3-4 2016 · Jahrgang 45 PERSPEKTIVEN · die blaue Ameise ist und das Objekt eines fremdgesteuerten...

PERSPEKTIVEN Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte

Zeitschrift für Mitglieder im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE E.V. · www.die-fuehrungskraefte.de · K 9811

3-4 2016 · Jahrgang 45

Schwerpunkt WerteKollektives ArbeitsrechtMit Geld führt man nicht

WERTSCHÄTZEN IST EIN WERT

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EDITORIAL/INHALT < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

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Aktuell Titelthema: Interview mit

Thomas Sattelberger (Teil 2) 4 Beratung von Sprecherausschüssen 7 Titelthema: Mit Geld führt man nicht 8 Titelthema: Abheben und tief fallen 12 Kooperationspartner 14 Kurz gemeldet 14 Titelthema: Ist Verantwortung

messbar? 15 Seminare 2016 16

Politik Der politische Terminkalender 18 Schlüssel für Wirtschaftswachstum 20 Milliardenlöcher bei Betriebsrenten 22 Deutschland nur Mittelmaß 23 Warnung vor dem Ende

von Schengen 24

Führung und Management Titelthema: Management by Integrity 27 Titelthema: Führen mit Werten 28 Titelthema: Wertvoll wachsen 29

Young Leaders DFK und FONTYS arbeiten zusammen 30 Nicht unter Wert verkaufen 31

VGF Risiken auch im Sozialrecht 32 Geschäftsführerkonferenz 33

Aus dem Verbändenetzwerk VKD: Krisen erfolgreich managen 34

Recht & Steuern Vorsicht bei privater Internetnutzung 35 Essener Verband: Kündigung 36 Interessant & kurios 38 Kollektives Arbeitsrecht 39

Intern Energiepolitik am Scheideweg 44 Neujahresempfang Düsseldorf

und Köln 47 Urlaub zu gewinnen! 48 1. Karrieredinner in Hamburg 53 Veranstaltungs- und

Seminarhinweise 54 Impressum 54

INHALT

Werte heißt auch Wertschätzung. Aus DFK-Führungsumfrage von 2014 ergab sich, dass auch Lob wichtiger Ausdruck von Wert- schätzung ist. Viele weitere Facetten zeigt dieses Heft.

BLOSS KEINEN STREIT VERMEIDEN!Liebe Leserin, lieber Leser,

Auf den ersten Blick ein Vorsatz, der irritiert, der aufwiegelt, statt zu schlichten. Auf den zweiten Blick fordert er dazu auf, Auseinandersetzungen nicht aus dem Wege zu gehen, sondern Meinungs-unterschiede offen anzusprechen und sich darü-ber auszutauschen. Nur so schaffen wir die not-wendige Klarheit für gemeinsames, erfolgreiches Handeln.

Entscheidend ist dabei die Streitkultur, die Art und Weise, wie wir uns auseinandersetzen: möglichst immer orientiert an der Sache und fair. Bekannt-lich gelingt das leider nicht immer. Das gilt für alle Lebensbereiche: Familie, Nachbarschaft, das be-rufliche Umfeld, Politik und Gesellschaft.

Liegen Nachbarn im Streit, können z. B. Mediato-ren helfen, sie aus einem unauflösbar erscheinenden Verbiss zu lösen, den Blick für beide Seiten zu öffnen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen oder – wenn nichts mehr geht: Rechtsanwalt und Richter.

Anders im Beruf: Dort beginnt die Herausforderung, wo Mitarbeiter – aber auch mal der Chef – Orientierung brauchen und erfahren müssen, was sie wie besser machen sollten. Dabei will es gelernt sein, Kritik so zu äußern, dass sie konstruktiv und als Hilfe verstan-den wird. Unsere Führungsumfrage aus dem Jahr 2014 hat gezeigt, dass es (in der Rei-henfolge) Familie, Mitarbeiter und Kollegen sind, denen wir uns im Konfliktfall anvertrau-en, der Sprecherausschuss, den wir um Rat oder Vermittlung bitten, oder externe Berater, die uns im Auftrag des Unternehmens z. B. mit einem Coaching zurück auf den Weg führen, der gemeinsames Handeln wieder möglich macht.

Um Streit zu vermeiden, orientieren sich Unternehmen u. a. am Corporate Governance Ko-dex, der gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotier-ter Gesellschaften definiert. Und sie geben sich Werte, an denen sie und ihre Führungs-kräfte und Mitarbeiter sich messen lassen und so den Rahmen der Unternehmenskultur bilden. Werte leben ist nicht teurer, sondern spart Geld, da Mitarbeiter, die sich fair behan-delt fühlen, motivierter sind. Das gilt aber nur so lange, wie bei Zuwiderhandlung Sank-tionsmechanismen gelten und auch der Vorstand die Werte lebt.

Unterschiedliche Auffassungen in Politik und Gesellschaft sind die Spielwiese der Medien. Eher selten geht es dabei um die Qualität der Argumente, sondern vorrangig um Gewin-ner und Verlierer in einer Auseinandersetzung. Da Politiker/innen nicht gern als Verlierer dastehen, lassen sie sich bisweilen von den Medien treiben, geraten Sachargumente und -zusammenhänge in den Hintergrund.

Das kann so weit gehen, dass strafbare Handlungen, wie das Eindringen in ein Werksge-lände, das Anketten an Bahngleisen oder Körperverletzung gegenüber Mitarbeitern eines Unternehmens von den Medien gutgeheißen oder zumindest gebilligt und von der Politik nicht klar verurteilt werden, weil sie z. B. dem Mainstream Klimaschutz dienen, in dessen Namen die Vergehen begangen wurden.

Wie schaffen wir eine Streitkultur, die uns hilft, aus unterschiedlichen Auffassungen ein gemeinsames Vorgehen zu erreichen, das den verabredeten Zielen dient?

Wichtig ist vor allem, den anderen ernst zu nehmen, ihm zuzuhören, zu versuchen, seine Argumente und Sichtweise zu verstehen, und ihn nicht das Gesicht verlieren zu lassen. Und: die Auseinandersetzung möglichst auf der Sachebene zu führen.

Ihr

PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL

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Wir verlosen drei Exemplare des Buches unter unseren Mitgliedern. An dieser Ver-losung können Sie teilnehmen, indem Sie eine kurze schriftliche Nachricht mit dem Stichwort „Sonderverlosung“ an folgende Adresse senden:

Geschäftsstelle Essen Alfredstraße 77–79, 45130 Essen, per Fax: (0201) 95971-29 oder als e-Mail: [email protected]

Einsendeschluss ist der 30. 05. 2016.

MITMACHEN & GEWINNEN

Kurt Schiltknecht

Wohlstand – kein Zufall: Die ökonomischen Zusammenhänge

Neue Zürcher Zeitung NZZ Libro, 2015 288 Seiten, gebunden ISBN 978-3038100294 25,50 E

In seinem neusten Buch stellt und dis-kutiert der frühere Chefökonom der Schweizerischen Nationalbank die Fra-ge, warum in manchen Ländern Reich-tum herrscht und in anderen nicht. Vielen Thesen kann man da leicht und offen zustimmen, etwa der „Qualität des Humankapitals“, kurzum der Bedeutung der (kostenlosen) Bildung in einem Land bzw. der Möglichkeit der Bildungszugän-ge. Bei Fragen der Umverteilung durch den Staat hingegen sieht er diese nur als kurzfristiges Mittel, welches langfristig eher ein geringes Wachstum der jewei-ligen Volkswirtschaft bedeutet. Erwar-tungsgemäß erteilt er dementsprechend auch hohen Einkommens-, Kapital- und Erbschaftssteuern eine Absage. Jen-seits von solchen (immer) aktuellen po-litischen Fragen versucht er Zusammen-hänge und Kontexte deutlich zu machen. Sein Credo, Dinge in einfache Sprache zu fassen, kann der Autor aufgrund des komplexen Themas nur bedingt erfüllen. Wer Spaß und Interesse an solchen Fra-gestellungen, Themen und (politischen) Diskussionen hat, wird sich aber davon nicht abhalten lassen und das Buch mit Interesse lesen. rk

BUCHTIPP

SCHWERPUNKT WERTE

WIR BRAUCHEN VERHANDLUNGS-PROZESSE AUF AUGENHÖHEInterview mit Thomas Sattelberger, Teil 2

Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker und ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG im Gespräch mit Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK: Im zweiten Teil des Interviews spricht er über Souveränität und Flexibilität, Überregulierung und den „Unternehmensbürger“.

Herr Sattelberger, ein weiterer wichtiger Punkt, von dem Sie sagen, dass er in demokra-tisierten oder demokratischen Unternehmen zentral sei, ist das Thema Souveränität. Wir haben als Führungskräfte-Verband mit unse-rer DFK-Erreichbarkeitsstudie unsere Mitglie-der befragt, wie weit die Flexibilität geht und ob dies so gewollt ist. Für unsere Mitglieder war von entscheidender Bedeutung: Flexibili-tät ist wunderbar, wenn klar die Erwartungen abgesteckt sind. Wie schützt man im Betrieb Ihrer Meinung nach am besten vor Selbstaus-beutung oder Überforderung? Wie kann man ein orts- und zeitflexibles, digitales Arbeiten so gestalten, dass die Betriebe und die Be-schäftigten dabei beide gewinnen?

Also sprechen wir zuerst einmal über die be-troffenen Führungskräfte selbst. Denn in vie-len unserer produktionsorientierten Firmen sind ja heute Produktionsmitarbeiter, Tarif-mitarbeiter gesundheitlich besser geschützt als Führungskräfte. Ich glaube, dass das sehr viel damit zu tun hat, dass es gesetzliche Vor-gaben oder hart verhandelte Leitplanken gibt. Dort, wo es Sprecherausschüsse gibt oder Führungskräftevertreter, sind diese gefragt, mit der Geschäftsleitung solche Planken zu besprechen. Wobei ich immer der Meinung war, dass hierbei Sprecherausschüsse nicht wie Betriebsräte agieren sollten, sondern im Blick behalten, dass mit der Führungsaufgabe auch Besonderes verbunden ist, der beson-dere Einsatz in besonderen Situationen. Aber dieses offene Aushandeln und Klären zwi-schen Führungskörper und Geschäftsleitung ist – glaube ich – ein ganz wichtiger Punkt. Und eine Geschäftsleitung darf sich beim The-ma Belastung, Psyche, Gesundheit eines Füh-rungsteams nicht davonstehlen.

Zweitens bin ich überzeugt, dass diese Frage der Souveränität – und nicht nur im techni-schen Sinn der Arbeitszeit- und Arbeitsortsou-

veränität, sondern der Souveränität eines Menschen im Unternehmen und auch und ge-rade einer Führungsperson im Unternehmen – eine ganz andere Rolle in der Bildungsarbeit und in der Führungskräfteförderung und -ent-wicklung spielen muss. Denn wir sprechen über ein anderes Menschenbild, über ein Menschenbild, in dem der Mensch nicht mehr die blaue Ameise ist und das Objekt eines fremdgesteuerten Prozesses, sondern über ein Menschenbild, in dem die Experten – aber erst recht die Führungskräfte – deutlich mün-diger, selbstbewusster und mit mehr Rechten ausgestattet sind und damit anders Einfluss darauf nehmen, was ihnen gegenüber pas-siert und was im Unternehmen passiert. Diese Form von Arbeits- und Führungskultur ist auf

der einen Seite Ergebnis eines Bewusstseins-prozesses und auf der anderen Seite Ergebnis eines im ersten Teil des Interviews beschrie-benen Experimentierprozesses. Diese De-batten und dieses Experimentieren müssen in den Unternehmen der Zukunft stattfinden – um wetterfest und innovativ zu bleiben oder zu werden.

Die Frage der subtilen Ausbeutung in einer virtuellen Welt stellt sich überall – egal ob bei der digitalen Gesundheitskarte oder beim Thema Präsenz oder Nichtpräsenz im Be-trieb. Wenn die Sorge vor Überforderung in der

Thomas Sattelberger im Hauptstadtbüro des DFK

AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

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„AM RANDE VERMERKT“von Ulrich Goldschmidt

FINDET DIE STEUER-NERDSDer Verdacht erhärtet sich: An einem gehei-men Ort irgendwo in Deutschland arbeiten Spezialisten beständig daran, auch noch die letzten Logik-Reste aus den Steuerge-setzen und den Steuerformularen verläss-lich zu tilgen. Berliner Insider vermuten, dass man diese Steuer-Nerds entweder in einem stillgelegten Salzbergwerk oder in einem ehemaligen Atomschutzbunker der Regierung aus den Zeiten des Kalten Krieges findet. Auf freier Wildbahn und bei Tageslicht hat diese scheue Gattung jeden-falls noch niemand gesichtet. Unbeobach-tet verrichten sie ihr Werk mit großem Er-folg. Anders ist es nicht zu erklären, dass in jedem Jahr die Steuerformulare verändert werden, ohne dass irgendetwas dadurch besser würde. Teilweise werden die Felder, die auszufüllen sind, einfach ausgetauscht oder auch schlicht anders beschriftet. Ähn-liches geschieht in den Steuergesetzen und wird dann gern mit dem Streben nach größerer Steuergerechtigkeit begründet. Das muss wie Hohn in den Ohren des Bür-gers klingen. Was größer wird, ist nicht die Gerechtigkeit, sondern seine Verwirrung. Hat er sich im letzten Jahr noch mühsam einen Pfad durch den Steuerdschungel geschlagen, sieht er diesen im neuen Jahr schon wieder durch schnell wachsende bürokratische Schlingpflanzen versperrt. Der Kampf beginnt von vorn.

Wer Finanzpolitikern eine radikale Verein-fachung des Steuersystems und die Strei-chung aller Sondertatbestände vorschlägt, hört die Standardantworten: „Das führt zu Steuerungerechtigkeit“, „Das machen die Lobbyisten nicht mit“, oder auch gern: „Lässt sich nur mit einer Steuersenkung vor den Wahlen verkaufen – kann man aber nicht rechnen.“ Das sind leider nicht nur faule Ausreden. Wir vermuten Schlimmeres, nämlich Vorsatz. Es klingt nach einem plan-mäßigen Vorgehen, mit dem der Steuerbür-ger gezielt entmutigt werden soll. Das Gebot lautet: „Du sollst nicht hinterfragen oder gar begehren ein einfacheres Steuersystem.“

Hier hilft nur eines: Der Steuer-Nerd muss weg. Zerren wir ihn ans Tageslicht in eine für ihn lebensfeindliche Umgebung. Anders als die Gelbbauchunke gehört der Steuer-Nerd nicht zu den bedrohten Arten. Er ist nicht schützenswert!

digitalen Welt nicht zum Totschlagargument werden soll und damit im Grunde zur irrealen Verkennung dessen, was allemal auf uns zu-kommen wird, dann muss – wo möglich – ne-ben der Verantwortung einer Unternehmens-leitung und dem Verhandeln von Leitplanken die Fähigkeit der einzelnen Führungskraft zur Grenzziehung ein integrierter Bestandteil der Führungskompetenz sein. Und zwar Grenz-ziehung für den/die einzelne/n Manager/in: Wo ziehe ich meine persönlichen Grenzen, aber auch wo habe ich den gegenüber mir anvertrauten Mitarbeitern die Grenzen zu ziehen? Das nennt man dann altertümlich Fürsorgepflicht des Vorgesetzten.

Mal übersetzt in die heutige Zeit: Man liest im-mer wieder sehr positiv über die technischen Lösungen, beispielsweise E-Mails in einer bestimmten Zeitspanne abzuschalten, oder aber natürlich über die gesetzlichen Vorstöße. Wir sehen dies durchaus sehr kritisch und se-hen die Lösungen im Betrieb, denn wir haben schon ein Arbeitszeitgesetz beispielsweise, das hilft uns derzeit nicht weiter, und auch eine weitere gesetzliche Regelung wird uns auch in Zukunft nicht weiterhelfen können an dem Punkt – und das sage ich als Jurist.

Die Versuche der inzwischen mehrheitlich verbreiteten Regulierer in der jetzigen Regie-rung, über Verordnungen und Gesetzesmaß-nahmen zu wirken, ist typisches Denken einer alten Zeit. Weil in modernen Unternehmensor-ganisationen nicht mehr schwarz-weiß nach Paragrafen gearbeitet und geführt wird, son-dern weil die Aushandlungsprozesse – und die möglichst auf Augenhöhe – zunehmend die einstmalige eherne Regelung ersetzen. Das sieht man beispielsweise schon in einer Maschinenbau-Firma beim Einsatz eines „Schicht-Doodle“, mittels dessen Produktions-

arbeiter digital ihre Schichten planen und in di-gitalen Marktplätzen miteinander verhandeln, um für Betrieb wie Menschen das Optimum zu finden. Das ersetzt die Regelung, die da heißt: „Schichten müssen drei Tage oder sieben Tage vorher beim Betriebsrat eingereicht werden!“ Die Frage der Selbstbestimmung und Selbst-steuerung greift also auch im Produktionsbe-reich Raum und wird durch die Digitalisierung massiv forciert. Da gibt es für mich überhaupt keinen Grund anzunehmen, dass das nicht auch im Bereich der dispositiven Arbeit geht. Wobei natürlich jetzt der Zusammenhang zwischen mehr Demokratie im Unternehmen und der Frage „auf Augenhöhe verhandeln“ evident ist. Haben wir heute schon so offene Unternehmenskulturen? Nein!

Der heutige Zustand, den ich in vielen Kon-zernen sehe, ist, dass mit einer leicht abge-milderten VW-Attitüde ingenieurmäßig von oben nach unten geführt wird. Das macht den Einzelnen zum Opfer unkonditionierter Loyalität. Aber Arbeiten ist nichts Bedin-gungsloses mehr. Nach meinem Verständ-nis haben arbeitende Menschen als „Un-ternehmensbürger“ Bürgerrechte, und die Bürgerrechte beziehen sich darauf, dass sie mitsprechen können, wann, wo, wie und mit wem sie arbeiten und von wem sie geführt werden. Wunscharbeitszeiten und -orte bzw. Teilzeit und Jobsharing – auch in der Führung – müssen verhandelbar werden.

Zudem gehört dazu, dass Führungskräfte mitsprechen können, wohin sich das Unter-nehmen entwickelt, dass sie eine Stimme in der Debatte um die Unternehmensentwick-lung besitzen. Dazu gehört schlussendlich: Ist Rekrutierung, Förderung und Beförde-rung, also Karriere diskriminierungsfrei und tatsächlich meritokratisch?

Wenn wir über das Thema Arbeiten 4.0 spre-chen, ist Ihre Aussage, bevor wir über die Arbeitswelt 4.0 sprechen, dass wir erst ein-mal über „Reparaturbetrieb“ reden müssten – was meinen Sie damit?

Ich reflektiere sozusagen betriebliche Phra-seologie versus Realität. Wir sind sicherlich in einigen Avantgarde-Bereichen der Wirtschaft so weit, dass man tatsächlich über Arbeits-welt 4.0 zu reden beginnen kann – oder zu-mindest in einzelnen Bereichen in einzelnen Firmen. Wir haben aber sehr viel häufiger Fir-men, in denen wir eigentlich eher vorsintflut-liche Bedingungen vorfinden, wo dann eben nicht der Sprung zu Arbeiten 4.0, sondern der Reparaturbetrieb angesagt ist. Einschlägige

„Führungskräfte können mitsprechen, wohin sich das Unternehmen entwickelt“


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internationale Untersuchungen zeigen deut-lich, dass wir in Deutschland zwar sehr viel komplexere und anspruchsvollere Aufgaben, aber weniger Partizipation haben. Sie zeigen auch, dass Führung in Deutschland signifi-kant schlechter beurteilt wird als woanders. Zudem zeigen sie, dass die gesundheitliche Belastung von arbeitenden Menschen und damit auch und gerade von Führungskräften überdurchschnittlich hoch ist, beispielswei-se im Vergleich zum skandinavischen Raum, der ja nicht unerfolgreich ist, was Wettbe-werbsfähigkeit und Innovationskraft angeht. Also da sind Reparaturmaßnahmen nötig, bevor man darüber nachdenkt, wie gestalten wir jetzt die Arbeitswelt der Zukunft? Doch viele Firmen glauben, wenn sie IKEA-Wohl-fühlmöbel in offene Großraumbüros reinstel-len, könnten die Führungsuhren noch wie in der Vergangenheit ticken.

Das ist ohnehin die Gefahr aus meiner Sicht, wenn wir über das Thema sprechen: Man hat den Eindruck, hier und da wird das Thema gerne für Marketing angesetzt, aber doch in vielerlei Hinsicht gar nicht so, dass man dies tatsächlich strukturell in Unternehmen auch annimmt oder gar umsetzt.

Das stimmt. Ich habe gerade in einer Stu-die über DAX 30-Unternehmen zum Thema Employer Branding gelesen, dass alle 30 Unternehmen die gleichen Phrasen verwen-den, um ihre Einzigartigkeit unter Beweis zu stellen. Und nun ist natürlich ein neues The-ma da: Arbeiten 4.0, die Politik will es auch, und es ist offensichtlich ein neuer Renner, da zieht man sich das modische Leibchen

gerne an und macht nach außen Window-Dressing, ohne substantiell nach innen et-was zu verändern. Ich vermute nur, dass die Welt es schnell aufdecken wird. Die Götter vorgegaukelter Unternehmenskulturen, die fallen heute schneller vom Sockel oder wer-den schneller vom Sockel gestürzt als in der Vergangenheit. Lug und Trug oder Schwindel kommen schneller ans Tageslicht als früher.

Wir stellen in der Praxis oft fest, dass, ge-rade wenn es um Mitbestimmung geht, aber auch letztendlich um die Fassung des Be-griffs den wir „Betrieb“ nennen, ganz viel nicht mehr richtig passen will in den neuen Arbeitsstrukturen. Wie fasst man den „Be-trieb“, der materiell-sachlich und in örtlicher Hinsicht gefasst wurde, wenn heute schon in Matrixstrukturen gearbeitet wird und zukünftig der Ort gänzlich unwichtig sein könnte? Was muss sich hier anpassen?

Führungskräfte haben ganz früh schon die-se Entörtlichung oder Entgrenzung von Un-ternehmen oder Betrieben gespürt, egal ob als Outsourcing in den 90er-Jahren, als Off-shoring im letzten Jahrzehnt oder als Virtua-lisierung von Arbeitsprozessen in Communi-ties in den letzten Jahren. Das führt zu einer immer schwierigeren Anwendbarkeit von tra-diertem Betriebsverfassungsrecht, Arbeits-schutz und zu Fragen, was eigentlich Selbst-ständigkeit und was Scheinselbstständigkeit ist. Diese Phänomene sind ja eigentlich allge-genwärtig und weisen darauf hin, dass man neue Regeln der Sozialpartnerschaft in neuen, offeneren Strukturen finden muss. Persönlich würde ich mich dagegen verwehren, wenn

Arbeitsschutzkontrolleure – von Ministerin Nahles angewiesen – eine Wohnzimmerecke bei mir zu Hause daraufhin inspizieren wür-den, ob der Sitzplatz auch die richtige Höhe und Ergonomie habe. Es gab schon einmal einen Vorstoß zur Arbeitsstätten-Verordnung in diese Richtung. Und dass der damalige Vor-stoß dann fehlgeleitet war, heißt ja nicht, dass er nicht wiederkommen kann. Er entspringt ei-ner Geisteshaltung: der Kontrolle von Dingen, die nicht zu kontrollieren sind.

Diese Denke kennt auch nur das schon über-kommene Modell des Homeoffice, während wir ja heute schon über das mobile Arbeiten sprechen, bei welchem das Homeoffice nur eine Variante des mobilen Arbeitens ist. Will man dann möglicherweise das Gras an der Isar untersuchen, wenn man dort mit dem Laptop sitzt und arbeitet? An solchen Bei-spielen wird deutlich, dass die traditionellen Lösungswege nicht mehr greifen.

Oder wenn ein Betriebsrat feststellt, dass im Entwicklungsbereich Entwickler unter-einander und mit Fertigungsingenieuren in Communities, die längst die Abteilungssilos gesprengt haben, Probleme gemeinsam de-battieren und lösen, dann wird deutlich, dass da auch der Betriebsrat in der alten Form kaum noch funktioniert. Meine persönliche Diagno-se heißt: Die Vertreter der Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen werden immer mehr wie ein großer Teil der britischen Shop-Stewards in die Vermittler- und Coach-Rolle für ihre Klien-tel kommen – und dies auch in digitaler Form. Gleichzeitig werden Aushandlungsspielräume und Aushandlungsnotwendigkeiten zwischen Individuum und Unternehmen oder Individu-um und Personalabteilung oder Individuum und Vorgesetzten deutlich zunehmen. Und Organmitbestimmung wird sich sehr viel stär-ker tatsächlich in ein Co-Management entwi-ckeln. Das bedeutet, dass das Individuum an der Steuerung von Arbeit signifikant höheren Anteil hat und damit die anderen Spieler im Feld dort an Macht verlieren bzw. ihre Gestal-tungsinteressen in andere Sphären verlagern.

