbst merkt fast kaum bis gar nicht, ob er zu viele Berechtigungen hat oder ob es Konflikte bei den Berechtigungen gibt. Der Grund dafür liegt in der Natur der Sache: Anwender beschrän-ken sich auf ihr Fachgebiet und arbeiten mit immer denselben Transaktionen. Pro-bleme treten erst dann auf, wenn ein neues Berechtigungskonzept eingeführt wird und die „alten“ Prozesse nicht mehr so funktio-nieren wie gewohnt. Daher baut unser Kon-zept „Safe Go Live Managements“ ein neues Rollenkonzept parallel zu den gewohnten Prozessen auf. Dabei werden nur im Hin-tergrund die Rollen und Berechtigungen so geschärft und regelkonform gestaltet, dass sie ideal auf das jeweilige Nutzungsverhal-ten passen und dennoch jedem prüfenden Blick standhalten.

ITM: Was passiert bei fehlerhaftem Berechti-gungsmanagement?BOCH: Vermutlich ist der erste Gedanke der, dass der Benutzer bestimmte Transaktionen nicht mehr aufrufen kann, obwohl diese

eigentlich in das normale Betätigungsfeld gehören. Das passiert auch, ist aber eher selten. Andersherum ist die Problematik größer: wenn der Benutzer mehr darf, als er eigentlich bräuchte. Dann können und werden sich in der Regel Begehrlichkeiten und etwaiger Nießbrauch einstellen. Feh-len jedoch Freigaben, beschweren sich die Anwender. Das wiederum läuft über den Fachbereichsleiter und die IT-Abteilung bekommt unerwünschte Fragen. Aus die-sem Grund vergeben die IT-Administratoren Berechtigungen häufig gerne eher zu groß-zügig, was jedoch die eingangs erwähnten Probleme bei der Wirtschaftsprüfung bzw. der internen Revision auslöst.

ITM: Inwieweit spielt das Thema „Indirekte Nutzung“ in Ihr Aufgabenfeld hinein?BOCH: Das Problem ist seit einiger Zeit bekannt und hat vor allem in der Ver-gangenheit zu großer Verunsicherung bei den Kunden geführt. Für uns als Anbieter eines in SAP integrierten Add-Ons war dies besonders unangenehm, weil die Kunden natürlich befürchteten, SAP könne bei

der Nutzung unserer Software erneut zur Kasse bitten. Inzwi-schen hat sich das Thema etwas beruhigt, auch weil wir unse-rerseits das Thema direkt beim Kunden adressieren. Unsere Lösungen sind dahingehend geprüft und zertifiziert, dass keine zusätzlichen Kosten für die Anwender anfallen.

ITM: Berechtigungsmanagement kostet Geld, spielt aber keinen unmittelbaren Gewinn ein. Wie überzeugen Sie Mittelständler dennoch von der Relevanz des Themas?BOCH: Stimmt, ein klassischer „Business Case“ lässt sich mit Compliance meist nicht rech-nen. Allerdings sehen die Kun-den die Kosten und den Auf-wand, der für Audits anfällt. Diese Aufwände können wir mit unseren Lösungen verrin-gern, so dass sich eine Amor-tisierung durchaus rechnen lässt. Ein weiterer Punkt ist die Sicherheit. Datendiebstahl, -missbrauch und -manipulation erzeugen sehr wohl einen wirt-schaftlichen Schaden und dar-aus resultierende Image- und auch Umsatzverluste lassen sich durchaus quantifizieren.

GUIDO PIECH

„ROLLENKONZEPTE NICHT HISTORISCH GEWACHSEN, SONDERN HYSTERISCH“

WER DARF WAS?


Über die Schwierigkeiten bei der Vergabe und Kontrolle von Berechtigungen in SAP sprachen wir mit Patrick Boch, Produktmanager beim SAP-Partner Akquinet Enterprise.

LEUTEK ERWEITERT GESCHÄFTSFÜHRUNG ; Seit dem 1. Februar 2019 hat Holger Sampel die Ge-schäftsführung für Sales und Marketing der Usu-Toch-tergesellschaft Leutek übernommen. In dieser Funktion soll er den Marktauftritt und Vertrieb weiter ausbauen.

NEUES GESICHT IM VERTRIEB ; Bernd Steinbrenner verstärkt seit Januar die Geschäftsführung von Industrie In-formatik und zeichnet für die Bereiche Vertrieb und Marketing verantwortlich.

„Viele Gesetze – Stichwort DSGVO – verlangen nach klaren Rollenkonzepten“, betont Patrick Boch von Akquinet.

KEINE MEHRKOS-TEN FÜR INDIREK-TE NUTZUNG

MARKT | TRENDS

KURZ- MELDUNGEN

ANWENDUNGEN

➔360-GRAD-SICHT AUF DIE KUNDEN ; Die Arithnea GmbH hat bei Schneider-Kreuz-nach, spezialisiert auf Hochleistungsobjektive und Filtersysteme für Industrie, Film und Foto, SAP Cloud for Customer (SAP C4C) eingeführt.

GESTÄRKT IN DIE EXPANSION ; Um die Software-Fundamente zu stärken, hat sich Hexagon Xperion für die Einführung eines Manufacturing-Execution-Systems von Carl Zeiss MES Solutions entschieden.

8

DIGITALISIERUNG WIRD WEITERHIN EIN MEGA-TREND bleiben. Nach der jährlich im Septem-ber und Oktober von Capgemini durchgeführ-

ten IT-Trends-Studie wird 2019 jeder vierte Euro der IT-Budgets in die Digitalisierung fließen. Sie ist für mehr als 70 Prozent der Unternehmen eines der drei wichtigsten IT-Ziele des kommenden Jahres. In ihren Ausbau fließt im Schnitt ein Viertel des IT-Budgets.

Auch die Informationsauswertung und -nutzung sollen besser werden. Das lässt den Rückschluss zu, dass in diesem Bereich zunehmend Defizite auftreten und der Handlungsdruck steigt. „Datenanalyse ist für den Erfolg der Digitalisierung entscheidend – und die Grundlage für den Einsatz intelligenter Technologien. Hier zählt eine nur mittelmäßige Datenverfügbarkeit aktuell zu den vier größten Hürden“, sagt Dr. Uwe Dumslaff, Executive Vice President und Chief Technology Officer bei Capgemini in Deutschland.

Die Bedeutung dieser Themen wird auch von anderen IT-Auguren hervorgehoben. So fordert die Techno-logieberatung Piere Audoin Consultants (PAC), dass die Unternehmen ihre Datensilos auflösen. Alle vor-handenen Daten aus sämtlichen Fachbereichen und Abteilungen gehören auf eine virtuelle Datenplattform, fordern die Experten. Zudem müssen die Unterneh-men vor allem interne Datenquellen neu erschließen – über Sensorik im Industrial Internet of Things (IoT). „Es wird 2019 weiter wachsen, die Geschäftsmodelle der Dienstleister sind ausgereift“, meint Tom Nadeau,

Experte für Netzwerkvirtualisierung bei Red Hat. „Eine große Herausforderung werden die Verwaltung und der Lebenszyklus von Geräten sowie die Überwachung sein.“

Ein wichtiges Hilfsmittel aus Sicht des Software-Anbieters sind hierbei IoT-Platt-formen. Sie ermöglichen die schnelle Ent-wicklung und Bereitstellung von speziel-len IoT-Anwendungen. „Dafür müssen alle Informationen in einem gemeinsa-men Data Lake gespeichert werden, sodass Datenwissenschaftler problemlos Abfragen umsetzen können“, betont Red-Hat-Daten-spezialist Jered Floyd. „Diese Einfachheit bringt den Unternehmen neue Möglich-keiten für Innovation und Optimierung.“ Doch vor der Nutzanwendung steht noch eine Hürde: Die Datenmengen steigen kontinuierlich und entwickeln sich bereits in mittelgroßen Unternehmen zu einem veritablen Datenozean.

Mobiler Datenverkehr wächst rasch

Hier sind neuartige Speicherstrategien erfor-derlich. Güner Aksoy, Regional Sales Direc-tor beim Speicherspezialisten Pure Storage, sieht die Unternehmen in einem Dilemma: Sie müssen entscheiden zwischen der kom-fortablen, aber schlecht an die eigenen

Bedürfnisse angepassten Pub-lic Cloud und Enterprise-Sto-rage-Systemen. „Gefragt sind robustere und einheitlichere Multi-Cloud-Lösungen“, sagt Aksoy. „Sie bieten sowohl die nötige Flexibilität als auch die Einfachheit, um diese Kluft zu überwinden.“ Die Konsequenz: Multi- und Hybrid-Cloud sind laut Experten im Aufschwung.

Hybrid Computing auch in der Edge

Der steile Anstieg der Daten in 5G-Netzen erfordere „Hybrid Edge Computing“, meint der Netzwerkexperte Mike Han-sen von Red Hat. Er erwartet in den nächsten Monaten den Aufbau einer Cloud-Plattform für intelligente Anwendun-gen in der Edge. Sie ist speziell auf sogenannte Edge-Devices zugeschnitten, IoT-Geräte mit lokaler Rechenleistung. „Dadurch entsteht eine neue Art der Hybrid Cloud, als spe-zielle Infrastruktur in der Edge eines Telco-Netzwerks“, erklärt Hansen. „Dieses hybride Com-puting-Modell ist notwendig, um Daten effizient auf Basis von KI und Machine Learning zu verarbeiten.“

Mit diesen beiden Stichwor-ten ist dann der eigentliche Megatrend für 2019 genannt, der allerdings nach Ansicht von PAC bisher im praktischen Ein-satz lediglich eine Nischentech-nologie war. Immerhin: Die Technologieberatung findet, dass KI-Verfahren kurz vor dem Sprung zu einem breiten Einsatz in Unternehmen stehen. Aus IT-Sicht hat KI vor allem Stär-ken in den Bereichen Business Analytics und Robotic Process Automation (RPA). Mittelfris-tig werden IT-Lösungen auch in der Kundeninteraktion und als Assistenzsysteme für Mitar-beiter eingesetzt.

INGO STEINHAUS


Eine beliebte Frage am Jahresanfang lautet: „Was sind die aktuellen Techniktrends?“ IT-MITTELSTAND gibt Antworten.

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TRENDS | MARKT

➔MODERNISIERTE BERICHTERSTATTUNG ; Die Hamburger Unternehmensgruppe Zertus hat mit der Software-Lösung IDL.Konsis des Corporate-Performance-Management-Anbieters (CPM) IDL ihre Berichterstattung modernisiert.

KURZ- MELDUNGEN

ANWENDUNGEN

LIZENZKOSTEN FÜR SERVER-SOFTWARE kön-nen die mit Abstand höchsten Kosten in Rechenzentren verursachen, die einen hohen Virtualisierungsgrad aufweisen. Um Kosten zu sparen, konzentrieren sich viele Verantwortliche darauf, den Hardware-Bestand zu optimieren, den Energiever-brauch zu reduzieren oder die Administra-tion zu vereinfachen. Doch auch mit einer besseren Ausnutzung der Lizenzmetriken ließen sich die Software-Kosten verringern. Mit dem Lizenzsimulator „Inside License Simulation & Analytics” möchte die Metrix Consulting GmbH für Transparenz in indi-viduellen IT-Landschaften sorgen.

Viele Hersteller haben im Vergleich zur klassischen Nut-zung von Software Regeln für die Nutzung in virtualisierten Umgebungen eingeführt, die zu einem höheren Lizenzbedarf und damit höheren Kosten führen. Durch die Komplexität ist es häufig kaum mehr möglich, die pas-sende Betriebssituation für die geringste Anzahl an notwendigen Lizenzen zu ermit-teln. Zudem sorgen Mechanismen wie die Einführung von Mindestlizenzierungen oder Änderungen in der Lizenzmetrik zu Kostensteigerungen.

Betriebszustände sichtbar machen

Auf der Basis vereinfachter Daten soll der Lizenzkostensimulator die IT-Infrastruktur aus Software-Sicht visualisieren. Die zur Simulation notwendigen Daten können aus Inventory Tools, Software-Verteilungs-werkzeugen, einem Configuration-Manage-ment-Tool oder anderen verwendeten IT-Management-Werkzeugen extrahiert und über Excel-Dateien in den Simulator hoch-geladen werden. Nach der visuellen Auf-bereitung der Daten würden die Betriebs-zustände sichtbar, die wegen einer aus Lizenzsicht nicht optimalen Virtualisierung zu einem erhöhten Lizenzbedarf führen.

Auf Basis der Visualisierung bietet Metrix weitere Beratungsleistungen an: Die Nut-zer können stundenweise Lizenzexperten buchen, die die Optimierungspotentiale prüfen und geeignete Maßnahmen emp-fehlen. Im nächsten Schritt ließen sich diese Empfehlungen dann simulieren. Das Ergebnis zeige, wie sich der Lizenzbedarf durch eine Neuverteilung verändert. Bei-spielsweise könnten virtuelle Maschinen anderen Hosts zugeordnet oder die Cluster-Struktur reorganisiert werden, ohne dass sich dadurch im Betrieb etwas ändere. Dem Simulator liegen die Metriken der großen Hersteller zugrunde, etwa von Microsoft, IBM, Oracle, Red Hat, Suse, Enterprise DB oder einer Postgres Subscription.

� www.metrix-consulting.de

KOSTENSIMULATOR

DIE LIZENZEN IM BLICK

INFRASTRUKTUR VISUALISIEREN UND PRÜFEN


Eine neue Software soll Licht ins Dunkel der Lizenzen bringen und versteckte Kosten aufdecken.

3D-DATEN BRINGEN EFFIZIENZ

ADDITIVE FERTIGUNG IN DER ERSATZTEILBESCHAFFUNG

MARKT | AUTOMATISIERUNG

KURZ- MELDUNGEN

ANWENDUNGEN

➔IN DIE DIGITALE ZUKUNFT ; Die VBH Holding GmbH wählt Intershop für ihre digitale Transformation – und zwar auf Grundlage einer umsatzbasier-ten Cloud-Commerce-Plattform.

DIE PRODUKTAUSWAHL VEREINFACHEN ; Die mittelständische Ingun Prüfmittelbau optimierte ihre Vertriebsprozesse mit der Web-App „Produktfinder 2.0“. Seitdem hat sich die Produktauswahl für Kunden deutlich vereinfacht.

10

IM GESPRÄCH MIT IT-MITTELSTAND erklärt Pedro Santos, der für das Fraunhofer IGD am Projekt M3D arbeitet, wie bei der additiven Fertigung 3D-Daten dazu eingesetzt werden, Produktionsprozesse zu verschlanken und zu präzisieren.

ITM: Herr Santos, vor welchen Herausforderungen steht der deutsche Mittelstand im Hinblick auf Reparatur und Ersatzteilbeschaffung für Produkte oder Produktionsanlagen?PEDRO SANTOS: Momentan ist die Kleinserienfertigung zumeist noch sehr teuer und aufwendig. Kompliziert wird es, wenn Ersatzteile produziert werden sollen, zu denen keine CAD-Modelldaten vorlie-gen, also Daten für die rechnergestützte Konstruktion. Dies kann bei der Wartung von Produktionsanlagen der Fall sein, wenn bei-spielsweise bestimmte Komponenten nicht mehr erhältlich sind.

Bisher werden deshalb oftmals anhand von Zeichnungen oder Koordinatenmessmaschinen am alten Bauteil CAD-Modelle in Handarbeit gefertigt, die für die Herstellung von Gussformen eines Ersatzteils genutzt werden. Eine solche Herstellung ist recht zeit- und kostenintensiv, sodass sich eine Kleinstserienfertigung bisher nur für hochpreisige Produkte gelohnt hat.

ITM: Was sind die perspektivischen Entwick-lungen, um die Herstellung von Ersatzteilen unkomplizierter und damit auch rentabler zu machen?SANTOS: Die Entwicklungen bei der Nut-zung von 3D-Daten schreiten derzeit rasant voran. Mussten bisher Bauteile manuell oder semimanuell in CAD-Modelle über-führt werden und Ersatzteile z. B. mithilfe von Umformtechniken gefertigt werden, so ermöglichen 3D-Technologien einfachere Verarbeitungsprozesse. Sie erlauben es, zu ersetzende Baugruppen in 3D zu erfassen, zu modellieren, zu simulieren und mithilfe additiver Fertigung zu produzieren. Durch diese Entwicklung ist es nicht mehr not-wendig, zur Nutzung von Skaleneffekten in großen Stückzahlen zu produzieren. Statt-dessen können auf den Anwendungszweck optimierte Objekte einzeln und direkt vor Ort entworfen und gefertigt werden.

ITM: Welche Rolle kann die additive Ferti-gung dabei übernehmen?SANTOS: Ein wichtiger Aspekt im Zusam-menhang mit neuen Herstellungsprozes-sen ist die rasante Entwicklung bei additi-ven Fertigungsverfahren. Während diese Technologien bislang meist industriell zur Herstellung von Prototypenteilen verwen-det wurden, zielen neue Anwendungen auch auf die Fertigung von Produkt- und Ersatzteilen ab. Neue Simulationsverfahren können die additiven Fertigungsprozesse wesentlich unterstützen und zu Mate-rialeinsparungen gegenüber den Origi-nalbauteilen führen. Auch ist es mittler-weile möglich, zahlreiche Materialien, von Photopolymeren bis hin zu Metall, zu verdrucken.

ITM: Wo liegen derzeit noch die Hürden bei der Implementierung der notwendigen Technologien?SANTOS: Neue Herstellungsprozesse erfor-dern stets die Weiter- bzw. Neuentwicklung von Technologien. Bei der Produktion von Ersatzteilen mithilfe von additiver Ferti-


Reparatur und Ersatzteilbeschaffung sind vor allem im produzierenden Mittelstand wiederkehrende Themen. Doch speziell Kleinserienfertigungen rentieren sich kaum, wenn für die herzustellenden Ersatzteile keine CAD-Modelle vorliegen und diese von Hand gefertigt werden müssen.

Pedro Santos betreut am Fraunhofer-Institut für Graphische Darstellung das Projekt M3D, das durch das Technologieprogramm PAiCE vom Bundes-ministerium für Wirtschaft und Energie gefördert wird.

›

Laut der Umfrage „Robo-

ter in der Arbeitswelt“ denkt

die Mehrheit der Arbeitnehmer

bei Robotern zuerst an Lasten-

kräne oder Schweißmaschinen.

Groß, orange und hinter einem

Schutzzaun – die Vorstellung der

Deutschen von Robotern in der

Arbeitswelt ist seit Jahren unver-

ändert. Und so sehen nach wie

vor 71 Prozent der Arbeitnehmer

deren Einsatzgebiet vor allem in

der Industrie, um gefährliche oder

körperlich schwere Arbeiten zu

verrichten. Roboter als Dienst-

leister oder Servicekräfte können

sich hingegen nur 41 Prozent

vorstellen, für Einsätze in der

Krankenpflege reicht die Vorstel-

lungskraft sogar nur bei 14 Pro-

zent. Das sind Ergebnisse einer

Umfrage der Unternehmensbera-

tung Staufen unter mehr als 1.000

Arbeitnehmern in Deutschland.

„Die Studie zeigt, dass bei der

großen Mehrheit der Arbeitneh-

mer – und zwar aus allen Bran-

chen – noch immer das Bild des

Roboters als besseren Lastenkran

oder unerschrockenen Laser-

ALTMODISCHE DENKE

DAS SCHLICHTE BILD VOM DUMMEN ROBOTER

AUTOMATISIERUNG | MARKT

➔VORSTANDSTEAM ERWEITERT ; Die Novomind AG erweitert ihr Vorstandsteam: Vier langjährige Führungskräfte verstärken mit Wirkung ab 1. Januar das bisherige Vor-standstrio.

CTO UND CFO FRISCH BERUFEN ; Der B2B-Marktplatz „Wer liefert was“ hat seine Spitze neu besetzt: Chief Technology Officer (CTO) ist nun Daniel Keller und Volker Wahl ist der neue Chief Financial Officer (CFO).

1 1

KURZ- MELDUNGEN

PERSONALIEN

gung gehört beispielsweise die präzise Erfassung von Objekten zu den Herausforderungen.

Die physikalischen und thermischen Materialei-genschaften eines nachgefertigten Bauteils müssen außerdem simuliert werden, um seine Strukturfes-tigkeit im späteren Lastfall zu garantieren. Die Simu-lation von Materialeigenschaften ist meist noch sehr zeitaufwendig und vielfach nicht in Echtzeit möglich. Benötigt werden neue Verfahren, die eine Echtzeitmodellierung bzw. -simulation ermöglichen, sodass Aussagen über das Materialverhalten getrof-fen werden können.

ITM: Was leistet in diesem Hinblick das Projekt M3D, das im Rahmen des Technologieprogramms PAiCE vom Bun-desministerium für Wirtschaft und Energie gefördert wird?SANTOS: Die Identifizierung von Bauteilen in Groß-geräten, die sich durch eine Lebensdauer von teil-weise über 50 Jahren auszeichnen, kann durch Ser-vicetechniker oft nur unzureichend durchgeführt werden, wenn beispielsweise die Konstruktionsda-ten nicht mehr verfügbar sind. Die im M3D-Projekt entwickel-ten Technologien, Verfahren und Plattformen erlauben hier einige Verbesserungen. Durch die Erfassung mit autonomen Scanrobotern kann z.B. die Objektgeometrie defekter Bauteile schnell und präzise abgebildet werden. Zudem kann durch Ansätze zur Echtzeitsimulation und Modellierung von Bauteilen die Nachfertigung von Ersatzteilen enorm beschleunigt werden. Außerdem können durch die Fortschritte im 3D-Druck immer mehr Bauteile mit additiven Verfahren produziert werden.

