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Waniczek/Feichter/Schwarzl/Eisl, Management Reporting20

2. Optimierung der Berichtsinhalte2. Optimierung der BerichtsinhalteZielsetzung des Berichtswesens muss es sein, die Adressaten mit den relevanten Informa-tionen zu versorgen. Die „Wesentlichkeit“ ist hierbei wichtig, da häufig zu viele Informa-tionen bereitgestellt werden oder unwesentliche Informationen einen zu hohen Stellen-wert einnehmen. Des Weiteren geht mit der Optimierung der Inhalte das konsequenteAbschaffen von redundanten Berichten einher. Grundsätzlich hat sich für die inhaltlicheOptimierung des Reportings ein dreistufiges Modell bewährt, um eine strukturierte Vor-gehensweise sicherzustellen (s. Abbildung 11; s. auch Feichter/Ruthner 2015a).

Abbildung 11: Dreistufiges Modell zur Optimierung des Reportings

2.1. Klärung des Steuerungsmodells2.1. Klärung des SteuerungsmodellsDas Steuerungsmodell ist eine der zentralen Determinanten für die Gestaltung des Be-richtswesens. Es definiert, welche Steuerungsebenen (Konzern, Segment, Einzelgesell-schaft etc.) sowie welche Steuerungsobjekte (Produkt, Kunde, Projekt etc.) relevant sind.Diese Ebenen bzw. Objekte sind entsprechend im Reporting abzubilden, damit die zu-ständigen Personen ihre Verantwortung auch tatsächlich wahrnehmen können.

Daneben definiert das Steuerungsmodell auch wesentliche Steuerungsgrößen – dieKPIs. Diese sind jedenfalls im Reporting abzubilden, sie dienen auch der Performance-messung und zur Ableitung von Zielvorgaben. Die Integration als Bemessungsgrund-lage im Anreizsystem ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um eine effektive Steuerung im

Abschaffen nicht-

steuerungsrelevanter

Berichte und selektive Ergänzung

Steuerungsmodell

bildet wichtige

Rahmenbedingung

Ableitung einer

stringenten

Reporting-Pyramide

1 32

Ausgangspunkt ist das bestehende finanzielle Steuerungsmodell

Steuerungsebenen & -objekte und Verantwortlichkeiten/Befugnisse (Führungsstrukturen) sind in Reporting abzubilden

Steuerungsgrößen (Top-KPIs) sind zentrale Reporting-Inhalte

Analyse Reporting („Desk Research“) und Befragung der Adressaten (Interviews) Steuerungsrelevanz / Zufriedenheit aus Adressatensicht analysiert

Abschaffen nichtsteuerungs-relevanter Inhalte („Waste Away“)

Identifikation weißer Flecken im Reporting (bspw. Non-Financials) und Ergänzung

Steuerungserfordernisse werden in eine Reporting-Pyramide übersetzt

Doppelgleisigkeiten und Redundanzen werden vermieden

Schlüssiges Reporting mit strukturiertem Zusammenhang zwischen Produkten (bspw. Drill-down für Details)

„Waste Away“

Ergänzung

fb-management-reporting.book Seite 20 Donnerstag, 23. November 2017 11:04 11

2.2. Ableitung einer stringenten Reporting-Pyramide

Waniczek/Feichter/Schwarzl/Eisl, Management Reporting 21

Unternehmen sicherzustellen. Die Inhalte des Steuerungsmodells (im Sinne der KPIsund Zielvorgaben) sind jedenfalls zentrale Inhalte im Management Reporting.

Abbildung 12 fasst die wesentlichen Eckpunkte des Steuerungsmodells, die unbedingtim Berichtswesen abgebildet werden müssen, zusammen.