Gleichzeitig werden Karrieren selbst natür-lich auch entgrenzter. Der Wechsel zwischen Unternehmen oder zwischen „abhängiger Beschäftigung“ und Freiberuflichkeit wird mehr und mehr üblich werden. Und das be-deutet natürlich auch, dass bis zur Frage der Altersversorgung man mehr und mehr über transportable Mosaiksteine nachdenken muss, die sozusagen widerspiegeln, dass Karriere für nicht wenige Menschen sehr viel bunter wird. Also Veränderungen im Be-

Sebastian Müller und Thomas Sattelberger im Gespräch


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triebsverfassungsrecht, Veränderungen im Arbeitsrecht, Veränderungen in der Sozial-versicherung, Altersversorgung ...

... bis hin zur erwähnten betrieblichen Alters-versorgung. Auch ein Punkt, der wieder gerne vergessen wird. Dort wurde tatsächlich auf europäischer Ebene endlich die Unverfall-barkeitsfrist mittels der Portabilitätsricht-linie von fünf Jahren auf drei Jahre reduziert. Aber nur ein langsamer Schritt in die richtige Richtung.

Ja. Die Zyklen von Beschäftigung in einer be-stimmten Aufgabe werden immer kürzer und

damit indirekt verbunden die Zyklen der Tätig-keit in einer Firma. Ich habe noch Zeiten erlebt, da war die Unverfallbarkeitsfrist zehn Jahre – das ist noch nicht so lange her. Dies war eine Welt, in der man sagte: „Je länger die Betriebs-zugehörigkeit, umso schöner.“ Das gilt für beide Seiten heute nicht mehr. Auch viele Führungs-kräfte wollen nicht jahrzehntelang im gleichen Gefängnis sitzen. Sondern wenn schon, dann in den „erleichterten Strafvollzug“.

Ganz herzlichen Dank.

Kontakt: www.sattelberger-thomas.de Twitter:@th_sattelberger

Den ersten Teil des I nterviews finden Sie in der Perspektiven-Ausgabe 1/2 2016. Online können Sie den Artikel ebenfalls nachlesen unter

www.die-fuehrungskraefte.de/aktuell/perspektiven-fachzeitschrift/inhalts verzeichnis-01-022016/interview-mit-thomas-sattelberger-teil-1/

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AUS DEM JURISTISCHEN SERVICE: BERATUNG AUCH VON SPRECHERAUSSCHÜSSEN

DER KLASSIKER – VIELE FRAGEN IN DER UMORGANISATIONDie Aufgaben für die Sprecherausschüs-se der Leitenden Angestellten sind in den letzten Jahren immer anspruchsvoller ge-worden. Erfahrungsgemäß ist diese Arbeit ohne fachliche Vorbereitung und juristische Unterstützung kaum zu leisten. Um die Spre-cherausschüsse effektiv in ihrer Arbeit un-terstützen zu können, bietet unser Verband seit einiger Zeit eine Sondermitgliedschaft für Sprecherausschüsse an.

Zu den Klassikern in der Beratung von Spre-cherausschüssen gehört inzwischen schon die Begleitung und Beratung anlässlich von Veränderungsprozessen. Dabei kann es sich um reine organisatorische Veränderungen handeln, um die internen Prozesse zu optimie-ren, aber auch um Betriebsübergänge oder gesellschaftsrechtliche Veränderungen wie den Verkauf des Unternehmens oder die Ver-schmelzung von Betrieben. In all diesen Fällen tritt eine Vielzahl von Fragen auf, mit denen in der Regel auch die betroffenen Leitenden Angestellten irgendwann auf den Sprecher-ausschuss zukommen. „Ist mein Arbeitsplatz gesichert oder steht eine Trennung an?“, „Wie würde ein Trennungsprozess aussehen? Gibt es eine Abfindung?“, „Was passiert mit meiner Betriebsrente?“. „Das sind Fragen, auf die die Leitenden Angestellten zu Recht eine Antwort erwarten dürfen, die sie aber aus verständ-lichen Gründen nur ungern dem Unterneh-men, sondern lieber dem Sprecherausschuss stellen. Dieser muss dann vorbereitet sein“, berichtet DFK-Vorstand Dr. Ulrich Goldschmidt aus der langjährigen Zusammenarbeit mit den Sprecherausschüssen und ergänzt: „In

solchen Situationen lassen sich die Betriebs-räte extern beraten, und die Unternehmen schalten Unternehmensberater und große Anwaltskanzleien ein. Die Sprecherausschüs-se müssen hier Waffengleichheit herstellen, wenn sie nicht die schwächste Partei in die-sem Spiel sein wollen.“

Am Anfang der Beratung steht üblicherweise eine Bestandsaufnahme:

Welche (unterschiedlichen) Arbeitsver-tragsstandards gelten für Leitende Ange-stellte im Unternehmen?

Welche Betriebsrentensysteme finden Anwendung und kann in diese eingegriffen werden?

Gibt es Aktienoptionen oder Long-Term-Incentive-Plans?

Gibt es Ansprüche aus Sprecheraus-schuss-Vereinbarungen, Betriebsverein-barungen, betrieblicher Übung oder Ge-samtzusagen des Arbeitgebers?

Das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Katalog der zu klärenden Punkte, zeigt aber schon die Komplexität des Themas. Ein Spre-cherausschuss-Vorsitzender formuliert es so: „Wenn die Verbandsjuristen des DFK uns hier nicht unterstützt hätten, wären wichtige Themen unentdeckt geblieben oder von uns falsch bewertet worden. So konnten wir aber bestens vorbereitet in die Beratungen mit unserem Vorstand gehen.“

Auf die Bestandsaufnahme folgt sodann ein Eckpunktepapier mit den Themen, für die Regelungsbedarf besteht. Auf dieser Grund-lage können dann gezielte Verhandlungen mit dem Arbeitgeber aufgenommen werden, die in eine Sprecherausschuss-Vereinba-rung münden sollten, um sicherzustellen, dass Leitende Angestellte in Zeiten der Ver-änderung gegenüber den übrigen Mitarbei-tern nicht allein wegen ihres betriebsverfas-sungsrechtlichen Status schlechtergestellt werden. „Mit Hilfe des DFK haben wir eine Rahmen-Vereinbarung mit dem Unterneh-men schließen können. Darin ist geregelt, wie wir mit Leitenden Angestellten umgehen wollen, deren Arbeitsplatz verloren geht. Wir konnten mehrere Eskalationsstufen einbau-en, so dass erst ganz am Ende eine betriebs-bedingte Kündigung stehen kann, wenn alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind. Unsere Vereinbarung geht deutlich über den gesetzlichen Schutz der Leitenden hinaus, da wir auch Abfindungsregelungen, einen besonderen Schutz für Betriebsrentenan-sprüche und eine komfortable Outplace-ment-Beratung einbauen konnten. Das alles war auch positiv für das Unternehmen, da bis heute kein Fall vor den Arbeitsgerich-ten verhandelt werden musste, sondern immer einvernehmliche Regelungen auf der Grundlage unserer Vereinbarung gefunden werden“, berichtet ein Sprecherausschuss-Vorsitzender aus seinen Erfahrungen. Und fügt schmunzelnd an: „Nicht nur wir als Sprecherausschuss, sondern auch unsere Personalabteilung hat in diesen Verhandlun-gen viel dazugelernt.“ go


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SCHWERPUNKT WERTE

MIT GELD FÜHRT MAN NICHTvon Dr. Ulrich Goldschmidt

Wenn der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, John Cryan, die Boni-Kultur in seinem Haus öffentlich kritisiert, sorgt das naturgemäß für Aufsehen. Die Bonus-Auszahlungen zu verzögern oder ganz zu streichen, sorgt für Aufregung in der gesamten Branche. Nun mag sich John Cryan angesichts der schwierigen Lage der Bank über die Höhe der Boni seiner Banker geärgert haben – das eigentliche Problem löst er damit noch nicht. Wesentlich konsequenter handelt da Volkmar Denner, Vorsitzender der Robert Bosch-Geschäftsführung. Bei Bosch werden die an individuelle Ziele gekoppelten Boni abge-schafft. Der Bonus richtet sich künftig nach dem Geschäftsergebnis des Unternehmens, und die Leis-tungsdifferenzierung erfolgt über das Grundgehalt.

Das klingt revolutionär. Aber warum eigent-lich? Warum hält sich hartnäckig der Irrglau-be, man könne mit Bonuszahlungen Mitar-beiter motivieren?

Es ist eine zentrale Führungsaufgabe, die Ei-genmotivation, die sogenannte intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und zu stärken. Arbeitnehmer mit intrinsischer Mo-tivation wollen im besten Sinne des Wortes mitarbeiten, sie wollen mitdenken, ihre Ide-en einbringen und auch Verantwortung dafür übernehmen. Diese Eigenmotivation kann man Mitarbeitern aber regelrecht abtrainie-ren. Der Neurobiologe Gerald Hüther spricht in diesem Zusammenhang zu Recht gern von „Dressur“. Dem Mitarbeiter wird über die Kombination von individueller Zielvereinba-rung und Gehaltsbonus die Dressurerfah-rung vermittelt, er könne überhaupt nur bei Anwendung von Zielvereinbarung und Bonus Leistung erbringen. Hochmotivierte Mitar-beiter werden in diesem System demotiviert. Nachhaltige Unternehmenserfolge sind mit demotivierten und unselbstständigen Mit-

arbeitern jedoch nicht zu erzielen. Diese Negativeffekte sind inzwischen zwar durch eine Vielzahl von Studien belegt, trotzdem tun sich die Unternehmen extrem schwer damit, solche Bonussysteme dorthin zu ent-sorgen, wohin sie gehören: in den Mülleimer für schlechte Führungskonzepte.

Misstrauenssysteme

Um es deutlich zu sagen: Wer glaubt, mit Geld führen zu können, will sich tatsächlich nur von seiner Führungsverantwortung freikau-fen. Mit Geld führt man nicht! Motivation hat ihren Preis, aber sie lässt sich nicht kaufen. Motivation verlangt eine Unternehmens- und Führungskultur, die den Mitarbeitern Wert-schätzung, Respekt und Vertrauen entge-genbringt, Teilhabe ermöglicht und den Sinn der Aufgabe und des Unternehmensziels ver-mittelt. Die variablen Vergütungssysteme, die wir heute in den Unternehmen sehen, sind im Wesentlichen Misstrauenssysteme. Redlicherweise darf ein Arbeitgeber von sei-nem Arbeitnehmer 100 % Leistung erwarten. Umgekehrt hat der Arbeitnehmer im arbeits-rechtlichen Austauschverhältnis Anspruch auf 100 % Vergütung als Gegenleistung. Mit dem Bonussystem sagt der Arbeitgeber ge-nau genommen aber nun Folgendes: „Ich, Arbeitgeber, erwarte von Dir, meinem Mit-arbeiter, 100 % Leistung. Dafür zahle ich Dir aber zunächst einmal nur 80 % aus. Den Rest bekommst Du erst dann, wenn Du Deine in-dividuellen Ziele erreichst, denn ich vertraue nicht darauf, dass Du wirklich Deine volle Leistung bringst.“

Moment, mag man nun einwenden. Es gibt doch auch Bonussysteme, bei denen man nicht nur die restlichen 20 % bekommen kann, sondern insgesamt sogar 120 oder

150 % erreichen kann. Das ist richtig, letzt-lich aber nur eine Frage, wie ich eine an-gemessene Honorierung des Mitarbeiters definiere. Denn natürlich ist es so, dass jeder Arbeitnehmer für seine Leistung ein angemessenes Gehalt erwarten darf. Diese Leistung soll aber immer ein Beitrag zum Unternehmenserfolg sein. Dann ist es aber nur konsequent, einen eventuellen Bonus am Unternehmensergebnis festzumachen. Genau so, wie es Bosch jetzt vormacht. Die individuelle Leistung des Mitarbeiters ist dagegen mit seinem Festgehalt abgegolten, und dieses muss fair und angemessen sein.

Gefährliche Anreize und Gerechtigkeitsdiskussionen

Mit dieser Umstellung des Vergütungssys-tems geht man diversen Problemen aus dem Weg, die die klassischen Bonusmodelle regel-mäßig mit sich bringen. Die Kombination von Zielvereinbarung und Bonus beherbergt ein immenses Potenzial, Unfrieden im Unterneh-men zu stiften. Befragt man die Mitarbeiter, stellt sich immer wieder heraus, dass sich die meisten ungerecht behandelt fühlen. Immer ist es der eigene Vorgesetzte, der besonders schwierige Ziele bei den Zielverhandlun-gen fordert und bei der Zielerreichung dann auch noch besonders kritisch hinschaut, während es die Kollegen in der Nachbarab-teilung natürlich viel einfacher haben. Die fehlende Messbarkeit von Zielen fördert den Verdacht, es gehe ohnehin nur willkürlich zu. Hier kommt schnell der berüchtigte „Nasen-faktor“ ins Spiel. Verschärft wird die Situation noch dadurch, wenn es sich genau genom-men nicht um Ziel-Vereinbarungen, sondern um verdeckte Ziel-Diktate handelt, denen sich der Mitarbeiter aus Angst vor möglichen negativen Folgen nicht widersetzt.

Dr. Ulrich Goldschmidt


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Hochmotivierte Mitarbeiter empfinden es regelrecht als beleidigend, dass man glaubt, mit ihnen individuelle Ziele als Leistungs-kontrolle vereinbaren zu müssen. Diese Mit-arbeiter würden ohne Bonus nicht anders arbeiten, verlieren in einem solchen Bonus-system aber schnell die Lust an der Arbeit und letztlich auch an diesem Unternehmen.

Bei anderen wiederum lösen Bonusziele eine regelrechte Fixierung auf die Zielerfül-lung aus. Dieses Fünf-Jahres-Plan-Symptom nach sozialistischem Muster verführt Mitar-beiter dazu, sich so lange vorrangig um die individuellen Bonusziele zu kümmern und an diesen zu arbeiten, bis sie sicher sein können, diese auch erreicht zu haben. An-dere Aufgaben, und seien es Kernaufgaben in ihrer jeweiligen Funktion, gehen diese Mit-arbeiter dann gern etwas weniger engagiert oder überhaupt nicht an. Führungskräften wird hier ein Eingreifen extrem schwer ge-macht, kann sich der Mitarbeiter doch immer darauf berufen, dass es doch ausdrücklich so gewollt sei, dass er seine Ziele erreiche. Diese Korrumpierungseffekte lassen sich nur mit hohem Aufwand und ständiger Kon-trolle bekämpfen. Genau das wird aber vom Mitarbeiter dann wieder als Misstrauen und Widersprüchlichkeit empfunden. Sprüche wie „Die da oben wissen auch nicht mehr, was sie wollen“ oder „Da weiß die rechte Hand nicht, was die linke tut“ sind in dieser Situation schon wahre Klassiker.

Im Extremfall lösen diese Korrumpierungs-effekte sogar Compliance-Probleme aus. Ein Bonus, der auf Zielen fußt, die unter Einhal-tung der Spielregeln nicht oder nur äußerst schwer zu erreichen sind, setzt gefährliche Anreize für den Mitarbeiter, aber auch für seine Führungskraft und das gesamte Unter-nehmen. Compliance-Verstöße führen nicht nur zu Ansehensverlusten, sondern oft auch

zu Regressforderungen und bei einem straf-rechtlich relevanten Verhalten zu Geld- oder gar Haftstrafen. Beispiele hat es dafür bis in die jüngste Vergangenheit gegeben. Unre-alistische Vertriebsziele, die sich nur durch Korruption erreichen lassen, gehören eben-so dazu wie Kostenziele in der Produktion, die mit einer mangelhaften Produktqualität erkauft werden. Wenn der Abgasskandal in der Autoindustrie, von dem vermutlich nicht nur VW betroffen ist, einmal aufgeklärt sein sollte, wird man sehen, ob auch hier Zielvor-gaben ihre verheerende Wirkung entfaltet haben.

Kommt das Ende der Zielvereinbarungen?

Es wäre ein Missverständnis, würde man aus der Umstellung der Vergütungssys-teme unter Verzicht auf bonusrelevan-te Zielvereinbarungen zugleich auf ein zwingendes Ende der Zielvereinbarungen schließen. Diese sind keineswegs auf dem direkten Weg in die ewigen Jagdgründe. Zielvereinbarungen machen viel Sinn als Führungsinstrument und sollten so auch insbesondere bei der Personal- und Füh-rungskräfteentwicklung eingesetzt wer-den. Nur in Bonussystemen haben sie nichts zu suchen.

Zielvereinbarungen, wie sie der amerika-nische Management-Guru Peter F. Drucker in den 50-er Jahren unter dem Begriff „Ma-nagement by Objectives“ entwickelt hat, können also immer noch bei entsprechender Anpassung an die heutige Unternehmens-welt eingesetzt werden. Nachdenklich soll-te aber stimmen, mit welcher Begründung die Drucker-Idee damals mit Vergütungs-systemen verknüpft wurde. Die Leistung von Managern und daran gekoppelt deren Vergütung über Bonus-Systeme sah man in der Zeit des Kalten Krieges als notwendigen Bestandteil eines freiheitlich westlichen Kapitalismus und als geeignetes Mittel, den Sowjet-Kommunismus zu besiegen, wie die Professoren Bert Spector und Francis Spi-tal von der Northeastern University Boston 2011 in ihrer Studie „The ideology of execu-tive bonuses: an historical perspective“ die damalige zeitgeschichtliche Ausgangssitua-tion beschreiben. Nun, dieser Ansatz dürfte sich inzwischen als Begründung für Bonus-systeme erledigt haben, und niemand wird ernsthaft begründen wollen, wie man mit Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen deutscher Arbeitnehmer und Manager heute den IS besiegen könnte.

Diese geschichtliche Einordnung zeigt aber, dass man vorsichtig sein sollte, Manage-ment-Ideen aus den 50-er Jahren des letz-ten Jahrhunderts ungeprüft in der heutigen Zeit fortzusetzen. Schließlich käme auch nie-mand von uns auf die Idee, seinen Zahnarzt zu bitten, bei der Behandlung 60 Jahre alte Instrumente einzusetzen. Für den Einsatz modernster Techniken sind wir da dann doch recht dankbar. Also sollten wir auch unseren Mitarbeitern nicht zumuten, veraltete Füh-rungs- und Vergütungstechniken auf sie an-zuwenden.

So geht faire Vergütung

Führungsverantwortung muss wieder ernster genommen werden, um von den Mitarbeitern als glaubhaft empfunden zu werden. Die Unternehmen müssen ihren Führungskräften dafür Freiräume und ge-eignete Instrumente zur Verfügung stellen. Bonussysteme eignen sich als Führungs-instrumente nicht. Zielvereinbarungen sind deshalb von Bonusmodellen zu lösen und selbstständig als Führungsinstrument zur Personal- und Führungskräfteentwicklung einzusetzen.

Die Leistung eines Mitarbeiters ist über ein angemessenes und faires Festgehalt zu honorieren und bei Bedarf weiterzuent-wickeln. Ein Bonus kann in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg gezahlt werden, wenn dieser transparent und für den Mitar-beiter nachvollziehbar festgestellt werden kann.

Aus besonderem Anlass und bei herausra-genden Leistungen sollte der Arbeitgeber zeitnah dem Mitarbeiter ein Prämie gewäh-ren, dies aber immer mit einer ausführlichen Begründung und Würdigung der Leistung verbinden. Dieser Weg ist motivierend, weil wertschätzend.

Dieser Artikel ist zuerst erschienen auf Managermagazin.de (http://www.managermagazin.de/unternehmen/banken/boni-bei-der-deutschen-bank-cryan-kritisiert-bonuskultur-a-1075501.html).

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John Cryan, Vorstandsvorsitzender Deutsche Bank

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EINLADUNG ZUM INNOVATIONSKONGRESS VISIONFORUM AM 14./15. SEPTEMBER 2016

INNOVATION VALLEY STATT INDUSTRIE 4.0: TECHNISCH – DIGITAL – SOZIALMehr als 350 Teilnehmer aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft finden sich am 14./15. September 2016 im Allianzforum am Pariser Platz in Berlin zum VisionForum 2016 zusammen. Zwei Tage lang werden sie im Herzen der Hauptstadt über die Innovationsfähigkeit des Standorts Deutschland und kreative Lösun-gen und Strategien diskutieren.

Das Motto der Konferenz ist „Innovation Valley statt Industrie 4.0: technisch – digital – sozial“. Damit ist das VisionForum der erste cross-sektorale Innovationskongress deutschlandweit und verspricht schon alleine dadurch eine der spannendsten Konfe-renzen des Jahres 2016 zu werden.

Dies zeigt sich auch beim Blick auf die aktuelle Rednerliste. Zugesagt haben bislang:

Christoph Keese (Executive Vice President Axel Springer)

Felix Oldenburg (European Director Ashoka)

Margret Rasfeld (Schule im Aufbruch)

Frank Kohl-Boas (Head of HR Google Germany)

Marc Stoffel (CEO Haufe-umantis)

Frank Riemensperger (Vorsitzender der Geschäftsführung Accenture)

Elias Barrasch (Education Innovation Lab)

Staatssekretärin Dr. Katrin Suder (BMVg)

Stephan Grabmeier (Selbst-GmbH/Haufe Gruppe)

Armin Steuernagel (Purpose AG)

Marco Niebling (HEMA)

Prof. Dr. Marcelo da Veiga (Rektor der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft)

PD Dr. Andreas Boes (ISF München)

Prof. Dr. Stephan Jansen (Int. Karlshochschule)

Veranstalter des VisionForums ist die ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e.V. (ZAAG), die als überparteiliche Allianz vielfältiger Ver-einigungen und Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Bildung und Zivilgesellschaft menschenorientierte Innovationen in Arbeit und Ge-sellschaft vorantreiben möchte. Der Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ist Kooperationspartner der Veranstaltung.

Thomas Sattelberger, 1. Vorsitzender der ZAAG, warnt davor, die derzeitige Debatte um „Industrie 4.0“ nur auf das Produktions- und Maschinenhaus Deutschland zu fokussieren. Hierdurch würden wesentliche, neue Innovationskräfte vernachlässigt, die für die Zu-kunft entscheidend seien: „Mit der Idee des ,Innovation Valley‘ verfolgen wir beim VisionForum einen ganzheitlichen Ansatz tech-nologischer, digitaler und sozialer Innovationen auf allen gesellschaftlichen Feldern. Dabei legen wir besonderes Augenmerk auf integrative Transformationswege und -erfahrungen.“

Dass die Teilnehmer aktiv an den Diskussionen und Lösungen beteiligt werden sollen, wird auch anhand der geplanten interaktiven Formate innerhalb der Konferenz deutlich, wie z. B. fünf verschieden HUBs, einer Bürgerdebatte/Agora, einem Open Panel und jeder Menge Raum für Dialog und kreativen Austausch.

Alle Infos rund um die Veranstaltung sind tagesaktuell zusammengestellt unter www.vision-forum.de. Anmeldungen zum Kongress sind ab sofort online möglich, es gibt einen Frühbucherrabatt (715,– E).

Web: www.vision-forum.de · Twitter: #innovationvalley-D

Quelle: © Vision Forum


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SCHWERPUNKT WERTE – KORRUPTION

VORSORGE STATT GENERALVERDACHT von Reginald Lülf

Ob im Sport, in der Politik oder in Unterneh-men, keine Branche scheint vor Korruption gefeit zu sein. Das Besondere: Es gibt immer zwei Täter. Einen, der besticht, und einen, der sich bestechen lässt.

Laut Bundeskriminalamt sind die Hauptur-sachen für Korruption unter anderem in Or-ganisationsstrukturen – etwa ein fehlendes Unternehmensleitbild oder mangelhaftes Vorbildverhalten der Führungskräfte – zu finden. Schäden durch Korruption gehen über das Finanzielle hinaus, sie bedeuten oft einen Imageverlust mit nicht absehbaren Folgen.

Auch das Gesundheitssystem ist für Korrup-tion anfällig: Die Strukturen sind komplex, die finanziellen Zusammenhänge diffizil. Durch die seit 1998 gültige Richtlinie zur Korrupti-onsprävention sind gesetzliche Krankenversi-cherungen wie die BARMER GEK zu Antikorrup-tionsmaßnahmen verpflichtet. Schätzungen zufolge führt Fehlverhalten im deutschen Ge-sundheitswesen jährlich zu mehreren Millionen Euro Verlust – einige Experten gehen sogar von Schäden in Milliardenhöhe aus. Geld, das in der Versorgung Kranker und Pflegebedürftiger fehlt. Deshalb haben wir selbst hohe Maßstäbe beim Kampf gegen Vorteilsnahme – sei es in der Zusammenarbeit mit Partnern oder intern. Grundlage ist unsere eigene Korruptionsrichtli-nie bzw. ein Verhaltenskodex gegen Korruption. Zusätzlich zur Abteilung Manipulationsabwehr gibt es einen zentralen Ansprechpartner als neutralen Ombudsmann für Beschäftigte, Kun-den, Geschäftspartner und Dritte. Neben inter-nen Revisionen und einer konsequenten Dienst-aufsicht führen wir regelmäßig Risikoanalysen durch und optimieren die entsprechenden Pro-zesse. Allen Mitarbeitern stehen Arbeitshilfen wie Checklisten, Musterschreiben, Infobriefe, Präsentationen und FAQ-Listen zur Verfügung. Ein eLearning-Programm ist in Vorbereitung.