ITM: Ende November wurden die Ergebnisse des Projektes M3D in Berlin vorgestellt: Was wurde während der Projektlaufzeit erreicht und wo muss noch geforscht werden?SANTOS: Das Projekt konnte erfolgreich abgeschlos-sen werden, jeder Aspekt des Projekts bedarf jedoch naturgemäß weiterer Forschung und Erprobung in der Praxis. Beispielsweise erwarten wir eine Kommerziali-sierung autonomer 3D-Scanstationen sowie die Lizen-sierung von grafikkartenbeschleunigten Ansätzen zur Simulation strukturmechanischer Stabilitätsanalysen und deren Lastfallspezifikationen für das Jahr 2019. Durch die Simulation von Stabilitätsanalysen können beispielsweise Festigkeiten oder Verformungen von Bauteilen erprobt und die Lasten, die auf das Teil ein-wirken können, schnell und präzise ermittelt werden. Damit werden kosteneffiziente Fertigungsprozessket-ten von der 3D-Erfassung bis zur Modellierung, Simu-lation und Produktion mit additiven Technologien für Kleinserien möglich.

GUIDO PIECH


› schweißer vorherrscht“, sagt

Dr. Jochen Schlick, Seniorpart-

ner bei Staufen Digital Neonex.

„Kooperative Einsatzmöglichkei-

ten und flexible Aufgabenfelder

wie etwa in indirekten Bereichen,

im Dienstleistungssektor oder im

Gesundheitswesen werden hin-

gegen noch völlig unterschätzt

oder sind komplett unbekannt.“

Das eher schlichte Bild vom

„dummen Roboter“ dürfte ein

entscheidender Grund dafür sein,

dass nur ein Drittel der Arbeitneh-

mer befürchtet, künftig in puncto

Präzision und Fehlerfreiheit von

einem Roboter übertrumpft zu

werden, in der Industrie denkt das

gar nur ein Viertel der Beschäf-

tigten. „Dass dennoch rund die

Hälfte der Arbeitnehmer den eige-

nen Arbeitsplatz durch Roboter

bedroht sieht, macht deutlich, wie

schnell aus Unwissen Unsicher-

heit wird – und zwar auch bei gut

ausgebildeten Fachkräften und

Akademikern“, so Schlick weiter.

Dabei sind Deutschlands

Arbeitnehmer für die potentiel-

len Vorteile der Hightech-Kol-

legen durchaus offen, wie die

Umfrage zeigt. Fast drei Viertel

von ihnen wünschen sich von

ihnen, dass sie sie auf ihre Feh-

ler aufmerksam machen.

� www.staufen.ag

FORTSCHRITT BEI IDENTIFIZIERUNG VON BAUTEILEN

PersönlichesName: Johannes Bischof Alter: 59 JahreFamilienstand: in einer BeziehungHobbys: Bergwandern und Farming

KarriereAusbildung: Höhere technische Lehranstalt für Elektrotechnik, MBA General Management an der Donau Uni KremsBeruflicher Werdegang: Bischof startete seine Karriere 1980 als IT System Engineer; ab 1986 bei Digital Equipment (jetzt HP) in unterschiedlichen Positionen, wie etwa Sales Manager für die Länder der ehemaligen Sowjetunion zuständig; 1997 CEO des Systemintegrators Softlab (später Cirquent, heute NTT Data)Derzeitige Position: Seit 2000 CEO von Konica Minolta Österreich; seit 2012 zusätzlich Managing Director des Clusters West (Österreich, Deutschland, Belgien und Niederlande); seit Juli 2013 hält er zusätzlich die Funktion als CEO bei Konica Minolta Deutschland.

MARKT | PERSONALITY

12 IT-MITTELSTAND 1 -2 | 2019

Johannes Bischof, CEO bei Konica Minolta Deutschland

Unter Mittelstand verstehe ich …… das einzigartige Geflecht an kleinen und mittelgroßen Unternehmen unter-schiedlicher Branchen, die zusammen der wichtigste und verlässlichste Innova-tions- und Technologiemotor Deutschlands sind. Sie prägen den Wirtschaftsstandort Deutschland und sind maßgeblich für den Wohlstand in unserer Gesellschaft ver-antwortlich. Zudem stellt der Mittelstand einen weitgehend konjunkturresistenten Garanten dar. Nicht zuletzt sind mittlere Unternehmen hinsichtlich der Nachhal-tigkeit die Arbeitgeber schlechthin. Trotz-dem sind sie eine Gruppe, die in diesem Zusammenhang immer noch politisch sehr vernachlässigt wird. Primär wird auf die Leuchttürme der Wirtschaft geblickt.

Der Mittelstand hebt sich von Großkonzernen dadurch ab, dass ...… mittelständische Betriebe ein freies Unternehmertum pflegen. Sie handeln im Heute und denken dabei an Morgen. Sie sind regional fest verwurzelt und sich damit auch ihrer sozialen und gesellschaft-lichen Verantwortung bewusst. Zudem sind sie auf die unterschiedlichsten Bereiche spezialisiert, oftmals eng verzahnt und im ganzen Land verteilt.

Trotz der regionalen Verwurzelung ist der typische mittelständische Betrieb überregional, teilweise sogar global ori-entiert und damit durchaus am Puls der Zeit. Auch entsteht die Dynamik meist nicht durch langjährige Studien, sondern durch den direkten und unmittelbaren Kundenkontakt.

Um als IT-Spezialist im Mittelstand Erfolg zu haben, bedarf es ...... einer partnerschaftlichen Haltung und eines grundlegenden Verständnisses für die Herausforderungen, denen sich kleine und mittelständische Firmen im Zeitalter der

Digitalisierung gegenübersehen. Denn die IT hat heute für alle Unternehmen eine strategische Bedeutung. Die IT ist kein Spielplatz für Nerds, sondern ein Produk-tionsmittel und als solches zu finanzieren und zu verstehen. Doch vor allem kleine und mittelständische Betriebe können heute vielfach den IT-Betrieb nicht mehr mit eigenem Know-how bewältigen. Meist liegt dies an den hohen Kosten und am Fachkräftemangel. Gerade sie wünschen sich daher häufig einen Dienstleister als zentralen Ansprechpartner für alle IT- und Business-Fragen. Denn diese Berei-che sind heute untrennbar miteinander verbunden.

Was die IT anbelangt, ist der Mittelstand ...… im Hinblick auf den digitalen Wandel eher verhalten beim Umbau der vorhan-den, IT-Infrastruktur. Für Mittelständler spielen Wachstum und Flexibilität eine große Rolle. Um wettbewerbsfähig zu blei-ben, müssen sie technisch immer auf der Höhe der Zeit sein. Doch der Aus- bzw. Umbau der IT-Infrastruktur ist kosteninten-siv und erfordert zudem interne IT-Exper-tise, die oftmals aufgrund von fehlendem Personal nicht vorhanden ist.

Die durchschnittliche IT-Grundausstattung im Mittelstand besteht aus ...... sehr unterschiedlichen Lösungen, da der Mittelstand Unternehmen unterschied-lichster Größe und Ausrichtung vereint. Sehr häufig finden wir On-Premise-Lösun-gen, die oft auch selbst entwickelte Systeme umfassen. Typisch sind wohl Netzwerk und Server, Workstations, ein ERP-System und wenn notwendig ein Produktionsplanungs-system. Daneben herrscht großes Interesse an Digital-Manufacturing-Lösungen, aber meist mit der Frage „Wie und wo beginnen wir?“ gepaart.

Charakteristisch für IT-Investitionsentscheidungen im Mittelstand ist ...... deren Pragmatismus – insbesondere bei Familienunternehmen. Hierbei wird nicht zwingend ein ganzheitliches Konzept ver-folgt, sondern es werden pragmatische Lösungen für ganz bestimmte Aufgaben im Alltag favorisiert. Dabei vertraut man traditionell auf eigene Stärken, holt aber vermehrt externe Berater oder besser „Rea-lisierer“ hinzu.

Als Lösung für diese Probleme favorisiere ich ...... das Bewusstsein, dass IT eine Top-management-Aufgabe ist und sich daraus resultierend die zwingende Notwendig-keit ergibt, eine IT sehr robust aufzuset-zen, d.h. eine Mischung aus On Premise, Cloud, Selbermachen und Auslagern. Die Strategie sollte lauten, sich nicht vollstän-dig von einem Anbieter bzw. einer Tech-nologie abhängig zu machen. Dabei gilt: Sowohl das eigene Know-how als auch das hohe Wissen externer Dienstleister sind wichtig. Es sollte auch nie vergessen werden, dass IT selbst unter widrigsten Umständen funktionieren muss, weshalb ein entsprechender Disaster-Recovery-Plan vorhanden sein muss.

Handlungsbedarf auf IT-Seite im Mittelstand sehe ich ...... dabei, auf den richtigen IT-Partner zu set-zen. Denn die Digitalisierung ist für Unter-nehmen Herausforderung und Chance zugleich. Neben einem breiten Portfo-lio sind mehr denn je umfassende Bera-tung, proaktiver Service und integrierte IT-Technologie aus einer Hand gefordert. Ein IT-Partner sollte seine Kunden mit maßgeschneiderten Strategien auf dem Weg begleiten und unterstützen, dabei aber immer die gesamte Organisation im Blick haben.

„IM HEUTE HANDELN UND DABEI AN MORGEN DENKEN“

PERSONALITY | MARKT

IT-MITTELSTAND befragt die Verantwortlichen der großen IT-Anbieter. In dieser Ausgabe:


MARKT | FACHKRÄFTE

KURZ- MELDUNGEN

PRODUKTE

➔SUPERCOMPUTING ZUR MIETE ; Dank Fortissimo, einem neuen Marktplatz für Simulation, Modellierung und Datenanalyse, sollen auch Mittelständler von High Perfor-mance Computing (HPC) profitieren können.

LÖSUNG FÜR DIE MILCHWIRTSCHAFT ; Die Gus Group hat im Dezember die Sopra EDV-Informationssysteme GmbH übernommen. Mit deren Lösungen richtet sich das Unternehmen an die Milch verarbeitende Industrie.

14

JAHRESRÜCKBLICK

SO WURDE 2018 NACH JOBS GESUCHT

Die beliebtesten

Suchbegriffe auf Step-

stone.de waren 2018

„Marketing“, „Vertrieb“

und „Personal“. Wäh-

rend der Begriff „IT“

nicht mehr in den Top 5

vertreten ist, ist die Zahl

der Anfragen mit Stich-

wörtern wie z.B. „SAP“,

„Java“ oder „Data Scien-

tist“ stark angestiegen.

Das zeigt, so der Portalbe-

treiber, dass IT-Fachkräfte

ihre Suche mittlerweile spe-

zifischer eingrenzen. Die im

Jahr 2018 meistgesuchten

Städte waren Hamburg,

Berlin und München. Bei

den beliebtesten Arbeitge-

bern war Bosch wie schon

in den Vorjahren Spitzen-

reiter. Auf dem Treppchen

folgen Lidl und Daimler. Mit

Siemens, Continental und

BMW wird auch das wei-

tere Ranking durch Tech-

nologiefirmen dominiert.

Die umfangreiche Analyse

der Suchanfragen zeige

überdies, dass die Anzahl

der Jobsuchen aus dem

Ausland deutlich gestie-

gen ist. Ganz vorn liegt

dabei Großbritannien:

Hier hat sich die Zahl der

Jobsuchanfragen im Ver-

gleich zu 2016 um satte

92 Prozent gesteigert.

� www.stepstone.de

BERÜCKSICHTIGT WURDEN DABEI DIE SUCH-EINGABEN der Nutzer von Gehalt.de sowie Informationen aus Kunden- und Beratungs-

gesprächen. Außerdem ermittelte man aus rund 700 Datensätzen die durchschnittlichen Jahresbruttoge-hälter in den jeweiligen Berufsgruppen.

Auf dem Vormarsch seien dem-nach Customer-Experience-Manager. Sie befassen sich mit der Analyse und Optimierung des Kauferlebnisses von stationären Geschäften sowie Online-Shops. Zu den Aufgaben zählen Kundenbefra-gungen, die Entwicklung von Shop-Konzepten und Steigerung der Verkäufe. Das Gehalt eines Customer Experience Managers liegt derzeit bei durchschnitt-lich 47.500 Euro.

Eine hohe Nachfrage verzeichnen die Analysten bei der Ausbildung zum Kaufmann im E-Commerce. Webshops werden von Jahr zu Jahr größer, schneller und nutzerfreundlicher. Ein ausgebildeter Kaufmann im E-Commerce verdient gemäß der Studie durch-schnittlich 32.500 Euro.

Darüber hinaus gibt es immer mehr smarte Geräte mit eigener Computerintelligenz. Somit hat dieser

Bereich für Entwickler mehr Themen zu bieten als noch vor zehn Jahren – von der Programmierung über Objekt- und Text-erkennung bis hin zum Video-Tracking. KI-Entwickler verdienen im Schnitt 69.300 Euro. Daneben scheinen die Möglichkei-ten mit 3D-Druck grenzenlos zu sein – von Smartphone-Hüllen bis hin zu Prothesen. Die Maschinen kommen in einer Vielzahl von Branchen zum Einsatz und die Nach-frage nach 3D-Druck-Experten dürfte in den nächsten Jahren steigen. Derzeit lie-gen die Einkommen bei durchschnittlich 52.100 Euro.

Die Europäische Datenschutz-Grundver-ordnung (EU-DSGVO) hat die hohe Bedeu-tung der Sicherheit von personenbezoge-nen Informationen für die Gesellschaft neu definiert. Das Gehalt für die Experten liegt bei durchschnittlich 46.289 Euro.

Nicht zuletzt gehören Passwörter, PINs, Kreditkarteninformationen zur begehrten Beute von Cyberkriminellen. Doch wie können sich Nutzer und Unternehmen schützen? Die Antwort: durch Kryptolo-gen. Sie sind für die Ver- und Entschlüs-selung von Informationen zuständig und versuchen mit immer komplizierteren Methoden, Daten und sensible Informa-tionen zu kodieren. Ihr Verdienst liegt bei durchschnittlich 74.700 Euro.

� www.gehalt.de

GEHALTS-CHECK

WER VERDIENT WAS IN DER ITK-BRANCHE?

KUNDENERFAH-RUNGEN WERDEN WICHTIGER


Die Betreiber der Webplattform Gehalt.de haben Trendberufe wie KI-Entwickler, Datenschützer und E-Commerce-Spezialisten inklusive der jeweiligen Gehälter für das Jahr 2019 analysiert.

16

MARKT | ANWENDER IM PORTRAIT

ALS GLOBAL AGIERENDES, inhabergeführtes Familienunternehmen ist die Ebner Indus-trieofenbau GmbH internationaler Branchen-

führer für Wärmebehandlungsanlagen der Metall-halbzeugindustrie. Der Mittelständler hat sich auf die Forschung, Entwicklung, Produktion, Montage, Inbetriebnahme und den Service von entsprechenden Anlagen für die Stahl-, Aluminium- und Buntmetall-industrie spezialisiert. Dabei stellt das Unternehmen Komplettlösungen vom Glühaggregat über das Mate-rialhandling bis zur integrierten Prozessautomation bereit. An seinem Hauptsitz im österreichischen Leon-ding verarbeitet Ebner jährlich 2.500 Tonnen Stahl

NEUES CRM-SYSTEM

MEHR FEUER FÜRVERTRIEB UND SERVICEEbner Industrieofenbau, Anbieter von Wärmebehandlungsanlagen der Metallhalbzeugindustrie, nutzt ein neues Customer-Relationship-

Management-System, um seine kundenbezogenen Geschäftsprozesse eins zu eins abbilden und steuern zu können. Dabei profitieren seit Anfang 2018

125 Nutzer von der Plattform für Marketing, Vertrieb und Service.


Das Familienunternehmen aus Österreich gilt als Branchenführer für Wärmebehandlungsanlagen der Metallhalbzeugindustrie.

›

1 7

ANWENDER IM PORTRAIT | MARKT

Bernhard DellekartAlter: 44 Jahre | Hobbys: Kochen, Grillen, Sport und AngelnAusbildung und Werdegang: Mechatroniker, Management Sales, Management Customer Service, unabhängiger Unternehmensberater für IT-ProjekteDerzeitige Position: Executive Vice President Customer Services und Back Offices, Unternehmensberater

und hochwarmfeste Sondermaterialien zu Industrieofenanlagen.

Um die damit verbundenen komplexen Prozesse ganzheitlich abzubilden, benö-tigte das Unternehmen eine leistungsfä-hige Lösung für das Customer Relationship Management (CRM). Diese sollte als Platt-form für Marketing, Vertrieb und Service durchdachte Funktionen für die Kontakt- und Adressverwaltung sowie Möglich-keiten zur reibungslosen Abwicklung der Serviceprozesse bieten. Zudem musste sich das System nahtlos an die bestehende SAP-Umgebung anbinden lassen und Tools für Vertrieb und Leadmanagement unterstüt-zen. Auch Marketingkampagnen, Medien-versandaktionen und die Event-Planung wollte Ebner mit der Lösung steuern. Die Entscheidung fiel zugunsten des CRM-Systems von Adito.

Vernetzte Abläufe schaffen

Im Frühjahr 2018 ging die neue CRM-Lösung in der ersten Phase in den Live-Betrieb. Seitdem arbeiten 125 Nutzer in Österreich, den USA und China erfolgreich mit Adito. Das System wird abteilungs-übergreifend als Plattform für verschie-dene Prozesse genutzt. Bis Mitte 2019 sol-len insgesamt 450 User mit dem System arbeiten. In Zukunft ist geplant, weitere Abteilungen wie Logistik, Einkauf und das Online-Marketing anzubinden.

„Dank der CRM-Lösung profitieren wir von komplett vernetzten Abläufen, einer bisher nicht gekannten Transparenz und einer 360-Grad-Sicht auf die Geschäftsprozesse. Zudem ist nun auch ein durchgängiger Informationsfluss zwischen allen Abteilun-gen gewährleistet. Und schließlich können wir unser CRM-basiertes Geschäft weitge-hend automatisieren, was unsere Effizienz steigert“, erklärt Bernhard Dellekart, Execu-tive Vice President Customer Services und Back Offices bei Ebner Industrieofenbau.

PAULA HANSEN


Ebner Industrie-ofenbauBranche: IndustrieStandorte: Österreich, USA, China, IndienGründungsjahr: 1948Mitarbeiter: 1.300

� www.ebner.cc

›

Kurz und knapp ...In unserem Betrieb spielt die Informations- und Kommunikationstechnologie (ITK) ...... in der gesamten Wertschöpfungskette eine wichtige Rolle. Durch neue Technologien können wir Prozesse automatisieren, die jahrzehntelang manuell bearbeitet wurden – sowohl intern als auch extern. Ein Beispiel ist der aufwendige Ser-vice- und Ersatzteilprozess: Hier müssen die unter-schiedlichsten Systeme zusammenspielen. Eine kluge Verbindung von ERP, CRM, Dokumentenma-nagement, Anlagendokumentation, Serviceplatt-formen und Webshop nimmt aus dem gesamten Prozess die manuellen Eingriffe und schafft eine unbeschreibliche Verbesserung der Datenqualität.

In unserer Branche muss IT-seitig ...... aufgrund der hohen Wichtigkeit in allen Bereichen investiert werden. Ein Schwerpunkt liegt bei Plattformen für unsere Kunden, Ser-vice- und Remote-Tools und Schnittstellen zwi-schen den unterschiedlichsten Systemen.

Die notwendigen Mittel vorausgesetzt würde ich sofort ...... in eine ganzheitliche Serviceplattform inves-tieren. Aufgrund meines Customer-Service-Hin-tergrunds – also die Kundenbetreuung nach der Lieferung einer Anlage in den Bereichen Ersatz-teile, Services, Upgrade und Rebuild – und der Marktanforderungen sollten hier alle sehr indivi-duellen Bereiche des Aftersales vereint werden.

Von ITK-Anbietern für den Mittel-stand erwarte ich, dass ...... sie über den Tellerrand blicken und individu-ell auf die Anforderungen des Kunden eingehen. Eine Lösung muss sich immer an die Prozesse des Kunden anpassen und nicht umgekehrt.

Optimaler Support zeichnet sich dadurch aus, dass …... während der Implementierung agil auf die Anforderungen des Projekts und des Tagesge-schäfts beim Kunden eingegangen wird.

MARKT | CYBERANGRIFFE

KURZ- MELDUNGEN

ANWENDUNGEN

■MEHR TRANSPARENZ DANK ERP-MODUL ; Um den Verleih- und Wartungsprozess seines Maschinenparks weiterhin effizient durchführen zu können, setzt Huppenkothen künftig auf die ERP-Lösung APplus der Asseco Solutions.

BUCHHALTUNG NEU JUSTIERT ; Jüngst wurde bei der Richard Stein GmbH & Co. KG und der dazugehörigen Autohandelsgruppe eine neue Software für Buchhaltung, Rechnungswesen und Controlling von Fibunet eingeführt.


ITM: Herr Alsbih, warum kann es bereits ein riskantes Manöver sein, sich als Mitarbeiter mit Benutzername und Passwort ins System einloggen? AMIR ALSBIH: Das Verfahren der reinen Authentifizierung mit Passwörtern stammt von 1961, als es noch darum ging, private Dateien auf Multi-Terminal-Systemen vor anderen Benutzern zu schützen. Heute ist der Angriffsvektor viel größer: Teilten sich damals nur einige wenige Personen ein System, haben heute im Zeitalter von Cloud-Anwendungen potentiell alle Internet-Nutzer Zugriff.

Die Motivation dahinter, Passwörter zu stehlen, liegt in der Nut-zung fremder digitaler Identitäten, mit denen man die meisten Sicherheitssysteme in Unternehmen umgeht. Wie anfällig der ausschließliche Gebrauch von Passwörtern ist, offenbart auch der letztjährige Data Breach Investigations Report von Verizon. Danach gehen 81 Prozent aller Kompromittierungen auf gestoh-lene und schwache Passwörter zurück.

