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2007-08-30 - 2007-09-02 bbw : Projektmanagement © Thomas Sakschewski

Projektplanung1Arbeiten im Team2Projektcontrolling3

Arbeiten im Team :: Führung und Motivation

Thomas Sakschewski

2.2 Arbeiten im Team :: Führung und Motivation 2

2007-08-30 - 2007-09-02 Projektmanagement © Thomas Sakschewski

Motivation und GruppeLeistungsmotivation ist nicht allein eine individuelle Größe, sondern kann auch auf eine Gruppe übertragen werden.

Abhängigkeit von

Komplexität der AufgabeAusmaß der Abhängigkeit der einzelnen Teilaufgaben

innerhalb einer Gruppenaufgabe.Umfang individueller und gruppenbezogener Planung

Vorgaben

Mindestmaß an Steuerung und ModerationInteraktion zwischen Gruppenmitglieder

Zieldefinition



Motivation und LeistungsverhaltenGrundlagen:

Steuerung setzt Kenntnisse über die Bedingungen menschlicher Verhaltensweisen voraus

Keine Steuerung ohne zuverlässige Antizipation individueller Verhaltensweisen

Annahmen der Motivationstheorie: Menschliches Verhalten ist grundsätzlich „motiviert“,

d.h. es erfährt durch eine Kraft (Motiv) seine spezifische Ausrichtung

Menschen haben Gründe für ihr Tun, die darauf zurückzuführen sind, Bedürfnisse zu befriedigen

Motivationstheorien entwickeln Modelle, um den Aufbau, der Aufrechterhaltung und den Abbau von Verhalten sowie dessen Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit zu beschreiben und zu erklären



Bedürfnispyramide Maslow



Bedürfnispyramide (Maslow 1943, 1954) Der Mensch ist durch bestimmte Bedürfnisse motivierbar. Befriedigte Bedürfnisse dienen nicht mehr als Motivation, sondern aktualisieren die nächsthöhere Motivklasse. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen einen Spannungs-zustand, den es abzubauen gilt.Defizit-Motive: Ziel: Spannungsabbau (homöostatisch)Wachstums-Motiv: Voraussetzung: Befriedigung der Defizit-MotiveZiel: Spannungserhöhung (expansiv)

Probleme Kaum empirische Nachweisbarkeit der Theorie Hierarchische Motivstruktur wird als Wesensmerkmal des Menschen

betrachtet Persönlichkeit gilt als Konstante Keine Berücksichtigung individueller und inter-individueller

Unterschiede bezogen auf Motivinhalte; Unterschiede bestehen ausschließlich in der Ausprägung

Soziale Verhaltensfaktoren als Produkt individueller Motivausprägung



Beunruhigung

Langeweile

Flow

Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992)

Fähigkeiten hochniedrig

niedrig

Stress

Stress

Flow = Zustand des positiven Erlebens, die Tätigkeit selbst wird zum eigenen Antrieb, d.h. Motivation wird durch das positive Erleben des Handelns erreicht.

hochHe

raus

ford

erun

gen



Flow (Csikszentmihalyi 1975, 1992)Flow:1. Hohe Konzentration auf das Handeln2. Selbstvergessenheit3. Verlust des Zeitgefühls4. Unwillkürliche Aufmerksamkeitslenkung5. Fließender Ablauf einzelner Handlungsschritte6. Bewusstsein funktioniert ohne AnstrengungAktivitäten, die Flow auslösen können Klar strukturierte Aufgaben Vorliegen eindeutiger Kriterien für die Durchführung der Aktivität Tätigkeit mit weitem Bereich quantitativer und qualitativer Herausforderungen komplexe AufgabenKritik Flow-Erleben ist Personen und situationsabhängig Nachweis ausschließlich bei selbsterfüllende kreative Berufsfelder



Handlungsregierende Funktion von Zielen

Ziele veranlassen Handlungen, die auf die angestrebten Ergebnisse hin organisiert sind.

Ziele liefern die Beurteilungsgrundlage für den kontrollierenden Abgleich zwischen dem angestrebtem Ziel und den (rückgemeldeten) Ergebnissen auf dem Weg zum Ziel.

Ziele dienen zur Bewertung von Handlungsergebnissen als Erfolg oder Misserfolg.