Einladungen: beruflich oder zum Vergnügen?

Unser interner Korruptionsbericht zählt für das vergangene Jahr 70 Anfragen zum Thema. 44 wurden von Mitarbeitern gestellt, 26 kamen von extern, z. B. von Mitgliedern unserer Kasse oder Leistungsanbietern. Die internen Anfra-gen befassten sich überwiegend mit Einladun-gen oder Bewirtungen. Ein tatsächlicher Fall von Korruption lag in unserem Unternehmen nicht vor. Die Zahl der Anfragen verdeutlicht

aber nicht nur die Relevanz des Themas, son-dern zeugt auch von Unklarheiten. Ein Anti-Kor-ruptionsbeauftragter kann helfen, Entschei-dungen zu treffen: Finden Veranstaltungen während der Arbeitszeit oder am Wochenende statt? Werden berufliche Themen behandelt oder steht das Vergnügen im Vordergrund? Entspricht das Ambiente dem Anlass? Bei Ab-sagen sollten dem Gegenüber die Hintergründe höflich, aber deutlich erläutert werden.

Fehlverhalten gibt es in allen Bereichen des Gesundheitswesens, dazu zählen Leis-tungserbringer, Ärzte, Arbeitgeber und Ver-sicherte. Wer einen konkreten Verdacht oder glaubhafte Hinweise auf Fehlverhalten hat, kann sich jederzeit bei uns melden. Alle Hin-

weise werden streng vertraulich behandelt und können über unsere Internetseite auch anonym übermittelt werden.

Wir gehen jedem Hinweis nach und überge-ben mutmaßliche Verdachtsfälle der Staats-anwaltschaft.

Mitarbeiter sensibilisieren – und dadurch schützen

Korruption tritt in der Regel nicht plötzlich auf, sondern ist ein schrittweiser Prozess. Im Zusammenhang mit regelmäßigen Ein-ladungen, dem Anbieten von Zuwendungen und sonstigen Begünstigungen durch Dritte spricht man auch von „Anfüttern“. Das Risiko, dass Beschäftigte sogar ungewollt in Korrup-tionsgefahren verstrickt werden, ist nicht zu unterschätzen. Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion und Fürsorgepflicht für die ihnen anvertrauten Beschäftigten. Präventi-

on ist dabei ein wichtiges Stichwort. Unsere Führungskräfte machen Mitarbeiter regel-mäßig auf Korruptionsgefahren aufmerksam und achten auf mögliche Anzeichen von Kor-ruption. Neu eingestellte Mitarbeiter werden zeitnah für die Thematik sensibilisiert. Über aktuelle Entwicklungen werden Führungskräf-te – und darüber die Mitarbeiter – regelmäßig in Infobriefen oder Besprechungen informiert. Ziel ist es, bei den Mitarbeitern ein Bewusst-sein zu schaffen, um Korruption entschieden und nachhaltig entgegenzutreten. Korrup-tionsprävention bedeutet nicht Misstrauen gegenüber einzelnen Personen, sondern soll helfen, ethische Grundwerte zu wahren. Nicht zuletzt dient sie auch dem Schutz aller Mitar-beiter. Korruptionsprävention ist, insbesonde-re im Hinblick auf die praxisgerechte Anwen-dung von Compliance-Regeln zur Vermeidung von Unternehmensrisiken, ein „Must-have“.

Anti-Korruptionsgesetz

Die Regierung hat 2015 den Entwurf eines Anti-Korruptionsgesetzes vorgelegt. In der Be-gründung des „Gesetzes zur Bekämpfung von Korruption im Gesundheitswesen“ heißt es: „Korruption im Gesundheitswesen beeinträch-tigt den wirtschaftlichen Wettbewerb, verteuert medizinische Leistungen und untergräbt das Vertrauen ... in die Integrität heilberuflicher Ent-scheidungen. Wegen der erheblichen sozialen und wirtschaftlichen Bedeutung des Gesund-heitswesens ist korruptiven Praktiken in die-sem Bereich deshalb auch mit den Mitteln des Strafrechts entschieden entgegenzutreten.“ Wir begrüßen die Gesetzespläne ausdrücklich. Unsere Versicherten müssen sicher sein, dass ihre Behandler nach bestem medizinischen Wissen entscheiden, nicht nach Art und Umfang der Geschenke ihrer Geschäftspartner.

Kontakt: [email protected]

Reginald Lülf ist Ansprechpartner für Kor-ruptionsvorsorge und Sponsoring bei der BARMER GEK und zertifizierter Compli-ance-Officer.

Reginald Lülf

Der Begriff „Korruption" ist gesetzlich nicht definiert. Korrupt sind Verhaltens-weisen, bei denen Funktionsträger ihre Position und die ihnen übertragenen Be-fugnisse und Rechte ausnutzen, um sich selbst oder Dritten materielle und imma-terielle Vorteile zu verschaffen. Rechtli-che Tatbestände im Strafgesetzbuch sind u. a. Bestechlichkeit und Bestechung, Vorteilsannahme und -gewährung sowie Begleitdelikte wie Untreuehandlungen oder Urkundenfälschungen. Weitere In-formationen zur Korruptionsprävention unter www.barmer-gek.de/104403.


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SCHWERPUNKT WERTE

ABHEBEN UND TIEF FALLENvon Dr. Ulrich Goldschmidt

Nachdem der Bundesgerichtshof die Verurteilung des früheren Karstadt-Vorstands Thomas Middelhoff zu einer dreijährigen Freiheitsstrafe im Revisionsverfahren bestätigt hat, bleibt die Frage, wie es über-haupt dazu kommen konnte. Warum setzt sich ein anerkannter und überaus gut bezahlter Top-Manager dem Risiko aus, strafrechtlich belangt zu werden? In solchen Fällen ist der Versuch einer rationalen Erklärung mit dem Hinweis auf eine vermutete Bereicherungsabsicht in der Regel viel zu simpel. Bei Spesenbetrügereien von Top-Managern mit einem Jahresgehalt von mehreren Millionen Euro liegen die Ursachen tiefer.

Tatsächlich haben wir es in diesen Fällen mit einer dramatischen Deformation der Persönlichkeitsstruktur zu tun, ausgelöst durch Übertragung nahezu unbegrenz-ter Macht im Unternehmen und befördert durch den Verlust jeglicher Bodenhaftung. Diese Menschen sind nicht so geboren und haben im Elternhaus vermutlich auch an-dere Werte vermittelt bekommen. Verloren gegangen ist ihnen aber im Laufe der Zeit das Gefühl für Grenzen und für die Unter-scheidung von richtig und falsch im eigenen Verhalten. Oder wie Oscar Wilde es sagte: „Ich kann allem widerstehen, nur der Versu-chung nicht.“

Das Gefühl der Unantastbarkeit

Sagen wir es deutlich: Was wir bei Thomas Middelhoff und anderen sehen, ist Hybris, ist Anmaßung, ist Selbstüberschätzung, und zwar in extremen Ausprägungen bis hin zu

strafrechtlich relevantem Verhalten. Solche Straftaten lassen sich oft nur damit erklären, dass sich bei den Tätern wohl ein Gefühl der Unantastbarkeit eingestellt hat. Sie nehmen für sich das Dogma der Unfehlbarkeit in An-spruch. Selbstverständlich ist es aber anma-ßend und nicht zu akzeptieren, wenn jemand aus seiner Position im Top-Management für sich das Recht ableitet, eigene Spielregeln aufstellen zu dürfen. Diese Anmaßung und Fixierung auf die eigene Person ist aber zu-gleich Ausdruck mangelnder Wertschätzung gegenüber anderen, z. B. den eigenen Mitar-beitern. Es ist schon pikant, wenn Manager Compliance-Verstöße im Unternehmen gna-denlos verfolgen lassen, die Regel für sich selbst aber außer Kraft setzen. Hier wird nicht Maß gehalten, sondern mit zweierlei Maß gemessen.

Keine Sonderrechte für Vorstände, die Vorbild sein sollen

Führungskräfte müssen sich auch stets ihrer Vorbildfunktion bewusst sein. Spesenbetrug ist für niemanden ein Kavaliersdelikt. Nimmt sich aber der Vorstand hier gegen geltendes Recht Sonderrechte heraus, setzt er damit zum einen ein fatales Signal nach innen und muss außerdem stets damit rechnen, da-für zur Verantwortung gezogen zu werden, weil er in seiner Funktion auch ganz beson-ders unter Beobachtung steht. Wer in der Führungsverantwortung steht und sich so verhält, darf sich nicht wundern, wenn eige-ne Mitarbeiter die Frage nach dem gleichen Unrecht für alle stellen. Damit ist der Compli-ance-Virus im Unternehmen eingepflanzt.

„Wer sich selbst nicht zügeln kann, ist zum Regieren nicht fähig“, wusste schon Konfuzi-us. Seine auf die Mächtigen und Herrschen-den seiner Zeit gemünzte Aussage trifft auch

heute auf Politiker wie auf Wirtschaftslenker gleichermaßen zu.

Glücklicherweise ist das kein Massenphä-nomen, denn die meisten Manager ma-chen ihren Job mehr als ordentlich unter Beachtung der Regeln. Sie wissen oder ahnen vielleicht sogar: Schon für die anti-ken Philosophen gehörte das „Maßhalten“ zu den Kardinaltugenden. Und seit Men-schengedenken wird gegen dieses Gebot verstoßen. Besonders auffallend ist das na-türlich, wenn Top-Manager über die Stränge schlagen. Schnell wird dann öffentlich von Selbstbedienungsmentalität gesprochen und der allgemeine Verfall der Sitten in den Unternehmen beklagt.

Wenn der moralische Kompass dringend justiert werden muss

Aber Vorsicht: Alle Moralapostel seien vor schnellen, aus der Hüfte geschossenen Vor- und Pauschalverurteilungen gewarnt. Sie sollten bedenken, dass ihre eigene Tugendhaftigkeit möglicherweise nichts anderes ist als ein Mangel an Gelegenheit. Sich selbstgerecht mit seinem Urteil über andere zu erheben und dabei seine eigene Fehlbarkeit auszublenden, ist ebenso eine Anmaßung wie der Glaube, man dürfe unge-straft gegen die Spielregeln verstoßen, nur weil man in der Unternehmenshierarchie bis ganz nach oben aufgestiegen ist. In beiden Fällen sollte der moralische Kompass drin-gend justiert werden. Bei Rechtsverstößen geschieht dies dann notfalls mithilfe der Justiz. Besser ist es natürlich, Manager, die der Versuchung erliegen könnten, recht-zeitig vor sich selbst zu schützen. Gibt es Anzeichen für ein Fehlverhalten, sollte man nicht darauf vertrauen, dass der Betroffe-ne dieses selbst abstellt. In diesen Fällen

Dr. Ulrich Goldschmidt


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ist immer wieder feststellbar, dass die Tä-ter keinerlei Unrechtsbewusstsein hatten, sondern nach dem Motto handelten: „Ich darf das, weil ich es kann“, und sich womög-lich noch selbst einredeten, sogar im Inte-resse des Unternehmens zu handeln. Ein Motto mit verheerenden Folgen. Hier sind insbesondere die Aufsichtsräte gefordert, die sich bei ihrer Aufsichtspflicht durchaus von der Compliance-Abteilung unterstützen lassen sollten. Bei einem solchen „Derail-ment“, einem Entgleisen des Managers, muss der Aufsichtsrat eingreifen, und zwar schon dann, wenn es erste Anzeichen dafür gibt. Solche Themen nicht anzusprechen, weil es vielleicht als unangenehm empfun-den wird, ein heikles Thema anzusprechen, lässt den Aufsichtsrat mitschuldig werden. „Unangenehm“ ist keine juristische Kate-gorie, mit der sich in diesen Fällen arbeiten lässt.

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Führungskräfte, die an der Spitze ihres Un-

ternehmens stehen, bewegen sich recht-lich oft auf sehr dünnem Eis. Der straf-rechtliche Untreuetatbestand ist z.B. nicht erst dann erfüllt, wenn das Vermögen des Dienstherren beschädigt ist. Für diese Straftat reicht bereits die Vermögensge-fährdung aus.

Oben in der Hierarchie zu sein, ist kein Freifahrtschein für Gesetzesverstöße

Wer als Unternehmer handelt und ein unter-nehmerisches Risiko eingeht, muss wissen, dass er allein damit in gefährliche Nähe eines strafrechtlich relevanten Verhaltens kommt. Umso törichter ist es dann aber, auch noch bewusst gegen geltendes Recht zu versto-ßen. In der Unternehmenshierarchie ganz oben zu stehen, ist kein Rechtfertigungs-grund dafür, die für alle geltenden Spielre-geln zu ignorieren.

Selbst wenn am Ende keine Verurteilung zu einer Freiheitsstrafe stehen sollte, sondern

der Manager mit einer Geldstrafe oder einer Einstellung des Verfahrens mit Geldauflage davonkommt, ist der Imageschaden doch häufig so gewichtig, dass die Karriere damit schlagartig beendet ist. Und gegen Image-schäden hilft keine Versicherung. Ein sol-cher Absturz abgehobener Top-Manager ist schmerzhaft und oft endgültig.

Dieser Beitrag ist zuerst erschienen im Management-Blog der WiWo (blog.wiwo.de/ management /2016/03/07/wenn-vor staende-das-gefuehl-haben-unantast bar-zu-sein-kommentar-von-ulrich-gold-schmidt).

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Veränderungsmitteilungl Ich bin umgezogen/ziehe um und wohne ab dem

Name, Vorname Mitgliedsnummer

Straße

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l Ich habe meinen Arbeitgeber gewechselt

Name und Adresse des Arbeitgebers

Branche/Wirtschaftszweig

tätig als

l Ich bin in den Ruhestand getreten seit dem Bitte berechnen Sie den ermäßigten Pensionärsbeitrag und melden Sie mich zur zuständigen Pensionsgruppe um.

Datum Unterschrift

Veraenderungsmitteilung.indd 1 06.06.14 12:37


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2.945 E für SOS-Kinderdorf e.V. Neuer Spendenrekord beim DFK. Viele Mit-glieder haben die Gelegenheit genutzt, dop-pelt zu unterstützen: Zum einen KollegIn-nen und Bekannte für den Beitritt zum DFK gewinnen, damit diese auch von den zahlreichen Vorteilen, wie etwa dem Rechtschutz, profitieren können. Zum anderen indem sie ihre Werbeprämie dem Verein SOS-Kinder-dorf gespendet haben. Auf diese Weise kamen über 1.000 E mehr als im letzten Jahr zusammen, die der Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK Ende des Jahres überweisen konnte. Die Reaktion von SOS-Kinderdorf geben wir gerne weiter: DANKE!

Wer bei einer Bewerbung seine Einstiegschancen verbes-sern will, sollte gewisse Qualifikationen vorweisen können:

Laut einer aktuellen Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum achten 91 % der befragten Unternehmen beson-ders auf analytische und strategische Kompetenzen der Ab-solventen.

Vielen Leserinnen und Lesern werden die Comics von Chris-toph Smak im Magazin positiv aufgefallen sein. Mit spit-zer Feder bringt er den Schwerpunkt des Heftes noch mal deutlich hervor. Nun hat er seinen ersten Roman geschrie-ben. Eine Satire auf Deutschland, in der nur vordergründig Zombies die Hauptrolle spielen. Oder wie der Autor sagen würde: „388 Seiten Quatsch, quasi.“ Wer also etwas zu lachen haben möchte, ist bereits mit 3,99€ für das eBook dabei. (Mutmaßlich Entlebte von Christoph Smak. ISBN: 978-3-7345-0847-9).

KOOPERATIONSPARTNER DES DFK

KULTUR- UND EVENT-HIGHLIGHTS ZU SONDERKONDITIONENDer Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet über seinen Partner besondere Konditionen zu Kultur- und Event-Highlights im ganzen Bundesgebiet an.

Über unseren Kooperationspartner Ticket-sprinter sind auf einem speziellen Internet-portal Rabatte zu über 1.000 Veranstaltungen verfügbar. Erleben Sie diese mit einem Vorteil von bis zu 60 %. Auf der Internetplattform können die Tickets direkt gebucht werden.

Und so funktioniert es:

1. Rufen Sie im Internet die Website „die-fuehrungskraefte.mitarbeiteraktionen.de“ (ohne „www.“) auf.

2. Klicken Sie auf „Jetzt registrieren“.

3. Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse an und dazu den Zugangs-code „dfk-fuehrungskraft“.

Fertig. Wir wünschen viel Vergnügen!

KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET

Redline Verlag 2015240 Seiten, broschiertISBN 978-3868816013 32,00 E

Einige mögen die erste Auflage des Buches bereits kennen. Die Auseinandersetzung mit dem „Dritten Ort“. Nach der durchge-stalteten Wohnung (Eins) und dem ästhe-

tischen Arbeitsplatz (Zwei) sind dies jene öffentlichen Plätze, an denen man sich zu Hause fühlt und emotional auftanken kann. Sie sind Räume spektakulären Erlebnismar-ketings und „begehbarer Werbung“ zugleich. Auch wenn der Titel zunächst etwas esote-risch klingt, meint er nichts anderes als Er-lebnismarketing anhand von inszenierten Räumen.

Nach knapp 14 Jahren erscheint nun die überarbeitete vierte Auflage. Und seitdem hat sich viel getan in der Inszenierung. An-gereichert mit vielen neuen Beispielen und Erlebnissen über Flagship-Stores, Malls, hippe Locations und „Brandlands“ kommt auch ein Kapitel über Urban Design hinzu. Ein lesenswerter Klassiker nicht nur für Menschen im Marketing. rk

Christian Mikunda

Marketing spüren: Willkommen am Dritten Ort

BUCHTIPP


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SCHWERPUNKT WERTE

IST VERANTWORTUNG MESSBAR?von Dr. Irina Kummert

Anders gefragt: Ist es gerechtfertigt, dass diejenige Führungskraft mehr verdient, die „mehr“ Verant-wortung trägt, und wie misst man „mehr“ Verantwortung? Können wir den Standpunkt vertreten, „weni-ger“ Verantwortung übernehmen zu wollen, weil wir weniger verdienen als die Geschäftsleitung? Ist es gerecht, dass der Vorstandsvorsitzende eines Industrieunternehmens bis zum 62-Fachen des Gehalts eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin verdient? War es angemessen, dass die Piloten der Lufthansa ihre Gehaltsforderungen unter anderem an das Ausmaß ihrer Verantwortung geknüpft haben?

Verantwortung zu übernehmen bedeutet zunächst einmal, für die vorhersehbaren Folgen des eigenen Handelns einzustehen. Wir erwarten von verantwortungsbewuss-ten Persönlichkeiten, dass sie gewissenhaft mögliche Konsequenzen ihres Handelns abwägen und dass sie insbesondere dann Verantwortung übernehmen, wenn es zu ne-gativen Folgen für andere Menschen oder für ein Unternehmen kommt.

Es gilt der Grundsatz: ganz oder gar nicht

Faktisch ist Verantwortung nicht quantifi-zierbar und der Grad an Verantwortung, die eine Person übernimmt, nicht messbar. Man kann nicht ein bisschen, mehr oder weniger Verantwortung übernehmen. Wer Verantwor-tung überträgt – egal an welcher Stelle und bezogen auf welche Position auch immer –, der erwartet, dass vollumfänglich Verant-wortung übernommen wird. Erst dadurch rechtfertigt sich das Vertrauen, welches in eine Person gesetzt worden ist. Wir erwar-

ten von einer Krankenschwester oder einem Krankenpfleger genauso, dass sie für das, was sie tun, die volle Verantwortung über-nehmen, wie wir es von einem Chefarzt oder einer Chefärztin erwarten. Es gilt demzufol-ge der Grundsatz: ganz oder gar nicht.

Konsequenterweise sollte argumentativ die Höhe eines Gehalts nicht an das Ausmaß von Verantwortung gekoppelt werden. Das Gegenteil wird insbesondere dann gerne gemacht, wenn Gehälter Gegenstand der öf-fentlichen Diskussion sind, was zunehmend in allen Branchen der Fall ist. Wenn Gehalts-ansprüche mit dem Ausmaß an Verantwor-tung gerechtfertigt werden, zeigt sich regel-mäßig, dass sich das moralische Argument wunderbar als Strategie eignet, mögliche Widerstände, die aus der Mitarbeiterschaft oder von Seiten der Öffentlichkeit kommen könnten, im Keim zu ersticken. Sobald die Höhe eines Gehalts an das Ausmaß der Ver-antwortung gekoppelt ist, die eine Person übernehmen soll, argumentiert niemand mehr dagegen. Das moralische Argument wird zum Totschlagargument.

Die Höhe von Gehältern bestimmt der Markt

Die meisten von uns würden die Verantwor-tung, die ein Chefarzt oder eine Chefärztin übernimmt, als für uns relevanter einstufen als die eines Investmentbankers oder einer Investmentbankerin, weil es im Banking nur selten um Leben und Tod geht. Gleichwohl verdienen einige Investmentbanker und In-vestmentbankerinnen ein Vielfaches dessen, was selbst gute Chefärzte oder Chefärztin-nen verdienen. Ist das gerecht? Die Antwort auf diese Frage ist: Das hat nichts mit Gerech-tigkeit zu tun.

Die Höhe von Gehältern bestimmt der Markt, und Marktpreise sind selten gerecht, son-

dern regeln sich über Angebot und Nachfra-ge. Gerechtigkeit als moralische Kategorie wird im Sinne von Fairness gebraucht und spielt insbesondere dann eine Rolle, wenn es unterschiedliche Interessen, Ansprüche und Pflichten der beteiligten Parteien gibt. Auch bezogen auf die Gerechtigkeit ist das mora-lische Argument gefährlich, wenn es an die Höhe von Gehältern gekoppelt ist.

Sobald mit Gerechtigkeit oder Verantwor-tung argumentiert wird, sind in der Regel die anderen gemeint. Bevor es gerecht oder un-gerecht zugehen kann, müssen wir uns also uneinig sein hinsichtlich der potenziellen Verteilung von Gütern, Rechten und Pflich-ten. Wie diese Verteilung von den beteilig-ten Parteien eingeschätzt wird, ist zutiefst subjektiv. In der Konsequenz bedeutet das: Jeder hat einen Begriff von Gerechtigkeit – allerdings seinen eigenen.

Das moralische Argument ist eine Falle

Wenn Führungskräfte ihre Gehälter argu-mentativ an das Ausmaß der Verantwortung knüpfen, die sie übernehmen müssen, ris-kieren sie, dass die Mitarbeiterschaft sich weniger einbringt, als es sich die Führungs-kräfte wünschen. Im Ergebnis könnte das Szenario des Mitarbeiters oder der Mitarbei-terin Raum greifen, der oder die Verantwor-tung an die nächsthöhere Hierarchiestufe delegiert, statt sich mit seinen/ihren Aufga-ben zu identifizieren.


Dr. Irina Kummert, Geschäftsführerin der IKP Executive Search, rekrutiert seit 1997 bundesweit Führungskräfte. Ehren-amtlich vertritt sie den Ethikverband der deutschen Wirtschaft e.V. als Präsidentin.

Irina Kummert

EXKLUSIVE SEMINARE

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Als Servicegesellschaft des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet die BEW Ver-waltungsgesellschaft mbH Vorträge, Work-shops, Seminare etc. auf den Gebieten der Karriereentwicklung, des Arbeitsrechts und des Rechts der Sprecherausschüsse an den Standorten Hamburg, Berlin, Leipzig, Essen, Köln, Frankfurt am Main, Stuttgart und Mün-chen sowie als Inhouse-Veranstaltungen zu günstigen Konditionen an. Die Durchführung an anderen Veranstaltungsorten ist eben-falls möglich!

Ihre Vorteile

Hoch qualifizierte und erfahrene Referen-tinnen und Referenten

Ermäßigte Seminargebühren für Mit-glieder des Verbandes DIE FÜHRUNGS-KRÄFTE – DFK und für die Kooperations-partner

Die Seminargebühren können vom Ar-beitgeber übernommen werden bzw. sind im Rahmen der Steuererklärung als Wer-bungskosten ansetzbar.

Im Kostenbeitrag enthalten

Umfangreiche Arbeitsunterlagen Verpflegung inklusive Mittags imbiss und Getränke Teilnahmebescheinigung

Bei den gelisteten Veranstaltungen handelt es sich lediglich um eine Auswahl unseres umfangreichen Veranstaltungsangebots!

Besuchen Sie daher bitte auch unseren Online-Auftritt unter: www.die-fuehrungskraefte.de/services/seminare.

REGION ESSENAPRIL BIS SEPTEMBER jeweils 10.00 Uhr – 18.00 Uhr

VIERTEILIGE SEMINAR-/WORK-SHOP-REIHE „FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“ 12.04.2016 1. Teil „Ich mit mir selbst“ – Selbstführung und Selbstcoaching

24.05.20162. Teil „Ich mit den anderen“ – Führungsstile und Führungsrollen

23.06.20163. Teil „Verantwortung zur Veränderung“ – Die Führungskraft im Changeprozess

20.09.20164. Teil „Transferworkshop“

Jörg Löwenstein, Coach und Unternehmens-berater

Haus der Führungskräfte Alfredstraße 77-79, 45130 Essen 300 E für Verbandsmitglieder, sonst 450 E

Bei Buchung aller Teile: 1.000 E für Ver-bandsmitglieder, sonst 1.500 E

Aufgrund des Erfolgs im vergangenen Jahr bieten wir auch in diesem Jahr eine Seminar-reihe für (Nachwuchs-)Führungskräfte an, um das Know-how in Sachen Führungskom-petenz erlernen bzw. vertiefen zu können.

