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Bruno Baumann, geb. 1955, lebt als

Schriftsteller und Filmemacher in

München. 1989 durchquerte er weit-

gehend zu Fuß die Takla Makan, die

größte zusammenhängende Sandwüste

der Erde. Er gilt gegenwärtig als einer

der besten Kenner Tibets und des

Himalaya-Raumes. Über zwanzig Reisen

unternahm er allein zum heiligen Berg

Kailash und in seine Umgebung. 1997

gelang ihm die Überquerung des Trans-

himalaya von Süden nach Norden.

Zu seinen schwierigsten Unternehmungen

gehört die Expedition in das »geheime

Herz der Sahara«, dem Tibesti Gebirge.

2003 durchquerte Baumann das sandige

Herzstück der Wüste Gobi als erster

Mensch im Alleingang. Im Zuge seines

neuen Projektes »Auf der Suche nach

Shangri-La« gelang ihm im Mai 2004 die

Erstbefahrung des Sutley-Canyons in

Tibet mit Wildwasser-Schlauchbooten

und die Entdeckung der versunkenen

Kultur des Königreichs Shang Shung.

Weiterführende Informationen:

www.bruno-baumann.de

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o BaumannBruno Baumann

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Die eigenen Möglichkeiten ausschöpfenI

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Als Forschungsreisender, der entlegene Regionen

der Erde aufsuchte, haben Sie gelernt,

Grenzen zu überwinden. Was können Führungs-

kräfte davon lernen?

Es war vor allem die Wüste und insbesondere der

Alleingang in der Gobi, der eine Grenzerfahrung be-

deutete, also eine Erfahrung, die mich weit aus der

Komfortzone in die Zone der Herausforderung, ja so-

gar in die Zone existentieller Bedrohung führte. Da-

raufhin kamen Top-Manager auf mich zu, um von mei-

nen Erfahrungen zu profitieren. Bis dahin hatte ich mir

keine Gedanken gemacht, ob und inwieweit es zwi-

schen meiner Erfahrungswelt und den Herausforde-

rungen eines Managers in einer globalisierten Welt

Transfers gibt. Dieser Input erst führte dazu, dass ich

mich mit dem Thema befasste. Dabei stellte ich fest,

dass es weitgehend dieselben Qualitäten sind, die ein

Manager benötigt, um unternehmerischen Erfolg zu

haben und die ich brauchte, um einen Grenzgang zu

verwirklichen.

In der Wüste steht nirgendwo geschrieben, wo es

lang geht, oder wo man Wasser findet, und deshalb

gilt es, den Code der Wüste zu lesen und schwache

Signale zu erkennen. Zu den Top-Qualitäten eines Ma-

nagers gehört es ebenso, schwache Marktsignale früh-

zeitig zu erkennen und sie richtig zu interpretieren.

Danach kommt es auf die Schnelligkeit der Reaktion,

die Kreativität des Vorgehens, die Kraft der Durchset-

zung an – alles Qualitäten, die auch für mich als Wüs-

tengänger von entscheidender Bedeutung sind.

Auch Unternehmen sind gezwungen, in dieser sich

so rasant verändernden globalisierten (Wirtschafts-)

Welt in der Herausforderungszone zu agieren, denn

nur dort findet Innovation statt. Ein gemütliches Zu-

hause in der Komfortzone, in der bequem einer Routi-

ne gefolgt wird, quasi »business as usual«, ist keine

Erfolgsstrategie. Mittelmäßige Unternehmen orien-

tieren sich an Maßstäben anderer, gute Unternehmen

setzen Maßstäbe. Grenzen überwinden ist ein Schlüs-

sel zum Erfolg, denn wer glaubt, etwas sei nicht mög-

lich, wird bald von denen überholt, die es einfach tun.

Vor dem Hintergrund, dass in der modernen Wirt-

schaft Produkte und Dienstleistungen so komplex ge-

worden sind, dass es nicht so sehr auf die Qualifikation

Einzelner, sondern auf die Qualität der Zusammenar-

beit ankommt, habe ich mehrfach Managertrainings im

Outdoor-Bereich, einmal sogar in der Wüste Gobi,

Was Manager von den Extremen der Wüste lernen können

Ein Gespräch mit Bruno Baumann






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durchgeführt. In diesen Outdoor-Seminaren, die mit

Kontrollverlust verbunden sind, vollziehen sich Team-

entwicklungsprozesse viel schneller als in der norma-

len Berufssituation, denn da gibt es keine hierarchi -

schen Strukturen oder Scheinkompetenzen, hinter de-

nen man sich verschanzen kann. Ultimatives Ziel eines

solchen Prozesses ist es, in den Teams ein Level an Zu-

sammenarbeit zu erreichen, das mehr ist als bloß Ko-

operation und schon gar nicht Scheinkooperation,

sondern etwas, das man mit dem Begriff »Synergie«

umschreiben kann.