Kleinbeck, U.: Handlungsziele, in Heckhausen, J. / Heckhausen, H. (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3. Aufl., Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006



Zielbindung


Zielbindung

Erwartungen:ErfolgswahrscheinlichkeitInstrumentalität

Attraktivität:LeistungszieleAnreizValenz

Situative Einflussgrößen:Arbeits- und LernumgebungSoziale Einflüsse

Motivation während der Zielverfolgung

Ziele Leistung



Regelkreis von Ziel und Handeln


Ziel: Gutes

Arbeitsergebnis

Aktuelle Zielsetzung

Handlungs-ausführung

Bewertung als ErfolgBewertung als Misserfolg

Zielaufgabe

Ziel

Ergebnis

hoch

niedrig

Leistungsindikator: Menge

Suche nach Verursachungsfaktoren

Beibehaltung oder Erhöhung des ZielsSenkung der ZielhöheGrößere Anstrengung oder Strategiewechsel zur Zielerreichung



Internalisierung von Zielen


Zielvereinbarung

ZielvorgabeNutzenkalkulation:Abgleich persönlicher Motive mit Motivierungspotenzialen

Folgen positiven Einflusspotenzials:

Zielverhandlungen

Zielmodifikationen

Zielvorgabe zurückweisen

Folgen negativen Einflusspotenzials:

Rückzug Anpassung Vortäuschen von

Akzeptanz Unterstützung

suchen

Zielvorgabe akzeptieren

Zielvorgabe internalisieren

Ausrichtung vonAufmerksamkeit



Zusammenführung von Handlungszielen und Handlungswissen


Ausrichten der Aufmerksamkeit auf vorhandenes Handlungswissen Planung geeigneter

Vorgehensweisen zur Zielerreichung

Kein geeignetes Handlungswissen vorhanden

Zurück zur Zielbildung

Suche nach neuen Informa-tionen und Lösungswegen Bildung von Unterzielen

Zusammenführung aktueller Handlungsziele mit existierendem Handlungswissen und Bildung von Unterzielen

Handlungs-durchführung

Ergebnisbewertung im Hinblick auf das Ziel



Ziele und GruppenZiele zeigen leistungsfördernde Wirkung auch bei

Arbeitsgruppen.

Bedingungen sind: Interdependente Aufgaben Transparenz Teilzeile-Gruppenziel Gruppen bezogene Rückmeldung

Einflussfaktoren sind: Aufgabenkomplexität Planungsaktivitäten




Führung und GruppenerfolgWeder empirisch noch experimentell nachweislicher Erfolg einzelner

Führungsstile.

Abhängigkeit des Führungsstils von

GruppengrößeRahmenbedingungen

GruppenaufgabePersonelle Gruppenzusammensetzung

GruppennormHierarchisches Niveau

Grundannahmen

1. Führung ist ein Gruppenphänomen, das die Interaktion zwischen mehreren Personen einschließt.

2. Führung ist intentionale, soziale Einflussnahme, wobei die Einflussnahme bi- oder multi-direktional ist.

3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.



Erfolgreiche Führungsstile bei unterschiedlichen Bedingungen nach Furnham (1997)



Kontingenzmodell der Führung von Fiedler Modell: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Führungsstil, Aufgabe und

Führungssituation und der Gruppenleistung.Verfahren: Die Führungskraft wird schriftlich befragt, wie positiv oder negativ

er denjenigen seiner Mitarbeiter einstufte, mit dem er in der Vergangenheit am schlechtesten hatte zusammenarbeiten können (LPC = least preferred co-worker).

Dieser Wert wird auf einer achtstufigen Skala erfasst und als Indikator für das Ausmaß der Distanz zwischen Führern und Gruppe interpretiert (hoher LPC-Wert bedeutet geringe Distanz).

Niedrige LPC-Werte weisen danach auf einen (eher) aufgabenorientierten Führungsstil hin, während hohe LPC-Werte auf einen (eher) mitarbeiterorientierten Stil schließen lassen.

Unterscheidung nach Führungssituationen: Beziehungen zwischen Führungskraft und Gruppe Positionsmacht der Führungskraft Struktur der Aufgabe



Kontingenzmodell von Fiedler (1967)

1 2 3 4 5 6 7 8Beziehungen gut gut gut gut schlechtschlecht schlechtschlechtAufgabenstruktur hoch hoch niedrig niedrig hoch hoch niedrig niedrigPositionsmacht stark schwach stark schwach starkschwach stark schwach

-0,8

-0,6

-0,4

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8Korrelation zwischen LPC-Werte und Leistung unter verschiedenen situativen Bedingungen (Quelle: Lutz von Rosenstiel , 2000)

Negative Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil.

Positive Korrelation zwischen Gruppenleistung und mitarbeiterorientierten Führungsstil.



Führungsstile

Entscheidungsspielraum des Projektleiters

Entscheidungsspielraum der

Projektmitarbeiter

Hohes Maß an Lenkung durch Führungsperson Strikte und umfangreiche Kontrollen Wenig Information an die Mitarbeiter Verbindliche Vorgaben Willensdurchsetzung auf der Befehlsgrundlage Eigenitiative der Mitarbeiter wird verhindert

Selbstkontrolle der Mitarbeiter Zielvereinbarung als Vorgabe Umfassende Information der Mitarbeiter Kooperation bei der Arbeitsdurchführung Kommunikation statt Anordnung

Praktisch keine Kontrolle Es existieren nur allgemeine Vorgaben und Informationen Führungsperson verhält sich passiv Keinerlei Lenkung der Mitarbeiter Entscheidungsfreiheit der Gruppenmitglieder bei der Aufgabenerfüllung

Autoritärer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Demokratischer Führungsstil



Aufgabenbereich und Eigenschaften Projektleiter

Hauptaufgaben Projektplanung

Langfristplanung (Aufgaben, Personal, Termine, Kosten etc.)