Die Veranstaltungsreihe wird aus 4 Blöcken im Zeitraum April bis September 2016 beste-

hen. Die Teilnehmer erhalten zum Ende ein Zertifikat.

Inhalte der Veranstaltung am 24.05.2016 werden u. a. sein:

Führungsstile (autoritär, kooperativ, situa-tiv, transformational u. a.) Teilrollen der Führungskraft Kommunikationsstile (aktives Zuhören, Feedback, Nein-Sagen, Fragetechniken, Zielformulierung) Konfliktstile Machtvoll führen

Ihr Referent Jörg Löwenstein war 25 Jahre als Führungskraft in einer internationalen Bank tätig. Seit 2010 begleitet er als Coach vorwiegend Führungskräfte und als Berater branchenübergreifend Wirtschaftsunterneh-men und öffentliche Verwaltungen in Strate-gie-, Change-, Kultur- und Leitbildprozessen. Daneben hat er einen Lehrauftrag zu den The-men „Wertorientierte Führung“ und „Führung in Veränderungsprozessen“ an der Leuphana Universität (Professional School) in Lüneburg.

21.04.2016 10.00 Uhr – 17.00 Uhr

SELBST- UND ZEITMANAGEMENTNorbert Burzlaff

Haus der Führungskräfte Alfredstraße 77-79, 45130 Essen 550 E für Verbandsmitglieder, sonst 770 E

Wie können wir aus der Logik des „Immer mehr“ und „Immer schneller“ ausbrechen und unsere tägliche Arbeit effektiver und effizient erledigen. Wie können wir unsere Mitarbeiter/innen motivieren und Kreativität freisetzen?

In diesem Seminar lernen Sie die wichtigsten Bausteine eines erfolgreichen Selbst- und Zeitmanagementsystems kennen.

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > POLITIK

18.1. Die Europäische Bewegung Deutsch-land e.V. (EBD) lädt zum De-Briefing zum Rat für Wirtschaft und Finanzen. Thomas Westphal, Leiter der Europaabteilung des Bundesfinanz-ministeriums, berichtet, und Bernd Hüttemann, Generalsekretär der EBD, moderiert die Veran-staltung.

21.1. Zur Vorstellung des Beschäftigungs- und Sozialberichts 2015 für die Europäische Union lädt die EU-Kommission die DFK-Vertreter Thomas Schneider und Sebastian Müller, DFK-Ressortleiter Europapolitik & Public Affairs, nach Brüssel ein. Eröffnet wird die Konferenz durch Marianne Thyssen, EU-Kommissarin für Beschäftigung und Soziales, die die Notwen-digkeit zu Investitionen in Qualifizierungsmaß-nahmen betont, damit alle EU-Bürger – auch diejenigen abseits des Arbeitsmarktes – ihr gesamtes Potenzial ausschöpfen können. Lesen Sie hierzu den Bericht auf Seite 20.

25.1. Dr. Ulrich Goldschmidt, DFK- Vor-standsvorsitzender, und Diana Nier, DFK-Ressortleiterin Nationale Politik & Public Affairs, treffen sich zum politischen Dialog mit Kerstin Griese, MdB (SPD), Vorsitzende des Ausschusses für Arbeit und Soziales, in Berlin. Themen des Gesprächs sind Schwerpunkte der Verbandspolitik, wie etwa aktuelle Tendenzen bei Arbeiten 4.0, Stärkung der Mitbestimmung in Zeiten dezentraler und globaler werdender Unternehmensstrukturen sowie der Bedarf einer Novellierung des Sprecherausschuss-gesetzes.

27.1. Seit dem 1. Januar 2016 gibt es ein neues europäisches Trio: Die Niederlande leitet aktuell die gemeinsame Trio-Ratspräsident-schaft mit der Slowakei und Malta ein. Hierzu findet das EBD-Briefing „Europapolitik während der Trio-Ratspräsidentschaft der Niederlande, Slowakei und Malta“ statt.

28.1. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) sowie das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) veranstalten den gemeinsamen Kongress „Arbeiten in der digitalen Welt- Mensch/Organisation/Technik“ nach Berlin ein. Neben Staatssekretärin Brigitte Zypries wird auch Staatssekretärin Yasmin Fahimi in einer Keynote zu aktuellen Entwick-lungen der digitalen Arbeit Stellung nehmen. Unterschiedliche Podiumsdiskussionen und Berichte aus der Praxis unterstreichen die Ak-tualität dieses Themas und Kongresses. Lesen Sie hierzu mehr auf Seite 19.

18.2. Der DFK ist geladen zur 10. Hirschfeld Lecture der Bundesstiftung Magnus Hirschfeld (BMH) im Allianzforum Berlin. Thomas Sattel-berger referiert in seinem Vortrag über „Vielfalt statt Einfalt – Ein Appel für Freiheit und Plu-ralität statt Normierung sowie Geschlossene Systeme aufbrechen – für Offenheit, Akzeptanz und Vielfalt“.

22.2. DFK ist geladen zum EBD-De-Briefing zum europäischen Rat. In der Hessischen Lan-desvertretung begrüßte Dr. Bernadette Droste, Leiterin der Dienststelle, die etwa 120 Gäste. Martin Kotthaus, Abteilungsleiter der Europa-abteilung im Auswärtigen Amt, und Claudia Dörr-Voß, Abteilungsleiterin der Europaabtei-lung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie, informierten über die Ergebnisse der Ratstagung. Bernhard Schnittger, stv. Leiter der Vertretung der Europäischen Kommission in Deutschland, übernahm den Erstkommen-tar. Bernd Hüttemann, Generalsekretär der Europäische Bewegung Deutschland e.V. (EBD), moderierte.

24.2. Die BP Group, die neben dem Sta-tistical Review of World Energy seit einigen Jahren auch einen langfristigen Ausblick für den Energiesektor herausgibt, stellt den „BP Energy Outlook – long-term trends to 2035“ der Fachwelt unter Einbindung des DFK in Brüssel vor. Dieses Format zeichnet sich u. a. dadurch aus, dass die zwischenzeitlichen Abweichungen von den vorherigen Ausbli-cken zu den Trends auf den globalen Energie-märkten kritisch und umfassend analysiert werden.

24.2. Zusammen mit der bayerischen Staatsregierung veranstaltet die Hubert Burda Media einen Parlamentarischen Abend in Brüssel, um die Studie „Competition Chal-lenges in the Consumer Internet Industry“ des Freiburger Centrums für Europäische Politik vorzustellen. Günter Oettinger, EU-Kommissar für die Digitale Wirtschaft und Gesellschaft, gibt sich bei der Eröffnung

zuversichtlich, bis 2020 einen funktionie-renden Europäischen Digitalen Markt zu etablieren.

25.2. Das renommierte Jacques Delors Institut lädt zur Konferenz „Energy Union, one year on – Putting the Consumer at the Centre, Driving Innovation“ nach Brüssel ein, um die sich ändernde Rolle der Verbrau-cher bei der Realisierung der europäischen Energie-Union mit der geladenen Fachwelt zu erörtern. Maroš Šefcovic, als Vizepräsident der EU-Kommission verantwortlich für die Koordination der Maßnahmen, zieht eine verhalten-positive Zwischenbilanz und ver-weist zugleich auf die Hürden auf dem Wege zu den nächsten Stationen dieses jüngsten Europäischen Projektes.

25.2. Oracle und der DFK-Partner „MINT Zukunft Schaffen“ laden zu einer Diskussion gemeinsam mit Professionals und Thought Leadern aus der Technologie-Branche. Bei den „Digital Dialogues“ im Oracle Customer Visit Center in Berlin geht es rund um das Thema Digitalisierung der Arbeitswelt.

29.2. In Berlin findet die Analyse zur EU-Gleichstellungspolitik statt. Im Fokus: Das Arbeitsprogramm für 2016 der europäischen Kommission und eine neue Initiative mit dem Titel: „Neuer Start für erwerbstätige Eltern“ ist aufgenommen sowie die dazugehörige öffent-liche Konsultation gestartet. Der DFK hat seine Stellungnahme bereits der EU-Kommission zugeleitet. Lesen Sie hierzu die Pressemittei-

lung auf Seite 25.

DER POLITISCHE TERMINKALENDER DES DFK

Quelle: © EBD

v. l.: Dörr-Voß, Kotthaus, Hüttemann, Schnittger

Die Zukunft von Führung und HR in der Diskussion bei den „Digital Dialogues“, der DFK ist mit vier Vertretern vor Ort.

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POLITIK < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

DFK AUF KONGRESS DES BMWI UND BMAS IN BERLIN

#ARBEITENDIGITAL Rund 300 Teilnehmer kamen am 28. Januar 2016 zum Kongress und Dialog „Arbeiten in der digitalen Welt- Mensch/Organisation/Technik“ in das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) in Berlin zusammen.

Für den angekündigten Bundesminister des BMWi, Sigmar Gabriel, eröffnete die parlamentarische Staatssekretärin, Bri-gitte Zypries, mit ihrer Keynote den Kon-gress. Hierbei sprach sie noch offene Fra-gen an, wie Auswirkung der Digitalisierung auf Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit, auf Arbeitsrecht und Datenschutz sowie

auf die Rolle des Menschen insgesamt. Gleichzeitig stellte Zypries jedoch heraus, das die Digitalisierung enorme Chancen für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands biete.

Dr. Eberhard Veit, Vorstandsvorsitzender der Festo AG & Co. KG, berichtete anschließend aus seiner Berufspraxis und über erkennbare Trends. Hierzu stellte er fest, dass die Digi-talisierung im privaten Haushalt mit iPhone, iPad, Streaming-Diensten etc. weitaus stärker angekommen ist als in der Industrie. Virtuelle Arbeitswelten und neue Vergütungssyste-me nach Echtzeitlohn und dem Ebay-Prinzip prognostizierte er hier weiter. Eine weltweite Vernetzung erfolge und ermöglicht durch die-se weltweite Präsenz auch die Öffnung welt-weiter Märkte. Entscheidend sei laut Veit aber die „Mensch-Maschine-Schnittstelle“ und die gegenseitige Kommunikation.

Nicht minder interessant gestaltete Prof. Dr. Hartmut Hirsch-Kreinsen, von der TU Dort-mund, seinen Impuls zu Perspektiven und Chancen der Digitalisierung. Er stellte dar, dass es derzeit widersprüchliche Progno-sen zu den Folgen der Digitalisierung in der Wirtschaft gebe. Positive Folge sei die För-derung der Work-Life-Balance und auch des altersgerechten Arbeitens. Negative Folgen

wurden darin gesehen, dass mittlere an-spruchsvolle Tätigkeiten wegfallen und zu einer Einteilung nach „lousy & lovely jobs“ führen könnten.

Hirsch-Kreinsen rügte zu Recht, dass im Rahmen der Diskussion Fragen zur Arbeits-organisation und Führung selten oder gar nicht beantwortet werden. Hier seien Rah-menvorgaben und die Unterstützung durch Vorgesetzte von ganz entscheidender Be-deutung. Es wird einen Wandel von Hierar-chien, Managementfunktion und Führungs-stilen geben. Sein Fazit: Digitaler Wandel ist verantwortungsvoll zu gestalten!

Nach der Pause sprach die Staatssekretärin des BMAS, Yasmin Fahimi, über erste Ergeb-nisse und über weitere Initiativen, wie den Dialogprozess zu „Arbeiten 4.0“, an dem sich auch der DFK stark beteiligt.

Im Rahmen einer Talkrunde sprachen dann Vertreter aus Politik, Wirtschaft und der Sozi-alpartner über Fragen zu neuen Arbeitsplatz-modellen und Management. Hierbei bestand Einigkeit bei den Vertretern, dass Führungs-kräfte durch die Digitalisierung hinsichtlich ihrer administrativen Aufgaben entlastet werden müssen, um mehr Zeit für Führung und Mitarbeiterentwicklung zu haben. dn

Brigitte Zypries eröffnete den Kongress

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INVESTITIONEN IN MENSCHEN

DER SCHLÜSSEL FÜR WIRTSCHAFTSWACHSTUM

Im jährlichen Beschäftigungs- und Sozial-bericht („Employment and Social Develop-ments in Europe“) werden die neuesten Trends im Beschäftigungs- und Sozialbe-reich analysiert und Überlegungen zu sich abzeichnenden Problemen und möglichen politischen Reaktionen darauf angestellt.

Am 21. Januar 2016 wurde der aktuelle Be-richt in Brüssel vorgestellt, für den DFK nah-men Thomas Schneider und Sebastian Müller an der Konferenz teil.

Trotz der Verbesserungen in jüngster Zeit ist die Situation der Mitgliedstaaten im Hinblick auf Wirtschaftswachstum, Beschäftigung und andere maßgebliche Sozial- und Arbeits-marktindikatoren jedoch nach wie vor von großen Unterschieden geprägt.

Marianne Thyssen, EU-Kommissarin für Beschäftigung, Soziales, Qualifikationen und Arbeitskräftemobilität, erklärte: „Wir müssen dafür sorgen, dass die Menschen in der EU – vor allem die arbeitsmarktferns-ten – mehr und bessere Chancen vorfinden. Zugleich müssen wir in Qualifikationsmaß-nahmen investieren, damit alle Frauen und Männer in der EU ihr gesamtes Potenzial ausschöpfen können. Wenn wir Wachstum und Arbeitsplätze wollen, müssen wir in Menschen investieren. Zugleich müssen wir sicherstellen, dass unser Arbeitsrecht und unsere Sozialschutzsysteme mit den Anfor-derungen des 21. Jahrhunderts Schritt hal-ten und Unternehmertum und Innovation för-dern. Die europäische Säule der Sozialrechte wird dabei eine wichtige Rolle spielen.“

Die Schaffung neuer Arbeitsplätze fördern Im Bericht werden selbstständige Erwerbs-tätigkeit und Unternehmertum als Bereiche mit Potenzial zur Schaffung neuer Arbeits-plätze hervorgehoben. Entsprechende Da-ten zeigen jedoch, dass für bestimmte Perso-nengruppen (z. B. junge und alte Menschen, Frauen, ethnische Minderheiten) die Hinder-nisse bei der Gründung eines eigenen Unter-nehmens höher sind als für andere. Zudem sind laut dem diesjährigen Bericht die meis-ten Menschen der Meinung, dass sie nicht über die für eine Unternehmensgründung nö-tigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen. Der Beschäftigungs- und Sozialbericht zeigt auf, dass sich dies mit gezielten Maßnahmen ändern lässt. Solche Maßnahmen reichen vom einfacheren Zugang zu Finanzierungen bis zu Steueranreizen, von unternehmeri-scher Ausbildung bis zu Betreuungsangebo-ten für Kinder und ältere Menschen.

Dem Bericht zufolge hat die Vielfalt unter-schiedlicher Arbeitsverträge zugenom-men. Dies ermöglicht einerseits flexiblere Arbeitsverhältnisse und daher eine höhere Arbeitsmarktbeteiligung, führt andererseits allerdings auch zu einer stärkeren Segmen-tierung des Arbeitsmarktes. Während durch einige neue Vertragsformen potenzielle Win-win-Situationen entstehen, bewirken andere unsichere Beschäftigungsverhältnisse. Fle-xibilität ist wichtig, aber ebenso notwendig ist Sicherheit – dies wird eine der größten Herausforderungen der Zukunft sein.

Effizientere ArbeitsmärkteAus dem Beschäftigungs- und Sozialbericht 2015 geht hervor, dass die EU ihre Arbeits-kräfte mit Hilfe verbesserter Mobilität viel besser nutzen könnte. Die Zahl der mobilen Arbeitskräfte ist in den letzten beiden Jahr-zehnten zwar gestiegen, ihr Anteil an der gesamten Erwerbsbevölkerung ist jedoch nach wie vor gering: Lediglich 4 % der EU-Bevölkerung zwischen 15 und 64 Jahren le-ben in einem anderen Mitgliedstaat als dem, in dem sie geboren wurden. Trotzdem haben mobile EU-Arbeitskräfte tendenziell besse-re Beschäftigungsaussichten als die ein-heimische Bevölkerung. Darüber hinaus ist aufgrund dieser Mobilitätsbewegungen die Arbeitslosenquote in einigen der von der Kri-se am härtesten getroffenen Mitgliedstaa-ten gesunken, und in den Aufnahmeländern

konnte der Personalmangel in einzelnen Bereichen abgebaut werden. Daher wird im Beschäftigungs- und Sozialbericht das in der Mobilität schlummernde Wirtschaftspoten-zial deutlich hervorgehoben.

Nicht zuletzt wird der soziale Dialog eine ent-scheidende Rolle für eine nachhaltige und inklusive Erholung der Wirtschaft spielen. Die Sozialpartner sind bereits in die Ausar-beitung und Umsetzung mehrerer wichtiger Reformen und Maßnahmen eingebunden. Für einen wirksamen sozialen Dialog ist es notwendig, die Kapazität der Sozialpartner zu stärken, vor allem in den Mitgliedstaaten, in denen der soziale Dialog schwach ausge-prägt ist oder im Zuge der Wirtschaftskrise gelitten hat.

In Menschen investieren Obwohl die Arbeitslosenquote in der EU nach wie vor hoch ist, haben Unternehmen wei-terhin Probleme, bestimmte freie Stellen zu besetzen. Sie stoßen nicht nur an Grenzen, weil die gesuchten Qualifikationen tatsäch-lich am Arbeitsmarkt fehlen, sondern auch, weil die Bezahlung oder die Arbeitsbedingun-gen sowie Ausbildungs- oder Karrierechan-cen, die sie bieten können, nicht attraktiv sind. Der Beschäftigungs- und Sozialbericht 2015 kommt zu dem Schluss, dass ein signi-fikanter Teil der Arbeitskräfte aus Nicht-EU-Ländern unter ihrem Qualifikationsniveau beschäftigt ist. Die für dieses Jahr geplante Initiative für neue Kompetenzen, an deren Ausarbeitung die Kommission arbeitet, soll Antworten auf diese Herausforderungen ge-ben. Darüber hinaus ist die Beschäftigungs-quote von Frauen mit Kindern und von älte-ren Arbeitskräften nach wie vor sehr niedrig. Angesichts einer alternden Gesellschaft kommt der Förderung der Arbeitsmarktbe-teiligung dieser Personengruppen besonde-re Bedeutung zu.

Hintergrund: der Beschäftigungs- und Sozialbericht Der Bericht bildet die Grundlage für die Kom-missionsinitiativen im Bereich der Beschäf-tigungs- und Sozialpolitik und fließt in die Arbeit für das Europäische Semester, das Paket zur Arbeitskräftemobilität, das Paket zu neuen Kompetenzen und den Aufbau der europäischen Säule der Sozialrechte ein. Der DFK wird sich an diesen Initiativen weiter ak-tiv beteiligen. mü

Marianne Thyssen, EU-Kommissarin für Beschäf-tigung, Soziales, Qualifikationen und Arbeits-kräftemobilität, stellte den Beschäftigungs- und Sozialbericht 2015 vor

Quelle: European Union, 2016, @ Lieven Creem

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DFK NIMMT AUF EU-EBENE STELLUNG

ARBEITGEBER MÜSSEN BESSER INFORMIERENAnlässlich der EU-Konsultation zur Transparenz von Arbeitsvertragsbedingungen („Written Statement Directive“) fordert der Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK eine Anpassung an die Realitäten, um dem Gesetz endlich Sinn zu verleihen.

Die Pflicht des Arbeitgebers, den Arbeitneh-mer über die für seinen Arbeitsvertrag gel-tenden Bestimmungen zu informieren, ist Gegenstand einer Evaluierung und Konsul-tation der EU-Kommission. Konkret geht es um die Richtlinie 91/533/EWG, auch „Written Statement Directive“ genannt. Diese wurde in deutsches Recht durch das Nachweisge-setz umgesetzt. Der Berufsverband DIE FÜH-RUNGSKRÄFTE – DFK befürwortet in seiner Stellungnahme eine Weiterentwicklung der Gesetzgebung. Denn hier geht bislang eini-ges an der Wirklichkeit vorbei.

Gemäß EU-Richtlinie und Nachweisgesetz haben alle Arbeitnehmer den Anspruch, zu Beginn des Arbeitsverhältnisses schriftlich über wesentliche Aspekte ihres Arbeitsver-hältnisses unterrichtet zu werden, wenn ih-nen bis dato nichts Schriftliches vorliegt. Die-se Pflicht des Arbeitgebers zur Aushändigung eines schriftlichen Nachweises ändert nichts daran, dass Arbeitsverträge auch mündlich oder durch schlüssiges Verhalten geschlos-sen werden können. Sie soll aber der Rechts-klarheit und Rechtssicherheit dienen.

„Das deutsche Nachweisgesetz entspricht der Richtlinie, sie ist aber bis heute ein ‚zahn-loser Tiger geblieben“, so Sebastian Müller, Verbandsgeschäftsführer des DFK. Kommt ein Arbeitgeber seiner Verpflichtung aus dem Nachweisgesetz nicht nach, so sieht das Ge-setz keine Sanktion vor. „Kein Arbeitnehmer wird aber allen Ernstes zu Beginn seines Arbeitsverhältnisses auf die Aushändigung bestimmter Vertragsbedingungen klagen – das Gesetz läuft leer.“

Bei schwerwiegenden Verstößen kann an ein Ordnungsgeld gedacht werden, so dass die Verbindlichkeit auf diese Weise erhöht wird. Ebenso kommt in Betracht, dass die betriebs-verfassungsrechtlichen Organe Betriebsrat und Sprecherausschuss vom Arbeitgeber dar-über informiert werden müssen, ob und welche Informationen über die Inhalte seines Arbeits-verhältnisses der Mitarbeiter erhalten hat.

Dr. Ulrich Goldschmidt, DFK-Vorstandsvorsit-zender, betont, dass auch für Führungskräfte

die Klarheit von Vertragsbedingungen zent-ral und von größer werdender Bedeutung ist. Hier spielen noch andere Bestandteile des Ar-beitsverhältnisses eine Rolle, die bislang noch nicht in der Richtlinie bzw. im Nachweisgesetz geregelt sind. „In der Praxis gibt es immer wie-der Probleme, weil Auskünfte darüber, ob und welche Versicherungen für den Mitarbeiter be-stehen (z. B. Betriebshaftpflicht oder D&O bei Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat), oft dürftig oder gar nicht gegeben werden. Ange-sichts der Bedeutung dieser Versicherungen für die Arbeitnehmer in Führungsfunktionen sollte der Katalog auf diesen Bereich ausgedehnt wer-den“, so Goldschmidt.

Darüber hinaus sind nach Auffassung des Führungskräfteverbandes transparente Regelungen in Verträgen auch europaweit wichtig, um die Arbeitnehmermobilität zu stärken. Kann man Verträge aus anderen europäischen Staaten besser durchdringen und verstehen, erleichtert dies die Vergleich-

barkeit von Vertragsbedingungen. Dazu müssen aber auch die nationalen Gesetz-geber beitragen und die unterschiedlichen Steuer- und Sozialversicherungssysteme transparenter gestalten.

BUCHTIPP

Redline Verlag 2016 240 Seiten, gebunden ISBN 978-3868816297 19,99 E

Der Mensch als Marke und der Weg dahin, das Personal Branding, hat sich als Thema allgemein herumgesprochen. Auch die zahl-lose Literatur zu dem Thema deckt immer wieder neue Facetten auf, an das Personal Branding heranzuführen. Das vorliegende Buch kommt in Form eines Reiseromans, bei dem die beiden Experten für Marketing sich, welch Zufall, meist über den Men-schen als Marke unterhalten. Dabei kann es (erwartungsgemäß) nicht nur um harte Fakten gehen. Dementsprechend werden dann auch viele allgemeine Weisheiten aus-getauscht. Dass man sich mit dem Buch

an Menschen richtet, die wirklich völlig ah-nungslos vom Thema sind, zeigen Sätze wie dieser: „[D]ass sich jeder genauso wie ein Produkt oder eine Dienstleistung vermark-ten muss. Das ist eine Erkenntnis, die ge-rade erst jetzt hochkommt.“ Im ähnlichen Stil ziehen sich die Dialoge über die übrigen Seiten, nicht immer unterhaltsam, dahin. Der Ort der Reise ist Mallorca, wobei leider die Reise-Beschreibungen nicht so detail-liert sind, dass man die interessant klingen-den Orte problemlos „nachreisen“ könnte. Fazit: Wenig Neues im Thema, maximal für absolute Neueinsteiger und Hardcore-Interessierte zu empfehlen. Und dann eher als Entspannungslektüre. Für die meisten reicht der Besuch der dazugehörigen Web-site, die mit einem kleinen „Making-of“-Film aufwartet. rk

Edgar K. Geffroy, Benjamin Schulz

Erfolg braucht ein Gesicht: Warum ohne Personal Branding nichts mehr geht

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Transparente Regelungen in Verträgen auch europa-weit wichtig

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EUROPÄISCHER STRESSTEST

MILLIARDENLÖCHER BEI BETRIEBSRENTENvon Sebastian Müller

Die Ergebnisse des aktuellen Stresstests der europäischen Aufsichtsbehörde für das Versicherungs-wesen und Betriebsrenten (EIOPA) für die betrieblichen Altersversorgungssysteme (BAV) in 17 EU-Län dern sind deutlich: Bei den Rückstellungen klafft europaweit ein Loch von im Negativszenario bis zu 773 Mrd. E. In Deutschland zählen zu diesen Betriebsrenteneinrichtungen Pensionskassen und Pensionsfonds.