Abbildung 12: Eckpunkte des Steuerungsmodells

2.2. Ableitung einer stringenten Reporting-Pyramide2.2. Ableitung einer stringenten Reporting-PyramideAuf Grundlage des ausformulierten Steuerungsmodells wird eine Reporting-Pyramidedefiniert. Dabei sind entsprechend der Steuerungsanforderungen die relevanten Repor-ting-Produkte festzulegen. Dies hat unter der Prämisse eines Top-down-Zugangs zu er-folgen und den Absprung ins tiefere Detail zu ermöglichen. Keinesfalls sind die Adressatenper se mit einer kaum bearbeitbaren Informationsdichte zu konfrontieren. Das „Pull-Prinzip“ der Informationsbereitstellung ist hier meist der richtige Zugang, setzt aberauch entsprechende Möglichkeiten für einen Drill-down voraus. Daneben bieten mo-derne Softwareprodukte die Möglichkeit, unterschiedliche Einzelberichte in Berichts-heften zusammenzufassen und unterstützen damit diesen Zugang im Reporting. Einezusätzliche Herausforderung in diesem Zusammenhang ist die Aggregation von KPIsüber unterschiedliche Steuerungsebenen hinweg. Insbesondere bei nichtfinanziellen KPIsgestaltet sich dies manchmal als problematisch, da Konzernkennzahlen nicht als simpleAggregation von KPIs darunterliegender Ebenen darstellbar sind.

Elemente des Steuerungsmodells Steuerungspyramide

Abgrenzung der relevanten Steuerungsebenen &

-objekte

Konzern, Segment, Business Units, Standorte/Produktionswerke, …

Projekte, Produkte, Kunden, …

Verantwortlichkeiten und Befugnisse (Führungs-

strukturen) in der Unternehmenssteuerung sind in das Reporting zu übersetzen

Steuerungsgrößen (Top-KPIs) je Steuerungsebene bzw.

-objekt sind zentrale Inhalte im Reporting

FCFRoCE

EBITKosten

FCFRoCE

FCFEbIT(-Marge)

KPIs (exemplarisch)

Konzern

Segment

Business Units

Weitere


2. Optimierung der Berichtsinhalte


Abbildung 13: Ableitung der Reporting-Pyramide

Bei der Ableitung konkreter Reporting-Inhalte ist auf das jeweilige GeschäftsmodellRücksicht zu nehmen und bei der Auswahl und Definition der KPIs zu berücksichtigen.Dabei ist das Spannungsfeld zwischen notwendiger Standardisierung der KPIs und aus-reichender Individualisierung eine permanente Herausforderung für die praktische Um-setzung. Ein exemplarisches Beispiel hierzu ist in Abbildung 14 dargestellt. Dabei werdenausgehend von Top-KPIs die zugehörigen finanziellen Details berichtet. Bei den nicht-finanziellen KPIs wird zwischen übergreifenden KPIs (werden im gesamten Konzern ein-heitlich verwendet) und geschäftsindividuellen KPIs (gelten nur für das jeweilige Ge-schäft) unterschieden. In diesem Schritt spielt auch Ausgewogenheit eine wichtige Rolle.Dies ist sowohl in der finanziellen Dimension relevant (Erweiterung der starken GuV-Orientierung um weitere Bereiche wie Cash/Liquidität, Rendite/Kapitaleffizienz, Finan-zierung etc.), muss aber auch in Richtung nichtfinanzieller KPIs (i.S. Werttreiber derfinanziellen Performance) mitgedacht werden.

Wesentliche Anforderungen:

• Reports werden top-down den Steuerungsanforderungen entsprechend strukturiert

• Inhalte der Top-Ebene werden aus Detailberichten „gespeist“ � Drill-down muss gewährleistet sein

Redunanzen werden konsequent vermieden•


2.3. Abschaffen nicht steuerungsrelevanter Berichte und selektive Ergänzung


Abbildung 14: Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung

2.3. Abschaffen nicht steuerungsrelevanter Berichte und selektive Ergänzung

2.3. Abschaffen nicht steuerungsrelevanter Berichte und selektive ErgänzungIn den Unternehmen besteht wesentlich häufiger das Problem, dass zu viel reportetwird, als dass zu wenig Berichte erstellt werden. Anstelle von wesentlichen Überarbei-tungen von einzelnen Berichten werden häufig neue ergänzt – die alten Berichte bleibenaber weiterhin bestehen. Die Ursache dafür liegt einerseits in einer stark dezentralen Re-portingverantwortung und andererseits im häufigen Fehlen einer Reporting-Gover-nance.

Ein erster Ansatzpunkt ist daher die systematische Analyse der einzelnen Berichte. Zen-trale Fragen dabei sind z.B. in wie fern sind die Berichte Bestandteil der Reporting-Pyra-mide? Bestehen zwischen den Berichten Überschneidungen? Sind die KPIs ident defi-niert? Welche Berichte werden wirklich gelesen bzw. diskutiert, welche Berichte werdenzwar erstellt, aber nicht genutzt?