ITM: Cyberkriminelle müssen also nicht lange nach Schlupflöchern suchen, um in Unternehmensnetzwerke zu gelangen? ALSBIH: Nein, für Hacker sind es goldene Zeiten, denn sie profitie-ren vom Internet im Allgemeinen und vom Cloud-Hype im Spe-ziellen, denn Cloud-Anwendungen ermöglichen allumfängliche Erreichbarkeit. Anders als in den 1990ern und frühen 2000ern entfällt heute die Hürde der Firewalls, da Internet-Applikationen per Definition zugänglich sein müssen. Ferner gibt es eine Vielzahl von Anleitungen, die es auch Leuten ohne technische Expertise erlauben, Unternehmen zu kompromittieren.

ITM: Worauf haben es die Angreifer abgesehen?ALSBIH: Es geht um Geld, denn der Verkauf von Zugangsdaten lohnt sich: 35.000 Login-Daten, die jemand in sieben Monaten erbeutet hatte, brachten bereits mehr als 288.000 Dollar ein. Andere verkaufen gestohlene Forschungsdaten oder Wissen über vorhandene Sicherheitslücken im System. Verglichen mit dem Drogenhandel stellt Cybercrime inzwischen ein lohnenderes Geschäftsmodell dar. Die Aufklärungsrate ist gering und der Auf-

wand beim derzeitigen Sicherheitsniveau in den Unternehmen ebenso.

ITM: 96 Prozent der Datendiebstähle werden erst nach Monaten entdeckt. Welche Folgen haben Identitäts- und Datendiebstähle für Mittelständler?ALSBIH: In der digitalen Welt verschwindet in der Regel nichts. Informationen lassen sich beliebig oft vervielfältigen oder mani-pulieren, ohne dass die Betroffenen etwas bemerken. Beispielsweise könnte sich ein Konkurrent Forschungs- und Entwicklungs-kosten sparen, indem er wertvolle Daten einfach beim Wettbewerber abgreift. Die tägliche Manipulation von 0,1 Prozent der Unternehmensdaten ist ein existenz-bedrohendes Szenario: Bevor Unterneh-mer das Problem bemerken, sind Backups unbrauchbar oder der Korrekturaufwand so groß, dass Geschäftsaufgabe droht.

Hinzu kommen Vertragsstrafen oder Haf-tungsfälle wegen grober Fahrlässigkeit. Versicherungen gegen Schäden aus Cyber-vorfällen zahlen bei mangelnden IT-Sicher-heitsstandards nicht. Unternehmen, die das Patch-Management nicht konsequent nach Herstellervorgaben durchführen oder keine Multi-Faktor-Authentifizierung für kriti-sche Daten nutzen, haben das Nachsehen.

ITM: Wie gelingt ein effektiver Schutz vor Cyberangriffen?ALSBIH: Einen hundertprozentigen Schutz gibt es nicht. Selbst Google, Facebook oder die NSA erlitten Hacks. Es geht nicht um das Ob, sondern um das Wann. Wer mit Hacks

Der Geschäftsführer des Identity- und Access-Management-Anbieters Key Identity, Amir Alsbih, nimmt bei der Bewertung aktueller Sicherheitsthemen kein Blatt vor den Mund. Auf sein Fachwissen griffen auch schon die Strafverfolgungsbehörden zurück.

Amir Alsbih, CEO des Identity- und

Access-Management-Anbieters Key Identity: „In der digitalen Welt

verschwindet in der Regel nichts. Infor-

mationen lassen sich beliebig oft verviel- fältigen oder mani-pulieren, ohne dass

die Betroffenen etwas bemerken.“

ANGREIFER PROFITIEREN VOM CLOUD-HYPE

›

VERGLICHEN MIT DROGENHANDEL IST CYBERCRIME LOHNENDER

CYBERANGRIFFE | MARKT

rechnet, stellt sich der Problematik und lenkt seine Aufmerksamkeit und Ressourcen auf vier Bereiche: erstens die Verteidigung durch das Etablieren effizienter Maßnahmen zur Aufwandserhöhung, zweitens die Erken-nung und das Einleiten von Maßnahmen, um Angriffe zu identifizieren, drittens die Reaktion, um Angriffe unterbinden, bevor tatsächliche Schäden eintreten, und viertens die Wiederherstellung, um kompromittierte Systeme in einen sicheren Ausgangszustand zu bringen und die Integrität der Daten zu gewährleisten.

ITM: Wie gelingt dies am besten?ALSBIH: Die wichtigste Verteidigungsmaß-nahme lautet Patch-Management. Das Common Vulnerability Scoring System, kurz CVSS, gibt als Industriestandard eine Bewertung des Schweregrads von Sicher-heitslücken in Computer-Systemen an. Ein Patch-Management, das jede Schwachstelle

mit einem CVSS-Wert von 7 bis 9 innerhalb von 72 Stunden und einem CVSS-Wert von 10 innerhalb von 24 Stunden schließt, ist ein Anfang.

Kommt zusätzlich eine Zwei-Faktor-Authentifizierungslösung zum Einsatz, verhindert dies Angriffe auf digitale Identitäten nahezu vollständig und man schützt neben seinen Mitarbeitern und Lieferanten auch seine Kunden. Die Ausweitung interner Schutzmechanismen auf Kundenservices wie SaaS-Anwendungen oder Kundenportale trägt zur Vertrauensbildung bei.

ITM: Angriffe kommen nicht immer nur von außen?ALSBIH: Um potentiellen Störungen aus den eigenen Reihen vor-zubeugen, setzen vorausschauende Unternehmen Systeme zur User Access Governance ein. Diese stellen sicher, dass Mitarbei-ter, Lieferanten und Berater nur die IT-Berechtigungen genießen, die sie nachvollziehbar und begründbar benötigen. Das Konzept lautet: minimale Berechtigungen mit maximaler Transparenz und Dokumentation.

ITM: Im E-Commerce sind auch Kundendaten betroffen. Wie sichern Shopbetreiber die digitale Identität der Kunden ab?ALSBIH: Massendaten sind reizvoll und einfach zu stehlen, weil viele Benutzer ihr Passwort bei anderen Diensten wiederverwenden. Sind Angreifer erst einmal im Besitz eines Passworts, stehen ihnen gleich mehrere Tore offen. Wer E-Commerce-Services anbietet, unterzieht seinen Dienst am besten einmal im Jahr einem Test, bei dem Dritte in die Rolle des Angreifers schlüpfen und Kompro-mittierungsversuche starten. Das Vorgehen entlarvt auch poten-tielle Schwachstellen auf Applikationsebene. Angebote ohne die Option einer Zwei-Faktor-Authentifizierung gelten als unsicher, zudem sollten Kundenpasswörter mit individuellem 32/64 SALT mittels Argon2, PBKDF2 oder Scrypt gespeichert werden.

ITM: Welche weiteren Herausforderungen sehen Sie im Mittelstand?ALSBIH: Wachsen mittelständische Unternehmen, verkompliziert sich die Verwaltung von Zugriffsrechten massiv. Das lähmt die Organisation und treibt die Kosten in die Höhe. Ab einer gewis-sen Anzahl von Accounts schleichen sich falsche Berechtigungen ein; geringe Compliance und erhöhte Risiken sind die Folge.

GESA MÜLLER

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„Es geht um Geld, denn der Verkauf von Zugangs-daten lohnt sich: 35.000 Login-Daten, die jemand in sieben Mona-ten erbeutete, brachten bereits mehr als 288.000 Dollar ein.“

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ORGANISATION | TITELINTERVIEW



DIE GEBR. JANCKE GMBH ...... befindet sich seit der Firmen-gründung 1952 im Familienbe-sitz. Nach mehr als 40-jähriger erfolgreicher Geschäftsfüh-rung hat Reinhard Jancke die Geschäftsführung 2011 an seinen Schwiegersohn Rainer Vent übergeben. Harald Jancke übergab zum 1. Januar 2014 seinem Sohn Sebastian die Ge-schäftsführung. Die Miteigentü-mer Reinhard und Harald Jancke stehen dem Unternehmen weiterhin mit ihren Erfahrungen und Ideen zur Verfügung. An dem modernen Standort in Hamburg-Langenhorn produziert ein leistungsstarkes Team von über 50 Mitarbeitern rund 8.000 Tonnen Halbfabrikate für den Lebensmittelbereich. Der erwirt-schaftete Umsatz erreicht dabei je nach Rohstoffsituation eine Größenordnung von mehr als 30 Millionen Euro pro Jahr.

� www.jancke.de

TITELINTERVIEW | ORGANISATION


Sebastian Jancke (re.) und Rainer Vent, Geschäftsführer des Familienunternehmens Gebr. Jancke,

sprechen über die Ablösung manueller Prozesse und generelle Entwicklungen in der Lebensmittelbranche.

›

NEUE REZEPTUR FÜR DIE PROZESSE


21

IE GEBR. JANCKE GMBH produziert ein wach-sendes und zunehmend spezialisiertes Sortiment an Halbfabrikaten für den Lebensmittelbereich, hauptsächlich Nuss- präparate, Nussmarks, Krokant, Cremes und Füllungen sowie Fettglasuren. Seit

2009 wird das Familienunternehmen, das einzig B2B-Kunden beliefert, in dritter Gene-

ration von Sebastian Jancke und Rainer Vent geleitet. 2014 ent-schieden die beiden Geschäftsführer, die ehemals stark papier-basierten Prozesse in ein integriertes ERP-System zu überführen.

ITM: Herr Jancke, können Sie uns Ihr Unternehmen kurz vorstellen?SEBASTIAN JANCKE: Die Gründung erfolgte 1952 durch meinen Großvater, der die Geschäftsleitung später meinem Onkel über-trug. Mein Großvater startete mit der Produktion von Fettglasu-ren und Streuselprodukten, später kam Schokolade dazu. 1976 stieg mein Vater als kaufmännischer Partner ein, wohingegen sich mein Onkel neben der Produktentwicklung vor allem um die Kundenpflege und um neue Herstellungsverfahren kümmerte.

1978 zogen wir von Winterhude in den Hamburger Norden, wo über die Jahre diverse bauliche Veränderungen und Erweiterun-gen erfolgten, bis wir 2002 komplett in den heutigen Gebäude-komplex einziehen konnten.

ITM: Waren der Umzug und die baulichen Erweiterungen Ergebnis einer steigenden Produktion?JANCKE: Die Produktionsmenge an sich ist gar nicht so sehr gewachsen. Was allerdings zunehmend Ressourcen bindet, ist die Dokumentationspflicht und Bürokratie im Lebensmittel-

segment. Alleine sechs Leute erstellen in unserer Qualitätssicherung täglich seiten-weise Spezifikationen für unsere Kunden.

RAINER VENT: Speziell jenen Kunden, die unsere Produkte industriell weiterverar-beiten, müssen wir weitreichende Infor-mationen bereitstellen. Und zwar nicht in standardisierter Form, sondern individuell auf Basis kundeneigener Tabellenformate. Dieser Aufwand ist in meinen Augen in dem Maße gestiegen, wie öffentlich die Meinung vertreten wird, Lebensmittel seien heute grundsätzlich schlechter als früher.

ITM: Was entgegnen Sie diesen Stimmen?JANCKE: Es gibt sicherlich kritische Berei-che. Daher ist es positiv, dass Skandale wie die Brandrodung für die Gewinnung von Palmöl aufgedeckt wurden. Dennoch kann man meiner Meinung nach mit Fug und Recht behaupten, dass es in Deutsch-land nie zuvor sicherere Lebensmittel gab. Dies liegt in gehörigem Maße auch an den Zertifizierungen und definierten Standards, denen Firmen wie wir Folge leisten müssen. ITM: Wie bringen Sie gesetzliche und kundenindividuelle Standards unter einen Hut?VENT: Wir wollen beide Aspekte erfüllen. Es zählt zu unseren Leitmotiven, bestmöglich

ERP-EINFÜHRUNG BEI DER GEBR. JANCKE GMBH:

22


IT-MITTELSTAND 1 -2 | 2019

nur noch in ihre Endverbraucherverpackungen abfüllen. Es ist unser Produkt, nur ist der Name Jancke nirgendwo sichtbar.

ITM: Gerade Nüsse sind teilweise hochallergen. Kommt es hier nicht noch mehr als bei anderen Lebensmitteln darauf an, genau nachzu-weisen, welche Stoffe verarbeitet wurden?VENT: Da wir mit Ausnahme von Erdnüssen im Grunde das gesamte Spektrum an Nüssen rösten, finden sich bei uns sämtliche Kreuz-kontaminationen. Diese geben wir genauestens an.

JANCKE: Die Verarbeitung von Erdnüssen mussten wir auf Druck eines großen Nahrungsmittelkonzerns vor ca. 15 Jahren einstel-len, weil ihm die Form der Kreuzkontamination zu heikel wurde. Zur Verdeutlichung: Man sagt, dass erst ein Jahr nach Einstellung der Verarbeitung keine Spuren von Erdnüssen mehr gefunden werden. Es gibt Menschen, die in Flugzeugen anaphylaktische Schocks erleiden, wenn dort Erdnusspackungen nur geöffnet werden. Deshalb gilt bei uns ein striktes Erdnussverbot.

ITM: Kommen wir zu Ihnen beiden: Wie kamen Sie ins Unternehmen und welche beruflichen Hintergründe haben Sie?VENT: Ich bin Diplomwirtschaftsingenieur, habe bis 1992 hier in Hamburg studiert und fing dann bei einem großen Dauerback-warenhersteller an. Dort war ich 17 Jahre lang in verschiedenen, teilweise leitenden Funktionen tätig, z.B. im Sortiments-Manage-ment und in der Kalkulation. Ich führte dort auch Kaizen ein und machte einen Ausflug in die Produktionsleitung.

2009 erfolgte dann der Ruf der Familie, angestoßen durch Sebas-tian Jancke. Zur Erläuterung: Ich bin der Schwiegersohn seines Onkels. Die Frage war, ob wir uns um die Nachfolge bemühen wollten. Letztlich stiegen wir beide dann 2009 in die Firma ein, ich zunächst als Technischer Leiter und ab 2011 als Geschäfts-führer, als ich die Position meines Schwiegervaters übernahm.

JANCKE: Ich bin Betriebswirt mit Schwerpunkt Internationales Marketing und Vertrieb. Nach Abschluss des Studiums kam für mich der Einstieg in das Familienunternehmen eigentlich gar nicht recht infrage. Vielmehr wollte ich etwas Eigenes machen und arbeitete drei Jahre lang in einem Marktforschungsunternehmen.

ITM: Sie änderten Ihre Meinung jedoch.JANCKE: Ja, als mein Vater ankündigte, den Vertrieb selbst orga-nisieren zu wollen, nachdem zuvor fast ausschließlich mit Ver-triebspartnern oder Handelsvertretern gearbeitet worden war. Auf die Frage, ob ich dafür zur Verfügung stünde, gab es für mich nur eine Option: jetzt oder nie. Ich wollte nicht auf Abruf warten. Herr Vent und ich trafen uns und wogen die Optionen ab. Die Konstellation mit Beteiligten aus beiden Familienzweigen ist natür-lich ideal, weil auch die Befähigung beider Seiten vorhanden ist.

ITM: Birgt diese Konstellation nicht großes Konfliktpotential?JANCKE: Ein Familienunternehmen bietet viele Möglichkeiten und zugleich viel Konfliktpotential. Wichtig war für uns beide, zuvor eigene Wege gegangen zu sein und eigene Erfahrungen gesammelt zu haben. Das trägt natürlich zur besseren Einschät-zung von Situationen und zur Akzeptanz bei den Mitarbeitern bei, von denen mich viele von klein auf kennen.

ITM: Inwieweit veränderten Sie die Organisationsstrukturen, auch mit Blick auf die IT?VENT: Wir begannen, Führungskreis-Meetings abzuhalten und Teamstrukturen zu schaffen, denn wir mussten uns zielgerichte-ter austauschen. Man kann schon sagen, dass das Unternehmen

auf die Kundenanforderungen einzugehen, indem wir kundeneigene Spezifikationen dokumentieren oder die Standards unserer Abnehmer adaptieren. Bietet ein Kunde nur noch halal-zertifizierte Produkte an, müssen wir uns ebenfalls dahingehend zertifizieren lassen. Wir sehen die Umsetzung solch spezieller Anforderungen nicht als Zwang, sondern vielmehr als unsere Stärke an.

ITM: Wie wirkt sich dies auf Ihr Sortiment aus?VENT: Unser Sortiment ist insgesamt breiter geworden. Wir haben zwei große Sortimentsbereiche. In dem einen geht es ausschließlich um die Verarbeitung von Nüssen, die wir im Ursprungsland beziehen, hier rös-ten und zu Präparaten und Pasten verarbeiten. Einen signifikanten Anteil nutzen wir als Halbfabrikat für unsere interne Krokantfertigung. Der größere Bereich ist jedoch die Produktion von Cremes, Glasuren für Füllungen sowie Riegel-, Kuchen- und Eiscremeüber-züge und Pralinenfüllungen für unsere B2B-Kunden. Wir beliefern übrigens ausschließlich B2B- und Indus-triekunden und vermarkten unsere Produkte nicht an Endverbraucher oder Lebensmitteleinzelhändler.

JANCKE: Es gibt zudem Lebensmittelhändler, die unsere Produkte in großen Mengen abnehmen und sie dann

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„Was die IT anbelangt, trafen wir auf verschiedenste, weitgehend getrennt voneinander arbeitende Anwendungen und Systeme.“Rainer Vent


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zuvor eher hierarchisch geführt war. Die Führungs-kräfte agierten weniger eigenverantwortlich. Hier haben wir uns mittlerweile gut entwickelt.

Was die IT anbelangt, trafen wir auf verschiedenste, weitgehend getrennt voneinander arbeitende Anwen-dungen: ein System zur Auftragserfassung und Faktu-rierung, dann ein sehr altes, access-basiertes System für die Produktionsplanung, zusätzlich eine eigene Software für die Labor- und Produktentwicklung, mit dem wir das Rezept-Management abwickelten, und schließlich ein eigenes System für die Erstellung und den Druck der kundenindividuellen Etiketten.

Die Idee, software-seitig aktiv zu werden, trugen wir eine ganze Weile vor uns her. Zunächst musste die Akzeptanz bei den Gesellschaftern geschaffen wer-den, die meinten, man könne mit den vorhandenen Strukturen durchaus weiterarbeiten.

ITM: Dass Software-Inseln Mehraufwand verursachen, lässt sich aber doch ganz gut vermitteln?JANCKE: Ein Problem bei unserem Eintritt war, dass 2008 gerade eine neue Software eingeführt worden war, aber lediglich für den Bereich Auftragserfassung, -abwicklung und -fakturierung.

VENT: Noch gravierender war denn auch, dass der gesamte Bereich Materialwirtschaft software-seitig überhaupt nicht abgedeckt war. Dies führte dazu, dass die Produktionsleiter morgens schauen mussten, wel-che Rohstoffe zu bestellen waren. Es ist mir ein Rätsel, wie sie unsere ca. 120 Rohstoffe ohne Bestandsführung überhaupt solange so gut im Blick haben konnten.

ITM: Vieles wurde also manuell erledigt?JANCKE: Ja, selbst elementare Dinge wie das Rechnungs-eingangsbuch waren auf Papier, die Ausgangsrech-nungen hielt mein Vater ebenfalls in Kontraktmap-pen fest. Im Grunde musste er wegen der fehlenden Bestandsführung immer fortschreiben, welcher Kunde welche Mengen von welchem Rohstoff bestellt hatte.

VENT: Auch die Kalkulation erfolgte manuell. Die Rezep-tur wurde ausgedruckt, die Preise der einzelnen Zutaten wurden dahinter notiert, dann mit dem Taschenrech-ner der prozentuale Anteil mal Preis genommen, alles wurde addiert und schließlich wurden die Herstel-lungs-, Verpackungs- und Versandkosten aufgeführt – um festzustellen, dass man das Skonto vergessen hatte.

ITM: Sind Rohstoffpreise nicht sehr schwankend?JANCKE: Unsere Rohstoffe schwanken in der Tat sehr stark. Wir verfahren so, dass wir keine Standardpreise veranschlagen, sondern jeweils auf den aktuellen

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„Ein Familienunternehmen bietet viele Möglichkeiten und zugleich viel

Konfliktpotential. Wichtig war für uns beide, zuvor eigene Erfahrungen

gesammelt zu haben.“Sebastian Jancke



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denen 18 bereits verkauft sind, müssen wir wissen, dass wir noch zwei Tonnen zu dem bestimmten Preis übrighaben. Das ging frü-her nur mühsam über bestimmte Extraktionen in Excel. Diese tagesaktuelle Sicht auf Preise, Mengen und Restbestände bilden wir nun über unsere neue ERP-Software der GUS Group ab. Wobei die Programmierung für das Systemhaus nicht gerade einfach war.

ITM: Woran lag das?JANCKE: Für die Programmierer war es zunächst schwierig, unsere Denkweise nachzuvollziehen. Für uns ist wichtig zu wissen, dass die angesprochenen beiden Tonnen noch unverkauft sind. Nur wenn wir unsere Position jeden Tag genau kennen, können wir auch den richtigen Preis für die Kalkulation zugrunde legen. Auch unsere Bestandsführung ist nicht ganz trivial, weil die Kunden Zeiträume angeben, in denen sie bestimmte Mengen abnehmen wollen. Haben sie zwölf Monate veranschlagt, kann es sein, dass bereits nach drei Monaten die Hälfte der Rohstoffe verbraucht ist. Dann müssen die Zutaten trotzdem verfügbar sein.