Ziel des Stresstests war es, die Wider-standsfähigkeit des Sektors gegen mögliche negative Entwicklungen am Kapitalmarkt und gegen eine steigende Le-benserwartung der Leistungsbezieher zu testen. EIOPA-Präsident Gabriel Bernardino betont, dass die Verpflichtungen hieraus sehr langfristig seien und mögliche Lücken könne man immer noch „durch höhere Ein-zahlungen und ein Absenken der Betriebs-

renten ausgleichen“. Das klingt ernst – und das ist es auch.

Fest steht: Die Rückstellungen reichen mitt-lerweile bei Weitem nicht aus. Die deutsche Finanzaufsicht BaFin bestätigt, dass eine andauernde Niedrigzinsphase für den deut-schen BAV-Sektor eine „große Herausforde-rung“ bleiben würde. Die simulierte negati-ve Entwicklung der Kapitalmärkte und eine steigende Lebenserwartung der Leistungs-bezieher verstärke den Effekt weiter. Es sei „davon auszugehen, dass es in diesen Fällen zusätzlicher Zahlungen der Arbeitgeber be-dürfe, um die Leistungen zu erbringen, die sie den Versorgungsberechtigten verspro-chen haben.“ Im Falle deutscher Pensions-fonds oder Pensionskassen müssen in der Tat im Krisenfall grundsätzlich nach dem Be-triebsrentengesetz die Unternehmen selbst einspringen und so die Lücke schließen. Aber auch die Unternehmen werden dann an die Leistungsgrenze kommen – nicht erst bei den Zahlungen selbst. Schon jetzt berät man in der Bundesregierung, wie die Unterneh-men bei den immer größer werdenden Rück-stellungen für die BAV in den Büchern ent-

lastet werden können. Offenbar soll für die Kalkulation des Zinssatzes zur Berechnung von Rückstellungen für Betriebsrenten die vergangenen zehn Geschäftsjahre zugrun-de gelegt werden statt wie bisher sieben Geschäftsjahre. So soll der Trend der immer größer werdenden Rückstellungen für die BAV zumindest verlangsamt werden.

Zusätzlich schreiben Unternehmen immer öfter nur noch ihre Beiträge für die Altersver-sorgung fest – nicht mehr die genaue Höhe späterer Leistungen. So wird das Risiko auf den Arbeitnehmer verlagert. Dabei kommt es entscheidend auf die Formulierung in den BAV-Regelungen an.

Dieses Thema braucht eine größere politi-sche Diskussion, denn der anhaltende Nied-rigzins wird nicht nur die BAV-Systeme weiter belasten sondern auch einige Unternehmen an die Grenze der Belastbarkeit bringen. Si-cherlich ist auch die Handlungsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten, aber vor al-lem sind die Betriebsrenten zu sichern, um die Betriebsrentner von morgen nicht die Ze-che von heute zahlen zu lassen.

Milliardenlöcher bei Betriebsrenten

Quelle: Fotolia, © fovito

Redline Verlag, 2015140 Seiten, gebundenISBN 978-386881586312,99 E

Unter „Komplexithoden“ verstehen die Au-toren neue Organisationswerkzeuge, die sich der Dynamik der realen Arbeitsumge-bung anpassen. Das in Inhalt und Format

(quadratisch) ungewöhnliche Buch ist der Nachfolger zu Pflägings „Organisation für Komplexität“, baut aber nicht per se da-rauf auf. Durch die Unterscheidung vom Umgang mit Dynamik in Unternehmern – kompliziert (blau) und komplex (rot) – in Farben erhält das Buch direkt eine grafische Aufbereitung, die sich in vielen Skizzen und Zeichnungen fortsetzt und

damit die Lektüre leichter macht. Was umso angenehmer ist, da das Buch auf die sonst mitunter übliche Prosa in Business-büchern verzichtet und sehr schnell zur Sache kommt. Trotz der „Dichte“ der Ma-terie lässt es sich also recht leicht lesen. Ein wenig Zeit und Raum fürs Nachdenken sollte man allerdings dabei einplanen. rk

Niels Pfläging; Silke Hermann

„Komplexithoden“ – Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität

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GESETZLICHE ANSPRÜCHE VON ARBEITNEHMERN IN EUROPA

DEUTSCHLAND NUR MITTELMASSEine aktuelle Studie zeigt, wo in Europa die gesetzlichen Mindestansprüche für Arbeitnehmer am besten sind. Der Vergleich legt offen, dass Deutschland beim Arbeitslosengeld, der Lohnfortzahlung im Krank-heitsfall und beim Jahresurlaubsanspruch im Mittelfeld landet.

Die Studie „Which Countries in Europe Of-fer Fairest Paid Leave and Unemployment Benefits?“ wurde von Glassdoor Economic Research in Kooperation mit Llewellyn Con-sulting durchgeführt und legt bei Gleichge-wichtung aller betrachteten Faktoren nahe, dass die Bedingungen für Arbeitnehmer ins-gesamt in Dänemark, Frankreich und Spanien am besten sind. Untersucht wurden dafür fol-gende sechs Faktoren – jeweils unter Berück-sichtigung der Höhe der Bezüge sowie des abgedeckten Zeitraums: der Anspruch auf Ar-beitslosenhilfe, Mutterschutz, Vaterschafts-urlaub, Jahresurlaub und Lohnfortzahlung im Krankheitsfall. Zum Vergleich werden auch die entsprechenden Werte für die USA dargestellt.

Arbeitslosenhilfe in Dänemark am umfangreichsten

Was die Höhe der Bezüge betrifft, ist Däne-mark offiziell der „beste“ Ort in Europa, um arbeitslos zu sein. Menschen, die ihren Job verloren haben, erhalten 90 % des vorherigen Gehalts für einen Zeitraum von bis zu zwei Jahren. In Belgien, den Niederlanden, Frank-reich und Norwegen bestehen ebenfalls sehr arbeitnehmerfreundliche Gesamtpakete (bis zu 75 % des Gehalts). Genau wie in Deutsch-land ist das Arbeitslosengeld abhängig von der Dauer des vorherigen Beschäftigungsver-hältnisses und der zuvor eingezahlten Beiträ-ge. Hierzulande wird das Arbeitslosengeld für bis zu zwei Jahre ausgezahlt und beläuft sich auf 60 % des vorherigen Einkommens.

Mutterschutz in Europa

In jedem EU-Staat liegt der gesetzliche Min-destanspruch beim Mutterschutz bei 14 Wo-chen. In Deutschland setzen Arbeitnehmerin-nen diese Zeit bei vollen Bezügen aus, was keine Selbstverständlichkeit in Europa ist. In Irland erhalten Frauen z. B. während des Mutterschutzes nur festgeschriebene 230 E

pro Woche. Dafür ist der gesetzliche Mutter-schutzanspruch in Deutschland auch auf die EU-Mindestvorgabe von 14 Wochen begrenzt und somit niedriger als in den meisten an-deren europäischen Staaten. Ein gesetzlich geregelter Anspruch auf Vaterschaftsurlaub besteht in der Bundesrepublik gar nicht, an-ders als z. B. in Finnland (45 Tage).

Niederlande mit längster Lohnfortzahlung im Krankheitsfall

Nur in den Niederlanden erhalten Arbeit-nehmer bei einem langfristigen krankheits-bedingten Ausfall länger ihr Gehalt (70 %), nämlich bis zu zwei Jahre. In Deutschland bekommen Arbeitnehmer bis zu sechs Wo-chen ihr volles Gehalt, danach übernimmt die Krankenversicherung die Zahlung in Höhe von ebenfalls 70 % für bis zu anderthalb Jahre. In anderen Ländern wie Norwegen, Dänemark oder Finnland haben erkrankte Arbeitnehmer ein ganzes Jahr Anspruch auf volle Bezüge. Insgesamt landet Deutschland in dieser Kate-gorie im vorderen Mittelfeld. Arbeitnehmer in Großbritannien, Italien oder Frankreich haben hingegen einen deutlich geringeren Anspruch – und das auch nur für maximal ein Jahr.

Längster Urlaubsanspruch für Schweden, Franzosen und Dänen – meiste Feiertage für die Spanier

Mit 25 Arbeitstagen den längsten gesetzli-chen Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub haben Arbeitnehmer in Schweden, Frank-reich und Dänemark. In Deutschland gelten hier nur die von der EU als Minimum verord-neten 20 Tage. Auf den insgesamt längsten

bezahlten Urlaubsanspruch kommen den-noch die Spanier – bei Mitberücksichtigung der 14 gesetzlichen Feiertage. In Deutsch-land profitieren die Arbeitnehmer – je nach Bundesland – von neun bis zwölf Feiertagen und somit zusätzlicher bezahlter Freizeit. Feiertagsschlusslicht ist die Schweiz mit mageren vier zusätzlichen freien Tagen.

„Bedingungen in Europa sehr viel großzügiger als in den USA“

„Häufig ist vom ,Wohlfahrtsstaat Deutsch-land‘ die Rede. Damit geht in der allgemeinen Wahrnehmung die Annahme einher, dass die gesetzlichen Regelungen der Arbeit-nehmeransprüche hierzulande vergleichs-weise großzügig sind. Die Ergebnisse von Glassdoor Economic Research weisen jedoch darauf hin, dass diese Ansprüche in Deutsch-land keineswegs überdurchschnittlich sind, zumindest im Vergleich zu Nachbarstaaten wie Dänemark oder Frankreich. „Die Regu-lierung von Arbeitnehmeransprüchen ist eine sehr komplexe Verantwortung für den Gesetzgeber. Es ist nie einfach, die richtige Balance bei Haushaltsfragen zu finden, die einerseits Arbeitnehmer- und andererseits Arbeitgeberinteressen betreffen.“ mü

Eine aktuelle Studie zeigt, wo in Europa die gesetzlichen Mindestansprüche für Arbeitnehmer am besten sind.

Quelle: © European Com

munities, 1996/Source: EC – Audiovisual Service

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BERTELSMANN STIFTUNG

ÖKONOMEN WARNEN VOR ENDE VON SCHENGENWährend Europas Bürger bislang lediglich über neue Unannehmlichkeiten beim grenzüberschreiten-den Grenzverkehr durch neue Grenzkontrollen diskutieren, warnen Ökonomen vor weit größeren Folgen. Wachstum und Wohlstand wären in Gefahr – in bislang ungeahnten Dimensionen.

Die dauerhafte Wiedereinführung von inner-europäischen Grenzkontrollen würde das wirtschaftliche Wachstum europaweit er-heblich in Mitleidenschaft ziehen und auch darüber hinaus spürbare Wohlstandsverlus-te verursachen. Allein für Deutschland wären bis zum Jahre 2025 Wachstumsverluste zu erwarten, die sich auf mindestens 77 Mrd. E aufsummieren. Unter pessimistischeren An-nahmen könnten sich diese Verluste sogar zu rund 235 Mrd. E aufaddieren. Für die EU ist mit Verlusten von 470 Mrd. zu rechnen, und auch außerhalb Europas hätte ein Ende von Schengen negative ökonomische Effekte. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung.

So würde die Wiedereinführung von Grenz-kontrollen zu Kosten- und Preissteigerungen führen, die sich negativ auf das Wirtschafts-wachstum in Europa auswirken. Schon in einem optimistischen Szenario mit einem

moderaten Anstieg der Preise für aus dem europäischen Ausland importierte Güter um lediglich ein Prozent wären die damit ver-bundenen Wachstumseinbußen erheblich. Für Deutschland würden sich die Einbußen bei konservativen Annahmen innerhalb von neun Jahren zwischen 2016 und 2025 auf 77 Mrd. E aufaddieren. Für Frankreich ergä-be sich ein kumulierter Wachstumsverlust von 80,5 Mrd. E. Und für die EU insgesamt würden sich die Einbußen beim Bruttoin-landsprodukt (BIP) innerhalb von zehn Jah-ren auf rund 470 Mrd. E aufsummieren. In einem pessimistischen Szenario wird von einem Anstieg der Importpreise um drei Pro-zent ausgegangen. Dabei würden sich die BIP-Einbußen in Deutschland auf 235 Mrd. E aufsummieren. In Frankreich lägen sie bei 244 Mrd. E und in der EU bei 1,4 Billionen E.

Für Aart De Geus, Vorstandsvorsitzender der Bertelsmann Stiftung, sind diese Ergebnisse ein klares Argument gegen die Wiedereinfüh-rung von Grenzkontrollen innerhalb Europas: „Wenn die Schlagbäume innerhalb Europas wieder runtergehen, gerät das ohnehin schwache Wachstum in Europa noch stärker unter Druck. Am Ende zahlen alle Menschen die Rechnung.“

Ausgangspunkt für diese Berechnungen sind die Zeitverluste, die sich aus den Personen-kontrollen an den Grenzen innerhalb Europas

ergäben. Längere Wartezeiten bedeuten für die Unternehmen höhere Personalkosten. Zudem müssen die Lagerbestände erhöht werden, weil Just-in-time-Lieferungen nicht mehr garantiert werden können. Aus beiden Entwicklungen re-sultieren steigende Produktionskosten, die zu einem Preisanstieg führen. Höhere Preise re-duzieren die Konsumnachfrage und verringern zudem die internationale Wettbewerbsfähig-keit, also auch die Exporte. Die nachlassende Güternachfrage führt schließlich zu sinkenden Investitionen. Unternehmen passen sich an die nachlassenden Absatzchancen an und schrän-ken ihre Produktion ein. Damit lässt das Wirt-schaftswachstum nach.

Wegen der zunehmenden internationalen Ver-flechtungen wären auch Länder außerhalb Eu-ropas von diesen wachstumsdämpfenden Ef-fekten betroffen. Im Fall einer einprozentigen Erhöhung der Importpreise würden sich die Wachstumsverluste zwischen 2016 und 2025 in den USA und China auf 91 bzw. 95 Mrd. E aufsummieren. Bei einem Anstieg der Import-preise um drei Prozent lägen die kumulierten Wachstumseinbußen in beiden Ländern bei circa 280 Mrd. E. EBD/mü

+++ SCHENGEN IST EIN STANDORTVORTEIL, DEN ES ZU VERTEIDIGEN GILT +++Gerade eine Exportnation wie Deutsch-land ist auf dauerhaft offene Grenzen an-gewiesen, betont Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender des DFK, in seiner Stellungnahme zur aktuellen Debatte um das Schengener Abkommen und die Frei-zügigkeit im Binnenmarkt der EU.

„Schengen ist nicht bloß einfach eine poli-tische Errungenschaft. Schengen ist nicht nur ein Symbol für das Recht auf Freizügig-keit innerhalb der EU, sondern inzwischen auch ein Wirtschaftsfaktor. Gerade eine Exportnation wie Deutschland ist auf dau-erhaft offene Grenzen angewiesen. Für die gesamte EU ist Schengen ein Standortvor-teil, den es zu verteidigen gilt.“

Eine breite Allianz gesellschaftlicher Kräfte, so auch der DFK, forderte vor dem EU-Gipfel am 18./19. Februar ebenfalls von den Staats- und Regierungschefs, die Freizügigkeit in Europa zu erhalten.

w w w.netz werk-ebd.de/nachrichten/ ebd-telegramm-schengen/

Grenzkontrollen schaden dem Wachstum

Quelle: Fotolia, © kam

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EU-KONSULTATION ZU GLEICHSTELLUNG UND WORK-LIFE-BALANCE

DFK FORDERT FLEXIBLERE ARBEITSMODELLEMaßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance, insbesondere für Eltern mit Kindern, und eine bes-sere Gleichstellung auf dem Arbeitsmarkt stehen im Fokus der aktuellen EU-Konsultation. Der Berufs-verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK drängt in seiner Stellungnahme im Konsultationsverfahren auf die rasche Förderung flexiblerer Arbeitsformen.

Auch Fach- und Führungskräfte wünschen sich immer häufiger eine Flexibilisierung ih-rer Arbeitszeit und der Arbeitsorganisation, soweit dies mit betrieblichen Erfordernissen vereinbar ist. Arbeitgeber müssen sich fra-gen lassen, warum Arbeitszeitflexibilität und Homeoffice karriereschädlich sein sollen und nicht zu den selbstverständlichen An-geboten auch für Fach- und Führungskräfte gehören. „Im Vergleich zu anderen Ländern hat Deutschland hier großen Nachholbedarf. In Deutschland hat sich die Anzahl derer, die im Homeoffice arbeiten, in den vergange-nen Jahren sogar verringert“, so Verbands-geschäftsführer Sebastian Müller. „Andere Länder in Europa sind da viel weiter.“

Die Niederländer können etwa seit letztem Jahr unter bestimmten Voraussetzungen ei-nen Anspruch auf Homeoffice durchsetzen, sofern sie in einem Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten arbeiten, sich ihre Ar-beit von zu Hause aus erledigen lässt, keine Sicherheitsrisiken bestehen und keine ande-ren zwingenden betrieblichen Gründe entge-genstehen. „Das Besondere an dem Gesetz

ist, dass die Beweislast in den Fällen auf Sei-ten der Unternehmen liegt. Nicht mehr der Arbeitnehmer muss seinen Chef davon über-zeugen, dass er auch außerhalb des Büros die ihm gestellten Aufgaben erledigen kann. Sondern der Chef muss erklären, warum es in diesem konkreten Fall notwendig ist, dass der Arbeitnehmer in der Firma seinem Job nachgeht“, so Dr. Heike Kroll, Leiterin des Frauennetzwerkes des DFK. „In mittlerweile nicht wenigen Unternehmen in Deutschland gibt es inzwischen Betriebsvereinbarungen zu flexibleren Formen des Arbeitens. Aber sie werden nur selten in Anspruch genommen; hier ist die Sorge, dadurch Nachteile zu erlei-den, doch weiterhin sehr groß“, so Kroll. „Es fehlt einfach an Vorbildern in höheren Positi-onen für solche Arbeitszeitmodelle.“

Der DFK fordert, flexible Lösungen politisch zu fördern – wie etwa Job-Sharing, welches auch auf Führungspositionen sinnvoll ein-setzbar ist. Dazu gehören aber auch flexible-re Öffnungszeiten von Kitas oder die Pflicht, ab einer bestimmten Unternehmensgröße Kitaplätze zur Verfügung zu stellen: „Es muss unbedingt dafür gesorgt werden, dass für die jeweilige Beschäftigung auch die pas-sende Kinderbetreuung gefunden werden kann. Mehr und bessere Kinderbetreuung auch abseits der üblichen Stunden ist essen-tiell“, so Heike Kroll. Klar ist aber auch, dass man für die BetreuerInnen in den Kitas Anrei-ze schaffen muss, um Schicht- und Feiertags-arbeit zu leisten.

Aber auch die Betreuung für schulpflichtige Kinder ist unzureichend. Es sind verpflich-tende Lernzeiten und betreute Hausaufga-benzeiten für alle Kinder einzurichten, um eine Vereinbarkeit mit Vollzeit-Beschäfti-gung zu erreichen. Als willkommener Ne-beneffekt würde dadurch vor allem auch im Grundschulbereich die Chancengleichheit aller Kinder gefördert.

Flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte werden in Zukunft essentiell werden: Aber im-mer noch sind sie wenig verbreitet und kaum etabliert. „Die höhere Arbeitszeitsouveräni-

tät muss natürlich auch klar kommuniziert werden, so dass es z. B. selbstverständlich ist, nachmittags Kinder von der Kita abzu-holen“, so Müller. Das finde selten statt. Hier werde viel zu oft noch die Präsenzkultur ge-pflegt. Kroll: „Positive Beispiele gibt es ge-nug: Eine Vier-Tage-Woche in Kombination mit Homeoffice bzw. Telearbeit ist auch bei vielen Führungspositionen gut machbar, genauso wie Job-Sharing, bei der sich zwei Führungs-kräfte eine anspruchsvolle Vollzeitstelle tei-len.“ Wer sich 50-60 Stunden in der Woche in der Firma aufhält, leistet nicht unbedingt die bessere Arbeit. Nicht Quantität, sondern Qua-lität sollte gerade bei anspruchsvollen Positi-onen im Vordergrund stehen.

Das Umdenken findet sehr langsam statt und sollte politisch in jedem Fall durch För-derprogramme und Benchmarks viel stärker positiv beeinflusst werden. Unternehmen haben damit die Chance, dass die Mitarbeiter zufriedener, motivierter, gesünder und loya-ler dem Unternehmen gegenüber sind sowie länger im Unternehmen verbleiben. Damit haben alle etwas davon.

Dr. Heike Kroll Sebastian Müller

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT

SCHWERPUNKT WERTE

KONFLIKTEN BEWUSST BEGEGNENvon Stefan Häseli

Es gibt sie überall, wo Menschen zusammen leben und arbeiten: Konflikte. Werden diese kooperativ gelöst, bieten sie große Chan-cen für eine positive Entwicklung und sind wertvolle Quelle betrieblicher Fortschritte. Werden Konflikte allerdings nicht erkannt oder sogar falsch gehandhabt, entstehen sie immer wieder von Neuem und richten oft ver-heerende Schäden an. Führungskräfte, die beispielsweise unpopuläre Entscheidungen mit entsprechendem Konfliktpotenzial ver-künden und umsetzen müssen, sollten des-halb in der Lage sein, Signale rechtzeitig zu erkennen und eine wertschöpfende Lösung für alle Beteiligten zu begleiten.

Wann sprechen wir überhaupt von einem „Kon-flikt“? Ist er „nur“ ein akutes Problem zwischen zwei Menschen unterschiedlicher Meinung? Eine immer wieder offensichtliche Spannung? Oder eher eine unterschwellige Angelegenheit, die Betroffene untereinander klären müssen? Konflikte können lange oder kurz andauern, sie können sachlich oder aggressiv ausgetra-gen sowie offen angesprochen oder indirekt angegangen werden. Trotz dieser Vielfalt las-sen sich Vorgänge finden, die für das Verständ-nis aller Konflikte wichtig sind. Tritt ein Konflikt auf, so folgt er meistens vier Phasen:

1. Konflikte sind „Zusammenstöße“

Sind die eigenen Meinungen, Interessen und Wünsche nicht mit den Ansichten der anderen Partei zu vereinbaren, gibt es einen „Zusam-

menstoß“. Beide Seiten möchten die eigenen Ziele und Bedürfnisse durchsetzen. Konflikte sind daher umso wahrscheinlicher, je

verschiedenartiger die fachlichen Kennt-nisse und Erfahrungen der potenziellen Konfliktparteien sind,

je unklarer die Rollen, Funktionen und Kompetenzen für die Beteiligten sind und

je weniger die Ziele präzisiert, bekannt und verstanden werden.

Manchmal sind Konflikte unvermeidbar. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte darauf achten, dass Ziele und Positionen stets – auch wenn (noch) kein erkennbarer Konflikt vorliegt – klar dargestellt werden. So wissen Gesprächspartner genau, woran sie sind.

2. Konflikte erkennen und bewusst wahrnehmen

Menschen nehmen Konflikte aus unter-schiedlichen Perspektiven wahr. Eine sach-lich richtige Beurteilung der Konfliktsituati-on ist dadurch oftmals schwierig. Woran aber können Führungskräfte Konflikte erkennen, bevor diese eskalieren oder verfahren sind? Einige typische Konfliktsignale sind

schlechte Teamstimmung (aggressiver Kommunikationsstil, verhärtete Diskussi-onen, Killerphrasen, Themen werden zerre-det, fehlende Kompromissbereitschaft).

sich zurückziehen (Weigerung, Aufgaben zu übernehmen, und Verweis auf andere, Ab-wesenheit, Unaufmerksamkeit, Passivität, Vermeidung von Augenkontakt, Flucht in an-dere Arbeiten außerhalb des Projektes).

nicht eingehaltene Vereinbarungen (Un-pünktlichkeit, Unzuverlässigkeit).

Umso wichtiger ist es, als Führungskraft Warnsignale ernst zu nehmen, bevor es zur Eskalation kommt. Frühzeitiges Eingreifen vermeidet eine Überhitzung der Gemüter oder ein Festfahren des Konfliktgegenstands.

3. Konflikte analysieren und ergründen

Sobald ein Konflikt wahrgenommen wird, ist eine gründliche Analyse erforderlich:

Wer ist am Konflikt beteiligt? Um welchen Konflikt handelt es sich? Wie wichtig ist die Streitfrage?