Welche Eigenschaften muss ein Mensch haben,

damit Sie ihm folgen?

Leadership ist kein »Erbhof«, den jemand innehat, son-

dern gründet auf Kompetenz. Eine andere Eigenschaft,

die ich bei jemandem hoch achte, ist Weisheit, theore-

tisch angeeignetes Wissen hingegen halte ich für ein

sehr begrenztes Werkzeug, und es rangiert in meiner

Werteskala unter »ferner liefen«.

Was ist das wichtigste Werkzeug für Sie als Grenz-

überschreiter?

Zunächst möchte ich sagen, dass ich nur einmal eine

Grenzüberschreitung verwirklicht habe, und zwar bei

meinem Alleingang in der Wüste Gobi im Jahr 2003;

dabei war ich auf mich allein gestellt. Ich hatte mich

vorsätzlich in eine Situation begeben, in der ich all

mein Potenzial hervorbringen musste, um durchzu-

kommen. Ich war körperlich am Limit, ich war intellek-

tuell gefordert, denn ich musste jeden Schritt vor -

ausplanen wie ein Schachspieler, ich musste meine

Ängste transformieren, also das Gefühl der Einsamkeit

in ein »All-Eins-Sein« umwandeln. Ich war gezwungen,

die totale Selbstverantwortung zu leben und alle Ant-

worten auf Fragen und Probleme, mit denen ich kon-

frontiert war, bei mir selber zu suchen.

Diesem ultimativen Trip ging ein 15-jähriger Erfah-

rungsweg voraus, auf dem ich mich langsam an diese

Grenze heran tastete und sie schließlich überschritt.

Ein erster Solo-Versuch 1996 scheiterte, und ich

kam beinahe um. Doch im Nachhinein betrachtet war

dieses Scheitern der wichtigste Erfahrungsschritt. Die

wichtigsten Werkzeuge waren die Erfahrungen als Ge-

gengewicht zum kalkulierten Risiko, die es ermöglich-

ten, einen Schritt über die Grenze vorzustoßen und

natürlich auch eine Optimierung und Nutzung der

vorhandenen Ressourcen. Ferner die Fähigkeit, Ein-

samkeit als Kraftquelle zu nutzen und vor allem die

Begeisterung als treibende Kraft im Rücken zu haben,

allerdings kein blinder Enthusiasmus, sondern stets im

Wissen um die eigenen Möglichkeiten.

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Was treibt Sie an? Eine »lustvolle Kraftprobe«?

Ursprünglich war es eine naive Neugier, die mich

antrieb, die Komfortzone zu verlassen, vielleicht auch

eine romantisch-verklärte Sehnsucht nach dem Unbe-

kannten, nach dem, was jenseits der Grenze des Be-

kannten lag. Das war zunächst durchaus räumlich geo-

graphisch motiviert, also der Drang, aus einer schein-

bar begrenzten Welt, in der ich aufwuchs, aus zubre-

chen. Doch später ging es mir mehr und mehr um in-

tensive Seins-Erfahrungen, die mir nur jenseits unserer

abgesicherten und objektivierten Daseinswelt möglich

schienen. Natürlich gab es auch sportlichen Ehrgeiz da-

bei, denn zum Mensch-Sein zählt auch der Körper. Und

deshalb ist eine Grenzerfahrung für mich nur eine voll-

kommene, wenn Körper, Geist und Seele involviert sind.

Sie sagten einmal, dass die Wüste dem Menschen

zwar physisch die engsten Grenzen setzt, ihm

aber die größten Erfahrungsmöglichkeiten eröffnet.

Was haben Sie dort erfahren, und weshalb sind

ihre Erlebnisse auch für Führungskräfte von

Interesse?

Es ist ja kein Zufall, dass Propheten in die Wüste gegan-

gen sind, denn dort konnten sie sich selbst erfahren

und dadurch auch Weisheiten und kosmische Gesetz-

mäßigkeiten erkennen, die sich gleichsam auf sandi-

gem Grund abzeichneten. Die inspirative Kraft der

Wüste nutzten Philosophen, Visionäre und Poeten. Es

ist die Qualität der Stille, die es so in keiner anderen

Umgebung gibt, die die Erfahrung der Wüste ausmacht.

Von einer solchen Umgebung geht eine Kraft aus, die

den Menschen unweigerlich zur Innenschau zwingt,

ihn nötigt, in das eigene »Portfolio« zu blicken.

Im Leben und in der Wirtschaft ist es nicht viel an-

ders. Wir müssen lernen, Veränderung als Chance zu

begreifen und zu nutzen. Wer nicht mehr bereit ist, sich

zu bewegen, weiter zu lernen, offen ist für neue Erfah-

rungen, hat schlechte Karten.