Hinzu kam, dass in der Materialwirtschaft kein System existierte, in dem wir Stücklisten abbilden konnten. Dies war z.B. hinsicht-lich der Artikelnummern problematisch: Kunde A möchte einen bestimmten 20-prozentigen Haselnuss-Krokant in 20-Kilo-Säcken, während Kunde B ihn in 400-Kilo-Big-Packs bevorzugt – für uns war es immer dieselbe Artikelnummer. Der Produktionsleiter musste

SEBASTIAN JANCKEAlter: 39 JahreFamilienstand: ledig, liiert, ein SohnWerdegang: Studium zum Bachelor of Commerce in Hamburg, Dublin und Utrecht mit Schwerpunkt Marketing und Vertrieb (2001-2005), AC Nielsen in Frankfurt, zuletzt als Client Team Manager (2005-2009), seit 2009 bei Gebr. Jancke zunächst als Ver-triebsleiter, seit 2014 als GeschäftsführerDerzeitige Position: GeschäftsführerHobbys: Reisen, Freunde und Familie, Sport

RAINER VENT (re.)

Alter: 53 JahreFamilienstand: verheiratet, eine TochterWerdegang: 1992 Abschluss Studium als Dipl.-Wi.-Ing., 1992 Einstieg bei Bahlsen GmbH & Co. KG im Bereich Verpackung und Umwelt, sechs Jahre Leitung Kalkulation und Sortiments-management, sechs Jahre Leitung KVP, zwei Jahre Produktionsleitung, 2009 Einstieg bei Gebr. Jancke GmbH als Technischer Leiter, seit 2011 GeschäftsführerDerzeitige Position: GeschäftsführerHobbys: Familie, Reisen, Freunde treffen

Tagespreis kalkulieren. Nimmt ein Kunde ein Angebot an, decken wir uns mit der entsprechenden Menge an Haselnüssen zu dem jeweils aktuellen Tagespreis ein.

ITM: Wie lange gelten die Rohstoffpreise in der Regel?JANCKE: Mit Ausnahme von Zucker, dessen Preis sta-biler ist, schwanken die Preise im schlechtesten Falle täglich. Deshalb erscheint unser Vorgehen unseren Kunden bisweilen ungewöhnlich, allerdings ist es immer transparent. Wir kaufen keine großen Men-gen (800 Tonnen) Haselnüsse, um sie zu einem fixen Preis weiterzugeben. Denn sonst würden wir immer damit konfrontiert, bei sinkenden Preisen günstiger werden zu müssen, was zu unkalkulierbaren Verlusten oder auch Erträgen führen würde. Unsere Philosophie lautet daher, Geld mit unseren Produkten zu verdienen anstatt über die Spekulation mit Rohstoffen.

ITM: Bei alldem kann IT helfen. Wann wurden Sie aktiv?VENT: Letztlich entschieden wir erst 2014, eine Soft-ware zur Prozessverbesserung zu suchen. Wir wollten die Software-Inseln loswerden und weitere benötigte Funktionalitäten allesamt in einer integrierten ERP-Software abbilden.

JANCKE: Wir müssen tagesaktuell sein. Wenn wir einen Container mit 20 Tonnen Nüssen gekauft haben, von


also jederzeit wissen, welcher Kunde welche Verpackungsform wünscht. Zusätzlich musste die Qualitätssicherung nachhalten, welcher Kunden immer weiterführende Analysen benötigte. Dieses Vorgehen machte den gesamten Prozess natürlich fehleranfällig.

ITM: Wie verlief die ERP-Implementierung?VENT: 2014 begannen wir, den Markt zu sondieren und bereits im Januar 2015 starteten wir die Implementierung mit der GUS mit einem Kick-Off-Meeting. Im Mai 2016 ging dann zunächst der Einkauf live, um schon einmal die Bestände im System auf-zubauen, im September 2016 folgten dann die anderen Bereiche. Die Projektphase reichte also von Januar 2015 bis September 2016, inklusive Datenmigration und -pflege.

ITM: Wie kamen Sie zu GUS? Prüften Sie auch andere Anbieter?JANCKE: Es fanden keine speziellen Produktpräsentationen hier im Hause statt, vielmehr schauten wir uns Referenzen befreundeter Unternehmen aus unserer Branche an.

VENT: Einige unserer Kunden hatten GUS-OS Suite im Einsatz, zudem besuchte ich zwei Kundentreffen, wo ich mich mit Inte-ressierten austauschte, die bereits Ausschreibungen und Wettbe-werbsverfahren durchgeführt hatten. An diese Firmen hängten wir uns ein wenig dran. Es gab also weder Präsentationen noch erstellten wir ein ausführliches Lasten- oder Pflichtenheft, weil dies für einen Betrieb unserer Größe extrem aufwendig geworden wäre.

ITM: Dennoch mussten Sie Ihre Prozesse beschreiben?VENT: Problematisch war, dass im Hause sehr wenig ERP-Erfahrung vorhanden war. In Workshops mit dem Anbieter wurden die Pro-zesse aufgenommen, die abgebildet werden sollten. Dabei fragten die Mitarbeiter oft nach bestimmten Listen. Unsere Antwort war meist, dass diese Listen mit einem integrierten ERP-System obsolet werden würden. Das Verständnis darüber, was eine solche Soft-ware überhaupt leisten kann, musste erst einmal geschaffen wer-den: nämlich die Abbildung aktueller Bestände auf Knopfdruck.

JANCKE: Die Grundsatzfrage war, wo der Nutzen der alten Vorge-hensweisen lag. Dabei stellte sich häufig heraus, dass es vielfach einfach nur Gewöhnung war. Beispiel: Mit der Software-Imple-mentierung legten wir fest, Material palettenweise statt in Tonnen anzugeben, weil es für die Disponierung und die Weitergabe an die Speditionen schlichtweg einfacher ist. Für die Mitarbeiter war diese Umstellung schwierig, da es – vermeintlich – keine summier-ten Mengenangaben mehr gab. Hier mussten wir aber eine klare Linie ziehen und den neuen Weg bestimmen. Nebenbei kann man die Mengen natürlich auch jetzt summieren, aber eben anders.

ITM: Sie mussten also viel Überzeugungsarbeit leisten?VENT: Ja, dazu bildeten wir ein Kernteam mit Key Usern aus jeder Abteilung. Diese Key User waren in den gesamten Projektablauf eingebunden und konnten den GUS-Beratern ihre Prozesse vor-stellen und die formulierten Anforderungen mit den Kollegen in der Abteilung Revue passieren lassen. Insgesamt konnten wir die Mitarbeiter somit mitnehmen. Wobei wir zugeben müssen, sehr auf individuelle Wünsche eingegangen zu sein. Vielleicht zu sehr ...

ITM: Weil Sie sich zu weit vom Standard entfernten?VENT: Ja, das mussten wir aber auch, weil der GUS-Standard unser Geschäftsmodell nicht eins zu eins abbilden konnte. Oftmals hieß es, die Funktionalitäten seien vorhanden. Aber solche für uns banalen Dinge wie eine Leergutabrechnung, also das Nach-halten, welche Paletten an welchen Kunden gingen, haben wir bis heute nicht vollständig implementiert.

ITM: Gab es eine solche Funktionalität denn bei keinem anderen Anwender?JANCKE: Genau das haben wir auch mehrfach gefragt. Ein anderes Beispiel sind Kundenspezifikationen in Englisch, die wohl noch kein anderes Unternehmen benötigte. Auch diese erstellen wir noch im Altsystem.

VENT: Natürlich ist es im Software-Standard möglich, eine Spezifikation zu drucken. Die dortigen Inhalte sind jedoch für unsere Zwecke nicht relevant bzw. entsprechen nicht den Vorgaben unserer Kunden. Folglich mussten wir hinzuprogrammieren.

Ein weiteres Beispiel sind Etiketten: Wir wollten die Insellösung für die Etikettenverwaltung ablösen und den Prozess komplett über das ERP-System abbilden. Im Projekt stellte sich dann aber heraus, dass die meisten Anwender die GUS-interne Etikettenthematik bisher nicht nutzen. Stattdessen verwenden sie wohl alle externe Programme, die über von GUS erstellte Schnittstellen angebunden werden. Heute funktioniert die Etikettenverwaltung absolut reibungslos – aber eben nach entsprechendem Programmieraufwand.

In Summe ist das neue System aber eine enorme Erleichterung, etwa bei der Rückverfolgbarkeit, die wir jetzt auf Knopfdruck erhalten, während sie vorher mit hohem manuellen Aufwand erstellt werden musste.

ITM: Es waren also nicht nur die Mitarbeiterwünsche für den Programmieraufwand verantwortlich?VENT: Nein. Wir haben den Mitarbeitern zwar schon sehr viele Wünsche erfüllt, mussten zudem aber auch die teilweise sehr individuellen Anforderungen unserer Kunden berücksichtigen. Durch beides haben wir letzt-lich mehr ausgegeben als ursprünglich veranschlagt. Zumindest was die internen Wünsche anbelangt, hin-terfragen wir mittlerweile schon einiges.

JANCKE: Oft kann man als neuer Anwender den Auf-wand aber gar nicht einschätzen. In neueren Soft-ware-Modulen lassen sich Eingabefelder mit wenigen Klicks verändern, während derselbe Vorgang bei älte-ren Modulen gefühlte zehn Programmiertage dauert. Selbstkritisch betrachtet entstand allerdings einiger

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„Das Verständnis darüber, was eine integrierte Software überhaupt leisten kann, musste erst einmal geschaffen

werden: nämlich die Abbildung aktueller Bestände auf Knopfdruck.“

Rainer Vent


Manche Prozesse werden wir zurückführen, andere belassen wir, weil sie sich bewährt haben. Das Kernteam war anfangs vielleicht noch ein wenig unerfahren, hat das Thema aber dennoch ordent-lich vorangetrieben. Im Großen und Ganzen ist das Ergebnis gut, was auch an dem hohen Einsatz des Kernteams liegt.

JANCKE: Diejenigen Mitarbeiter, die sich aktiv in die Implemen-tierung einbrachten, sind immer noch total begeistert. Ist der Nutzen erkennbar, sind alle im Boot, selbst bei der anfänglich umfangreichen Dateneingabe.

ITM: Konnten Sie Daten aus den alten Systemen migrieren?VENT: Wir konnten einige Daten übernehmen, gerade aus dem Ver-triebs- und Fakturiersystem konnten wir im Grunde den gesamten Artikelstamm übernehmen. Allerdings mussten wir an einigen Wochenenden vor der Live-Schaltung Extraschichten einlegen, um die papierbasierten Daten ins System zu bekommen, inklusive aller kundenindividuellen Sonderanforderungen. Aus besagter

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„Heute erfüllen wir kunden-individuelle Anforderungen viel einfacher – was unsere Existenzberechtigung ist.“Sebastian Jancke

Programmieraufwand, weil wir im Kernteam keine Einigkeit erzielen konnten. Aber eines ist klar: Unab-hängig vom Anbieter zahlt am Ende kein Anwender, was er veranschlagt hatte. Es gibt ja wahrlich genü-gend Software-Projekte, die letztlich sogar scheitern.

ITM: Welchen Einfluss nimmt man als Geschäftsführer? VENT: Bei meinem vorigen Arbeitgeber durfte ich eine SAP-Implementierung begleiten, diese Vorkenntnis war hilfreich bei der Etablierung von Stücklisten oder Primär- und Sekundärbedarf. Ansonsten steckt man als Geschäftsführer nicht in jedem Detail jeder Fachab-teilung. Hieß es, ein spezieller Kunde benötige einmal jährlich diese oder jene Sonderanalyse, akzeptierten wir dies und ließen eine Anpassung programmieren. Aus heutiger Sicht hätte man diesen Sonderfall vielleicht auch traditionell abwickeln können. Diese Erkenntnis wächst mit der Erfahrung im Umgang mit der Soft-ware, weswegen man auch niemandem wirklich einen Vorwurf machen kann.

ITM: Beim nächsten Release-Wechsel könnten Sie einige Schleifen entfernen und sich dem Standard annähern?VENT: Einige Anpassungen, etwa die Laborzertifikatser-stellungen, sind weit vom Standard entfernt, sie sind umständlich programmiert und kaum variabel. Hier hat sich der Standard weiterentwickelt, sodass wir dort-hin zurückkönnten. Das kostet zwar Zeit und Geld, allerdings erhalten wir im Gegenzug Update-Sicherheit.

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Außer den hochallergenen Erdnüssen verarbeitet Gebr. Jancke alle gängigen Nusssorten. Der Fokus liegt dabei auf der Entwicklung qualitativ hochwertiger, kundenindividueller Produkte.

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› Krokant-Artikelnummer sind mittlerweile 14 oder 15 Artikelnum-mern mit spezieller Endung für verschiedene Verwendungszwe-cke geworden. Damit können wir jetzt genau zuordnen, welcher Kunde welche Verpackung und welche Laborinformation erhält.

JANCKE: Dadurch gestaltet sich die Erfüllung kundenindividueller Anforderungen viel einfacher, was wie gesagt unsere Existenz-berechtigung ist, denn Massenprodukte können die Weltmarkt-führer besser und weitaus günstiger produzieren. Zum Vergleich: Die Konzerne freuen sich über Deckungsbeträge von sechs oder zehn Cent pro Kilo, wir hingegen benötigen über das Sortiment gerechnet im Schnitt etwa 80 bis 90 Cent für unsere Produkte, um rentabel zu sein. Da fertigen wir lieber eine proteinangereicherte Magermilch-Yoghurt-Fettglasur mit Hibiskusaroma, mit der sich mehr als nur sechs Cent verdienen lassen.

ITM: Was ist mit ERP-gestützten Prognosen?VENT: Wir sind wohl eines der wenigen Unternehmen, das noch nie eine Absatzplanung durchführte und dies auch nicht tun wird.

JANCKE: Natürlich planen wir Investitionen sorgfältig, hinsichtlich der Absatzplanung sind wir jedoch speziell, denn exakte Mengen können wir oftmals nur sehr schwer vorhersehen. Manchmal bestellt ein Neukunde von jetzt auf gleich große Mengen, ebenso können Kunden von heute auf morgen wegbrechen. Ein Grund dafür kann sein, dass wir aufgrund unserer Spezialisierung für bestimmte Zeiträume die einzigen sind, die spezielle Anforderun-gen produktionstechnisch erfüllen können. Wir wissen jedoch, dass technische Änderungen beim Kunden dazu führen können, dass andere Lieferanten ebenfalls wieder zum Zuge kommen.

VENT: Ein weiterer Punkt ist, dass unsere Kunden häufig an Private-Label-Ausschreibungen des Handels teilnehmen. Daher mag es sein, dass einer unserer Kunden den Zuschlag erhält und im Rah-men eines Jahreskontrakts bei uns größere Mengen abnimmt. Das kann im nächsten Jahr schon wieder ganz anders sein.

ITM: Gibt es denn keine Stammkundschaft?JANCKE: Es gibt Stammkunden, zu denen neben dem größten europäischen Kuchen- und Dauerbackwarenhersteller einige große Eis- und Schokoladenproduzenten zählen. Diese Kunden-basis ist recht beständig, wobei die großen Lebensmittelkonzerne den persönlichen Kontakt mehr und mehr zurückfahren. Die Ansprechpartner, denen man Produkte erklären und zeigen konnte, werden immer seltener. Vielmehr laufen Ausschreibungen heute wie bei Ebay. Man sieht als Bieter lediglich, welchen Rang man mit seinem Gebot einnimmt, muss sich jedoch verpflich-ten, diesen Preis mindestens 30 Tage zu halten. Dies wiederum ist für uns aufgrund unserer Herangehensweise schwierig. Zu allem Überfluss muss der Konzern noch nicht einmal zwingend das beste Angebot annehmen. Bei einem Konzern bieten sogar eigene Tochterunternehmen mit, wodurch es passieren kann, dass man sich um Kopf und Kragen bietet, weil die vor einem platzierten Einkäufer der Konzerntöchter die Preise drücken.

ITM: Schöne neue Welt. Fair ist anders ...VENT: Damit tun wir uns auch schwer, denn wir verkaufen über Qualität, die man schwerlich in einer Ausschreibung hinterlegen kann. Denn über vier Merkmale in der Spezifikation lässt sich nicht beschreiben, was der Kunde eigentlich will.

ITM: Zählt der persönliche Kontakt für die Konzerne gar nicht mehr?VENT: Scheint so. Selbst der Kontakt zwischen den Produktent-wicklern der Konzerne und unseren Produktentwicklern wird

unterbunden. Für uns ist das problematisch, schließ-lich ist es ein wesentlicher Faktor unseres Geschäfts, dass unsere Produktentwickler aktuelle Trends mit den Kunden gemeinsam erörtern. Entscheidet jedoch nur der Einkauf, lässt sich kaum über Produktqualitäten sprechen, denn viele Einkäufer schauen nur auf Zahlen und haben wenig Produkterfahrung. Glücklicherweise haben wir auch viele Kunden aus dem Mittelstand.

ITM: Mittelständler schauen noch auf Qualität?JANCKE: Diesen Unternehmen sind Qualität und Sicher-heit wichtiger als der letzte Cent. Für diese Kunden engagieren wir uns nochmals extra, indem wir z.B. den Krokant mittels Infrarot und Kameras ein weiteres Mal sortieren. Außerdem verfahren wir generell nach dem Motto: leben und leben lassen. Wenn ich mit fünf Euro pro Kilo Nüsse kalkuliere und der Lieferant einwilligt, kann ich nicht im Nachhinein versuchen, ihn doch auf 4,90 Euro zu drücken. Dieses letzte Rausquetschen ist nicht unser Stil, schließlich wollen wir mit diesem Lieferanten auch in zehn Jahren noch arbeiten.

ITM: Gibt es neben dem ERP-Thema größere IT-Projekte?VENT: Derzeit beschäftigen wir uns mit der Maschi-nensteuerung in der Produktion. Dort kommen ver-schiedenste Komponentenanbieter mit diversen, meist

älteren Systemen und Steuerungen zum Einsatz, die wir mittels eines Scada-Systems aggregieren möchten. Ziel ist es, sämtliche Maschinendaten zentral über eine einheitliche Oberfläche auswertbar zu machen: Röst-mengen, Temperaturen, Rührwerkanalysen etc. Noch müssen wir die Daten an den Anlagen direkt ablesen.

ITM: Werden Sie Scada- und ERP-System koppeln?VENT: Wir planen, die GUS-Software an die Maschinen-steuerung anzubinden. Etwa an die eines Tanklagers, in dem die Fette ausgewählt werden, die für die Rezeptur der Glasuren notwendig sind. Bis dato geschieht dieser Prozess manuell, künftig soll jedoch der Produktions-auftrag im ERP-System die benötigten Mengen an das Tanklager übergeben und die verbrauchten Mengen sollen automatisch nachgefüllt werden. Dies sehen wir als Schritt Richtung Industrie 4.0.

Diese Vernetzung wollen wir bis Mitte 2019 fertigstellen. Mit den Erfahrungen hinsichtlich der Funktionsweise der Schnittstelle könnten wir mit anderen Anlagenbau-ern evaluieren, Zucker oder andere Rohstoffe als Halb-fabrikate zur Anlage zu bringen. Damit würden wir die gesamte Produktion umkrempeln. Deshalb müssen wir genau planen, denn selbst bei großer Eigenkapitaldecke wäre dies ein größeres Projekt ...

GUIDO PIECH

„Wenn ich mit fünf Euro pro Kilo Nüsse kalkuliere und der Lieferant einwilligt,

kann ich ihn im Nachhinein nicht doch auf 4,90 Euro drücken. Das letzte

Rausquetschen ist nicht unser Stil.“Sebastian Jancke

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STRATEGIE | DIGITALISIERUNG


SPÜRBARE AUFBRUCHS-STIMMUNG

SPÜRBARE AUFBRUCHS-STIMMUNG

OPTION ODER PFLICHT?

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DIGITALISIERUNG | STRATEGIE


AS DIE UNTERNEHMEN ZU-NÄCHST EINMAL BEGREIFEN

MÜSSEN: Die Digitalisierung ist kein einmaliges Projekt, welches nach einem gewissen Zeitraum abgeschlossen ist. Vielmehr sollte man sie als fortlaufende Weiter-entwicklung, Optimierung und stetige Erneuerung der Geschäfts-prozesse betrachten. Dr. Holger von Daniels, CEO und Partner bei Valantic, stellt etwa fest, „dass das Verständnis der Möglichkeiten und die Kreativität der Umsetzungswege im Mittelstand in den letzten Jahren deutlich zugenommen haben“. Gleichzeitig gebe es noch in allen Branchen, Fachbereichen und Unternehmens-größen gigantische Potentiale, die erschlossen werden müssten. Der deutsche Mittelstand müsse nicht nur zum internationalen Wettbewerb in Sachen „Digitalisierung“ aufschließen, sondern Vorreiter werden, um seinem heutigen Selbstverständnis gerecht zu werden.

Einige Mittelständler haben den digitalen Einstieg bisher sogar komplett verpasst, weil sie vielleicht denken, dass ihre Branche oder ihr Unternehmen davon nicht betroffen ist. Das sieht Ste-fanie Peters, CEO und Gründerin von Enable2grow, sehr kri-tisch, denn die Digitalisierung betreffe im Grunde die gesamte Wirtschaft und „damit sicherlich jedes Unternehmen in einem unterschiedlichen Ausmaß“. Laut einer Studie vom letzten Jahr zur Digitalisierung im Mittelstand hätten zwar schon mehr als 80 Prozent eine Strategie für die digitale Transformation, „allerdings

Zwar haben der Mittelstand und

seine Entscheider mittlerweile verstanden, dass

die Digitalisierung der Unternehmen vielmehr eine

Pflicht als nur eine Option ist. Dennoch scheinen einige den

digitalen Einstieg bisher verpasst zu haben. Wer kann

hier unter die Arme greifen und 2019 zu einem erfolgreichen

Digitalisierungsjahr machen?

arbeiten lediglich 28,6 Prozent aktiv an den neuen Geschäftsmodellen“, so Peters.