Nach der Analyse ist je Bericht zu diskutieren, wie damit weiter umgegangen werdensoll. Ist der Bericht wesentlich und soll so weiter bestehen bleiben, ist der Bericht ggf. miteinem anderen zusammenzuführen oder soll er z.B. ersatzlos gestrichen werden, da derInhalt an einer anderen Stelle verarbeitet oder nicht benötigt wird.

Abbildung 15 zeigt exemplarisch das Optimierungspotenzial von Berichten. Durch diesystematische Analyse wurde die Anzahl von 32 Berichten auf zehn steuerungsrelevantereduziert – sowohl die Effizienz als auch die Effektivität des Reportings konnten deutlichgesteigert werden.




Abbildung 15: Abschaffen von Berichten und selektive Ergänzung

Zur Steigerung der Steuerungsrelevanz des Berichtswesens gehört auch die Prüfung, obetwaige Informationen unzureichend im Reporting abgebildet sind. Ein bewährter Zu-gang dafür ist die Detaillierung des (finanziellen) Steuerungsmodells. Dabei werden diezentralen der Steuerungskennzahlen detailliert. So werden die Vorsteuergrößen identifi-ziert. Häufig handelt es sich dabei um genau jene Größen, die unzureichend im Repor-ting abgebildet sind, vom Management bzw. operativen Mitarbeitern aber nachgefragtwerden. Ergänzend dazu kann festgehalten werden, dass diese Kennzahlen auch häufigeine hohe strategische Relevanz aufweisen.

Abbildung 16: Selektive Ergänzung des Reportings

* Schematische Ausgestaltung

Top-KPI Finanzielles Detail* Zentrale Werttreiber* Vollständige Werttreibermodelle

Free Cashflow(FCF)

Finanzielles Steuerungsmodell Geschäftsmodell & Ergebnismechanik

Niveau Industrieproduktion

Overall Equipment Effectiveness

Auslastung Produktionswerke

Anzahl Neukunden

Preisniveau Rohstoffe

Finanzielle Steuerung Detail 2

EBITDA

CAPEX

Umsatz

Personal-kosten

Rohstoff-kosten

…

…

Jeweiliger Top-KPI wird in relevantes finanzielles Detail aufgespalten

Steuerungsanspruch ist zu berücksichtigen (liefert Anforderung für finanzielles Detail)

Zentrale Werttreiber Transparenz hinsichtlich finanzieller Performance

Geschäftsmodelle werden abgebildet

Werttreibermodelle bildet Ergebnismechanik ab

Liefert detaillierte Information zu den Treibern finanzieller Performance

Detail 1


2.4. Exkurs: Aufbau und Nutzen finanzieller Steuerungsmodelle


Wie in Abbildung 16 dargestellt, lassen sich im ersten Schritt die finanziellen KPIs inzentrale Werttreiber überführen. Unter dem Begriff „Detail 1“ sind jene Größen darge-stellt, die mit den finanziellen KPIs mathematisch verknüpft sind. In einem zweitenSchritt kann auch geprüft werden, ob die Abbildung vollständiger Werttreibermodellezweckmäßig ist oder zu mindestens als weitere Analysedimension bereitgestellt wird.Die Optimierung des Berichtswesens beinhaltet somit einerseits die Schärfung der Steu-erungsrelevanz durch die konsequente Abbildung des Steuerungsmodells und anderer-seits die konsequente Fokussierung der Berichte. Nach der Festlegung der Struktur undder relevanten Inhalte muss die Berichtslandschaft operationalisiert werden. Dabei wer-den je Bericht die Zielsetzungen, Informationsbereiche und KPIs sowie die relevantenWerttypen (z.B. Ist, Budget, Forecast) definiert. Idealerweise werden auch noch Infor-mationen zur Darstellung mitgegeben (z.B. Tabellenform, Grafik). Abbildung 17 zeigtdie Beschreibung eines Berichts aus der Reportingpyramide.