Die persönlichen Einschätzungen der Füh-rungskraft nehmen einen großen Einfluss auf das Verhalten aller Beteiligten. Wichtig ist, die verschiedenen Handlungsweisen differen-ziert wahrzunehmen und die Konfliktursache realistisch zu beurteilen. Führungskräfte sollten sich davor hüten, einen Konflikt nur vom eigenen Standpunkt aus zu betrachten. Ein Perspektivenwechsel ermöglicht Ver-ständnis für die unterschiedlichen Situati-onen und Sichtweisen aller Konfliktpartner. Oftmals eröffnen sich Führungskräfte da-durch ganz andere, neue Lösungsansätze.

4. Konflikte regulierenKonflikte lassen sich generell auf drei Arten regulieren:

mit Hilfe von Macht (d. h., der mächtigere Konfliktpartner oder eine Drittpartei er-zwingt eine Lösung; zu deren Durchset-zung stehen Machtmittel wie Hierarchie und Beziehungen zur Verfügung).

mit Hilfe des Rechts (d. h., es wird ent-schieden, wer aufgrund geltender Bestim-mungen im Recht ist; herangezogen wer-den neben gesetzlichen Vorschriften auch Auflagen der Gewerbeaufsicht, der Berufs-genossenschaft, Gerichtsentscheidungen sowie tarifvertragliche Regelungen).

Unter Berücksichtigung von Interessen (d. h. gemeinsam mit den Konfliktpartnern werden die tiefer liegenden Wünsche, An-sprüche, Bedürfnisse eruiert und auf dieser Basis ein Interessenausgleich erarbeitet).

Ungelöste Konflikte stellen ein fortwähren-des Problem dar. Die beste Lösung eines Kon-flikts ist stets der Konsens. Führungskräfte sollten deshalb – wenn möglich – versuchen, eine gangbare Lösung für alle Beteiligten zu finden. Um neue Konflikte zu vermeiden, er-wägen Führungskräfte immer auch, dass sich durch eine Lösung für bis dato am Kon-flikt Unbeteiligte keine Nachteile ergeben.

Kontakt: www.stefanhaeseli.ch

Stefan Häseli regt als Infotainer dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spaß zu erleben. Er ist als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunika-tionsthemen tätig.

Stefan Häseli

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FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

SCHWERPUNKT WERTE

MANAGEMENT BY INTEGRITYvon Dr. Hans-Christian Blunk

Wir leben in einer komplizierten Welt und kämpfen mit der Tatsache, dass es scheinbar keine richtigen oder falschen Entscheidungen mehr gibt. Aber das stimmt nicht. Weder ist die Welt besonders kompli-ziert, noch ist es schwierig, richtig von falsch zu unterscheiden. Problematisch wird es immer nur beim vermeintlich guten Kompromiss. Lassen wir uns darauf ein, verlassen wir den Pfad der Tugend – und dann erst wird es kompliziert. Führungsverantwortung ist geprägt von Komplexität, Schnelligkeit und Tragweite. Ein bisschen die Quadratur des Kreises. Und im Wissen um die Tatsache, dass die Trauben eigentlich immer ein bisschen zu hoch hängen, nicht selten eine Last.

Integrität als Richtschnur

Da wäre es eine große Hilfe, wenn es so et-was wie eine Master-Richtschnur geben wür-de. Und die gibt es: Integrität. Integrität ist nämlich sehr viel mehr als moralkonformes Verhalten. Integrität ist, wenn alles stimmt. Keine inkonsistenten Strategien, keine lo-gischen Brüche in der Struktur, keine Unge-reimtheiten in der Kommunikation und keine führungskulturellen Widersprüche. Nun ist bei oberflächlicher Betrachtung sicher alles integer, was wir entscheiden – sonst würden wir es ja nicht entscheiden. Der Vorwurf man-gelnder Integrität ist einer, den sich keine Führungskraft gefallen lassen würde.

Integritätslücken

Bei näherer Betrachtung tun sich aber mehr Integritätslücken auf, als Führungskraft lieb sein könnte. Machen Sie doch mal den

„Gap Check“: Auf der Website einer großen Marketing-Agentur findet sich unter der Überschrift „Im Team erfolgreich“ ein Foto, das Mitarbeiter sehr konzentriert vor ihren Monitoren zeigt – und weil ein Bild mehr als 1.000 Worte sagt, sagt dieses Bild: In diesem Unternehmen arbeitet jeder für sich allein und eben nicht im Team.

Ein Unternehmen profiliert sich über seine besondere Nähe zum Kunden. Der Kunde wird aber erst mal nicht in die Nähe des Un-ternehmens gelassen: Die beiden Parkplät-ze neben der Eingangstür sind für die Ge-schäftsleitung reserviert. Auf die Frage nach der Philosophie antwortet ein Geschäftsfüh-rer: „Win-Win“. Auf Nachfragen formuliert er es etwas präziser: „Win-Win heißt für mich, wenn ich gewinne, und mein Kunde denkt auch, er hat gewonnen.“

Ich könnte Ihnen noch sehr viel mehr Bei-spiele aus meiner Praxis nennen, und wahr-scheinlich denken Sie, das ist doch banal. Das ist es nicht, weil diese Beispiele auf eine Wirklichkeit verweisen, von der die Verant-wortlichen glauben, man nimmt sie nicht wahr. Aber man nimmt sie wahr – vielleicht nicht so konkret, wie ich das tue, aber in Form eines diffusen Unwohlseins. Ein Unwohlsein, das sagt: Da stimmt was nicht!

Integritätslücken sind der Grund dafür, dass Kunden und Mitarbeiter am Ende nicht un-terschreiben, obwohl objektiv alles für eine Unterschrift spricht. Anstatt zu tun, was opportun erscheint, sollten wir also tun, was integer ist. Nur dann können wir sicher sein, nicht im falschen Moment von einem faulen Kompromiss eingeholt zu werden.

Holistic Branding

Eine Strategie, bei der Integrität systemim-manent ist, hat sich in den letzten Jahren

besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen etabliert: Holistic Branding. Der Ansatz: Erfolgreiche Unternehmen kon-kurrieren nicht nur auf dem Absatzmarkt, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt und dem Kapitalmarkt. Eine erfolgreiche Marke verschafft einem in diesem Konkurrenz-kampf einen festen Stand. Aber was macht eine Marke erfolgreich? Lautstärke allein ist nur eine Garantie für schnelles Vergessen. Erfolgreiche Marken brauchen Charakter, und das ist eben nicht nur intelligente Kom-munikation, sondern auch die Einsicht, dass der erste Teil von „Tue Gutes und rede darü-ber“ der wichtigere ist.

Management by Integrity

Holistic Branding ist Management by Integ-rity. Eine Strategie, die nicht nur alle für ein Unternehmen relevanten Prozesse, sondern auch die Haltung der Mitarbeiter in die Ent-wicklung und Implementierung von Marken einbezieht. Alles ist Marke, und die Marke ist der Star. Die Marke führt – zu langfristig tragfähiger Differenzierung und mitarbeiter-unabhängiger Kontinuität.

Wir erleben im Management gerade eine er-freuliche Werte-Renaissance – die vorliegen-de Perspektiven-Ausgabe belegt das. Aber wir müssen schauen, dass wir Werte auf die Straße bringen. Integrität in den Mittelpunkt des strategischen und operativen Denkens und Handelns zu stellen, ist eine gute Idee. Denn Integrität ist Nachhaltigkeit. Ohne Inte-grität ist Bauen auf Sand.


Dr. Hans-Christian Blunk arbeitet seit 25 Jahren als Mentor und Berater für Executives und junge Unternehmer.

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT

SCHWERPUNKT WERTE

FÜHREN MIT WERTEN von Simone von Stosch

Täglich habe ich in meinen Coachings und Trainings mit dem mittleren und gehobenen Management zu tun und erlebe häufig folgendes Phänomen: Viele Führungskräfte scheuen sich, Persönlichkeit und Empathie zu zeigen. Sie meinen, je höher sie auf der Karriereleiter steigen, desto weniger sollten sie von sich preisgeben. Sie versuchen, möglichst unnahbar zu bleiben, keine Fehler zu machen und vermeiden in ihrem Führungsalltag Risiken und Herausforderungen. Führen mit Werten sieht anders aus.

Die aktuellen Tendenzen zeigen, dass nach einer Zeit der eher sachlich-funktionalen Betrachtung von FührungsAUFGABEN inzwi-schen vor allem die starke, überzeugende FührungsPERSÖNLICHKEIT gefragt ist. Je schneller sich die Arbeitswelt verändert, je flexibler und komplexer die Aufgabenfelder werden, desto mehr muss Führung Stabilität, Sicherheit und Vertrauen vermitteln und den Wertekanon des Unternehmens vorleben. Das gilt auch im länderübergreifenden, im internationalen Zusammenhang. Führungs-kräfte sollten Exporteure von Werten sein in einer globalisierten Welt, die ihre Standards immer neu verhandelt: Vertreten Sie aktiv Ihre Auffassung von Maß, von Fairness, von Nachhaltigkeit, von sozialen Standards.

Werte sind Kraftquellen

Das lateinische Wort für Wert – „virtus“ – lehrt uns: Werte sind Kraftquellen für das Miteinan-der, für die Firma. Sie motivieren die Mitarbei-ter und schaffen Zugehörigkeit. Für die Römer

waren Tapferkeit, Klugheit, Mäßigkeit, Gerech-tigkeit die zentralen Werte. Und wenn wir dies in unsere Unternehmenssprache übersetzen, dann haben sie bis heute Gültigkeit: mutig sein, das richtige Maß finden, klug und besonnen handeln und dem anderen – Kunden, Mitarbei-tern, Geschäftspartnern – gerecht werden.

Moderne Führung setzt auf ein stabiles Ver-trauensverhältnis und einen gemeinsamen Wertekanon. Zu ihm gehören Glaubwürdig-keit, Zuverlässigkeit und die Vorbildfunktion der Führungskraft. Glaubwürdigkeit wächst, wenn Chefs sich trauen, auch unangenehme Wahrheiten auszusprechen und eigene Feh-ler einzu gestehen. Wenn sie verinnerlichte Werte haben, nach denen sie handeln – auch, wenn es mal unbequem wird. Zuverläs-sigkeit wird vermittelt durch konsisten- tes Verhalten und die Einhaltung von Zu-sagen. Eine persönliche, vertrauensvolle Beziehung entsteht durch das aufrich ti-ge Interesse am Gegenüber, durch akti-ves Zuhören, durch Wertschätzung. Bei all dem ist die Führungskraft gefragt. Sie sollte die ersten Schritte gehen, eine Vor - bildfunktion übernehmen. Die Führungskraft sollte sich ihrer Werte bewusst sein.

Führungskräfte müssen vorleben

Das ist recht viel verlangt, denn auch die Anforderungen an eine Führungskraft wachsen ja stetig. Die mittleren und oberen Füh-rungsebenen sind in einer sogenannten „Sandwichposition“. Zwar gibt es fast in je-dem großen Unternehmen mittler weile eine Agenda von Werten. Dennoch leben die Füh-rungsetagen das oft nicht vor. Wichtige In-formationen werden nicht weiter gegeben, Transparenz vernach lässigt, Werte des Mit- einanders missachtet. Der Druck auf Füh-rungskräfte in mittleren und gehobenen Posi tion wächst stetig. Das produziert Stress, die Rückbesinnung auf Werte kommt dabei zu kurz.

Ist aber im Stress unsere Aufmerksamkeit stark auf uns selbst gerichtet, sind wir kaum in der Lage, Mitarbeiter gut zu führen und wahrzunehmen in ihren Bedenken, Absichten, Wünschen und Ideen. Eine niedrige Selbstbe-zogenheit im Handeln dagegen stärkt unsere Antennen für die Belange des Anderen und führt zu einer Intensivierung von Vertrauen und Kontakt. Im Kern geht es für Führungs-kräfte also mehr denn je darum, ihre sozialen und persönlichen Kompetenzen zu stärken: weniger an sich zu denken und mehr über sich zu reflektieren. Unsere Sprache ist eindeutig: „entwickeln“ gibt es nur als reflexives Verb, als „sich entwickeln“. Der Ausdruck „jemanden entwickeln“ ist eine Wortschöpfung der Per-sonalabteilungen. Führen heißt: sich selbst entwickeln. Vorbild sein. Präsenz zeigen. Be-ziehungen aufbauen. Das Engagement, das Sie von anderen verlangen, sollten zuerst ein-mal Sie selbst voll und ganz selbst verkörpern. Durch aufrichtige Wertschätzung. Durch akti-ves Zuhören. Durch die Begeisterung, die Sie selbst für ihre Projekte und Ziele mitbringen. Das alles sind Werte, durch die Sie Ihre Mitar-beiter enorm motivieren, so wecken Sie Ver-trauen gegenüber Ihren Kunden und schaffen nachhaltige Bindungen. Eine gute Führungs-kraft überzeugt durch eine gute Selbstfüh-rung. Die starke Persönlichkeit strahlt nach außen durch Klarheit, Leidenschaft und Ver-bindlichkeit. Führen mit Werten ist also nicht nur sinnvoll. Es verspricht auch Erfolg.

Kontakt: www.simone-von-stosch.de

Simone von Stosch ist Coach und Traine-rin mit den Schwerpunkten: Führung, Per-sönlichkeitsentwicklung, Kommunika-tion, Präsenz, medialer und öffentlicher Auftritt und verfügt über eine langjährige Erfahrung als TV-Moderatorin und Journa-listin (wie tagesschau24).

Simone von Stosch

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FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

SCHWERPUNKT WERTE

WERTVOLL WACHSENvon Nicole Krüttgen

Ein WERTvolles Arbeitsumfeld ist mehr und mehr ein Wettbewerbsfaktor für Unternehmen – nicht nur im Kampf um Talente, sondern auch weil die positive Wirkung von Werten Motivation, Leistungsfähigkeit und damit die Produktivität steigert. Werte dabei nur als organisationales Kulturthema zu begreifen, greift zu kurz.

Ein „WERTschöpfungsprozess“, der Wert-schöpfung als ganzheitliche Gestaltungsauf-gabe versteht, setzt an zwei Ebenen an: der Organisationsebene und der Personalebene. Werte sind zum einen in starkem Maße in Strategie, Strukturen, Prozessen sowie der Kultur verankert. Hier setzt die Organisati-onsentwicklung an. Zum anderen sind es die Menschen, die den Werten ein Gesicht verlei-hen, mit Worten und Taten für sie einstehen – allen voran die Führungskräfte. Hier setzt die Personalentwicklung an.

Die Organisation als Werteträger

Das werteorientierte Wirken der Organisation äußert sich in ihren Visionen und abgeleiteten Strategien, in Strukturen und Prozessen so-

wie in Regel- und Wertewerken. Sie geben den Rahmen vor, in dem die Beschäftigten agieren. Dabei ist zu unterscheiden zwischen dem, was kommuniziert und in Leitbildern zu lesen ist, und dem, was implizit an Wertvorstellungen und Regularien weitaus kräftiger wirkt.

Reibungsflächen treten auf, wenn explizit erklärte Werte den implizit gelebten entge-genwirken oder Schattenstrukturen, wie sie durch Druck, Missstimmung, Drohungen o. Ä. entstehen, nicht durch positiv stärkende Wer-te abgefangen werden können. Dann krankt die Organisation und mit ihr die Beschäftig-ten. Die Auswirkungen sind vielfältig: hohe Ausfallquoten, Schwierigkeiten im Recruiting-prozess bis hin zum Verlust von Marktantei-

len. Doch was braucht es auf organisationaler Ebene, um diese stärkenden Werte zu erken-nen, weiterzuentwickeln und zu festigen?

Betrachten wir Werte als eine Frage dessen, was uns wichtig ist, so lässt sich das für die Or-ganisation in erster Linie mit dem Zweck ihres Daseins beantworten. Mit Blick auf den Kun-den ist es der Mehrwert, den das Unternehmen schafft. Erfolgreiche Unternehmen sichern ihr Überleben, indem sie ihre Organisation klar auf ihren Markenwert ausrichten. Er findet sich in der Vision wieder und wird über die Strategie in den Markt transportiert. Dieser originäre Wert bestimmt zudem die Ausrichtung der internen Unternehmensgestaltung. So spielt z. B. das Führungsverständnis eine wesentliche Rolle. Für Strukturen können z. B. Werte wie „Trans-

parenz“ und für Prozes-se „Sicherheit“ wichtig sein. Aus diesen einzel-nen Bestandteilen setzt sich der Wertekanon einer Organisation zu-sammen. Je mehr sich das Unternehmen sei-ner Werte bewusst ist, umso besser kann es Entscheidungen wert-konform gestalten.

Das Ziel der Organisa-tionsentwicklung be-

steht darin, die Werte ausgehend vom Mar-kenwert gut aufeinander abzustimmen und in der Organisation zu verankern. Dadurch wird ein Rahmen geschaffen, der Motivation und Leistungsfähigkeit fördert und ein pro-duktives Umfeld schafft.

Die Person als Werteträger

In der Funktion der „Rolle“ treffen Organisa-tion und Mensch zusammen. Hier setzt die Personalentwicklung an. Ihr Ziel ist es, Perso-nen dahingehend zu entwickeln, ihre Rollen im Interesse des Unternehmens gut auszufüllen. Eine besondere Aufgabe obliegt der Führungs-kräfteentwicklung, da Führungskräfte einen entscheidenden Beitrag in der Verbindung

zwischen den Beschäftigten und den Werten der Organisation leisten. Sie sind die prägnan-ten Vorbilder, die neben ihrem eigenen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen auch den Beitrag ihrer Mitarbeiter steuern. Dies gelingt am besten, wenn die Werte der Führungskraft mit denen der Organisation übereinstimmen und sie mit einem hohen Stimmigkeitsgefühl ihrer Aufgabe nachkommt. Über individuelle Personalentwicklungsinstrumente wie Coa-chings können Führungskräfte begleitet wer-den, die Haltung in ihrer Rolle zu stärken.

Neben dieser individuellen Entwicklungsar-beit gibt es Qualifizierungsthemen, die auf breiterer Ebene geschult werden sollten. Dies ist v. a. dann der Fall, wenn der bestehende Wertekanon eines Unternehmens weiterent-wickelt wird. Hier gilt es, die Führungskräfte und Mitarbeiter im Einklang mit den Grund-sätzen und Vorgaben des Unternehmens zu qualifizieren. Oft wird in Unternehmen der Entwicklungsweg von der letzten Etappe her begangen. Es wird eine Schulung initiiert, ohne dass vorher eine Auseinandersetzung mit dem Thema auf Organisationsebene stattgefunden hat. Die Führungskräfte er-halten gute Anregungen, können diese je-doch im Arbeitsalltag nicht umsetzen, da die Unternehmensstrukturen dem entgegenste-hen. Die Qualifizierungsmaßnahme verpufft, und die Frustration, gute Impulse nicht im Arbeitsalltag umsetzen zu können, steigt.

Die entscheidende Frage lautet: Wann muss auf Ebene der Organisation Entwicklung stattfinden und wann auf Ebene der Be-schäftigten? Diese Steuerungskompetenz bedingt, beide Perspektiven konsequent im Blick zu behalten und in der Ausgestaltung aufeinander abzustimmen. Nur so gelingt WERTvolles Wachstum.


Nicole Krüttgen ist Leiterin der Geschäfts-bereiche Organisationsberatung & Akade-mie des Fürstenberg Instituts.

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WERTvolle Organisa1onsentwicklung

WERTvolle Personalentwicklung

Wert-‐schöpfung im Unter-‐nehmen

Werte im (Arbeits)-‐alltag

Werte in der Rolle

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > YOUNG LEADERS

MEILENSTEIN IN DER VERBANDSARBEIT: ERSTER KOOPERATIONSVERTRAG MIT EINER HOCHSCHULE

DFK UND FONTYS INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL VEREINBAREN ZUSAMMENARBEITDIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK werden die Hochschulaktivitäten deutlich intensivieren. Dafür steht als wich-tiger Meilenstein in der Verbandsarbeit die jetzt beschlossene Kooperation mit der Fontys International Business School in Venlo (Niederlande). Es handelt sich um den ersten Kooperationsvertrag, den der DFK mit einer Hochschule abschließt.

Der Fontys International Campus Venlo liegt unmittelbar an der niederländisch-deutschen Grenze und gehört zum Hoch-schulverband der Fonyts University of Applied Sciences, der mit über 43.000 Stu- dierenden und 135 Bachelor- und Master-Programmen zu einem der größten Hoch-schulverbände der Niederlande zählt. Zur Zeit studieren am Fontys International Campus in Venlo weit über 4.000 Studierende, davon ein Großteil aus dem grenznahen Einzugsgebiet in Deutschland. Ein guter Grund für die Fon-

tys, auch ein Büro im Technologie- und Grün-derzentrum TZN in Kempen zu eröffnen.

Fontys und DFK stimmen darin überein, dass Fach- und Führungskräfte in besonderer Weise Verantwortung für die Gestaltung der Zukunft unserer Gesellschaft und der Un-ternehmen tragen. Bildung und eine exzel-lente Ausbildung sind die Basis, um dieser gesellschaftlichen und unternehmerischen Verantwortung gerecht zu werden. Bei der Unterzeichnung des Kooperationsvertra-ges am 11. März 2016 in Venlo waren sich Fontys-Direktor Dr. Thomas Merz und DFK-Vorstand Dr. Ulrich Goldschmidt einig, dass diese Zusammenarbeit das gemeinsame In-teresse widerspiegelt, Studierende der Fon-tys auf ihren späteren Berufsstart und die Übernahme von Fach- und Führungsfunkti-onen in Unternehmen, Organisationen und Verwaltungen optimal vorzubereiten. „Diese Kooperation ist ein Mehrwert-Programm für alle Beteiligten“, war denn auch die überein-stimmende Bewertung.

Kern der Zusammenarbeit wird eine eige-ne DFK-Vorlesungsreihe in Venlo zum The-

menkreis „Führung und Recht“ sein. Die Vorlesungsreihe wird mit einem Zertifikat abschließen, so dass den Studierenden ein weiterer Anreiz zur Teilnahme geboten wird. Darüber hinaus wird der DFK Vorträge insbesondere zum Berufsein-stieg anbieten und beim Mentoring mitwir-ken.

Wiley-VCH Verlag 2. überarbeitete und aktualisierte Auflage 2016 432 Seiten, broschiert ISBN 978-3527711628 24,99 E

Die Reihe „für Dummies“ steht in Er-scheinung und Aufmachung für den An-satz, auch mitunter komplexe Themen

leicht verständlich zu machen. Mittler-weile auch in Bereichen, wo man dies eher nicht erwartet. Alexandra Schichtel zeigt, mittlerweile in der 2. Auflage, was Veränderungen für die Organisation und die Menschen darin bedeuten, wie sie mit Ängsten umgehen können und als Führungskraft Betroffene für die Verän-derung gewinnen, welche Haltung und zentralen Tools sie als Projektleiter für

die Steuerung von Change-Prozessen be-nötigen und wie sie sich als Mitarbeiter in der Veränderung erfolgreich neu orientie-ren und einbringen können. Dies alles in der reihentypischen eher lockeren Art, unterstützt mit Grafiken, kleinen Comics etc. Sicherlich kein Buch, dass man im Büro auf dem Schreibtisch stehen haben möchte, aber ein guter Einstieg in das Thema und erste Hilfe. rk

Alexandra Schichtel

Change Management für Dummies

BUCHTIPP

Dr. Thomas Merz, Dr. Ulrich Goldschmidt (v. l.)

Der DFK wird im Rahmen der Kooperation unter anderem Vorträge anbieten

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YOUNG LEADERS < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

DFK VOR ORT

CAREER DAY 2016 AN DER HOCHSCHULE FONTYS IN VENLOAm 25. Februar 2016 fand der Career Day an der Fontys-Hochschule in Venlo statt. Hier traf der akademische Nachwuchs – von Stu-dierenden über Absolventen bis hin zu Young Professionals – seine potenziellen Arbeit-geber persönlich. 63 Aussteller boten einen Einblick in ihr Unternehmen und die offenen Stellen an. DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK wa-ren erstmals ebenfalls dabei, um ihr Angebot zu präsentieren. Neben einer Vorstellung des DFK gaben die Hauptamtlichen des Ver-

bandes, Anika Stritzel und Cora Schäfer eh-renamtlich unterstützt von RG-Niederrhein-Vorstand Marlene Maas, gute Tipps rund um den Einstieg in Job und Karriere. Große Nachfrage bestand insbesondere zum The-ma Netzwerken. Angesichts der umfang-reichen Beratung durch die Hauptamtlichen des Verbandes und Frau Maas waren sowohl Studenten als auch Absolventen von den Leistungen des Verbandes überzeugt und be-antragten vor Ort die Mitgliedschaft. as

Anika Stritzel, Cora Schäfer und Regionalgruppe Niederrhein-Vorstand Marlene Maas (von links)

DIE FRAGE NACH DEM (EINSTIEGS-)GEHALT

BLOSS NICHT UNTER WERT VERKAUFEN!Viele Stellenausschreibungen enthalten eine Aufforderung an die Bewerber, ihre Gehalts-vorstellungen zu benennen. Aber spätestens im Vorstellungsgespräch verlangt der poten-zielle Arbeitgeber meist vom Bewerber, Far-be zu bekennen und seine Gehaltsvorstel-lungen zu offenbaren.