Das Problem: Viele Unternehmen ruhen sich schein-bar auf ihrem Erfolg – sprich ihrem Profit – aus und sind damit nicht weitsichtig genug. Es ist zwar ganz menschlich, in guten Zeiten alles beim Alten zu lassen und in seiner Komfortzone zu bleiben. „Doch in die-sem dynamischen Umfeld, in dem sich ständig neue Technologien präsentieren und auch ein verändertes Kundenverhalten mit sich bringen, werden strategi-sches Denken und kontinuierliche Veränderung zum Muss“, betont Peters. Ähnlich sieht es Toni Stork, CEO und Managing Partner von Ommax: „Der Mittelstand steht sich immer noch zum Teil selbst im Weg, indem er beispielsweise den Kunden mit all seinen Bedürfnissen nicht immer in den Mittelpunkt stellt.“

Darüber hinaus sieht Daniel Schütt „unsere Politiker“ als Bremse an: Entscheidungen, die getroffen würden, seien nicht progressiv genug – so der Co-Gründer und -CEO von Masterplan. Außerdem sei das Denken und Handeln „unserer Gesellschaft“ sehr traditionell – man nehme das Beispiel „Bargeld“ – und gerade dieses Festhalten an bestehenden Systemen entwickele sich zunehmend zum „fatalen Stolperstein“.

„Wirkstoff“-Kombination zur Risikominimierung

Man darf aber auch nicht unter den Tisch kehren, dass Digitalisierungsprojekte einige Risiken bergen. Gerade im Mittelstand werden die Anforderungen häufig vorab nicht klar definiert und es fehlt eine ganzheitliche Strategie. „Oftmals beobachten wir, dass Lösungen gewählt werden, die entweder die Anforde-rungen und Funktionen nicht abdecken können oder das Anforderungsprofil und die gewünschten Funkti-onalitäten übersteigen“, berichtet Toni Stork aus der Praxis. In beiden Fällen entstünden nicht selten hohe Investitionskosten.

Ein Risiko verbirgt sich häufig auch hinter der histo-risch gewachsenen IT-Infrastruktur. Daniel Nill, CEO ›

„Es bedarf einer großen Portion unternehmerischen Mutes und einer klaren Vision, sich den Herausfor-derungen der Digitalisierung mit den entsprechenden Etats zu stellen.“Julia Saswito, Triplesense Reply

von Turbine Kreuzberg, erklärt warum: „Früher hat man auf monolithische Systeme gesetzt, bei denen jedes für sich funktioniert und seinen Zweck erfüllt.“ Heute sei viel stärker die Vernetzung von Informati-onen und Wissen gefragt. Es gilt also, Systeme mit-einander kompatibel zu machen, Schnittstellen zu entwickeln und sie zu integrieren.

Als gute „Wirkstoff“-Kombination zur Risikomini-mierung empfiehlt Julia Saswito, geschäftsführende Partnerin bei Triplesense Reply, „eine gute, aber nicht zu detaillierte Planung, die die eigenen Kapazitäten berücksichtigt, sowie eine realistische Kosteneinschät-zung“. Darüber hinaus sei der Wille, aus kleineren Projekten schnell und konsequent zu lernen und den erarbeiteten Plan agil anzupassen, von Vorteil.

Mitarbeiter ins Boot holen

Wie der digitale Wandel erfolgreich vollzogen werden kann, zeigt etwa der ehemalige Hersteller von Licht-schaltern, Gira, der heute komplexe Hausautomati-sierungssysteme anbietet. Als anderes Beispiel nennt Saswito das Unternehmen Vorwerk: Der Produzent einer hochwertigen Küchenmaschine hat sich mit einer kostenpflichtigen Plattform für digitale Rezepte eine weitere Einkommensquelle erschlossen. Ebenfalls am Puls der Zeit bewegt sich die Firma Würth: Laut Daniel Nill hat sie IoT-gesteuerte, „mannlose“ Niederlassun-gen mit Rund-um-die-Uhr-Zugang zum Sortiment eingeführt. Und die Viessmann Group, Hersteller von Heiz- und Kühlsystemen, soll im letzten Jahr komplett auf kollaboratives Arbeiten umgestellt haben.

Wer greift den Unternehmen bei der Digitalisierung generell unter die Arme? Hier können beispielsweise Digitalagenturen und IT-Beratungen externe Impuls-geber sein, also entsprechende Projekte anstoßen und beschleunigen. Sie bringen die Expertise und den Blick von außen mit und können zielgerichtet helfen, Schwachstellen zu finden und in nachhaltig messbare Digitalstrategien zu wandeln.

Wichtig ist aber auch, „dass Mitarbeiter flächende-ckend mit ins Boot geholt werden“, betont Daniel Schütt. Er ist der Meinung, dass die digitale Transfor-mation grundsätzlich von innen heraus passieren muss und dass Mitarbeiter hier die wichtigste Ressource im Unternehmen sind. Natürlich sei es oft richtig und wichtig, auch externe Expertise einzukaufen. „Damit sie aber auf fruchtbaren Boden fällt, müssen alle

Mitarbeiter offen für den Wandel sein und sich selbst als aktive Gestalter verstehen“, so der Experte.

Dr. Holger von Daniels hält es dabei für „extrem wertvoll“, sämt-liche Digitalisierungsbemühungen bei einem Entscheider zu bün-deln. Nur so könne gewährleistet werden, dass parallel laufende Projekte auch zueinander kompatibel sind. An dieser Stelle kommt der sogenannte Chief Digital Officer (CDO) ins Spiel. „Er ist der erste Ansprechpartner für alle digitalen Initiativen, koordiniert diese und bildet die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Beratern“, erklärt Stefanie Peters. Daniel Nill sieht die Etablierung eines CDO hingegen als „Fluch und Segen“ zugleich: Einerseits bedeute es, dass Digitalisierung im Unternehmen institutionali-siert werde. Andererseits könne es der Organisation die Chance nehmen, das Thema selbst zu leben. „Sobald nämlich eine Ein-zelperson die Verantwortung trägt, können sich andere aus der Verantwortlichkeit nehmen“, warnt der Experte.

Langer Atem gefordert

Anno 2019 sollte der Mittelstand nun die Chancen der Digitali-sierung nutzen und nicht über die Risiken ins Grübeln kommen. „Wir brauchen mehr Mut!“, ist sich Nill sicher. Das Know-how sei nämlich fast überall vorhanden – es mangele aber an der Bereit-schaft, in die Umsetzung zu gehen. Wer aber nun das frisch ange-brochene Jahr zum Anlass nehmen möchte, die Digitalisierung seiner Geschäftsprozesse voranzutreiben, dem rät Nill, „schlank anzufangen und die Ziele nicht gleich zu hoch zu stecken“. Ein hohes Ambitionslevel sei zwar immer wichtig – aber man könne nicht sofort einen Marathon rennen, wenn man noch nie zehn Kilometer gelaufen ist.

Am wichtigsten sei es aber zu erkennen, dass die digitale Trans-formation kein linearer, sondern ein ganzheitlicher, iterativer und dynamischer Prozess ist. „Sie verlangt einen langen Atem“, weiß Stefanie Peters, „aber durchhalten lohnt sich und sichert einen spürbaren Wettbewerbsvorteil.“

LEA SOMMERHÄUSER

„Digitalisierung muss auf höchster Ebene verankert und verstanden sowie mit Konsequenz im Rollout gesteuert werden. Digitalisierung als Aufgabe der IT-Abteilung zu verstehen, ist fatal.“

Dr. Holger von Daniels, Valantic


„Das Risiko für Unternehmen besteht darin, die Digitalisierung als ein zeitlich begrenztes Projekt zu betrachten. Die digitale Transformation ist jedoch ein ganzheitlicher, iterativer Prozess – also ein Rad, das sich dynamisch dreht.“Stefanie Peters, Enable2grow

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Digitalisierungs- strategien erarbeiten

Als spezialisierte Experten nut-zen viele Mittelständler inte-grierte IT-Lösungen, die die Effizienz im jeweiligen Arbeits-umfeld erhöhen. Diese Teilspe-zifizierung ist häufig notwendig, kann jedoch der Entwicklung und Umsetzung einer IT-Stra-tegie im Wege stehen. Doch ohne Digitalisierungsstrategie finden viele Prozesse, die man mittels Software optimieren könnte, zu wenig Beachtung – mit der Folge, dass Unmengen an Daten und Systemen nicht in die IT-Systemlandschaft inte-griert sind. Zudem haben viele Mittelständler nicht genügend IT-Fachpersonal und laufen Gefahr, den Anschluss an die fortschrittlichere Konkurrenz zu verlieren. Die Lösung: eine zukunftsweisende IT-Strategie, die ein gut positionierter CIO mit einem schlagkräftigen IT-Team zielstrebig verfolgt.

IT-Infrastrukturen modernisieren

Mittelständler neigen oft zu lokal optimierten Einzellö-sungen und haben über die Jahre komplexe und hetero-gene IT-Strukturen aufgebaut. Eine Optimierung ist aufgrund siloartiger IT-Architekturen

häufig problematisch. In sol-chen Fällen können IT-Dienst-leister wie Arvato Systems bei der Anpassung der Geschäfts-modelle unterstützen, passende IT-Strategien entwickeln und geeignete Lösungen in die Cloud migrieren. Die Trans-formation sollte alle Cloud-Ebenen berücksichtigen – PaaS, IaaS und SaaS – und schrittweise im laufenden Betrieb erfolgen.

Cloud-basierte Lösungen nutzen

Größtmögliche Flexibilität bie-tet ein Multi-Cloud-Ansatz. Die Entscheidung, welche Lösungen man in der Private Cloud eines deutschen Anbieters betreibt und welche Anwendungen und Systeme man in internati-onale Public Clouds auslagert, sollte gut durchdacht sein. Ein IT-Dienstleister zeigt verschie-dene Möglichkeiten auf, skizziert adäquate Szenarien und erarbei-tet eine bedarfsgerechte Kombi-nation von dedizierten IT-Lösun-gen und verschiedenen Clouds. Daneben lagert er verschiedene Applikationen und Systeme in die Private Cloud aus, bindet Public Clouds möglichst sicher an die IT-Infrastruktur des Mit-telständlers an und sorgt dafür, dass sich bei Bedarf im Projekt-

verlauf weitere Services aus der Public Cloud einbinden lassen.

Agile Arbeitsweisen etablieren

Außer ihren veralteten IT-Struk-turen sollten Mittelständler auch ihre Arbeitsweisen moder-nisieren, wenn sie agil, flexibel und effizient arbeiten wollen. Cloud-basierte IT-Infrastruktu-ren bieten eine Voraussetzung dafür. Entscheidend ist zudem die Balance aus Standardisie-rung und Individualisierung: Die Software-Basis sollte mög-lichst homogen sein, während einzelne Lösungen funktional angepasst werden. Um agil arbei-ten zu können, müssen sie sich von etablierten, aber schwer-fälligen Prozessen verabschie-den. Es gilt, mutig zu sein und schnell zu entscheiden. Anstatt monatelang ein Pflichtenheft

zu erarbeiten, braucht es kurze Sprints, in denen IT-Experten kleine Teilaufgaben umsetzen – und dann analysieren, ob Ergeb-nis und Herangehensweise sinn-voll sind. Ist das der Fall, können schnelle Erfolge die Basis für das weitere agile Vorgehen bil-den. Entpuppt sich ein Ansatz als wenig erfolgversprechend, sollten Unternehmen das Ergeb-nis verwerfen und einen neuen Versuch starten. Flexibilität ist auch bei der Projektarbeit gefor-dert: Ein Kernteam sollte über die gesamte Projektdauer für Stabilität sorgen. Daneben ist es sinnvoll, Mitarbeiter mit ergän-zenden Fähigkeiten für spezi-elle Aufgaben einzubinden. Sie können unvoreingenommen an Probleme herangehen und aus externer Perspektive kreative Lösungsansätze entwickeln.

MATTHIAS MOELLER

CHECKLISTE: DIGITALISIERUNG IM MITTELSTAND

KURZE SPRINTS VONNÖTENAuch Mittelständler müssen ihre Geschäftsmodelle, Prozesse und Services digitalisieren. Wie sie dabei vorgehen können, zeigt die folgende Checkliste.

gerecht zu werden: Sensoren messen dabei Feuchtigkeit, Temperatur und Nährstoffge-halte verschiedener Teilflächen und ermög-lichen so den präzise dosierten Einsatz von Düngemitteln, Herbiziden und Co.

Datengestütztes Farm-Management ermög-licht eine Optimierung von Wegen, Maschi-nennutzung und Betriebsmitteleinsatz. Und robotergestützte Systeme melken auf dem Bauernhof 4.0 nicht nur die Kühe, sondern helfen auch beim Stallausmisten und sorgen für eine individuellen Fütte-rung der Tiere. Internet Of Things (IoT) und Künstliche Intelligenz (KI) optimieren nun auch den Einsatz von Landmaschinen in der Erntezeit.

Die Erntezeit in der Landwirtschaft schafft ein äußerst komplexes Szenario für den Einsatz von Maschinen und Mitarbeitern, weil sie durch zahlreiche variable Faktoren geprägt ist: Millionenschwere Spezialfahr-zeuge wie Mähdrescher oder andere Ernte-maschinen müssen dabei in einem kurzen saisonalen Zeitraum optimal eingesetzt werden. Spezialisierte Dienstleister für die Bereitstellung dieser landwirtschaftlichen Fahrzeuge müssen so eine extrem hohe Nachfrage in einem extrem kurzen Zeit-fenster optimal mit ihren Spezialfahrzeu-gen bedienen.

Die konkrete Planung für deren Einsatz erfolgt in Abhängigkeit von Erntezeit und -ort und natürlich vom angebauten Gemüse. Außerdem sind oft die Anfor-derungen eines Lebensmittelunterneh-mens oder Händlers zu beachten – wie bei-

ROBOTER MELKEN KÜHE, Droh-nen überwachen Reifeprozesse von Gemüse oder kartieren Felder, Sen-

soren messen Nährstoffgehalte im Boden: Die digitale Transformation ist in der Land-wirtschaft längst in vollem Gange. Gerade beim Drohneneinsatz sieht der Digitalver-band Bitkom die Landwirtschaft sogar als Vorreiter: So zeigte eine aktuelle repräsen-tative Umfrage im Auftrag des Deutschen Bauernverband (DBV) unter 420 landwirt-schaftlichen Betriebsleitern, dass bereits neun Prozent der Landwirte Drohnen nut-zen. „In keiner anderen Branche werden Drohnen vergleichbar intensiv genutzt wie in der Landwirtschaft“, so Bitkom-Hauptge-schäftsführer Dr. Bernhard Rohleder.

Was in der Landwirtschaft die digitale Transformation antreibt, ist – wie in vie-len anderen Branchen und Unternehmen auch – der Wunsch, die Produktivität und Effizienz von Arbeitsabläufen zu erhöhen und den Einsatz von Betriebsmitteln zu optimieren. Gleichzeitig geht es darum, angesichts des Klimawandels gute Ernteer-träge zu erzielen und dabei Überdüngung und Erosion zu vermeiden, den Einsatz von Herbiziden zu minimieren und insgesamt für eine dauerhaft nachhaltige Bewirtschaf-tung der Böden zu sorgen.

Digital Farming

Im Rahmen des sogenannten Precision Farming werden Felder beispielsweise nicht gleichmäßig, sondern teilflächenspezifisch bewirtschaftet, um den unterschiedlichen Bodenverhältnissen innerhalb eines Ackers

spielsweise Kühlkette oder Transportdauer. Manchmal müssen für einen Ernteprozess verschiedene Fahrzeuge oder Maschinen gemeinsam eingeplant werden, häufig auch in Kombination mit speziell ausgebil-deten Fahrern. Und schließlich spielt sogar tagesaktuell das Wetter in einer Einsatzre-gion für den Ernteprozess und die entspre-chende Planung der Landmaschinen eine wichtige Rolle.

Mit IoT auf dem Acker vernetzt

Die Grundidee vom Internet der vernetz-ten Dinge gilt dabei laut der Elie GmbH für Landmaschinen und Erntefahrzeuge auf dem Acker ebenso wie für den Kühl-schrank im Haushalt: Landwirtschaftliche Fahrzeuge eines Dienstleisters lassen sich mit einer IoT-Komponente versehen, die mit dem zentralen Planungssystem in der Leitstelle vernetzt ist. Dadurch können alle Daten, die für die Tourenplanung oder Qualitätssicherung der Fracht relevant sind, automatisch erhoben werden.

Die Einsatzplanung aller Ressourcen lässt sich so automatisieren, beschleunigen und auch für kurzfristige Änderungen flexibilisieren. Die IoT-Apps an Bord der Landmaschinen und Erntefahrzeuge kön-nen dabei auch eine bidirektionale Kom-munikation mit dem Fahrer ermöglichen, der z.B. einfach per Klick die Fertigstellung eines Auftrags in die Zentrale zurückmel-den kann. So kann er mit seinem Fahr-zeug direkt wieder für neue Einsätze ein-geplant werden.

IoT AUF DEM ACKERDigitale Technik ist schon heute auf vielen Bauernhöfen verbreitet: Bauern und Dienstleister für Landmaschinen erhöhen damit Produktivität und Effizienz. IoT und Künst-liche Intelligenz treiben nun die Optimierung der Ernteprozesse weiter voran.

„Die IoT-Apps an Bord der Land-maschinen und Erntefahrzeuge können

eine bidirektionale Kommunikation mit dem Fahrer ermöglichen.“

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BAUERNHOF 4.0

Internet of Things (IoT) und Künstliche Intelligenz (KI) optimieren nun auch den Einsatz von Landmaschinen in der Erntezeit.

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Technologien wie Künstliche Intelligenz oder Machine Learning im zentralen Pla-nungssystem helfen dann dabei, auch bei kurzfristigen Änderungen schnell neue Einsatzpläne zu errechnen – unter optima-lem Einsatz aller Ressourcen. So können die manchmal engen Zeitfenster wäh-rend der Erntezeit für alle Seiten bestens genutzt werden. Bei Bedarf lässt sich hier sogar die gesamte gemeinsame Wertschöp-fungs- und Lieferkette verzahnen, sodass am Ende eine nahtlose IT-Unterstützung aller logistischen Abläufe vom Bauern bis zum Supermarkt gewährleistet ist.

Hof- und Fahrzeug-Management in der Cloud

Erfasste Fahrzeugdaten wie gefahrene Stre-cken oder Tankinhalte sind darüber hinaus wertvoll für eine vorausschauende Instand-haltung des Fuhrparks und eine weitere Optimierung der Prozesse in landwirt-schaftlichen Betrieb. Online-Plattformen wie trecker.com bringen für diese Zwe-cke Landwirte und Fahrzeugdienstleister zusammen. Sie unterstützen die Bauern mit smarten Apps in ihrem Farm-Management und Lohnunternehmer bei der Einsatzpla-nung ihrer Landmaschinen. IoT und KI läu-ten dabei jetzt die nächste Phase der digita-len Transformation in der Landwirtschaft ein. Und auch wenn auf dem Bauernhof 4.0 vielleicht nicht jede Milchkanne 5G benötigt, ohne umfassende Mobilnetzabde-ckung wird die digitale Transformation in der Landwirtschaft nicht zu machen sein.

FRANK ANDERSSOHN, LS

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ITM: Herr Gravius, welche Rolle spielt die digitale Transforma-tion für die Möbelindustrie?MANFRED GRAVIUS: Die Holz ver-arbeitende Industrie und das Handwerk wandeln sich infolge des Preisdrucks des Handels, zunehmender Produktindivi-dualisierung, kleiner werdender Losgrößen und steigender Ener-gie- und Rohstoffkosten. Folg-lich arbeiten die Möbelhersteller an der Reduktion ihrer Ent-wicklungs- und Herstellungs- kosten sowie der Aufwände für die Auftragsabwicklung. Dafür ist moderne Software nötig: beginnend mit einer intelligen-ten Verkaufskonzeption und Produktentwicklung über die Arbeitsvorbereitung und Pro-duktion bis hin zur Dokumen-tation von Montageanleitun-gen – optimalerweise in einer integrierten IT-Lösung.

ITM: Warum sollten gerade klei-nere Unternehmen schrittweise digitalisieren?GRAVIUS: Vielen Anwendern ist es nicht möglich, ein oder zwei hoch qualitative Mitar-beiter abzustellen, um alle Pro-zesse zugleich zu digitalisieren. Meist fangen unsere Kunden mit einer CAD-Software an, die speziell für die Bedürfnisse der Möbelherstellung entwickelt wurden. Wir stellen fest, dass sich kleine Unternehmen viel leichter tun, gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, wenn die Arbeitsplätze eben auch am Computer sind und die Technik auf dem neuesten Stand ist. Gerade junge Schrei-ner sind hoch motiviert, wenn sie zur Schulung kommen. Sie erkennen die Chancen der Digi-talisierung am besten. Schritt für Schritt heißt natürlich auch, dass die Investition sich auf einen längeren Zeitraum ver-teilen lässt.

ITM: Wo liegen die Stolpersteine bei der Digitalisierung in der Möbelbranche?GRAVIUS: Im Maschinenbau wird seit Jahrzehnten digitalisiert, während dieser Prozess in der Möbelindustrie erst mit der jungen Generation gestartet wurde. Manche Mitarbeiter besitzen weniger EDV-Kenntnisse, daher sollte man behutsam vorgehen. Außerdem sind typisch handwerkliche Arbeitsprozesse oft seit Langem erfolgreich, weswegen ein digitaler Umstieg schwerer fällt.

ITM: Wie lassen sich digitale Insellösungen vermeiden?GRAVIUS: Wichtig ist es, einen Anbieter zu finden, der nicht nur den gesamten Prozess versteht, sondern auch durchgängig gelöst hat. Was hilft es mir, wenn ich eine tolle Konstruktion habe, sie aber nicht opti-mal auf die Maschine bringe? Da braucht man beim Software-Partner auch ein Pro-grammierteam, das einen Postprozessor einrichten kann. Dasselbe gilt übrigens auch für die Datenübernahme in die kauf-männische Software, um die ERP-Lösung optimal zu nutzen.