Abbildung 17: Beschreibung des Zielberichts für die Umsetzung

2.4. Exkurs: Aufbau und Nutzen finanzieller Steuerungsmodelle2.4. Exkurs: Aufbau und Nutzen finanzieller SteuerungsmodelleDie finanziellen Ziele, nach denen Unternehmen geführt werden, sind häufig inhaltlichunausgewogen. Eine erfolgs-, d.h. Gewinn-und-Verlust-Rechnungs-orientierte Betrach-tung dominiert, andere Themen, z.B. eine Betrachtung eingesetzter Assets oder cash-orientierte Aspekte sind unterrepräsentiert. Allfällig wird dieser eingeschränkte Fokusum gewisse marktseitige Informationen ergänzt.Neben dieses thematische Ungleichgewicht vorgegebener Ziele tritt in der Regel nochein zweiter, mindestens ebenso kritischer Problemkreis: Die Kennzahlenwerte vorhan-dener Ziele werden weder horizontal, d.h. in der inhaltlichen Stellung zueinander, nochvertikal, d.h. entlang den hierarchischen Ebenen, abgestimmt. In der Unternehmensfüh-rung besteht aber eine Reihe klassischer Widersprüche und Interessenkonflikte. So kon-

Ziel

Werttypen

Inhalte

Monatliche, detaillierte Information des Vorstands und der 1. Managementebene über steuerungsrelevante Informationen auf Gruppen-, Division- und BU-Ebene in standardisiertem Lay-out

(einheitliche Grafik- und Tabellentypen)Basis für das AR-Reporting

„Nachschlagwerk“ für Top-Management mit höherem Detaillierungsgrad/Zusatzinformationen im Vergleich zu Ergebnisanalyse

Ist

BUD / Forecast

Überblick Gruppe

Details:ROCEMarket SituationQuantitiesRevenueOrder Backlog / Order InflowCost of Sales VariancesSGaAEBIT before/after allocationWorking Capital (WC, A/R, Inventories)CapexBalance SheetHRTreasury/Risk




fligieren z.B. in der horizontalen Betrachtung (d.h. innerhalb eines Unternehmens) diedas Ziel „Wachsen“ und das Ziel, sich gleichzeitig nur „begrenzt verschulden“ zu wollen,und in der vertikalen Sicht die angestrebte Rendite des Gesamtkonstrukts (z.B. einesKonzerns) und der Rendite einzelner Teile (z.B. Gesellschaften oder Geschäftsbereiche).Diese Zielkonflikte werden ignoriert und damit nicht aufgelöst. Kennzahlenvorgabenkönnen daher zum Teil systematisch nicht erreicht werden. Zu guter Letzt begehen vieleUnternehmen den Fehler, Kennzahlen als Leistungsmessgrößen vorzugeben, die nichtmit Verantwortungsbereichen der nachgelagerten Managementebenen korrespondie-ren. So kann z.B. für ein Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit nur eine Manage-mentfunktion verantwortlich gemacht werden, die auch das Finanzergebnis verantwor-tet und mit Maßnahmen beeinflussen kann. Divergenzen zwischen Kennzahleninhaltenund Verantwortungsaspekten frustrieren aufgrund der partiellen Unbeeinflussbarkeitdie auf dem Papier Verantwortlichen.Als Ausweg aus den genannten Problemen bietet es sich für Unternehmen an, ein finanzi-elles Zielsystem zu erarbeiten und mittels Reporting zu verfolgen. Ein Zielsystem verstehtsich als Vernetzungsstruktur von Einzelzielen, die zueinander in einer horizontalen odervertikalen (hierarchischen) Beeinflussungs-, Abhängigkeits- und/oder Limitationsbezie-hung stehen (Abbildung 18). Jedes Ziel wird mit einer Kennzahl gemessen und dieWertausprägung der Kennzahlen bildet das angestrebte Performance-Niveau ab. In derFestlegung von Zielniveaus ist eine außenorientierte Vorgehensweise über ein finanziellesBenchmarking zur Positionsbestimmung sinnvoll (vgl. Wirth 2005, S. 25 ff.). Die relevan-ten finanziellen Zielkategorien sind – wie die einzelnen Kennzahlen innerhalb der Ziel-kategorien – unternehmensspezifisch festzulegen. Folgende Zielkategorien sind typisch: Rentabilität, Produktivität, Ausschüttungsverhalten, Liquidität, Kapitalstruktur und Investitionen.