Kurzfristplanung (Bereitstellung von Sachmitteln, Teilgestaltung von Projektergebnissen)

Projektsteuerung Sicherung der Einhaltung des

Projektplanes Mitarbeiterführung und -einsatz Herbeiführung von externen

Entscheidungen Sach- bzw.

Projektmittelbereitstellung Projekt- und

Mitarbeiterkoordination Information und Kontaktpflege

Projektmitarbeit Projektkontrolle

Überwachung Berichterstattung (extern/intern)

Quelle: Steinbuch, P. A., 2000

Eigenschaften Aufgeschlossenheit und

Offenheit Delegationsfähigkeit und -

wille Vertrauen in die

Mitarbeiter Verzicht auf persönliche

Vorrechte und Privilegien Engagement und

Einsatzwillen Fachliche, methodische

und vor allem soziale Kompetenz

Projektkenntnisse und -erfahrungen



Befugnisse und Verantwortung ProjektleiterBefugnisse Mitarbeiterauswahl

mitentscheidend bei Auswahl entscheidend bei

Qualifizierungsmaßnahmen Entscheidungskompetenz

Durchführungsentscheidungen (Reihenfolge, Termine und Mitarbeiter bei Teilaufgaben)

Ergebnisentscheidungen (Gestaltung der Projektergebnisse zumindest mitentscheidend)

Weisungskompetenz (Abhängig von der gewählten Projektorganisationsform: disziplinarisches Weisungsrecht, unabhängig davon auf jeden Fall: Fachliches Weisungsrecht)

Verfügungskompetenz (Verfügungsrecht über die Sach- bzw. Projektmittel)

Informationskompetenz (Alle projektrelevanten Informationen für die Projektplanung sowie die im Projektverlauf entstehenden Informationen)

Quelle: Steinbuch, P. A., 2000

Verantwortung Ergebnisverantwortung

Absolutergebnis Relativergebnis (Aufwand steht in

keinem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis)

Personalverantwortung Motivation der Mitarbeiter und

Identifikation mit dem Projekt bzw. den Projektzielen

Vermeidung von Konflikten in der Gruppe

Vermeidung von Fehlentwicklungen Projektförderlicher Führungsstil

(situativ) Terminverantwortung Sachmittelverantwortung

Kostenminimierung Effektive Nutzung der Sachmittel

(Budgetverantwortung)



Managerial Grid nach Blake und Mouton

Führung hat immer wenigstens zwei Dimensionen, die bei dem Managerial Grid als Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung eingezeichnet sind.Ein Ziel der meisten Coachings für Führungspersonen besteht darin, den Führungsstil aus der Mitte heraus in den oberen rechten Quadranten zu entwickeln.



Anforderungsprofil an Projektleiter

Politiker

Berater

Konfliktmanager

Seelsorger

Moderator

Puffer/Prellbock

Stratege

Manager

Diagnostiker

Fachmann/-frau

Lehrer

Teamentwickler

Diplomat

Projektleiter

Sozia

le F

ähig

keite

n

Methodenwisse

nFachwissen

Quelle: Kraus, G./ Westermann, R.: 1998



Anforderungsprofil an ProjektleiterPetersen, D:: Brauchen Projektmanager eine qualifizierte Zusatz-ausbildung?;zit.n.:Diethelm, G.: Projektmanagement; Bd.2: Sonderfragen

Berufserfahrung

Methodenkompetenz

Fachkompetenz

Persönliche KompetenzFührungskompetenz

Sozialk

ompet

enz Präsentationstechnik

Ausbildung

Fachkenntnisse

BeurteilungsvermögenDurchsetzungsvermögen

Moderationstechnik

Entscheidungsverfahren

Einfühlungsvermögen

Delegationsverhalten

Verfahren des Projektmanagements

Instrumente des Projektmanagements

Abstraktes Denkvermögen

Improvisationsvermögen

RollenvariabilitätKonfliktlösungsfähigkeit

Erkennen und Steuern von Gruppenprozessen

Verhandlungsgeschick

Motivationsverfahren

Projektleiter



Fragen | Aufgaben Wie können Sie mit

Kommunikationstechniken Ihren Führungsstil unterstützen?

Wie können Zielvereinbarungsgespräche in der Praxis umsetzen?

Die „Chemie muss stimmen“ ist eine häufig gehörte Antwort, wenn es um die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht. Stimmen Sie dem zu?

Wie können Sie die Zielbindung stärken?

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