ITM: Welche Chancen bietet die Digitalisie-rung den Anwendern?GRAVIUS: Positive Aspekte finden sich auf allen Ebenen, so ergeben sich Verbesserun-gen in der Qualitätssicherung und größere Flexibilität bei veränderten Produkten. Zeit-ersparnis ergibt sich aus der regelbasierten, parametrischen Konstruktion, was wiede-rum zu einer schnelleren Amortisierung der Investition führt. Kostenersparnis dank bes-serer Materialnutzung ist ebenso ein wei-terer Punkt wie die schnelle Erstellung der NC-Programme. Kleineren Schreinereien eröffnet sich die Möglichkeit, als Zulie-ferer zu arbeiten, weil Daten einfach und zuverlässig übermittelt werden können. Es entstehen also sogar neue Betätigungsfel-der. Und die verbesserte Kommunikation auf Basis von 3D-Daten, Bildern, Videos, VR und AR macht den Beruf für Fachkräfte interessant, die Personalsituation verbes-sert sich, weil sich geeignete Mitarbeiter leichter finden und besser binden lassen.

LEA SOMMERHÄUSER

HOLZBRANCHE

„INNOVATION MIT MODERNER SOFTWARE IST NÖTIG“

Im Interview wirft Manfred Gravius, geschäftsführender Gesellschafter der DPS Software GmbH,

einen Blick auf die Digitalisierung in der Möbelindustrie.

WIE GEGEN DIE

E-COMMERCE-

RIESEN BESTEHEN?28

SOFTWARE | E-COMMERCE


KNAPPE IT-RESSOURCEN

WIE GEGEN DIE

E-COMMERCE-

RIESEN BESTEHEN?

FTMALS SCHEINT ES, als könne Amazon seine Vor-machtstellung im E-Com-merce unaufhörlich steigern.

Wenn sie schon nicht gänz-lich resignieren, so sehen sich viele Händler und Hersteller infolge dieser Entwicklung doch dazu gezwungen, ihre Waren selbst auf der Quasi-Monopol-Plattform anzubie-ten, um überhaupt auf irgendeine Weise am E-Commerce teilzunehmen. Doch diese Strategie kann nicht im Interesse der Händ-ler liegen, weil sie einerseits einen Großteil ihrer Marge sofort an die Plattform abge-ben – um nicht zu sagen: „abdrücken“ – müssen und der Branchenriese anderer-seits nur noch weiter gestärkt wird. Und es kann ebenso wenig im Interesse der Konsumenten liegen, weil Monopolisten dazu neigen, ihre Marktmacht früher oder später auszunutzen, was letztlich zu stei-genden Preisen, schlechterem Service und geringerer Angebotsvielfalt führen dürfte.

Doch es gibt Anlass zu verhaltenem Opti-mismus. Zum einen ist die Zahl derjenigen, die Bücher bei Amazon bestellen, laut einer Studie zumindest in Deutschland rückläufig (immerhin 10 Prozent weniger, von 44 auf 34 Prozent), zum anderen steigt der Kon-zern selbst in den stationären Handel ein. Mag dieser Zug der kühl rechnenden US-Amerikaner vordergründig die Konkurrenz-situation noch verschärfen, so ist das wohl doch ein Zeichen dafür, dass sie durchaus Potential im stationären Handel sehen. Wenn jetzt die stationären Händler im Umkehrschluss die richtigen Maßnahmen

in den Aufbau bzw. Ausbau ihrer Online-Aktivitäten stecken, könnten sie den Markt-führern des Plattform-Kapitalismus durch-aus Marktanteile streitig machen. Denn insgesamt wächst das E-Commerce-Seg-ment, wie die oben zitierte Studie eben-falls bestätigt.

Wer alles verkauft, kann keine Geschichte erzählen

Auch wenn global agierende Branchen-riesen auf den ersten Blick einige Vorteile wie niedrige Preise, große Auswahl und kurze Lieferzeiten böten, könnten kleinere Online-Händler sie in vielen Punkten über-treffen. Vor allem hinsichtlich Kunden-kommunikation und Omnichannel, wie Marc Wiseler berichtet: „Große Händler wie Amazon verkaufen fast alles, können deshalb aber keine stringente Geschichte zu den Produkten erzählen. Spezialisierte Händler hingegen sind oft näher an den Produkten und der relevanten Zielgruppe und verfügen über die Expertise, ihre Pro-dukte in Geschichten zu verpacken.“ Die-ses Element der interessant verpackten Informationsweitergabe von Fachwissen rund um die Produkte, die Wiseler im schönsten Marketing-Jargon „Storytelling“ nennt, wird für den Head of Solution Con-sulting bei Magento zunehmend wichtiger im Verkaufsprozess und beeinflusst die Kaufentscheidung maßgeblich.

Zugegeben: Amazon zeigte sich in Sachen Kundenorientierung bislang äußerst fle-xibel und kulant, beispielsweise bei der

Wer im E-Commerce gegen die (den?) Branchenriesen bestehen will, muss mehr bieten als digitale Produktsammlungen mit Preislisten. Immer wichtiger werden neben einer

gezielten Kundenansprache flexible Bezahlmodelle, aussagekräftige Produktpräsentationen, stets aktuelle Verfügbarkeits- und Statusinformationen sowie kompetente Beratung und Betreuung während und nach dem Produkterwerb. Bei alldem können lokale Anbieter und stationäre Händler mit ihrer Vorortpräsenz punkten, wenn es ihnen gelingt, ihre On- und Offline-Aktivitäten geschickt miteinander zu verzahnen. Das neudeutsche Zauberwort lautet: Omnichannel.

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E-COMMERCE | SOFTWARE


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Bestell- und Retourenabwicklung sowie hinsichtlich der Lieferzeiten und -optionen. Hieran sollten sich auch kleinere Händler orientieren. Es geht um umfas-sende Kundenorientierung, größtmögliche Trans-parenz und bestmöglichen Service. Hierzu gehört laut Josef Willkommer, E-Commerce-Experte und Geschäftsführer des Rosenheimer Magento-Partners Tech Division, neben einer vernünftigen und zukunfts-sicheren IT-Infrastruktur gut geschultes und ausgebil-detes Fachpersonal sowie entsprechende IT-gestützte Prozesse, die für eben jene schnelle und transparente Kaufabwicklung inklusive Retouren sorgen kann.

Amazon mit seinen eigenen Waffen schlagen

Es beginnt schon bei vermeintlichen Kleinigkeiten. Willkommer zeigt sich denn auch immer wieder erstaunt, wie schwer es viele Unternehmen bzw. Shop-Betreiber potentiellen Kunden machen, mit ihnen in Kontakt zu treten, um beispielsweise Fragen zum Pro-dukt zu beantworten. „Service-Hotlines werden mög-lichst versteckt angebracht, um das Telefonaufkommen niedrig zu halten. Teilzeitkräfte oder anonyme Call-center werden für den Support eingesetzt. Dass man damit gegen solch mächtige Konkurrenz wie Amazon & Co. nicht mehr bestehen kann, dürfte recht schnell einleuchten“, fährt der Branchenkenner fort.

Generell sollten sich Händler insbesondere an den Lie-ferzeiten und -optionen von Amazon orientieren. Wer nicht gewährleisten könne, vorrätige Artikel innerhalb von spätestens 24 Stunden verschickt zu haben, und

nicht gerade eine absolute Produktnische bediene, von denen es immer weniger gebe, sollte sich nicht wei-ter mit E-Commerce beschäftigen, so das harte, aber wohl stimmige Urteil Willkommers. Dem pflichtet Stefan Grieben, CTO beim Shop-Anbieter Novomind, bei. Kleine Online-Händler müssten sich beim Lie-ferversprechen, z.B. innerhalb von 48 Stunden, und bei anderen Services wie kurzen Wartezeiten im Call- center, einem breiten Angebot an digitalen Kanä-len (z.B. Whatsapp, Chat) und schneller Retouren-bearbeitung messen lassen. „Kunden, die 14 Tage auf die Erstattung einer Retoure warten müssen, werden

Mittelständler aus traditionellen

Branchen wie dem Produktionsumfeld

betreiben oftmals reinen B2B-E-

Commerce-Shops, an die im Vergleich zu

ihren Endverbraucher-Pendants zusätzliche

Anforderungen gestellt werden.

Prinzipiell stuft Marc Wiseler von Magento

B2B-Shops hinsichtlich ihrer Komplexität höher

ein als B2C-Shops, denn neben verschiedenen

Preismodellen und personalisierten Katalogen

benötigten B2B-Shop-Lösungen noch

weitreichendere Integration mit den ERP-,

PIM- und WMS-Systemen. Infolgedessen

böten traditionelle B2B-Shop-Lösungen häufig

komplexe und nutzerunfreundliche Interfaces.

Dies störe viele Kunden, die von B2B-Shop-

Lösungen dieselbe Experience erwarteten

wie von B2C-Shops. „In der B2C-Welt ist eine

gute Customer Experience das Allerwichtigste,

und diese Prämisse gilt zunehmend auch für

das B2B-Geschäft“, verdeutlicht Wiseler.

B2C nicht einfach übertragbar

Dennoch kann man B2C-Lösungen nicht

einfach in das Geschäftskundensegment

übertragen, denn B2C-Systeme können

die speziellen Anforderungen meist nicht

abdecken. Natürlich gibt es laut Wiljo Krechting

von Shopware unternehmensspezifische

Gegebenheiten, ein B2B-Shop-System

sollte jedoch grundsätzlich folgende

Möglichkeiten bieten:

• Rechte- und Rollenmanagement

• leistungsstarke Suchfunktion

• Hinterlegen von getätigten Bestellungen

• Bestelllisten und

Schnellbestellungen

• Angebotserstellung

• individuelle Preisgestaltung

• Händlerintegration

• Multishop-Fähigkeit

• Leichte Integration von Drittsystemen

• responsives Design

Im B2B-Geschäft dominieren laut Krechting

zudem klassische Bezahlwege: Rechnung,

Lastschrift, Vorkasse und Kreditkarte – in

dieser Reihenfolge. Laut einer aktuellen

Umfrage sind es bei B2C-Shops Vorkasse,

PayPal, Rechnung und Kreditkarte. Im

B2C-Geschäft ist das Thema Bezahlung

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B2B komplexer als B2C

Wiljo Krechting, PR-Manager bei Shopware: „Im B2B-Geschäft dominieren klassische Bezahlwege: Rechnung, Lastschrift, Vorkasse und Kreditkarte – in dieser Reihenfolge. Laut einer aktuellen Umfrage sind es bei B2C-Shops folgende vier: Vorkasse, Paypal, Rechnung und Kreditkarte.“

UNTERSCHIEDE IN DER AUSPRÄGUNG

Josef Willkommer, Geschäftsführer beim Magento-Partner Tech Division:

„Skalierbarer und effizienter E-Commerce, mit dem man auch wirklich konkurrenzfähig ist, setzt einen möglichst hohen Automatisierungs- grad sowie den Einsatz und die Anbindung entsprechender Systeme voraus.“

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zukünftig wohl lieber bei den Branchen-riesen mit Rückerstattung von maximal 24 Stunden kaufen“, ergänzt Grieben.

Außer diesen eher weichen Faktoren spielt natürlich auch die IT eine gewichtige Rolle. Neben der Gewährleistung grundlegender Aspekte wie schnellen Antwortzeiten, einfa-chem und schnellem Check-out und einer intelligenten Suche ist eine Voraussetzung für einen funktionierenden E-Commerce-Ansatz, dass die Shop-Betreiber alle kun-denbezogenen Prozesse in den Bereichen Marketing, Commerce und Service integrie-ren und abteilungsbedingte IT-Silos abschaf-fen. Denn nur auf diese Weise erreicht man eine Personalisierung des Einkaufsvorgangs. „Um die Kunden gemäß ihrer Interessen

ansprechen zu können“, sagt Petra Jenner, Area Vice President bei Salesforce und ver-antwortlich für das Mittelstandsgeschäft in Zentraleuropa, „müssen Händler in der Lage sein, Commerce-Daten mit jenen aus ande-ren Bereichen wie Kundenservice und Mar-keting zu einer 360-Grad-Sicht zu kombi-nieren.“ Solange ihre Persönlichkeitsrechte dadurch nicht betroffen sind, werden die meisten Online-Käufer dies wohl als eine sinnvolle Dienstleistung ansehen.

Doch genau in dieser Integration der Shop-Software in die bestehende IT-Infrastruktur sieht Josef Willkommer eine der größten Problemstellungen in E-Commerce-Projek-ten. Dies beginnt bereits bei Elementarem. „Wir sehen in der täglichen Praxis, dass Unternehmen unterschiedlichster Bran-chen und Größen aktuell noch die meis-ten Schwierigkeiten in der Bereitstellung vernünftiger Produktdaten haben. Diese liegen sehr häufig – wenn überhaupt – nur in zum Teil recht abenteuerlichen und unterschiedlichen Formaten im ERP-System, wodurch die Weiterverarbeitung bzw. Nutzung im Online-Shop häufig nur mit erhöhtem Aufwand möglich wird.“

Entscheidende Punkte sind natürlich auch die Versandabwicklung und Logistik. Ab einer bestimmten Bestellmenge – als Faust-regel gelten 20 Bestellungen pro Tag –

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BasisanforderungenSicherheit, Performance, Usability/UX, Skalierbarkeit, Flexibilität/Anbindung

B2B• Registrierung mit Freigabe

• Kundenindividuelle Produkte/Preise

• Einkaufsorganisationen mit Freigaben

• Komplexe Rechte-/Rollensysteme

• Schnellbestellungen

• Komplexe Produktkonfiguratoren

• Komplexe Infrastrukturen mit diversen Drittsystemen

• Sehr große/komplexe Produktkataloge

B2C• Umfangreiche

Marketinganforderungen

• Recommendationengines

• Produkt- und Themenwelten (Content-Commerce)

• Payment-Interfaces

• Adress- und Bonitätsprüfung

• Komplexe Infrastrukturen mit diversen Drittsystemen

• Hohe Anforderungen an Traffic

GRUNDLEGENDE UNTERSCHIEDE zwischen B2B- und B2C-Shop-Lösungen

Que

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isio

n

zudem komplexer, weil es auch geprägt ist

von regionalen Anbietern und Vorlieben. In

Deutschland sind die wichtigsten Bezahlarten

die Sofortüberweisung, Paypal, Kreditkarte

sowie Lastschriften oder Bezahlung auf Rech-

nung – wobei die letzten beiden besonders

typisch für den deutschen Markt sind. In

anderen Ländern hingegen sind andere

Verfahren verbreitet: in den Niederlanden

iDeal, in Skandinavien Klarna. Und in

Russland zahlt man häufig bar.

GUIDO PIECH

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ist neben der Anbindung des ERP-Systems auch die Anbindung des Lager- und Logistiksystems sinnvoll, wie Wiljo Krechting von Shopware herausstreicht. Eine weitere Komponente bringt Novomind-CTO Stefan Grieben ins Spiel. Für ihn ist der Einsatz von Order-Management-Systemen (OMS) sinnvoll, die in komplexeren E-Commerce-Architekturen meist zwi-schen ERP- sowie Lager- und Logistiksystem geschaltet würden. Das OMS sorge für eine reibungslose Inte- gration insbesondere in Omnichannel-Szenarien. Bei weniger komplexen Infrastrukturen, etwa bei reinen Online-Anbietern, reiche eine einfache Integration von ERP-System, Lager- und Logistiksystem sowie E-Commerce-Software aus, da hier im Wesentlichen nur Bestände und Bestellungen miteinander abgegli-chen würden. In jedem Fall sollte aber ein reibungslo-ser und zeitnaher Datenaustausch sichergestellt sein.

Womit wir bei der Verzahnung der Vertriebswege wären: Gerade bei dieser Verzahnung sieht Petra Jenner Mittelständler oft im Vorteil, da sie den Kunden sowohl ein Online- als auch ein Offline-Einkaufs„erlebnis“ bieten könnten. Online- und stationärer Handel seien längst keine isolierten, parallelen Vertriebskanäle mehr, sondern müssten sich ergänzen. Als ein gutes Beispiel hierfür gilt das sogenannte Click and Collect. „Damit können Konsumenten zu Hause auf der Couch per App im Online-Shop nach neuen Outfits stöbern, sich inspirieren lassen, verschiedene Produkte immer wie-der neu zusammenstellen und schließlich das, was am besten gefällt, zur Abholung in den nächstgelegenen Shop bestellen. Bei unserem Kunden Orsay machen Einkäufe über Click and Collect in manchen Ländern schon fast die Hälfte des E-Commerce-Umsatzes aus”, berichtet die Salesforce-Verantwortliche.

Verknüpfung der Kanäle

Auch bei Tech Division misst man der intelligenten Verknüpfung von Online- und Offline-Aktivitäten, also Omnichannel, immer mehr Relevanz bei. Als Beleg dafür sieht Josef Willkommer die Versuche einer Reihe von ehemals rein online-basierten Unterneh-men, auch stationäre Verkaufsstellen einzurichten. Sogar Amazon macht hier keine Ausnahme. „Künf-tig werden Kunden immer häufiger eine möglichst nahtlose Abbildung aller Kundenaktivitäten erwarten. Sie beginnen die Einkaufstour am Desktop, wechseln dann zum Smartphone, probieren das Produkt viel-

leicht im Ladenlokal nochmals an und nehmen es auch gleich mit.“

Die Open-Source-Shop-Software Magento bietet ein eigenes Omni-channel-Modul namens Magento Order Management, das es Shop-

Wie Omnichannel aussehen kann, zeigt das Berliner Unternehmen Mister Spex in seiner Filiale in Dortmund: Die Stammdaten müssen durchgängig verfügbar sein.

ITM: Herr Neubauer, wie können (kleinere) Online-Händler den US-Branchenriesen mit geeig-neten E-Commerce-Aktivitäten Marktanteile abnehmen?ANDRÉ NEUBAUER: Entscheidend ist, immer die Kundenperspek-tive im Blick zu behalten. Als Online-Shop liegt der Fokus auf einer reibungslosen und einfachen Customer Journey. Besonders gut ist es dabei, wenn man sich wie wir als Omni-channel-Händler positioniert. So bietet man Kunden das Beste aus den beiden Welten On- und Offline: Vorteile wie eine große Produktauswahl zu günstigen, transparenten Prei-

sen bei schneller Lieferung in Kombination mit persönlicher Beratung und kostenlosen Ser-vices vor Ort, wie z.B. Sehtests oder Brillenanpassungen. ITM: Welche Funktionalitäten muss eine gute E-Commerce-Software Ihnen als Shop-Betrei-ber bereitstellen?NEUBAUER: Eine gute E-Com-merce-Software muss auf mobi-len Endgeräten einwandfrei funktionieren, weil diese bei Bestellungen inzwischen oft das Mittel erster Wahl sind. Zudem sollte die Software Per-sonalisierungsmöglichkeiten bieten. Es muss nicht zwangs-

Kurzinterview

DIE KUNDEN-PERSPEKTIVE IM BLICK

Über die eigenen Online-Shops bietet das Berliner Unternehmen Mister Spex seit 2007 neben Kontaktlinsen europaweit ein umfangreiches Sortiment an direkt verfügbaren Markenbrillen und -sonnenbrillen an. Dazu kooperiert der Brillenspezialist in Deutschland, Österreich, der Schweiz und den Niederlanden bereits mit über 500 lokalen Augenoptikern in einem stetig wachsenden Partnernetzwerk und kombiniert Online- und Offline-Vertrieb. Wir fragten nach bei André Neubauer, CTO des Unternehmens.

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Stefan Grieben, CTO beim Shop-Anbieter Novomind:

„Kunden, die 14 Tage auf die Erstattung einer Retoure warten müssen, werden zukünftig wohl lieber bei den Branchenriesen mit Rückerstattung von maximal 24 Stunden kaufen.“

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betreibern ermöglicht, Services wie Click and Collect oder „Ship from Store“ zu implementieren. Bei Click and Collect verfolgt das OMS den Warenbestand in den Filia-len. Der Kunde kann online sehen, was in der Filiale ver-fügbar ist, kann das Produkt online bestellen und später im Laden abholen. Davon profitiert letztlich auch der sta-tionäre Handel, denn Kunden, die ihre bestellte Ware abholen, tätigen vielleicht weitere Spontankäufe im Laden. Die andere Omnichannel-Funktion, die u.a. der Schuhher-steller und Magento-Kunde Gabor einsetzt, ist „Ship from Store“.

Im Rahmen dieses Konzepts werden Filialen als Lager-häuser genutzt. Produkte, die in einer Filiale oder im Zentrallager nicht mehr vorrätig sind, werden direkt von einer anderen, nahegelegenen Filiale, in der die Ware noch vorhanden ist, verschickt. Dies spart nicht nur Zeit und Versandkosten, z.B. durch die Vermeidung grenzüberschreitender Lieferungen, sondern kurbelt auch den Umsatz der einzelnen Filialen an.

Schnittstellen nicht ganz trivial

So schön, so gut. Die meisten Software-Anbieter pro-pagieren zwar die beschriebene Verzahnung, erwäh-nen aber nicht deutlich genug, dass die Erstellung von Schnittstellen nicht trivial ist. „Skalierbarer und effizienter E-Commerce setzt einen hohen Automati-sierungsgrad sowie den Einsatz und die Anbindung entsprechender Systeme voraus“, mahnt Josef Will-kommer. Dabei fungiere das ERP-System als zentrales und führendes Systeme zur Bestellabwicklung, ein zwi-schengeschaltetes Product-Information-Management-System zur Anlage und Pflege der Produktdaten sowie ein Versand- bzw. Logistiksystem für den Transport. Hier entstehe vielfach ein größerer Teil der Aufwände in der Realisierung leistungsfähiger, skalierbarer und robuster Schnittstellen für entsprechende Drittsysteme. Zudem müsse berücksichtigt werden, dass es mitunter zwar Standardschnittstellen für diverse ERP-Systeme gebe, diese jedoch in 99 Prozent aller Fälle lediglich die Basis für eine Anbindung darstellen, sodass meist individuelle Anpassungen vorgenommen werden müssten. „Die Anbindung beinhaltet vielfach die größ-ten Risiken bei Shop-Projekten“, schließt Willkommer.