Abbildung 18: Finanzielles Zielsystem – Beispiel

Feinsteuerung des Konzerns

Profitables Wachstum im Geschäfts- und

Unternehmenswert

GearingUmsatzwachstum

Umsatzwachstum

(Jahreswert)

Unternehmenswert

(DCF)

Strategische

Wertschaffung

ROCE

EBIT-Marge

Operative

Wertgenerierung

Gearing

Ratingposition

Finanzierung

Pay out ratio

(POR)

Marktorientierte

Unternehmens-

wertsteigerung

Eigentümer

ROCE

Net Debt Coverage (FFO)

Ko

mm

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2.4. Exkurs: Aufbau und Nutzen finanzieller Steuerungsmodelle


In der Konzeption eines finanziellen Zielsystems haben sich folgende Gestaltungsprinzi-pien in der Praxis bewährt (vgl. Waniczek 2008, S. 96 ff.):

Die Kennzahlen müssen über die alle betroffenen Steuerungsebenen hinweg eindeutigfestgelegt werden. Bei mangelhafter Messbarkeit sind – soweit pragmatisch vertretbar –entsprechende Verbesserungen in der Datenerfassung oder der IT-technischen Abbil-dung in Kostenrechnung oder Finanzbuchhaltung umzusetzen. Kann die Zielerrei-chung nicht abgebildet werden, bleiben die intendierten Steuerungswirkungen aus, evtl.lassen sich indirekte Indikatoren der Messung definieren.

Das Zielsystem darf nicht nur für die erste Managementebene konzipiert werden, son-dern muss tief in der Organisation verankert sein. Damit erstreckt sich das Zielsystemtypischerweise über mehrere Stufen eines Konzerns oder mehrere Ebenen einer Organi-sation.

In der Konzeption ist auf eine klare und eindeutige Steuerungsverantwortung zu achten.Zielinhalte und konkrete personelle Beeinflussbarkeit müssen aufeinander abgestimmtwerden, andernfalls drohen Fehlsteuerungen und Motivationseffekte bleiben aus. Dietop-down sukzessive eingeschränkte Verantwortung des Managements nachgelagerterEbenen ist korrespondierend im Zielsystem abzubilden. Denkbar ist, dass Teile des Ziel-systems allenfalls nur informatorischen Charakter haben. Eine Fehlsteuerung droht,wenn z.B. die Verantwortung für Investitionen dezentral verankert ist, als Ergebnis- undRentabilitätszielgröße aber EBITDA (d.h. ein Ergebnis ohne Berücksichtigung der Ab-schreibungen) verwendet wird. Die mit der Geschäftsverantwortung korrespondierendeGröße wäre das EBIT. Motivationseffekte bleiben hingegen aus, wenn eine Manage-mentfunktion am Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT, profit) gemessenwird, diese das Finanz- und Beteiligungsergebnis aber nicht zu verantworten hat undnicht beeinflussen kann. Die Gestaltung der Kapitalstruktur wird in der Regel Aufgabeder obersten Managementebene sein (z.B. Konzernvorstand), es kann daher für diesesThema keine Zielkomponente auf nachgelagerten Managementebenen geben. Ein EGToder Kapitalstrukturkennzahlen (z.B. Eigenkapitalquote) haben in diesem Fall nur in-formatorischen Charakter.

Das finanzielle Zielsystem muss auf seine logische Konsistenz hin getestet werden, d.h.die horizontalen und vertikalen Wirkungszusammenhänge müssen geprüft werden.Ohne diesen Test verharrt die Unternehmenssteuerung womöglich auf dem Status Quo,indem Ziele vorgegeben werden, die widersprüchlich oder nicht simultan erreichbarsind. Inkonsistenzen werden in der praktischen Anwendung offensichtlich und gefähr-den die Akzeptanz des Zielsystems.

Es ist Aufgabe und Verantwortung des Top-Managements, das Zielsystem zu autorisie-ren. Dies ist insbesondere unter der Prämisse eines wertorientierten Managementswichtig, da alle unternehmerischen Entscheidungen am wertorientierten Oberziel aus-zurichten sind.

Die Inhalte des Zielsystems, d.h. dessen Kennzahlen und deren Wertausprägungmüssen im Management Reporting integriert werden und deren Ergebnisdiskussion in




Meetingroutinen institutionalisiert sein. Eine Ablösung anderer Steuerungskennzahlenoder -elemente ist anzustreben, soweit damit Redundanzen vermieden werden können.