Berufseinsteiger betreten hier normalerwei-se Neuland. Es besteht die Gefahr, sich un-ter Wert zu verkaufen oder die Stelle wegen überzogener Forderungen nicht zu erhalten. Die folgenden Hinweise sollen Ihnen daher helfen, sich bei dem schwierigen Thema Ge-halt möglichst gut zu schlagen:

Sie kennen die üblichen Gehälter – Vergütungsberatung beim DFK

Wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben, sollten Sie zunächst versuchen herauszu-finden, welche Gehälter das Unternehmen zahlt. Im Internet finden sich häufig Studien und Reports von Personalvermittlern, Be-rufsverbänden und der Wirtschaftspresse. Darüber hinaus bietet Ihnen die Mitglied-schaft beim Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK aber auch eine Vergütungsberatung. Hier erfahren Sie, welches Gehalt Sie for-dern können.

Nicht zu schüchtern sein

Seien Sie selbstbewusst! Wenn Sie aufgrund der Vergütungsberatung wissen, was Sie mit Ihrer Qualifikation in dem Unternehmen verdienen können, fordern Sie dies auch. Sammeln Sie bereits vor dem Vorstellungs-gespräch Argumente für die Gehaltsver-handlungen: Haben Sie Kenntnisse, die regelmäßig bei anderen Berufseinsteigern

WUNSCHARBEITGEBER-WAHL VON STUDENTEN

KOPF AN KOPF-RENNEN Deutschlands Studenten finden viele Ar-beitgeber ähnlich attraktiv und spannend. Das ergab eine aktuelle repräsentative Um-frage des Hochschulmagazins audimax in Kooperation mit dem Beratungsunterneh-men CSR jobs & companies, Betreiber der Plattform www.csr-jobs.de. Befragt wurden 1.074 Studenten in Deutschland nach ihrem Wunsch arbeitgeber und ihren Hauptkriteri-en bei der Wahl ihres Arbeitgebers.

Wenn Studenten in Deutschland nach ih-rem persönlichen Wunscharbeitgeber ge-fragt werden, finden sich Top-Unternehmen fast gleichauf an der Spitze. Können die jun-gen Akademiker ihre Lieblings-Arbeitgeber frei nennen, so liegt BMW vorne, gefolgt von Bosch, GIZ, Audi und Google. Die Unter-schiede in der Häufigkeit der Nennung sind bei diesen Spitzenreitern marginal. Das Ranking der Wunscharbeitgeber brachte ein erstaunliche Pluralität zutage: Insge-

samt 361 Unternehmen in Deutschland aus unterschiedlichsten Branchen nannten die Absolventen und Studenten – viele davon erhielten jedoch nur einige Stimmen. Auf den vorderen Plätzen liegen neben den be-nannten Gewinnern deutsche Traditionsun-ternehmen wie Siemens, VW und Daimler.

Der Wunsch nach sozialer Sicherheit und Information zum Arbeitgeber steht bei Studenten im Fokus der Wahl des Arbeit-gebers. Die Auswertung der Umfrage zeigt: Start-ups finden im Gegensatz zu deut-schen Traditionsunternehmen als Wunsch-arbeitgeber kaum Berücksichtigung. Auch möchten Studenten schon während der Schul- und Studienzeit regelmäßig über Ar-beitgeber informiert werden. Und das am liebsten über den klassischen Weg: 89,28 % der Befragten informieren sich durch klas-sische Medien wie Printmagazine und Web-sites über spannende Arbeitgeber (ots).

noch nicht vorhanden sind, vom Unterneh-men aber benötigt werden? Haben Sie schon Berufserfahrung (ggfls. durch Praktika)? Diese Argumente helfen Ihnen, Ihre Gehalts-vorstellungen zu begründen.

Geld allein macht nicht glücklich

Gelegentlich gehen zwischen Arbeitge-ber und Bewerber die Vorstellungen über das zu zahlende Entgelt auseinander. Hier

kann es Sinn machen, anstatt auf eine bestimmte Zahl zu pochen, lieber nach Sonderleistungen – wie etwa Homeoffice-möglichkeiten, Parkplatz, Zuschlag zur Kantine, Dienstwagen etc. – zu fragen. Hier gibt es in vielen Unternehmen noch Spiel-raum, um das Gehalt oder zumindest die Zufriedenheit am Arbeitsplatz doch noch etwas durch Sonderleistungen nach oben zu schrauben. as

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > VGF

ORGANHAFTUNG FÜR COMPLIANCE-VERSTÖSSE

RISIKEN AUCH IM SOZIALRECHTAls Compliance bezeichnet man die Über-einstimmung des Handels mit Regeln, Vorschriften oder sonstigen Vorgaben. Im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch wird Compliance zumeist als „die Gesamt-heit aller notwendigen Maßnahmen in einer Organisation“ bezeichnet, um Gesetze so-wie moralische und gesellschaftliche Erwar-tungen und interne Selbstverpflichtungen einzuhalten. Bestand der Zentralbereich der Compliance zunächst in erster Linie in der Vermeidung von Korruptions- und Kartell-verstößen (vergl. dazu Mengel, in „Mengel – Compliance und Arbeitsrecht“, 1. Aufl. 2009, Kapitel 8, RNr. 1; Obenhaus, „Die Steuerbe-ratung“, 2012, 529; Werths BB 2014, 697 ff.; Kraft NZBau 2011, 321 ff.; Koehler GWR 2014,.28 ff.), so verlangt Compliance heute zusätzlich zu den Vorgaben neben den An-forderungen des Gesetzgebers im Handels-, Gesellschafts- oder Arbeitsrecht auch die Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen an die Einhaltung ethischer Standards im Sozialrecht. Explizit zu den Beitragsver-

pflichtungen gegenüber den Trägern der Sozialversicherung hat das OLG München in einer Entscheidung vom 23.09.2014 in dem Verfahren mit dem Aktenzeichen 3 Ws 599/14 aus dem Vorwurf des Vorenthaltens von Sozialversicherungsbeiträgen im Rah-men eines „Lohnsplittingmodells“ zwischen der Flughafen München GmbH (FMG) und ihrer Tochtergesellschaft „CAP München Si-cherheitsgesellschaft mbH“ (CAP) eine Ver-antwortlichkeit auch der FMG als „Konzern-mutter“ abgeleitet, die 76,1 % der Anteile an der CAP hielt und mit dieser eine „personelle Verflechtung“ hatte. Auch ohne einen förm-

lichen „Beherrschungsvertrag“ zwischen FMG und CAP sah das OLG München hier eine Verantwortlichkeit der FMG, durch Han-deln eines vertretungsberechtigten Organs fahrlässig die notwendigen Aufsichtsmaß-nahmen als „faktische Konzernmutter“ zur Unterbindung des Lohnsplittingmodells un-terlassen zu haben.

Nationale und internationale Maßstäbe

Das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW) hatte dazu im Frühjahr 2011 einen eigenen Standard unter dem Titel „Grundsätze ordnungsgemäßer Prü-fungen von Compliance-Management-Sys-temen (IDW PS 980) veröffentlicht, in denen die Rahmenwerke und Grundelemente eines Compliance-Systems für prüfungspflichtige Unternehmen im Sinne von § 316 Abs. 1, 267 Abs. 1 HGB, also Unternehmen mit mindes-tens 10 Mio. Euro Jahresumsatz und mehr als durchschnittlich 50 Mitarbeitern vorge-stellt werden. International stellt der Stan-dard „DIN ISO 19600 – Leitfaden für Com-pliance-Management-Systeme“ einheitliche Rahmenbedingungen fest.

Hohe Haftungsrisiken sind vielen Arbeit-gebern nicht bewusst und werden deshalb üblicherweise nicht im laufenden Geschäfts-betrieb beachtet. Besonders brisant ist das Thema für die Geschäftsleitung und die Compliance-Beauftragten, da ihnen sowohl in zivilrechtlicher als auch in strafrechtlicher Hinsicht erhebliche Konsequenzen drohen. Weil Compliance-Verstöße insbesondere bei größeren Unternehmen auch bei Einrichtung eines vorbildlichen Compliance-Systems nicht vollständig ausgeschlossen werden können, ist seitens der betroffenen Organe und Mitarbeiter auf eine möglichst vollstän-dige und aussagekräftige Dokumentation der diesbezüglich getroffenen Maßnahmen zu achten.

Eine besondere Verantwortung hat dabei das Landgericht München I mit Urteil vom 10.12.2013 in dem Verfahren mit dem Ak-tenzeichen 5 HK O 1387/10 Organmitglie-dern auferlegt, die ihre Organisationspflicht bei Gefährdungslage nur dann erfüllen, wenn sie eine auf Prävention und Risikokontrolle angelegte Compliance-Organisation einge-richtet haben. Dieses Urteil macht deutlich, dass unabhängig von der Frage, ob es eine

generelle Rechtspflicht zur Einführung ei-nes Compliance-Systems gibt, unterneh-mensseitig das Unterlassen der Errichtung bzw. die Einrichtung eines mangelhaften Compliance-Systems mit unzureichender Überwachung eine Pflichtverletzung der zuständigen Geschäftsleitungsorgane be-deutet, die zur persönlichen Haftung nach den §§ 93 AktG, § 43 GmbHG führen kann. Bei unzureichender Abführung von Sozial-versicherungsbeiträgen werden die nachge-forderten Sozialversicherungsbeiträge von den zuständigen Organen im Regresswege eingefordert. Sollte dies unterbleiben, müs-sen die zuständigen Aufsichtsorgane darauf drängen, die Sozialversicherungsbeiträge als Regressforderung beim zuständigen Lei-tungsorgan einzuklagen. Ansonsten begibt sich ein Aufsichtsrat selbst in die Gefahr der Haftung nach § 116 Satz 1, 93 Abs. 2 AktG.

Gegenüber sonstigen verantwortlichen Per-sonen, z. B. einem Compliance-Officer, kommt ein Regressanspruch der Firma nach den §§ 280 Abs. 1 BGB i. V. m. § 241 Abs. 2 BGB in Be-tracht, wobei allerdings im Einzelfall zu prüfen wäre, inwieweit eine privilegierte Arbeitneh-merhaftung gemäß § 619 a BGB im Innen-verhältnis auch auf den Anspruch des Arbeit-gebers gegenüber dem Compliance-Officer übertragbar ist (Giesen, CCZ 2009, 102 ff.).

Zusammenfassung:

Ihren Organisationspflichten genügen zu-ständige Geschäftsleitungen nur dann, bis eine auf Schadensprävention und Risiko-kontrolle angelegte Compliance-Organisati-on auch für den Bereich des Sozialversiche-rungsrechtes eingerichtet ist. Nur so kann vermieden werden, dass es zu straf- und zivilrechtlich relevanten Haftungsfällen kommt, die nach § 823 Absatz 2 BGB i. V. m. § 266 a StGB zu einer persönlichen Haf-tung der zuständigen Organe insbesondere dann führen kann, falls der Arbeitgeber zah-lungsunfähig ist (vergl. LG Bochum, Urteil v. 28.05.2014 – I – 4 0 39/14 – und BGH VU v. 16.02.2013 – IX ZR 218/10). Darüber hinaus kann es sein, dass sich die Ahndung künf-tig nicht mehr vorrangig mit den Anknüp-fungsdelikten befassen, sondern nach den §§ 30, 130 OWiG richten wird (dazu Klötzer-Assion/Hahnhold, wistra 2015, 88 ff. 92), die einen Bußgeldrahmen in Millionenhöhe vorsehen. te

Compliance verlangt heute auch die Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen an die Einhaltung ethischer Standards im Sozialrecht

Quelle: Fotolia, © m

indscanner

Interessantes Konferenzprogramm und Gelegenheit für den persönlichen Austausch und das Netz- werken unter den Teilnehmern im ATLANTIC Congress Hotel Essen. (www.geschaeftsfuehrerkonferenz.de)

Donnerstag 23.06.201619.00 Uhr: Get-together20.00 Uhr: Dinner-Speech „Schwierigkeiten mit der Moral? Über den Umgang mit einem magischen Begriff“ Dr. Irina Kummert, Präsidentin des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft e.V.20.30 Uhr: Gemeinsames Abendessen

Freitag 24.06.20169.00 Uhr: Vorträge „Führen mal anders den Mitarbeiter als Kunden verstehen“ Dr. Ralf Berker, Trainer, Coach und Berater, BERKER IMPULS „Aktuelles Unternehmenssteuerrecht für GmbH-Geschäftsführer“ Prof. Dr. Lars Micker, BScEc, LL.M., Fachhochschule für Finanzen NRW „Herausforderungen und Fallstricke komplexer Vertriebsprozesse – neue Lösungswege“ Manfred Aull, Gründer und Inhaber des Instituts Aull Sales Success „Wie halte ich meinen Lebensstandard im Alter?“ Tillmann Hoerner, Hoerner & Hoerner „Mission impossible?! Mixed Leadership Mehrwert von Diversity für Unternehmen“ Gabriele Hantschel, Managerin bei IBMca. 16.30 Uhr: Ende der Veranstaltung

Wir haben im Tagungshotel ein Zimmerkontingent reserviert. Dieses ist bis zum 11. Mai 2016 unter dem Stichwort „Geschäftsführerkonferenz“ direkt beim Hotel abrufbar. Der Zimmerpreis beträgt 159,– €.

Der Anmeldeschluss für die Geschäftsführerkonferenz ist der 29.04.2016.

Per Fax an: 0201 – 9597-129An der Geschäftsführerkonferenz am 23./24.06.2016 in Essen nehme ich teil.

Name in Druckbuchstaben: ______________________________ Unterschrift:__________________________

Die Kosten für das „Get-Together“ (Aperitif und Abendessen), die Konferenz mit Mittagessen, Pausengetränke und Seminar- unterlagen betragen 364,50 € zuzüglich Umsatzsteuer von 19%. Den entsprechenden Kostenbeitrag von 450,––––– € werde ich –nach Erhalt der Rechnung auf das Konto der BEW Verwaltungsgesellschaft mbH überweisen:

IBAN: IBAN: DE03 3602 0030 0001 1776 64 BIC: NBAG DE 3 E (National-Bank Essen) Wegen der begrenzten Teilnehmerzahl wird um Verständnis für eine Stornogebühr von 100,– € bei Stornierungen ab 30 bis 11 Tagen vor Tagungsbeginn gebeten. Ab 10 Tage vor Tagungsbeginn ist der volle Beitrag zu zahlen.

Eine Veranstaltung der BEW Verwaltungsgesellschaft mbH. Die BEW ist die Servicegesellschaft des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE.

Geschäftsführerkonferenz am 23./24.06.2016 in Essen

Werbung_Frauennetzwerk04.indd 1 08.03.2016 14:14:47

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Interessantes Konferenzprogramm und Gelegenheit für den persönlichen Austausch und das Netz- werken unter den Teilnehmern im ATLANTIC Congress Hotel Essen. (www.geschaeftsfuehrerkonferenz.de)

Donnerstag 23.06.201619.00 Uhr: Get-together20.00 Uhr: Dinner-Speech „Schwierigkeiten mit der Moral? Über den Umgang mit einem magischen Begriff“ Dr. Irina Kummert, Präsidentin des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft e.V.20.30 Uhr: Gemeinsames Abendessen

Freitag 24.06.20169.00 Uhr: Vorträge „Führen mal anders den Mitarbeiter als Kunden verstehen“ Dr. Ralf Berker, Trainer, Coach und Berater, BERKER IMPULS „Aktuelles Unternehmenssteuerrecht für GmbH-Geschäftsführer“ Prof. Dr. Lars Micker, BScEc, LL.M., Fachhochschule für Finanzen NRW „Herausforderungen und Fallstricke komplexer Vertriebsprozesse – neue Lösungswege“ Manfred Aull, Gründer und Inhaber des Instituts Aull Sales Success „Wie halte ich meinen Lebensstandard im Alter?“ Tillmann Hoerner, Hoerner & Hoerner „Mission impossible?! Mixed Leadership Mehrwert von Diversity für Unternehmen“ Gabriele Hantschel, Managerin bei IBMca. 16.30 Uhr: Ende der Veranstaltung

Wir haben im Tagungshotel ein Zimmerkontingent reserviert. Dieses ist bis zum 11. Mai 2016 unter dem Stichwort „Geschäftsführerkonferenz“ direkt beim Hotel abrufbar. Der Zimmerpreis beträgt 159,– €.

Der Anmeldeschluss für die Geschäftsführerkonferenz ist der 29.04.2016.

Per Fax an: 0201 – 9597-129An der Geschäftsführerkonferenz am 23./24.06.2016 in Essen nehme ich teil.

Name in Druckbuchstaben: ______________________________ Unterschrift:__________________________

Die Kosten für das „Get-Together“ (Aperitif und Abendessen), die Konferenz mit Mittagessen, Pausengetränke und Seminar- unterlagen betragen 364,50 € zuzüglich Umsatzsteuer von 19%. Den entsprechenden Kostenbeitrag von 450,––––– € werde ich –nach Erhalt der Rechnung auf das Konto der BEW Verwaltungsgesellschaft mbH überweisen:

IBAN: IBAN: DE03 3602 0030 0001 1776 64 BIC: NBAG DE 3 E (National-Bank Essen) Wegen der begrenzten Teilnehmerzahl wird um Verständnis für eine Stornogebühr von 100,– € bei Stornierungen ab 30 bis 11 Tagen vor Tagungsbeginn gebeten. Ab 10 Tage vor Tagungsbeginn ist der volle Beitrag zu zahlen.

Eine Veranstaltung der BEW Verwaltungsgesellschaft mbH. Die BEW ist die Servicegesellschaft des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE.

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AUS DEM VERBÄNDENETZWERK

Quelle: Fotolia, © picsfive/ imagehub

VERBAND DER KRANKENHAUSDIREKTOREN DEUTSCHLANDS (VKD)

KRISEN ERFOLGREICH MANAGENGefahren erkennen, neue Möglichkeiten aktiv nutzen, kooperieren, in Krisen nicht hektisch, sondern gelassen reagieren – darum ging es im 23. Führungskräfteseminar des Verbandes der Krankenhaus-direktoren Deutschlands (VKD), zu dem DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ebenfalls zu Gast waren. Unter-schiedlichste Führungskräftethemen aus der Branche standen auf dem Programm.

Teilnehmer und Referenten beschäftigten sich u. a. mit dem Nutzen der inzwischen zahlreichen Krankenhaus-Rankings für die

Patienten. Derzeit nützen sie nicht sehr viel, so die Schlussfolgerung von Chris-toph Kranich von der Verbraucherzentrale Hamburg, der seit Jahren bereits Bewer-tungsportale und Rankings analysiert. Auch wenn Krankenhäuser seit 2008 vali-de, risikoadjustierte Daten öffentlich zur Verfügung stellten, sei die Suche wegen unterschiedlicher Kriterien, unvollständi-ger Daten, für Laien zum Teil unverständli-cher Vorgaben selbst in seriösen Portalen schwierig. Und es fehlten zudem Längs-schnittergebnisse. Reine Arztportale sind nach seiner Erfahrung nicht objektiv und daher nicht seriös.

Auch die Beziehung Mensch-Maschine war Thema, insbesondere die Robotik um per-sonalisierte Therapien für Krebspatienten, die Idee der Molekularen Pathologie, aber auch um effiziente Krankenhausstruktu-ren, die dafür notwendig sind, sowie um

Vernetzung, die nur mit moderner IT mög-lich ist – und für die es bereits Beispiele gibt, an denen man sich orientieren kann. VKD-Vizepräsident Peter Asché, Kaufmän-nischer Direktor der Uniklinik RHTW Aachen, stellte ein Projekt aus NRW vor, an dem sein Universitätsklinikum maßgeblich be - teiligt ist und mit dem Sektor übergrei - fende Verbindungsstellen geschaffen wer-den.

Was bedeutet das alles für die Mitarbei-ter? Auch darum ging es. Um Frauen in der Chirurgie zum Beispiel – dürfen sie in der Schwangerschaft operieren? Unter wel-chen Bedingungen? Und wenn Mitarbeiter überlastet sind – wie kann ihnen geholfen werden? Und was können sie selbst tun? Eine spannende Konferenz, flankiert von vielen Gesprächen der Teilnehmer unter-einander und mit den hochkompetenten Experten. VKD/Mü

Volles Haus beim Führungskräfteseminar des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutsch-lands (VKD)

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RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

BAG STÄRKT RECHTE LANG ERKRANKTER ARBEITNEHMER

KEIN VERFALL DES GESETZLICHEN MINDESTURLAUBSIn seiner „Schulz-Hoff“-Entscheidung vom 20.01.2009 urteilte der Europäische Ge-richtshof (EuGH), dass der gesetzliche Mindesturlaubsanspruch im Falle länger andauernder krankheitsbedingter Arbeits-unfähigkeit nicht mit Erreichen des Stichta-ges verfällt. Nach deutschem Recht ist dies der 31.03. des dem Urlaubsjahr unmittelbar folgenden Jahres.

In einer weiteren Entscheidung präzisierte der EuGH diese Rechtsprechung dahinge-hend, dass ein Verfall erst nach Ablauf von 15 Kalendermonaten eintritt.

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat diese Rechtsprechung sich zu eigen gemacht und bestätigt; diese Regelungen haben jedoch bis zum heutigen Tage keinen Eingang in das Bundesurlaubsgesetz gefunden, ledig-

lich eine Fußnote im Gesetzestext weist darauf hin. In seinem aktuellen Urteil be-stätigt das BAG seine Rechtsprechung zum Verfall des gesetzlichen Mindesturlaubsan-spruchs bei länger andauernder Krankheit und fügt ihr eine Präzisierung hinzu. Das Ge-richt stellt nunmehr klar, dass der gesetz-liche Mindesturlaubsanspruch erst mit Ab-lauf des 31.03. des zweiten Folgejahres des Urlaubsjahres verfällt; ein tageweiser Ver-fall vor diesem Stichtag wird ausdrücklich ausgeschlossen. Das BAG stellte weiterhin fest, dass der Urlaubsabgeltungsanspruch, z.B. wenn das Arbeitsverhältnis – wie im zu entscheidenden Fall – durch den Tod des Arbeitnehmers endet, ein reiner eigenstän-diger Geldanspruch sei, der nicht als Äqui-valent des Urlaubs anzusehen ist. Dieser Anspruch ist vererbbar. st

VORSICHT BEI VERBOT DER PRIVATEN INTERNETNUTZUNG

ARBEITGEBER DÜRFEN BROWSERVERLAUF KONTROLLIEREN von Rechtsanwalt Sebastian Müller

So ziemlich jeder ist mittlerweile den ganzen Tag online – während und außerhalb der Ar-beitszeit. Wenn man während der Arbeitszeit an einem Rechner des Arbeitgebers im Netz unterwegs ist, sollte man aber erst nachden-ken, dann surfen.

Arbeitgeber können berechtigt sein, ohne Einwilligung des Arbeitnehmers den Brow-serverlauf von dessen Dienstrechner aus-zuwerten. Das gilt insbesondere dann, wenn der Arbeitgeber die private Internetnutzung untersagt und Hinweise darauf hat, dass der Arbeitnehmer in größerem Umfang gegen die-ses Verbot verstoßen hat. Die bei der Unter-suchung des Browserverlaufs gewonnenen Erkenntnisse unterliegen in einem Kündi-gungsschutzprozess keinem Beweisverwer-tungsverbot, so urteilten in einer aktuellen Entscheidung die Richter des Landesarbeits-gerichtes Berlin-Brandenburg (LAG BB, Urteil vom 14.1.2016, Aktenzeichen 5 Sa 657/15).

Hinweise auf Verstoß gegen Verbot

Der Kläger nutzte am Arbeitsplatz einen Dienst-rechner mit Internetanschluss, den er allenfalls in Ausnahmefällen und nur während der Arbeits-pausen für private Zwecke nutzen durfte. Nach-dem sein Arbeitgeber Hinweise darauf hatte, dass der Kläger in erheblichem Umfang gegen das Verbot der privaten Internetnutzung am Arbeitsplatz verstößt, wertete er – ohne Einwil-ligung des Arbeitnehmers – den Browserverlauf des Dienstrechners aus. Die Überprüfung er-gab, dass der Kläger seinen dienstlichen Inter-

Sebastian Müller

netanschluss in einem Zeitraum von 30 Tagen insgesamt ca. fünf Tage lang für private Zwecke genutzt hatte. Das Unternehmen kündigte dar-aufhin das Arbeitsverhältnis fristlos.

Der Arbeitgeber hat nach dem Urteil das Ar-beitsverhältnis wirksam außerordentlich ge-kündigt. Eine derart schwerer Verstoß gegen das Verbot zur privaten Internetnutzung stellt an sich einen wichtigen Grund für eine soforti-ge Beendigung des Arbeitsverhältnisses i. S. v. § 626 BGB dar. Auch die gebotene Abwägung der beiderseitigen Interessen rechtfertigt eine sofortige Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Hinsichtlich der Ergebnisse der Kontrolle des Browserverlaufs liegt zudem kein Beweisver-wertungsverbot zulasten des Beklagten vor. Zwar handelt es sich beim Browserverlauf um personenbezogene Daten, in deren Kontrolle der Kläger nicht eingewilligt hat. Eine Verwer-tung der Daten ist dennoch zulässig, weil das Bundesdatenschutzgesetz eine Speicherung und Auswertung des Browserverlaufs zur Missbrauchskontrolle auch ohne eine derar-

tige Einwilligung erlaubt und der Beklagte im Streitfall keine Möglichkeit hatte, den Umfang der unerlaubten Internetnutzung mit ande-ren Mitteln nachzuweisen. Das Urteil ist noch nicht rechtskräftig, die Revision zum Bundes-arbeitsgericht wurde wegen der grundsätzli-chen Bedeutung zugelassen.