Sollte das Einkaufserlebnis bei heimischen Anbietern trotz aller Anstrengungen der besseren Verzahnung einmal nicht ganz den Standard der Branchenriesen erreichen, sollte man sich vielleicht vor Augen führen, unter welchen Bedingungen deren Mitarbeiter arbeiten müssen, wie sie den Konsum der Nutzer überwachen, mit welchen finanztechnischen Tricks sie die Zahlung von Steuern vermeiden und wie sie zunehmend mono-polartige Strukturen schaffen.

GUIDO PIECH

läufig eine Standard-Software sein, sie sollte vor allem erwei-terbar sein. Zudem muss sie im Fall von Mister Spex und unseren stationären Stores Omnichannel-Funktionalitä-ten besitzen, damit wir einen durchgehenden Kundenprozess ermöglichen. ITM: Welche Bezahlverfahren bietet Mister Spex?NEUBAUER: Online gibt es hier alle gängigen Verfahren: auf Rechnung, PayPal, Kreditkarte, Vorkasse sowie länderspezifi-sche Zahlungsverfahren (Nie-derlande: iDeal, Skandinavien: Klarna). Offline in unseren Geschäften können Kunden via EC- oder Kreditkarte, bar oder mit Apple Pay und Google Pay bezahlen. ITM: Wie koppeln Sie den stationären Handel mit Ihrem Online-Shop? NEUBAUER: Wir nutzen unser E-Commerce-System ebenfalls

in den stationären Stores, er-weitert um Power-Funktio-nen. Damit stellen wir sicher, dass Prozesse durchgängig und Stammdaten identisch sind. ITM: Welche Rolle spielt die Anbindung Ihrer E-Commerce-Software an das bei Mister Spex eingesetzte ERP-System einerseits und an die Lager- und Logistiksysteme andererseits?NEUBAUER: Unser ERP-System ist unser Rückgrat, in dem wir sämtliche internen Prozesse abteilungsübergreifend abbil-den. Durch diese tiefe Inte-gration stellen wir sicher, dass alle Bereiche eine identische Sicht auf Daten (Bestellungen, Lagerbestände etc.) haben. Die Tatsache, dass wir unser ERP-System intern weiterent-wickeln, ermöglicht uns vor allem, in der Logistik immer bessere sowie schnellere Lösun-gen für die Produktion und den Versand zu etablieren.

UWE LANG

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Petra Jenner, Area Vice President bei Salesforce:

„Händler müssen Commerce-Daten mit jenen aus anderen Bereichen wie

Kundenservice und Marketing zu einer 360-Grad-Sicht kombinieren können.“

André Neubauer, CTO bei Mister Spex:

„Unser ERP-System bildet sämtliche

Prozesse abteilungs-übergreifend ab. Durch

diese tiefe Integration stellen wir sicher, dass

alle Bereiche eine identische Sicht auf

Daten wie Bestellun-gen und Bestände

haben.“

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IT- INFRASTRUKTUREN | RECHENZENTREN


Knapp drei Viertel der realisierten Rechenzentren sind klassische Inhouse-Lösungen. Dazu zählen sowohl als eigenes Gebäude errichtete Datacenter als auch Raum-in-Raum- respektive Schranklösungen. Künftig jedoch könnten zunehmend Container-Lösungen Einzug halten. Insbesondere dann, wenn sie für spezielle Anforderung gedacht sind.

CONTAINER-RECHENZENTREN

MEHR FLEXIBILITÄT BEI DEN

INFRASTRUKTUREN

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DOCH WARUM SOLLTEN sich die Verantwortli-chen für RZ-Container entscheiden? Contai-ner befinden sich hinsichtlich der Sicherheit

mit klassischen Lösungen auf Augenhöhe. Zudem ist der Feuerschutz mindestens identisch, da die meisten Container über eine F90-Wertigkeit verfügen. Eine Erweiterung des Feuerschutzes ist möglich.

Bedenken, dass RZ-Container jederzeit zugänglich und damit angreifbar sind, müssen die Verant-wortlichen nicht haben. Das ist auch der Tatsache geschuldet, dass sich die Container im Außenbe-reich meistens auf dem Firmengelände befinden. Allerdings gilt: Da Teile der IT-Infrastruktur wie z.B. die Klimatisierung außerhalb des Containers stehen, sollten beispielsweise Sichtschutzzäune errichtet werden. Hintergrund ist laut der Data Center Group weniger der Schutz vor physikalischen Gefahren als vielmehr vor zufälligen respektive versehentlichen Beschädigungen.

Regelmäßige Wartung

Die Überwachung und Wartung der Container sind ebenfalls nicht komplizierter als die ihrer Inhouse-Pendants. Für Erstere werden häufig

neben Sichtschutzzäunen auch Kameraüberwachung und Beleuchtungskonzepte durch Bewegungsmelder ver-wendet. Für die Kontrolle der Hardware im Inneren nutzen viele Kunden von Anfang an entsprechende Monitoring-Lösungen. Zur Wartung wird, wie für jedes andere Rechen-zentrum, ein Wartungsma-nagement eingesetzt. Egal wel-cher Typ, welcher Standort oder welche Größe: Alle Data-center benötigen eine regelmä-ßige Wartung durch erfahrene Techniker, denn nur so kann ein sicherer Betrieb gewähr-leistet werden.

Manchmal führt auch die Schnelligkeit bis zur Inbetrieb-

RECHENZENTREN | IT- INFRASTRUKTUREN

Automatisierung macht

auch vor Rechenzentren nicht

halt. Allerdings handelt es sich

hierbei um eine komplexe The-

matik, die eine genaue Ana-

lyse erforderlich macht.

Speziell für alltägliche, häufig

wiederkehrende, meist adminis-

trative Aufgaben kann sich eine

Automatisierung im Rechenzen-

trum als nützlich erweisen. Nach

Meinung des IT-Anbieters Sysback

wird diese Entwicklung in einen

Trend hin zu hochgradig automa-

tisierten Rechenzentren münden.

Das Incident Management gilt

als gängiger Ansatzpunkt für

eine erfolgreiche Automatisie-

rung, da viele IT-Abteilungen ein

Problem mit redundanten Tickets

haben. Automatisierungs-Tools

können dieses Problem lösen.

Mit solchen Tools lassen sich

ebenso Anforderungsmanage-

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April09 – 10Stuttgart, Germany

INFOS // REGISTRIERUNG

nahme zur Wahl eines Con-tainers: Manche Container-lösungen sind infolge einer Modulbauweise in vier Mona-ten schlüsselfertig – das kann bis zu 70 Prozent schneller sein als die Errichtung herkömmli-cher Inhouse-Rechenzentren. Aber auch wenn neue Contai-nerlösungen schnell verfügbar sind, müssen sie ebenfalls pro-jektiert, gefertigt, vor Ort in Betrieb genommen und vom Betreiber respektive in dessen Auftrag mit Servern, Switches und Co. ausgestattet werden.

Mögliche Backup-Lösung

Für Container spricht deren Flexibilität – RZ-Verantwort-liche entscheiden sich für sie, weil sie standortunabhängiger sind. Natürlich bleiben sie den-noch fest positioniert auf dem Firmengelände. Das ergibt sich allein schon durch ein etwai-ges Fundament sowie diverse Anschlüsse. Zudem müssen Unternehmen auch bei Con-tainer-Lösungen eine Bau-genehmigung erwirken und Anbindungen für Strom und Daten sicherstellen.

Im Gegensatz zu Inhouse-Lösungen entfallen allerdings Baumaßnahmen, Verände-rungen am Bestandsgebäude oder kostspieligere Neubauten.

Wie bei Inhouse-RZ planen auch bei den Containern viele Verantwortliche bereits zukunftsfähig, schließlich ist ein Rechen-zentrum auf mehrere Jahre ausgelegt. Hier unterscheiden sich dann die RZ-Typen voneinander: Klassische RZ müssen einen Platz für Wachstum berücksichtigen, Con-tainerlösungen werden deutlich einfacher um einen zweiten Container ergänzt.

Generell sind solche Lösungen kein All-zweckmittel und RZ-Betreiber sollten genau prüfen, was für ihr Unternehmen die geeignetste Variante wäre. Neben Containerlösungen behalten auch klassi-sche RZ-, Raum-in-Raum-Lösungen oder Mini-Data-Center ihre Daseinsberechti-gung. Die Vorteile von Containern lie-gen unter Umständen in der Schnellig-keit ihrer Inbetriebnahme. Ein weiterer Nutzen liegt in der Flexibilität. Gemeint ist dabei die Flexibilität bei der Wahl des Standorts und bei einer etwaigen Ver-größerung.

TIM KOHLHAAS

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Auch Outdoor-Rechenzentren haben ihre Berechtigung.

Elvira Wallis, Senior Vice President IoT Smart Connected Business Unit bei SAP

Walter Graf, Industrie 4.0 Evangelist und Fujitsu Distinguished Engineer

DAMALS WIE HEUTE war vor allem „die Integration nach unten“ ent-scheidend für den Erfolg von ClM-

bzw. Industrie-4.0-Konzepten. Werks- oder Leitstandsrechner, heute sagt man „Edge-Computer“, verarbeiten die Planungsdaten und übernehmen die Echtzeitsteuerung auf Basis aller Feedback-Daten von Maschinen und Mitarbeitern, während der Zentral-rechner nach wie vor die Stammdaten ver-waltet und die Grobplanung übernimmt. Zentrale ERP-Systeme sind damals wie heute überfordert, wenn es um den Durchgriff auf Fertigungsmaschinen oder Rückmeldungen vom Shopfloor geht. Edge Computing übernimmt daher eine Integrationsfunktion. Dazu befragte IT-MITTELSTAND zwei Experten.

ITM: Das sogenannte Edge Computing soll die Datenflut in modernen Fabriken bändi-gen helfen. Wie kann das gelingen?WALTER GRAF: Entscheidend ist, wofür die Daten benötigt werden. Meist stehen dabei zwei Aspekte im Vordergrund: ers-tens Daten zu sammeln, um neue Erkennt-nisse zu gewinnen, etwa bei der Analyse von Fehlerbildern für Predictive Mainte-nance, und zweitens Daten zwecks weite-rer Automatisierung dezentral im Rahmen

von sogenannten „Cyber Physical Systems“ zwischen Maschinen auszutauschen – auch über Firmengrenzen hinweg.

Damit steht zunächst eine möglichst voll-ständige Datengewinnung aus der Ferti-gung im Vordergrund. Die daraus resultie-rende Herausforderung besteht darin, diese Daten ihrer Bestimmung (z.B. einer Analy-seplattform) zuzuführen. Eine Edge-Platt-form kann die Daten filtern und kanalisie-

ren, sodass die Datenabnehmer und die Netzwerke – inklusive der Verbindung in die Cloud – nicht überfordert werden. Alternativ besteht auch die Möglichkeit, die Datenabnehmer direkt auf einer Edge-Plattform in unmittelbarer Nähe zur Fertigung zu implementieren. Ein

„Flexible Anpassung: Mehr Traum(a) als Wirklichkeit!“ So lautete schon 1988 eine Schlagzeile in der IT-Fachpresse, als es um

die Vorläufergeneration von „Industrie 4.0“ ging. Damals sprach man noch von „Computer Integrated Manufacturing“ (CIM) und von Systemen

für die Produktionsplanung und -steuerung (PPS), die im Sinne des „Enterprise Resource Planning“ in ein übergreifendes IT-System

integriert wurden. Zeitgleich wurden die bisher aus IT-Sicht autonomen Werke und Filialen vernetzt und damit besser eingebunden.

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„Neu an Edge Computing ist beispielsweise, dass Daten über

mehrere Produktionswerke aggregiert werden können.“

Elvira Wallis


IT- INFRASTRUKTUREN | RECHENZENTREN

Fragen von Berthold Wesseler

Beispiel dafür ist eine optische Qualitäts-kontrolle, die mit entsprechend umfang-reichen Bild- oder Videodaten arbeitet. Die Analysten von Gartner sagen vorher, dass bis 2020 etwa 60 Prozent der Analy-tikaktivitäten auf diese Weise lokal betrie-ben werden.

ELVIRA WALLIS: Im Rahmen von Internet der Dinge (IoT) und Industrie 4.0 stellt sich seit einiger Zeit immer häufiger die Gretchen-frage: Ist die Cloud für die anfallenden, riesigen Datenmengen überhaupt ausge-legt? Sind denn alle anfallenden Daten für die Cloud relevant? Sind die Latenzzeiten entsprechend niedrig, um diese Datenflut noch in Echtzeit zu bewältigen?

Sollen also alle Daten, die eine vernetzte Maschine mittlerweile produziert, direkt zur Auswertung in die Cloud wandern oder ist es sinnvoll, diese Daten direkt lokal im oder am Gerät zu persistieren, vorzufiltern und dann zu verarbeiten, damit lediglich relevante Daten an die Cloud über-geben werden?

Daten, die ein gewisses „Grundrau-schen“ erzeugen, werden vor Ort eliminiert, das Datenvolumen, das in die Cloud wandert, wird deut-

lich reduziert. Die Bearbeitung von Daten dort, wo sie auftreten, am Entstehungsort, das ist Edge Computing. Und das hat für die Befürworter einen weiteren Vorteil: Es gehen weniger kritische Daten in die Cloud. Allein dieser Aspekt ist für viele Firmen ein guter Grund, auf Edge Computing zu set-zen. Dabei ist Edge Computing als Erwei-terung bestehender Netzarchitekturen zu verstehen, nicht als deren Ablösung.

ITM: Werksrechner vor Ort bewähren sich ja schon seit über 30 Jahren. Was ist das Neue bzw. grundsätzlich Andere an den sogenann-ten Edge-Computern?WALLIS: Neu ist beispielsweise, dass Daten über mehrere Produktionswerke aggregiert werden können. Neu ist auch, dass eben Daten in die Cloud übergeben werden können, um dann in der Cloud Modelle zu schärfen, zu verbessern sowie holistischere Modelle an die Edge zurückzuspielen. In der Cloud kann man diverse Regeln defi-nieren, sie durchspielen und dann an die Edge zurückspielen, wo sie letztlich zur Ausführung kommen.

Das zeigt deutlich: Die Edge verarbeitet zeitkritische Daten, die Cloud dagegen ruft Daten ab, analysiert sie, verarbeitet sie weiter und sendet Ergebnisse zurück. Beide Bereiche arbeiten Hand in Hand. Selbst der Einsatz von maschinellem Lernen kann direkt live am Netzwerkrand stattfinden.

GRAF: Die Edge arbeitet als Bindeglied zwi-schen den Maschinen in der Produktion (Operational Technology, kurz OT) und der IT. Bislang gab es eine klare Trennlinie zwischen der OT, die durch IT-Technologie angereichert ist, und der IT-Infrastruktur, die den Zugang zu allen klassischen IT-Diensten sowie dem Internet ermöglicht. Diese Trennlinie zu überwinden ist eine der Aufgaben einer Edge-Infrastruktur.

Sogenannte OT-IT-Gateways helfen hier, einen sicheren Datenverkehr zu ermög-lichen: Ein Edge-Computer kann einer-seits in der rauen Umgebung einer Fabrik arbeiten, hat aber andererseits klassische IT-Sicherheitsmerkmale wie IT-wartbare Betriebssysteme, regelmäßige Updates oder sichere Ablaufumgebungen. Er versteht die Protokolle der Maschinen und kann sie in die Protokolle übersetzen, die im

Internet gebraucht werden. Entscheidend ist dabei nicht nur die Hardware, sondern auch der Software-Stack, der eine gesamte Infrastruktur umfassen kann – inklusive der Orchestrierung der einzelnen Services über einen Edge-Rechnerverbund und eines Standardisierens der Datenformate über alle Systemgrenzen hinweg.

ITM: Was sind die wichtigsten Voraussetzun-gen in puncto Infrastruktur und Connecti-vity, die im Werk geschaffen werden müssen, damit Edge-Computing die gewünschten Erfolge zeitigt?WALLIS: Die Einstiegshürde für Edge Com-puting in den Werken ist relativ niedrig, denn es reicht aus, lokal ein Gateway, also eine Verbindung zu den Maschinen, einzu-richten. Somit müssen nicht alle Maschi-nen mit der Cloud „sprechen“. Es genügt diese lokale Verbindung via Gateway, um mit der Cloud zu kommunizieren. Die-ses Szenario impliziert, dass OT und IoT zusammenarbeiten müssen. Und es bedeu-tet auch, dass wir mit Edge einen Ansatz für Bestandskunden haben, die bereits seit Jahren in ihren Werken Prozesse digitali-siert haben. Wir sprechen hier von einem „brownfield approach“, also dem Ansatz, dass sich neu entwickelte Software in ein bestehendes Software- und Architektur-konzept eingliedern muss.

GRAF: Da die Edge das Bindeglied zwi-schen OT und IT ist, muss sie die Daten-verbindung zwischen ihnen gewährleisten und zudem für Sicherheit sorgen. Sie ist dabei nicht auf einen einzelnen Rechner beschränkt, sondern stellt vielmehr ein Konzept dar, in welchem Sicherheit und Konnektivität kosteneffizient gewährleis-tet werden.

Daneben nimmt die Edge wichtige Dienste beim Pre-processing und beim Weiterleiten von Daten bis hin zur Bereitstellung von Anwendungen für Analytik, Künstlicher Intelligenz, Machine Learning oder dem Advanced Condition Monitoring wahr. Entscheidende Faktoren sind dabei die Umsetzung der Edge-Funktionen in einer container- und VM-basierten Umgebung inklusive eines zentralen Managements, über das Dienste erzeugt und zwischen den einzelnen Hardware-Instanzen bewegt werden können. Und zweitens ein standar-

disiertes Datenmodell bzw. -proto-koll, welches die Datenqualität in einheitlichem Format gewährleis-tet und die Basis für eine effektive Datenkommunikation in Richtung aller involvierten IT-Plattformen sicherstellt.

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„Bislang gab es eine klare Trennlinie zwischen OT und IT. Diese Trennlinie

zu überwinden, ist eine der Aufgaben einer Edge-Infrastruktur.“

Walter Graf


RECHENZENTREN | IT- INFRASTRUKTUREN

PRAXIS | IT-PROJEKTE

ITM: Herr Schneeberger, wie organisierte sich Heliotron vor der Nutzung der Cloud-ERP-Software?OLIVER SCHNEEBERGER: Vor der Einführung von SAP Business ByDesign hatten wir eine sehr dezentralisierte, kleine Waren-wirtschaftslösung im Einsatz, die viel manuellen Buchungs-aufwand verursachte, insbeson-dere in den Bereichen Logistik, Auftragssachbearbeitung und

Finanzwesen. Es gab keine automatisierten Prozesse, vielmehr mussten alle Schritte von Mitarbeitern „angestoßen“ werden. Dies bedeutete einen enormen Zeitaufwand und brachte ein hohes Fehlerpotential mit sich. Zudem musste das Beschaffungswe-sen auf Excel-Tabellen zurückgreifen, um Bedarfe zu planen und Bestände zu prüfen. Ein Echtzeit-Reporting gab es nicht. Das Berichtswesen war ausschließlich monats-basiert und lieferte nur Informationen über die zurückliegenden Monate, jedoch keine vorwärtsgerichteten Prognosen.

ITM: In welcher Weise wird Business ByDesign heute genutzt, an wie vielen Stand- orten arbeiten wie viele Mitarbeiter und welche Fachabteilungen mit dem System?SCHNEEBERGER: Mit Ausnahme der Projekt-management-Funktionalitäten nutzen wir die Software vollumfänglich. Den für uns wesentlichsten Bereich machen die Module für CRM, Logistik/Warehousing, internes und externes Finanzwesen, Per-sonalverwaltung sowie Produktion aus.

VIEL LICHT INS DUNKEL BRINGENDas Freiburger Unternehmen Heliotron, das Flüssig-wachskerzen im In- und Ausland vertreibt, bezieht sein ERP-System seit Jahren aus der Cloud. Über die Beweggründe spricht Geschäftsführer Oliver Schneeberger.

ERFAHRUNGEN RUND UM CLOUD-ERP

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HeliotronStandort: Freiburg im BreisgauGründung: 1967 | Mitarbeiter: 67Branche: hochwertige Kerzen, Flüssigwachs für Flüssigwachskerzen, Leuchten, Dauerkerzen, Ewigbrenner und Zubehör für Hotellerie, Gastro-nomie, Kirchen und Bestatter

� www.heliotron.com


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IT-PROJEKTE | PRAXIS

Wir nutzen das System auch für unsere Beschaffung.

Von der Bedarfsprognose bis zur Bestellung ist dieser Prozess vollständig automati-siert. So reagiert das System auch auf stark schwankende oder plötzliche Bedarfe sehr gut und sorgt für einen optimierten Waren-fluss sowie für eine verbesserte Lagerum-schlaghäufigkeit. Insgesamt beschäftigen wir 67 Mitarbeiter, von denen ca. die Hälfte mit SAP Business ByDesign arbeitet. Unsere Vertriebsmitarbeiter im Außendienst nut-zen lediglich den Mitarbeiter-Self-Service-Bereich des Systems zur Eingabe und Ver-waltung von Spesenabrechnungen und Abwesenheitsanträgen.