Die einzelnen Ziele eines Zielsystems müssen auch persönlich verbindlich gemacht wer-den. Dies kann im besten Fall durch eine 1:1-Integration in allfällig vorhandene MbO-Systeme erreicht werden. Aus Sicht des MbO-Systems bedeutet dies allerdings einenAdaptionsbedarf, der angesichts konkreter monetärer Auswirkungen für die betroffe-nen Personen gut vorbereitet und in seiner Wirkung vorab getestet werden muss. Istkein MbO-System vorhanden, so liefert das Zielsystem den relevanten Input für dieAusgestaltung des finanziellen Teiles des Anreizsystems. Für qualitative oder nichtmo-netäre Inhalte eines Zielsystems kann eine Steuerung über eine Balanced Scorecardwertvolle Inputs leisten (s. Kapitel 2.5.1.1).

Ein Zielsystem muss dazu genutzt werden, die Wettbewerbsorientierung im Unterneh-men zu verstärken. Im Rahmen der Festlegung von Zielniveaus ist eine konsequenteAußenorientierung wichtig, um nicht den möglicherweise bequemen Status quo desUnternehmens in einem neuen Kennzahlensystem zu zementieren. Bei der Festlegungdes relevanten Sets an Wettbewerbern („Peergroup“), die Orientierung bei der Fest-legung der Zielniveaus geben sollen, empfiehlt es sich, überdurchschnittlich perfor-mende Vergleichspartner auszuwählen. Die meisten Unternehmen stellen für sich denAnspruch auf, eine an den erreichten Kennzahlenwerten gemessen führende Positioninnerhalb der Peergroup einzunehmen.

Der Aufbau eines finanziellen Zielsystems stiftet somit folgende Nutzen:

Erkennen von Zielkonflikten, logische horizontale und vertikale Abstimmung von Zielwerten, Reduktion der Komplexität in Steuerungssystemen durch die klare Orientierung an

einem einzigen, verbindlichen Zielsystem, Transparenz und hierarchische Ordnung von Verantwortlichkeiten für die Zielerrei-

chung über alle Managementebenen, „Übersetzungsfunktion“ für Ursache-Wirkungs-Mechanismen zwischen geschäfts-

bezogenen Aktivitäten und finanzieller Wirkung sowie Verbesserung der Steuerungsfähigkeit in komplexen Abhängigkeitsstrukturen.

2.5. Nachschlagewerk versus One-Page: Gestaltungsansätze im Reporting

2.5. Nachschlagewerk versus One-Page: Gestaltungsansätze im ReportingIn der Praxis lassen sich unterschiedliche Zugänge zum Thema Management Reportingfeststellen:

Berichte als „Nachschlagewerke“: umfassende Berichterstattung mit allen Details Berichte als Eckdatenblätter: zusammenfassende Berichterstattung über alle Vor-

gänge im Unternehmen Exception Reporting: Berichterstattung nur über außerordentliche Ereignisse (z.B.

Berichterstattung über hohe Abweichungen)


2.5. Nachschlagewerk versus One-Page: Gestaltungsansätze im Reporting


Diese Gestaltungsprinzipien bringen unterschiedliche Vor- und Nachteile mit sich(s. Abbildung 19).

Abbildung 19: Berichtsphilosophien im Vergleich

Bei der Gestaltung von Berichten als „Nachschlagewerken“ ist ergänzend der Reifegradder Organisation zu beachten. Man kann durchaus positiv sehen, dass mittels eines um-fassenden Berichtswesens eher die Warte „Wir sitzen alle im selben Boot“ betont wird,gleichzeitig kann dieses Reporting nur funktionieren, wenn jeder Berichtsadressat wei-terhin vor der eigenen Türe kehrt und sich nicht primär mit Abweichungen in Berei-chen auseinandersetzt, für die er nicht verantwortlich ist.Wie bei vielen Dingen liegt auch bei der inhaltlichen Architektur des Berichtswesens dieWahrheit in der Mitte oder zumindest in der Kombination bestehender Ansätze. Es be-währt sich, dem Management ein aggregiertes Kennzahlenblatt („Executive Summary“als One-Page-Report) für den raschen Überblick und den Einstieg in das Berichtswesenan die Hand zu geben. Diverse Berichte „zahlen“ in dieses Summary ein, die weiterenBerichte liefern Details zu den Inhalten des Summarys. Hinsichtlich der Adressatenrichtet sich das Summary insbesondere an das Top-Management, die Detailberichte andie jeweils zuständigen Bereichsverantwortlichen. Wie in Abbildung 20 dargestellt,empfiehlt sich eine Top-down-Ableitung der Reports und KPIs. Das Summary definiertdie Kerninhalte der Detailberichte und von deren Fokussen. So wird sichergestellt, dassdie zentralen Fragen des Top-Managements auch in den Detailberichten abgebildet sindund Fragen dazu zeitnahe beantwortet werden können.