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Die Wüste hat mich gelehrt, indem sie mich zwang,

meine eigenen Möglichkeiten auszuschöpfen, ein ho-

hes Maß an Selbstverantwortungskompetenz zu ent-

wickeln, Sicherheit bei mir selber zu suchen und zu

finden. Und indem ich vor Situationen stand, in denen

mir der Kopf nichts mehr genutzt hat, das von Kindes-

beinen antrainierte intellektuelle Wissen versagte, auf

das wir gewöhnlich so stolz sind, lernte ich die andere

Wissensquelle zu erschließen. Durch die Überbeto-

nung des logisch-rationalen Verstandeswissens ist sie

uns abhanden gekommen wie ein nutzlos gewordenes

Organ. Ich nenne sie das intuitive Wissen oder emo-

tionale Intelligenz. Von diesen Erfahrungen können

Führungskräfte lernen, ohne sich dabei einer existen-

tiellen Bedrohung aussetzen zu müssen, wie ich es

vorsätzlich tat.

Inwiefern ist der Aufstieg von Führungs kräften

auf den »Karriereberg« eine harte Prüfung? Ist ein

Abstieg nicht immer gefährlicher?

Der Aufstieg auf den »Karriereberg« ist deshalb

schwierig, weil er einen Kraftakt erfordert. Durchset-

zungsvermögen nebst vielen anderen Qualitäten ist

nötig, um im harten Wettbewerb zu bestehen, denn es

gibt ja genügend Konkurrenten, die ebenfalls auf die-

sen »Karriereberg« wollen. Der Abstieg scheint nur

deshalb gefährlicher, weil dieser häufig zum »Absturz«IN

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wird, nämlich dann, wenn alle Energien für den Auf-

stieg verwendet werden, wenn es keine Reserven

mehr gibt, um den Abstieg zu meistern, oder gar wenn

einer glaubt, dort oben in der dünnen Luft des »Kar-

rieregipfels« für immer verweilen zu können.

Topmanager, sagt die Unternehmens beraterin

Gertrud Höhler, sind »Alphatiere«. Was sie treibt,

ist die Lust zu spielen, um zu gewinnen. Das

Wesen erfolgreicher Manager umschreibt sie mit

Begriffen wie »assoziative Intelligenz« und »energie-

geladene Spontaneität«. Treffen diese Bezeich-

nungen auch auf Sie zu?

Ersteres erscheint mir zu simpel und nicht die alleini-

ge treibende Kraft bei Managern zu sein. Topmanager

sind Erfolgsmenschen, die den Erfolg suchen und

brauchen. Dafür arbeiten sie hart und mit enormem –

manchmal bis an die Grenze der Selbstzerstörung ge-

hendem – Ehrgeiz. Den »Homo-ludens-Typ«, der nur

einen Spieltrieb befriedigt, konnte ich in dieser Grup-

pe eher selten ausmachen. Was den Begriff »asso -

zia tive Intelligenz« betrifft, so sehe ich darin nur eine

andere Bezeichnung für das, was ich »emotionale In-

telligenz« nenne.

Der Umweg über die Wüste brachte mich mit die-

ser Wissensquelle wieder in Berührung. Ich lernte sie

wahrzunehmen, ihr zu vertrauen und in mein Leben zu

integrieren. »Energiegeladene Spontanität« steht für

jene Qualitäten, die ich vorher schon nannte. Sie sind

für meine Unternehmungen genauso wichtig wie für

Topmanager, nämlich die Schnelligkeit der Reaktion

und die Kraft der Durchsetzung.

Weshalb kennt Ihr Unterwegssein kein Ziel, sondern

nur eine Richtung?

Dieser Satz aus einem meiner Bücher meint, dass die

Fixierung auf ein Ziel manchmal blind macht, und man

bewegt sich wie auf einer Leimroute festgeklebt und

kann deshalb nicht erkennen, dass es auf dem Weg

Kreuzungen gibt, also Optionen für Richtungsänderun-

gen.

Man kann also eine andere Richtung einschlagen,

einen anderen Weg nehmen, der einen womöglich

schneller oder auf elegantere Weise zum Ziel bringt.

Eine Vision zu haben, ist wichtig, denn damit beginnt

alles, aber wenn daraus ein definiertes Ziel erwachsen

ist, eine Strategie entworfen wurde und man sich in der

Operation befindet, also in Richtung Ziel unterwegs

ist, dann ist die Qualität des nächsten Schrittes wichtig

und die Vision beziehungsweise das (noch entfernte)

Ziel muss zurücktreten – ohne es natürlich aus den

Augen zu verlieren.

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