ITM: Was sprach für ein ERP-System aus der Cloud?SCHNEEBERGER: Bevor die Entscheidung für SAP Business ByDesign im Jahr 2010 fiel, nutzten wir bereits einige Jahre eine CRM-Lösung aus der Cloud, mit der wir sehr zufrieden waren. Insofern hat uns diese Erfahrung hinsichtlich der Entscheidung bekräftigt, künftig auch ein ERP-System aus der Cloud zu beziehen.

Als kleiner mittelständischer Betrieb kön-nen wir nur eine begrenzte Kapazität an personellen Ressourcen für die Wartung und den Betrieb unserer Systeme vorhalten, sodass die Entscheidung für eine Cloud-Lösung naheliegend war. Zudem können wir in unserer Größenordnung kein System aufbauen, welches den Sicherheitsanfor-derungen eines großen Rechenzentrums genügen würde. Daher waren wir von Anfang an der Überzeugung, dass unsere Daten im Rechenzentrum der SAP besser aufgehoben sind, als sie es bei uns wären.

ITM: Inwieweit musste sich Heliotron an den Standards der Software orientieren bzw. inwieweit lässt die Software Individualisie-rungen überhaupt zu?SCHNEEBERGER: Bereits vor der Entschei-dung für SAP Business ByDesign wussten wir, dass das System auf Basis von Best-Practice-Prozessen operiert. Daher war es uns bewusst, dass wir unsere Prozesse zu einem wesentlichen Teil an die Software würden anpassen müssen. Dies war für uns jedoch eine willkommene Verände-rung, da unsere bisherigen Prozesse stark geprägt waren von jahrelanger manueller Abarbeitung einzelner Aufgaben. Somit konnte Heliotron die von SAP definierten Prozesse für sich nutzen, diese zudem auf die individuellen Bedürfnisse zuschneiden und hierdurch eine erhebliche Verbesse-rung der Effizienz erreichen. Auch wurden im Rahmen der Implementierung diverse

Individualisierungen umgesetzt, die spezifi-sche Unternehmensprozesse ermöglichten.

ITM: In welcher Weise erhält Heliotron Unterstützung beim Prozess-Design?SCHNEEBERGER: Wir verfolgen grundsätz-lich das von SAP empfohlene Key-User-Konzept. So haben wir seit Einführung ein feststehendes Team an Key-Usern eta-bliert, die in ihrem Fachbereich Experten sind. Diese Key-User bringen ihre Kennt-nisse hinsichtlich der betriebswirtschaft-lichen Komponenten und Erfordernisse in die Anpassung der Lösung auf unsere individuellen Bedürfnisse mit ein. Diese Key-User sind auch für die Schulung der Endanwender zuständig. Insofern konnte mit Ausnahme eines initialen Implemen-tierungsprojekts, bei dem wir die Hilfe von SAP in Anspruch genommen haben, nahezu jede Anpassung hausintern vorge-nommen werden.

ITM: Welche Rolle spielten Datenschutzüber-legungen bei der Auswahl?SCHNEEBERGER: Bei unserer Projektein-führung (2010) war das Thema Daten-schutz noch nicht ein alles bestimmendes Thema, wie dies heute in Zeiten der DSGVO der Fall ist. Dennoch war es uns natürlich wichtig, dass unsere Daten

sicher sind und nicht in die Hände unberechtigter Dritter gelangen, da dies neben daten-schutzrechtlichen Problemen auch eine unmittelbare Aus-wirkung auf unser Betriebser-gebnis gehabt hätte. Diesbe-züglich ist (und war) Business ByDesign jedoch so gut aufge-stellt, dass alle unsere Anforde-rungen übertroffen wurden.

ITM: Wie erfolgt die Anbindung, um eine möglichst hohe Perfor-mance und geringe Latenzzeiten zu erreichen?SCHNEEBERGER: Aufgrund unse-res geografischen Standorts, der nur einen sehr begrenzten Breit-bandzugang zulässt, erfolgt die Anbindung nach wie vor über eine Kupferleitung mit einer synchronen Geschwindigkeit von 10 MBit/s. Dies ist jedoch für unsere Zwecke viel zu gering dimensioniert, da Business ByDesign bei Weitem nicht unsere einzige Cloud-Anwen-dung ist. Da sämtliche Tele-kommunikationsanbieter an unserem Standort keine höhere Bandbreite anbieten, war uns bisher der Weg zu einer perfor-manten Anbindung verwehrt. Glücklicherweise konnten wir nun mit nicht unerheblichen Tiefbauarbeiten eine dedizierte Glasfaserleitung verlegen, wel-che in den nächsten Wochen in Betrieb genommen wird. Damit stellt die Bandbreite für uns in Zukunft keine Einschränkung mehr dar. Dies dürfte sich sehr positiv auf die Antwortzeiten auswirken.

ITM: Wie fällt die Bewertung des bisherigen Einsatzes von Business ByDesign aus und wie sehen die Planungen für die mittelfristige Zukunft aus?SCHNEEBERGER: Wir sind, abge-sehen von einigen Kinder-krankheiten in den ersten zwei Jahren, mit dem System sehr zufrieden. Nach wie vor sehen wir kein Produkt, das besser zu unseren spezifischen Anforde-rungen passen würde. Mittelfris-tig planen wir die Integration eines eigenen Webshops sowie die Anbindung mobiler End-geräte für unsere Verkäufer.

GUIDO PIECH

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Heliotron-Geschäftsführer Oliver Schneeberger:

„Mit Ausnahme eines initialen Implementierungs-

projekts, bei dem wir die Hilfe von SAP in Anspruch

nahmen, konnte nahezu jede Anpassung hausintern

vorgenommen werden.“


halb behaupten können, weil die Geschäftsführung Markt-trends rechtzeitig erkannt und in der Unternehmensstrategie berücksichtigt hat. So lagerte Rowi schon Ende der 1970er- Jahre aufgrund steigenden Preisdrucks seine Produktion aus. Heute fertigen Partner in China und Italien die Geräte und Maschinen – die Optimie-rung und Qualitätssicherung der Produkte obliegt jedoch weiterhin der Firmenzentrale in Ubstadt-Weiher. Diese arbeitet eng mit den Produktionsstand-orten zusammen und steuert das gesamte globale Geschäft. Rund 40 Mitarbeiter kümmern sich neben der Qualitätssi-cherung um alle logistischen Fragen und beraten weltweit Kunden telefonisch oder via Internet.

gehören vor allem der statio-näre und digitale Einzelhandel wie Baumärkte und Discounter. Der Mittelständler liefert euro-paweit – und mittlerweile hat man auch die USA als Absatz-markt erschlossen.

Auf Marktent-wicklungen reagieren

In seinem umkämpften Markt hat sich der Mittelständler seit der Gründung 1964 auch des-

DIGITAL UND INTERNATIONAL AUFGESTELLT

Hohe Bandbreiten, IT-Sicherheit und eine flexible Hybrid-Cloud-Lösung ermöglichen es der Rowi-Gruppe, ihr internationales Geschäft auszuweiten.

TRADITION GEHT IN DIE CLOUD

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DIGITALISIERUNG UND ONLINE-HANDEL bestim-men immer stärker Märkte und Einkaufsver-halten – so auch bei Elektrogeräten. Die Rowi-

Gruppe stellt Elektrogeräte und Maschinen her und bedient Handel, Unternehmen sowie Privatkunden in Europa und den USA. Dabei suchen und kaufen Kunden zunehmend über das Internet, wie die KPMG-Studie „Trends im Handel 2025“ zeigt. Diese Entwick-lung geht auch an einem Familienunternehmen wie Rowi nicht vorbei: „Der Trend geht weg von unseren traditionellen Abnehmern im stationären Einzelhan-del hin zum Online-Geschäft. Hier herrscht absolute Preistransparenz. Da müssen wir mit unseren Angebo-ten mithalten“, bestätigt Frank Bechert, Leiter Prozesse und Systeme bei Rowi.

Das im baden-württembergischen Ubstadt-Weiher ansässige Unternehmen stellt Geräte, Werkzeuge und Maschinen für Betriebe in Landwirtschaft und Industrie ebenso wie für Privatkunden her. Die Ange-botspalette reicht von Heizgeräten, Kompressoren und Maschinen aus der Schweißtechnik bis hin zu Rauchmeldern, Alarmsystemen und anderen Pro-dukten aus der Elektrotechnik. Zum Kundenkreis

Die Rowi-GruppeGeschäftsfeld: Herstellung von Elektrogeräten und MaschinenGründung: 1964Standort: Ubstadt-Weiher

� www.rowi.de

PRAXIS | IT-PROJEKTE


IT-PROJEKTE | PRAXIS

Um das Geschäft im asiatischen Raum auszuweiten, baut der Mittelständler eine neue Ein-heit in Hongkong auf. Dort arbeitet ein Ingenieurteam gemeinsam mit Zulieferbetrie-ben an der Produktentwick-lung. Der neue Standort und die zunehmende internatio-nale Ausrichtung erhöhen die Anforderungen an die Verfüg-barkeit der IT und die Leistungs-fähigkeit der Internetanbin-dung. Unter anderem erwies sich die bisherige 10-MBit-Leitung als zu langsam für das Tagesgeschäft. Zudem war der Zugriff auf Daten und Unter-nehmensanwendungen nicht jederzeit und überall möglich – was für den neuen Standort aber unverzichtbar ist. „Wir müssen große Datenmengen schnell und sicher austauschen. Unsere Informationen und Sys-teme müssen Mitarbeitern und Partnern weltweit 24 Stunden am Tag zur Verfügung stehen“, sagt Frank Bechert. So blieben der IT-Abteilung zuletzt auch kaum Zeitfenster für Updates und Wartungsarbeiten an den eigenen Systemen und Servern.

Auf der Wunschliste standen daher eine schnellere Internet-

anbindung und die schrittweise Auslage-rung der gesamten IT in eine flexibel ska-lierbare Cloud-Lösung. Sowohl die neue, server-basierte IP-Telefonanlage für das Callcenter als auch Exchange Server sowie Finanz- und ERP-Systeme von Rowi sollten in die „Wolke“ wandern. Darüber hinaus galt es eine neue Sicherheitslösung zu finden. Denn bei der Verarbeitung von Bestell- und Kundendaten muss der Mit-telständler auch hohe Standards im Daten-schutz erfüllen.

Der Schritt in die Cloud

Zum Anforderungsprofil von Rowi passte die Telekom-Lösung „Managed Hybrid Azure“: „Uns überzeugten der Preis und die Leistungen“, sagt Frank Bechert. Die Cloud-Lösung umfasst Buchung, Anbin-dung und Integration der IT-Ressourcen aus der Microsoft Azure Cloud in die beste-hende Infrastruktur als Managed Service. Heißt: Der Mittelständler muss nicht ver-schiedene Einzelkomponenten buchen, sondern bezieht alle Cloud- und Con-nectivity-Dienste über die Telekom aus einer Hand – mit Datenspeicherung in Deutschland und Datenschutz nach deut-schem Recht.

Eine 100-Mbit-Private-Cloud-Connect-Leitung verbindet nun den Firmensitz in Ubstadt-Weiher mit dem Private-Telekom-Cloud-Rechenzentrum. Hier betreibt der Dienstleister die neue Firewall-Lösung von Rowi als Managed Service aus der Cloud und entlastet so die IT. Hinzu kommt eine dedizierte, vom öffentlichen Inter-net getrennte Hybrid-Cloud-Connect-Ver-bindung vom Telekom- zum Microsoft-Rechenzentrum in Frankfurt am Main. Die derzeitige Bandbreite von 50 Mbit/s kann der Mittelständler jederzeit auf-stocken. Aus der Unternehmens-IT sind bereits das Finanzsystem und die neue IP-Telefonanlage auf Server in der Azure-Cloud migriert.

Den Applikationsbetrieb für alle Anwen-dungen steuert der Mittelständler selbst. Rechenkapazitäten aus der Managed Hybrid Azure Cloud lassen sich an den aktuellen Geschäftsbedarf anpassen. Abgerechnet wer-den nur tatsächlich genutzte Leistungen. Die hat man über das MITS-Service-Center jederzeit im Blick, ebenso wie die Auslas-tung der Internetverbindungen. Desweite-ren stellt der Anwender auslaufende Office-Lizenzen stetig auf Office 365 um, was man ebenfalls über die Telekom bezieht. Damit soll besonders Skype for Business künftig verstärkt zum Einsatz kommen.

MICHAEL HERMANN

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Die Kröner-Stärke GmbH digitalisiert ihren Datenfluss

und hat nun ein Dokumenten-

Management-System (DMS)

implementieren lassen.

Mit dem DMS erfasst das Unter-

nehmen Schriftstücke und Akten

elektronisch und archiviert sie revi-

sionssicher, heißt es in einer Pres-

semeldung. Auf diese Weise seien

geschäftsrelevante Informationen

jederzeit abrufbar. Damit werden

innerbetriebliche Abläufe optimiert

und Bearbeitungszeiten sowie

Ressourcenverbrauch gesenkt.

Der Mittelständler nutzt die server-

basierte Variante des DMS-Sys-

tems Docuware. Neben dem

Ein- und Verkauf sind auch die

Finanzbuchhaltung und Personal-

abteilung an das System ange-

schlossen, sodass die gesamte

Verwaltung mit der Lösung arbei-

tet. Darüber hinaus sollen sich in

dem System ohne Programmie-

rung intuitiv per Drag-and-drop

Workflows erstellen lassen, die

ein hohes Maß an Kontrolle und

Transparenz garantieren würden.

Für den Stärke-Produzenten sei

die von Wedderhoff IT konfigu-

rierte Software ein großer Schritt

zur Digitalisierung, sagt Marco

Koch, Leiter der IT-Abteilung

bei dem Mittelständler.

� www.wias.de

WENIGER RECHERCHE, MEHR TRANS- PARENZ

Die Angebotspalette reicht von Heizgeräten, Kompressoren und Maschinen aus der Schweißtechnik bis hin zu Rauchmeldern.

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VERANSTALTUNGEN | TERMINE


Bereits zum zehnten Mal

finden am 12. und 13. März 2019

in Düsseldorf die „eLösungstage“

des Bundesverbands Material-

wirtschaft, Einkauf und Logistik

e.V. (BME) statt. Mit über 1.000

Teilnehmern hat sich das Event

laut Veranstalter in den vergange-

nen Jahren zum größten Kongress

für E-Sourcing und E-Procure-

ment im deutschsprachigen Raum

entwickelt. Dabei können sich

die Teilnehmer ein individuel-

les Programm zusammenstellen

und aus zahlreichen Workshops,

Roundtables und Fachforen

mit Best Practices renommier-

ter Unternehmen wählen.

Die Teilnehmer können sich im

Rahmen des Kongresses und der

mehr als 80 Aussteller umfassen-

den Fachmesse einen Markt-

überblick über aktuelle Lösun-

gen im Bereich E-Procurement

und E-Sourcing verschaffen. So

erhalten sie das Rüstzeug für die

Digitalisierung ihrer Geschäfts-

prozesse. Dabei stehen u.a. fol-

gende Themen im Mittelpunkt:

› Transparenz über Ausga-

ben, Contracts und Risiken

› Integrierte P2P-Lösungen

für den operativen Einkauf

› Lieferanten-Manage-

ment über Plattformen und

Geschäftsnetzwerke

› Service-to-Consumer-

Lösungen (S2C) für den

strategischen Einkauf

› Change Management: Mit-

arbeiter mitnehmen, Begeis-

terung schaffen

� www.bme.de/eloesungstage

TRANSPARENTE BESCHAFFUNG

DAS FESTIVAL DER DATEN

Das Data Festival steigt vom

19. bis 21. März 2019 im Muf-

fatwerk in München. Die Mis-

sion: Deutschland muss beim

Thema Künstliche Intelligenz

(KI) aufholen. Darum haben das

unabhängige Beratungs- und

Analystenhaus Barc und das

Beratungshaus Alexander Thamm

GmbH ein Veranstaltungsformat

entwickelt, das weit über eine

Konferenz hinausgehen soll.

Zum Hintergrund: Die Data Com-

munity im deutschsprachigen

Raum müsse laut den Veranstal-

tern wachsen und vom gegen-

seitigen Austausch profitieren.

Tech-Deep-Dive-Sessions mit

Datenexperten stehen daher

ebenso auf dem Festivalpro-

gramm wie „Beer-Breaks“ und

andere Networking-Formate. Für

die Panels und Keynotes haben

sich bereits Vertreter von Volks-

wagen, Deutsche Bahn, Shopify,

Scout24 oder Henkel angekün-

digt. Die Vielfalt der Vortragen-

den soll die unterschiedlichen

Herangehensweisen an digi-

tale Strategien anhand kon-

kreter Beispiele aufzeigen.

Ziel der Konferenz ist die Weiter-

bildung der Teilnehmer und ein

Austausch über neue Techno-

logien in den Bereichen Künst-

liche Intelligenz, Data Science

und Data Engineering. Tickets

sind ab 790 Euro erhältlich.

� www.datafestival.de

TREIBER DER INDUSTRIE 4.0

ALLE SPRECHEN ÜBER DIE digitale Transforma-tion der Industrie. Wer wissen will, wer die Trei-ber dieser Entwicklung sind, der findet diese im Rahmen der Hannover Messe vom 1. bis 5. April 2019 in den Digital-Factory-Hallen.

Geht es um Digitalisierung, dann geht es stets um Industrie 4.0 und Vernetzung. Die Anbieter in den Hallen 5, 6, 7 und 8 entwickeln Voraus-setzungen für das diesjährige Motto der Messe: „Integrated Industry – Industrial Intelligence“. Gemeint ist damit die digitale Vernetzung von Menschen und Maschinen im Zeitalter der Künst-lichen Intelligenz (KI).

Einkäufer aus den ver-schiedensten industriel-len Bereichen kommen laut Veranstalter zur Messe, um ihren Weg in die Industrie 4.0 zu ebnen. Künstliche Intelligenz ist deshalb eines der zentralen Themen der Veran-staltung. Im Bereich „Digital Factory“ werden Lösungen präsentiert, die Industrie-4.0-Prozesse erheblich beschleunigen.

Auch Data Analytics spielt 2019 eine Rolle: Dabei geht es um Software, die anhand intelligenter Datenanalyse hilft, den Ressourcenverbrauch zu reduzieren und dabei gleichzeitig Flexibilität und Qualität von Produktionsabläufen zu verbessern. Lösungen zu Data Analytics verteilen sich in den Hallen der Digital Factory.

Blockchain wird in Halle 6 im direkten Umfeld des Bereichs „Industrial Security“ nebst Forum positioniert sein. Mit Blockchain lassen sich Ver-träge verifizieren, Lieferketten überwachen oder im IoT vernetzte Anlagen schützen.

� www.hannovermesse.de

ANSÄTZE RUND UM INDUSTRIE 4.0

„Integrated Industry – Industrial Intelligence“ lautet das Motto der diesjährigen Hannover Messe.

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MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN zählen zum produzieren-den Gewerbe und sind daher bemüht, die Organisation und Abläufe ihrer Produktionsstätten so effizient wie möglich zu gestalten, um konkurrenzfähig zu sein. Schon heute werden in zahlreichen Betrieben intelligente Fertigungsroboter eingesetzt, die hochspezia-lisierte Tätigkeiten präzise ausführen können. Welche Rolle der Robotik zukünftig im Industrie-4.0-Umfeld zukommt, lesen Sie in der nächsten Ausgabe von IT-MITTELSTAND.

STRATEGIE

INDUSTRIE 4.0 UND ROBOTIK

IMPRESSUMHerausgeber: Klaus Dudda

Redaktion: Guido Piech (GP, verantwortlich für den Inhalt), Ina Schlücker (IS), Berthold Wesseler (WE), Lea Sommerhäuser (LS), Philip Fassing (PF), Shipra Kren (SK, Volontärin)

E-Mail Redaktion: [email protected]

www.itmittelstand.de

Ständige Mitarbeit: Siegfried Dannehl (SD), Daniela Hoffmann (DH), Ingo Steinhaus (ST), Markus Strehlitz (MST)

Autoren dieser Ausgabe: Frank Anderssohn, Paula Hansen, Michael Hermann, Tim Kohlhaas, Uwe Lang, Matthias Moeller, Gesa Müller

VERLAG

MEDIENHAUS Verlag GmbH Bertram-Blank-Str. 8 · 51427 Bergisch Gladbach Tel.: 0 22 04 / 92 14 - 0 · Fax: 0 22 04 / 92 14 - 30

E-Mail Verlag: [email protected]

Geschäftsführer: Klaus Dudda

Grafik/Layout: Daniel Hering

Titelfoto: Claus Uhlendorf

Bildnachweis: Claus Uhlendorf (Titel, 4, 20-27), Data Center Group (40+41), Deutsche Messe (4, 48), Ebner Industrieofenbau (16+17), Fraunhofer IGD (10), Huppenkothen (18), Konica Minolta (4, 12), Thinkstock/iStock (4-11, 14, 16, 18+19, 28-39, 42-48, 50) sowie Produkt- und Personenfotos der genannten Hersteller

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Gesamtanzeigenleiter: Thomas Büchel

Leiter Verkauf: Hendrik Dreisbach

Assistenz: Susanne Rosenbaum

Anzeigenverwaltung: Jutta Herkenrath

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IT-MITTELSTAND unterstützt die freiwillige Selbstkontrolle der deutschen Presse.

ERSCHEINUNGSTERMIN12. März 2019

REDAKTIONSSCHLUSS15. Februar 2019

ANZEIGENSCHLUSS15. Februar 2019

WEITERE THEMEN

› Dokumenten-, Output-Management und Drucker ›

› IT-Outsourcing, Colocation, Hosting


VORSCHAU AUF HEFT 3/2019

19 - IT-ZOOM · der Firmen an, die Umsetzung bereits komplett abgeschlossen zu haben. Diese...

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