Berichtsphilosophie Vorteile NachteileNachschlagewerke Derselbe Bericht kann für erste

und zweite Führungsebene ver-fasst werden.

Rückfragen „sollten“ durch die umfassende Berichterstattung reduziert werden.

Alle Führungskräfte sind über alle Unternehmensbereiche infor-miert.

Bei nicht übersichtlicher Gestal-tung der Berichtshefte geht der Überblick für die Führungskraft leicht verloren.

Alle Führungskräfte bekommen alle Informationen (Überfluss).

Sehr aufwendige Berichtserstel-lungsphase bei geringem Informationsnutzungsgrad.

Eckdatenblätter Information sehr komprimiert und auf das Wesentlichste be-schränkt.

Berichterstellung für das Con-trolling nicht so aufwendig.

Information für den Berichts-adressaten schnell zu verarbeiten.

Für die operative Steuerung zu wenig Information.

Führungskräfte haben keinen Überblick über alle Unterneh-mensbereiche.

Zusätzliche Berichte für die zweite Führungsebene.

Exception Reporting Berichtsinhalte stark konzentriert und auf außerordentliche Ereignisse im Unternehmen reduziert.

Für eine operative Steuerung nicht geeignet, eher Steuerung aus der „Vogelperspektive“.

Detailberichtswesen für die Bereichsleiter und die zweite Füh-rungsebene erforderlich.




Abbildung 20: Top-Management Bericht als zentraler Report

Exception Reporting scheidet als Basis-Gestaltungsprinzip aus, da es nicht vorstellbarist, dass das Management nur über außerordentliche Ereignisse im Unternehmen infor-miert wird. „Exceptions“, d.h. große Abweichungen, müssen aber aus dem laufendenReporting erkennbar sein und bedürfen dann allenfalls weiterführender Detail- undAnalyseberichte (s. Kapitel 1.2.1).

2.5.1. One-Page-Reporting – das Executive SummaryDie Optimierung der Berichtsinhalte ist insbesondere für ein Executive Summary we-sentlich. Die Auswahl der abgebildeten Kennzahlen muss strukturiert erfolgen und solldie wesentlichen Steuerungsinformationen für das Top-Management beinhalten. DasBerichtswesen ist häufig zu dominant an der Erfolgsbetrachtung orientiert und beinhal-tet kaum vorsteuernde Faktoren. Um außer Streit stellen zu können, welche Informatio-nen wichtig genug sind, um in ein Executive Summary aufgenommen zu werden, gilt es,zu überprüfen, ob sich die jeweilige Kennzahl direkt in Bezug zur Unternehmensstrate-gie setzen lässt.

Da die Balanced Scorecard – trotz diverser Anwendungsprobleme – noch immer dasführende Konzept in der strategiebasierten Ableitung von Berichtsinhalten darstellt,werden nachfolgend sowohl die konzeptionellen Grundlagen als auch typische Anwen-dungsfehler und Optimierungspotenziale dargestellt. Aufbauend auf der Balanced Score-card wird ein pragmatischer Bezugsrahmen vorgestellt, anhand dessen ein ExecutiveSummary konzipiert werden kann (s. Kapitel 2.5.1.2).

Top-Management-Report ((finanzielle KPIs, nichtfinanzielle KPIs, Projekte, Kommentierung)

Research & Develop-

ment

Plant &Operations

HumanResources

…

… … …… … … …

Weitere Detailberichte

Sales & BusinessDevelop-

ment

Finance & Corporate Services

Top-downAbleitung

der Reports & KPIs


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