Fazit

Das Urteil zeigt aber einmal mehr, dass bei einem Verbot von privater Handy- oder Inter-netnutzung dieses Verbot auch seine Gültigkeit hat und unbedingt beachtet werden muss. Es hat nicht nur zur Folge, dass eine Privatnutzung mit Personalmaßnahmen von der Abmahnung bis zur fristlosen Kündigung geahndet werden kann. Es zeigt auch, dass Mailverkehr, Brow-serverlauf und Verbindungsdaten bei einem Anfangsverdacht eingesehen und vor Gericht verwertet werden dürfen. Ergo: Bitte nichts an-brennen lassen und nach Feierabend auf dem eigenen Rechner privat im Netz surfen. mü

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > RECHT/STEUERN

ESSENER VERBAND: KÜNDIGUNG DER MITGLIEDSCHAFT

THYSSENKRUPP STEIGT AUSvon Fachanwalt für Arbeitsrecht Michael Krekels

Den aktiven Mitarbeitern sowie den Betriebs-rentnern des thyssenkrupp-Konzerns wurde in den letzten Monaten postalisch mitgeteilt, dass thyssenkrupp mit allen Tochterunter-nehmen und Beteiligungsgesellschaften zum 31.12.2016 aus dem Essener Verband austritt.

Bei dem Essener Verband handelt es sich um ein sogenanntes Konditionenkartell, bei dem sich Unternehmen – früher praktisch nur aus der Stahlbranche – zusammengeschlos-sen haben, um ihren Mitarbeitern über den Essener Verband nach dessen Leistungs-ordnungen und Richtlinien eine betriebliche Altersversorgung zuzusagen. Der Essener Verband agiert dabei in der Rechtsform eines nicht eingetragenen Vereins und finanziert sich über das sogenannte Umlageverfahren durch die Mitgliedsbeiträge. Konkret über-nimmt der Essener Verband für seine Mit-gliedsunternehmen die Anwärter- und Ren-tenverwaltung bis hin zur Auszahlung der Betriebsrenten, wobei der eigentliche Ver-sorgungsschuldner immer das zusagende Mitgliedsunternehmen – also der jeweilige Arbeitgeber – bleibt.

Mittlerweile ist weiterhin bekannt geworden, dass andere Unternehmen, wie zum Beispiel Vodafone, Arcelor-Mittal Bremen, TUI und Rheinkalk, ebenfalls ihre Mitgliedschaft zum Essener Verband zum 31.12.2016 gekündigt haben.

Durch diese Kündigungen fallen für den Es-sener Verband künftig ungefähr 50 % seiner Einnahmen fort, so dass die weitere Existenz des Verbandes fraglich sein könnte.

Aus diesem Anlass fragen sich viele der be-troffenen aktiven Mitarbeiter und Betriebs-rentner der unterschiedlichen Mitgliedsunter-nehmen, wie die Zukunft ihrer Betriebsrente aussieht und sind an DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK herangetreten.

Grundsätzlich muss zwischen zwei möglichen Konstellationen unterschieden werden:

1. Der Essener Verband löst sich nicht auf

Durch den Wegfall von ca. 50 % der Einnah-men wird der Essener Verband nunmehr sei-ne Leistungen und sein Leistungsportfolio überarbeiten und erweitern, so dass neue Mitgliedsunternehmen hinzugewonnen wer-

den können und somit die Existenz des Esse-ner Verbandes für die Zukunft gestärkt wird. Danach hat er weiterhin die Möglichkeit, aber auch die Verpflichtung, Entscheidungen zur Anpassung der Betriebsrenten und der Grup-penbeträge zu treffen.

Ausweislich der Satzung und der Leistungs-ordnungen sind die Gruppenbeträge und die Zahlbeträge der laufenden Leistungen in regel-mäßigen Abständen zu überprüfen und gege-benenfalls den veränderten Verhältnissen anzupassen. Deswegen hat der Essener Ver-band bislang grundsätzlich in der Mitte eines jeden Jahres über die Erhöhungen der Grup-penbeträge zum 1.10. eines jeden Jahres und der Zahlbeträge der laufenden Leistungen, welche bereits zum 30.9. eines jeden Jahres zu laufen begonnen hatten, entschieden.

Diese Entscheidung wird der Essener Ver-band daher voraussichtlich wie gewohnt in den nächsten Jahren vornehmen. Grundlage der Entscheidung dürfte auch weiterhin die zu erwartende Entwicklung des Verbrau-cherpreisindexes sowie die Entwicklung der Mitgliedsunternehmen des Verbandes bzw. der Branche sein.

An diese Entscheidung des Essener Verban-des über die Anpassungen sowohl der Grup-penbeträge als auch der Zahlbeträge bleiben der thyssenkrupp Konzern und die übrigen kündigenden Gesellschaften trotz der von ihnen ausgesprochenen Kündigungen ge-bunden.

Durch die Zusage einer Betriebsrente nach den Leistungsordnungen des Essener Ver-bandes hat sich der Versorgungsschuldner vertraglich dazu verpflichtet, ebenfalls die Anpassungsentscheidungen des Essener Verbandes sowohl in Hinsicht auf die Grup-penbeträge wie auch auf die Zahlbeträge zu erfüllen. Der Austritt eines Mitgliedsunter-nehmens aus dem Essener Verband ändert daran nichts!

Die Versorgungsschuldner einer Zusage nach den Leistungsordnungen des Essener Ver-bandes sind demnach auch ohne Mitglied-schaft im Essener Verband dazu verpflichtet, dessen zukünftige Anpassungsentschei-dungen zu beachten und umzusetzen. Dabei ist aus Sicht eines Dritten nicht ohne weite-res einsichtig, warum diese Unternehmen

die Möglichkeit aufgeben, künftige Anpas-sungsbeschlüsse des Essener Verbandes im Sinne Ihrer Unternehmen mitzugestalten und dies anderen Unternehmen überlassen.

2. Der Essener Verband löst sich auf

Sollte auf einer Hauptversammlung mit der satzungsgemäßen Mehrheit die Auflösung des Essener Verbandes beschlossen wer-den, ist die Rechtslage im Hinblick auf die zukünftigen Anpassungen der laufenden Leistungen und vor allem der Gruppenbeträ-ge etwas diffiziler.

Zwar bleibt auch nach einer Auflösung des Essener Verbandes der jeweilige Arbeitge-ber Versorgungsschuldner. Die monatlichen laufenden Leistungen müssen daher wie ge-wohnt weiter an den Betriebsrentner gezahlt werden. Auch an der Zusage auf eine Ver-sorgungsleistung nach den Regularien des Essener Verbandes ändert sich durch eine Auflösung des Essener Verbandes nichts. Nur wird die Abwicklung der Zahlungen dann nicht mehr durch den Essener Verband ver-waltet, sondern muss nunmehr auch von den bislang verbandstreuen Versorgungsschuld-nern selber übernommen werden.

Wie aber sieht es mit den Zahlbetrags- und Gruppenbetragsanhebungen aus, da der Esse-ner Verband mangels Existenz keine Entschei-dung mehr treffen kann?

Der erste Teil der Antwort ist einfach: Gemäß § 16 BetrAVG (Betriebsrentengesetz) sind die Betriebsrenten alle drei Jahre um den Anstieg des Verbraucherpreisindexes anzu-passen, soweit die wirtschaftliche Lage des Versorgungsschuldners dies zulässt. Diese Bestimmung ist auch im Fall einer „Essener Verbandszusage“ zwingendes Recht, von dem nur zugunsten der Arbeitnehmer abge-wichen werden kann. (Es kann auch nur in seltenen Fällen durch die sog. 1 %-Regelung abgelöst werden.)

Wie sieht es jedoch mit den Besonder-heiten einer Essener Verbandszusage aus?

Die Anpassungsentscheidungen wurden grundsätzlich nicht im Hinblick auf die wirt-schaftliche Situation einzelner Mitglieds-unternehmen getroffen. Auch nach einer

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Auflösung des Verbandes dürfte daher eine Anpassung nicht wegen der wirtschaft lichen Situation eines Versorgungsschuldners unterbleiben. Mindestens alle drei Jahre ist hier-nach also der Verbraucherpreisindex von den Versorgungsschuldnern auch im Falle einer Auflösung des Essener Verbandes aus-zugleichen.

Außerdem wurden die Leistungen durch den Essener Verband seit Jahrzehnten nicht in einem Dreijahresabstand, sondern jährlich angepasst, so dass aus dem Gesichtspunkt einer betrieblichen Übung und auch aus der Anpassungsregelung selber ableitbar ist, dass eine jährliche Anpassung mittlerweile für die Versorgungsschuldner verpflichtend ist (so zumindest das Bundesarbeitsgericht in seiner Entscheidung vom 30.09.2014). Hier-nach ist von einer jährlichen Anpassungsver-pflichtung mindestens in Höhe des Anstiegs des Verbraucherpreisindexes auszugehen.

Weigert sich der Versorgungsschuldner derartige Anpassungsentscheidungen zu treffen, werden sie durch Gerichtsentschei-dungen erzwungen werden müssen. Der entsprechende Weg ist durch § 319 BGB vorgezeichnet, denn es geht darum, die Ent-scheidung des Essener Verbandes zu erset-zen, die dieser seiner Auflösung wegen nicht mehr treffen kann. Dies geschieht ggf. durch Urteil - so § 319 Abs. 1 BGB. Dabei dürften die gerichtlichen Parameter zur Bestimmung der Anpassungshöhe voraussichtlich de-nen entsprechen, die der Essener Verband grundsätzlich auch herangezogen hat und die vom BAG in seinen Entscheidungen, zu-letzt vom 30.9.2014, präzisiert worden sind.

Die Entscheidung über die Anpassung der Gruppenbeträge wird im Zweifel ebenfalls per Gerichtsurteil zu entscheiden sein. Al-lerdings wird dieses Thema noch gesondert behandelt werden.

Die Anpassungsverpflichtung trifft dabei je-den Versorgungsschuldner, im Falle bereits laufender Leistungen also auch den Pensions-sicherungsverein (PSV a.G.), wenn der frühere Versorgungsschuldner während des Leis-tungsbezugs insolvent geworden sein sollte.

Nach alledem ist die Werthaltigkeit der Esse-ner Verbandszusagen unabhängig von einer Auflösung des Essener Verbandes aus Sicht der DFK-Rechtsanwälte sicher. Es ist jedoch nicht unwahrscheinlich, dass im Falle der Fälle die Arbeitsgerichte bis hin zum Bundes-arbeitsgericht erneut bemüht werden müs-sen, um den Betriebsrentnern zu ihrem Recht zu verhelfen. Es lohnt sich daher auch weiter-hin Mitglied im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK zu sein oder zu werden!

Sollten Sie weitere Fragen oder Anmerkun-gen haben, können Sie sich jederzeit an die DFK-Juristen wenden.

EINGESCHRÄNKTE HAFTUNG FÜR PRIVATES EIGENTUM

SCHMUCK WEG IM BÜROArbeitgeber haben eine eingeschränkte Haftung bei Abhandenkommen von privaten Wertgegenständen. Auch wenn es, aufgrund der Rücknahme der Berufung, zu keiner Entscheidung des Landesarbeits gerichts (LAG) Hamm am 21.01.2016 gekommen ist, betont das Gericht dennoch ausdrücklich, dass ein Arbeit- geber nicht für gestohlene Wertsachen haftet, die der Arbeitnehmer ohne jeden Bezug zum Arbeits-verhältnis mit in den Betrieb bringt. Damit bezieht sich das LAG auf die ständige Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) zu diesem Thema.

Das LAG hatte sich, bis zur Rücknahme der Berufung, mit folgendem Sachverhalt zu beschäftigen: Einem Mitarbeiter eines Kran-kenhauses waren aus einem verschlossenen Rollcontainer, der sich in seinem ebenfalls abgeschlossenen Büro befand, Wertgegen-stände in Höhe von rund 20.000 E entwen-det worden. Ursprünglich habe der spätere Kläger die diversen Uhren und den Schmuck noch am selben Tag im Schließfach seiner Bank deponieren wollen. Aufgrund der hohen Arbeitsbelastung an diesem Tag vergaß er je-doch dieses Vorhaben.

Als er einige Tage darauf an seinem Büro eintraf, stellte er fest, dass die Tür, die au-ßer mit seinem Schlüssel lediglich mit dem Generalschlüssel geöffnet werden konnte, unverschlossen und der Rollcontainer aufge-brochen war.

Ermittlungen ergaben, dass eine Mitarbeite-rin den Generalschlüssel in ihrer Kitteltasche

aufbewahrt hatte. Beim Aufbrechen ihres Spindes war u. a. auch der Generalschlüssel entwendet worden.

Der Kläger warf seinem Arbeitgeber vor, es unterlassen zu haben eine sichere Aufbe-wahrungsmöglichkeit für den Generalschlüs-sel zur Verfügung zu stellen und eindeutige Anweisung für eine sichere Verwahrung des Schlüssels zu geben. Dies habe letztendlich den Diebstahl seiner Wertgegenstände über-haupt erst möglich gemacht.

Vor der Rücknahme der Berufung stellte das LAG klar, dass die in den Betrieb eingebrach-ten (Wert-)Gegenstände schon einen gewis-sen Bezug zum Arbeitsverhältnis aufweisen müssten, um den Arbeitgeber nicht einem unkalkulierbaren Haftungsrisiko auszuset-zen. Insbesondere müsse der Arbeitgeber auch über eine entsprechende Verwahrung informiert werden, um Obhuts- und Verwah-rungspflichten entstehen zu lassen. ns Vorsicht, wenn es nicht dienstlich ist

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Nicht nur Rauchen, auch der Gang in die Raucherpause kann gefährlich sein

Das Sozialgericht Karlsruhe bestätigte in seinem Urteil am 09.12.2015, AZ: S 4 U 1189/15, dass nur der Gang zur Toilette, nicht aber zum Raucherbereich vom Schutz der gesetzlichen Unfallversicherung um-fasst ist.

Die Klägerin erlitt während ihrer Schicht als Monteurin einen Unfall, als ein Kollege ihr mit dem Gabelstapler über den Fuß fuhr. Der Unfall ereignete sich, als die Monteurin ca. 15 Minuten vor ihrer nächsten regulären Pau-se ihren Arbeitsplatz verließ und nicht auf den Fahrweg achtete. In der Unfallmeldung gab die Klägerin zunächst an, sie sei auf dem Weg zum Raucherraum gewesen. Später er-klärte sie, sie war auf dem Weg zur Toilette.

Die Berufsgenossenschaft lehnte die An-erkennung als Arbeitsunfall ab, hiergegen richtete sich die Klage.

Aufgrund einiger Zeugenaussagen gab das Sozialgericht der Berufsgenossenschaft Recht. Anders als beim Gang zur Toilette besteht beim Gang zum Raucherraum kein betrieblicher Zusammenhang. Im Gegen-satz zur Zigarettenpause handele es sich bei der Verrichtung der Notdurft um eine „regelmäßig unaufschiebbare Handlung,

die der Fortsetzung der Arbeit im direkten Anschluss daran dient“, so die Richter.

Vorliegend konnte die Klägerin nicht den beabsichtigten Gang zur Toilette nachwei-sen und die Indizien, die für eine eigentliche Einlegung einer Raucherpause sprachen, widerlegen.

Richter müssen Parteivortrag nicht unter die Lupe nehmen

Lupenreine Schriftsätze wünschen sich viele Richter, zumindest ist nun entschie-den, dass Richter nicht mit der Lupe die Lesbarkeit von Schriftsätzen sicherstellen müssen.

Das Bundessozialgericht (BSG) in Kassel wies mit seinem Beschluss vom 01.07.2015, AZ: B 13 R 17/15 C, auf Voraussetzungen zur Lesbarkeit von Schriftsätzen hin.

Der Kläger hatte beim Hessischen Landes-sozialgericht verloren und legte persönlich beim BSG Nichtzulassungsbeschwerde der Revision ein. Daraufhin wies das BSG auf die Notwendigkeit der anwaltlichen Vertre-tung hin.

Dies sah der Kläger nicht ein und sendete mehrere Schriftsätze, in winziger Schrift-größe und kaum lesbar, per Fax an das oberste Sozialgericht. Nachdem das BSG

um lesbare Schriftsätze bat, folgten erneut per Fax Schreiben des Klägers in minimaler Schriftgröße. Aus einzelnen Passagen war zu entnehmen, dass der Kläger einige BSG-Richter als befangen ablehnte und eine An-hörungsrüge erhebt.

Der nicht weiter begründete und „nicht zu-mutbar lesbare“ Befangenheitsantrag wur-de abgewiesen und die Anhörungsrüge ver-worfen.

Das Gericht habe keine besonderen An-strengungen zu unternehmen, wenn ein Prozessbeteiligter zur Schikane des Ge-richts sein Vorbringen „in einer bei nor-maler Sehkraft praktisch nicht mehr zu entziffernden Schriftgröße einreicht“, ent-schieden die Richter in Kassel.

Mangels Lesbarkeit des Vorbringens waren die gesetzlichen Zulassungsvoraussetzun-gen für die Anhörungsrüge nicht feststell-bar.

UNGEWÖHNLICHES AUS DER RECHTSPRECHUNG

INTERESSANT & KURIOSvon Rechtsanwältin Diana Nier

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Beuth Verlag 201654 Seiten broschiertISBN 978-3-410-25377-816,80 E

Die Neufassung 2015 der Internationalen Norm DIN EN ISO 14001 "Umweltmanage-mentsysteme – Anforderungen mit Anlei-tung zur Anwendung" berücksichtigt außer der Anpassung an die ISO-„High Level Struc-

ture“ (einheitliche Grundstruktur für alle ISO-Managementsystemnormen zur Ver-besserung der Kompatibilität der Systeme untereinander) folgende Kriterien: aktuelle Umweltaspekte wie Überschwemmungen oder Erdbeben, Lebenszyklusdenken in Entwicklung und Produktion, neue Interne und externe Kommunikationsstrategien, spezifische Aufgaben der Unternehmens-führung.

Dieses Pocketbuch vermittelt in Form einer tabellarischen Gegenüberstellung einen Überblick über die wesentlichen Änderungen und macht mit den Übergangsregeln be-kannt. Die übersichtliche Aufbereitung und Erläuterung der Ergänzungen und Modifizie-rungen erleichtert dem Nutzer den Einstieg in den neuen Normeninhalt und die Umset-zung im eigenen Unternehmen. Im Buch sind die Normenvolltexte nicht enthalten.

Bernhard Schwager, Katharina Wührl, DIN (Herausg.)

DIN EN ISO 14001:2015Vergleich mit DIN EN ISO 14001:2009, Änderungen und Auswirkungen

BUCHTIPP

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KERNWISSEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE

KOLLEKTIVES ARBEITSRECHTvon Sabine Balzer, LL.M., Geschäftsführerin DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, und Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK

Die Kenntnis des kollektiven Arbeitsrechtes ist für Führungskräfte unabdingbar. Führungsaufgaben können nur bei Kenntnis betriebsverfassungsrechtlicher Strukturen effektiv ausgeübt werden. Dadurch können Führungskräfte auch in komplexen und problematischen Fällen angemessen handeln und rich-tig reagieren. Führungskräfte setzen sich erheblichen arbeitsrechtlichen und strafrechtlichen Risiken in der Praxis aus, wenn sie im Rahmen ihrer Aufgabenwahrnehmung Bestimmungen nach dem Betriebs-verfassungsgesetz verletzen.

Das deutsche Arbeitsrecht lässt sich in zwei Bereiche unterteilen: das Individualarbeits-recht, das sich mit den Rechtsbeziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber be-fasst, und das kollektive Arbeitsrecht, das sich insbesondere auf die Beziehungen zwi-schen den Zusammenschlüssen von Arbeit-gebern und Arbeitnehmern (Gewerkschaf-ten, Arbeitgeberverbände, Betriebsräte, Sprecherausschüsse) bezieht.

1. Übersicht

Auch das kollektive Arbeitsrecht ist geprägt vom Gedanken und Ziel des Arbeitnehmer-schutzes, wenn auch in den verschiedenen Bereichen in unterschiedlich starker Ausprä-gung. Ziel des kollektiven Arbeitsrechts ist es, den Arbeitnehmer aus dem Status eines bloßen Objekts im Betriebsablauf herauszu-lösen und ihn an den betrieblichen und un-ternehmerischen Entscheidungen teilhaben

zu lassen, die ihn in seiner Arbeitnehmer-stellung betreffen. Der Arbeitgeber herrscht mithin nicht mehr absolut, weil seine Lei-tungsfunktion eingeschränkt wird. Über das kollektive Arbeitsrecht wird damit das Ar-beits- und Wirtschaftsleben demokratisiert.

Das kollektive Arbeitsrecht besteht dabei im Wesentlichen aus drei Untergruppen, die im Betriebsverfassungsrecht, dem Tarifrecht und der unternehmerischen Mitbestimmung verankert sind. Bei strenger rechtlicher Beurteilung geht es allein beim Betriebs-verfassungsrecht und beim Abschluss von Tarifverträgen unmittelbar um die Inter-essenvertretung der Arbeitnehmer. Im Be-reich der Unternehmensmitbestimmung stehen dagegen Aufsicht und Beratung der Unternehmensleitung im Aufsichtsrat des Unternehmens oder Konzerns im Vorder-grund. Damit wird zunächst vorrangig auf die Unternehmensbelange abgestellt. In der praktischen Ausprägung der Unternehmens-mitbestimmung geht es aber immer auch um Interessenvertretung, nicht zuletzt weil ein wirtschaftlich gesundes und erfolgrei-ches Unternehmen Arbeitsplätze sichert und schafft, was durchaus im unmittelbaren Interesse der Arbeitnehmer liegt. Tatsäch-lich ist dieser Gedanke im Kern auch im Be-triebsverfassungsrecht verankert, weil die betriebsverfassungsrechtlichen Organe und der Arbeitgeber vertrauensvoll zum Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter zusam-menarbeiten sollen und damit jederzeit die Interessen beider Seiten abzuwägen haben.

Schon dieser kurze Überblick zeigt, dass das kollektive Arbeitsrecht in Deutschland nicht einheitlich geregelt ist, sondern unter-schiedliche Ausprägungen in einer Vielzahl von Gesetzen hat. Das wirft immer wieder die Frage nach seiner Praktikabilität sowie nach

seiner Europatauglichkeit auf. Tatsächlich besteht an einigen Stellen Novellierungsbe-darf, der aber nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass die kollektive Arbeitsrechtsver-fassung für Deutschland einen Standortvor-teil darstellt. Durch die starken Mitwirkungs-möglichkeiten der Arbeitnehmervertreter und die Teilhabe an unternehmerischen Ent-scheidungen hat das kollektive Arbeitsrecht eine weitreichende befriedende Wirkung, die die erfolgreiche Transformation von notwen-digen Veränderungsprozessen in den Unter-nehmen oftmals erst möglich gemacht und mindestens stark unterstützt haben.

2. Betriebsverfassungsrecht

Die wesentlichen rechtlichen Vorgaben für das Betriebsverfassungsrecht finden sich im Betriebsverfassungsgesetz hinsichtlich der Vertretung der nicht leitenden Arbeitneh-mer durch den Betriebsrat sowie im Spre-

Dr. Ulrich Goldschmidt Sabine Balzer

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cherausschussgesetz für die Vertretung der leitenden Angestellten. Nur der Vollstän-digkeit halber seien noch das Personalver-tretungsrecht für den öffentlichen Dienst sowie die Mitarbeitervertretungen für die Arbeitnehmer in kirchlichen Einrichtungen genannt.

2.1 Betriebsverfassungsgesetz

Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) beinhaltet nicht nur Vorschriften, die den Betriebsrat unmittelbar betreffen. Geregelt wird vielmehr die Zusammenarbeit verschie-dener betriebsverfassungsrechtlicher Pro-tagonisten, als da sind der Arbeitgeber, die Mitarbeiter, die Gewerkschaften, der Spre-cherausschuss der leitenden Angestellten, die Arbeitgebervereinigungen und der Be-triebsrat.

2.1.1 Anwendungsbereich des BetrVG

Betriebsräte werden in den Betrieben pri-vatwirtschaftlicher Unternehmen gewählt, wenn dort mindestens fünf wahlberechtigte Arbeitnehmer beschäftigt sind. Von diesen müssen mindestens drei auch wählbar sein. In Unternehmen, die zwar der öffentlichen Hand gehören, aber in privatrechtlicher Rechtsform (z. B. als Aktiengesellschaft oder GmbH) geführt werden, können damit ebenfalls Betriebsräte gewählt werden. Aus-genommen sind dagegen Religionsgemein-schaften und ihre karitativen und erzieheri-schen Einrichtungen, und zwar unabhängig von ihrer Rechtsform. Einschränkungen gelten für die sogenannten Tendenzbetriebe gemäß § 118 BetrVG. Darunter fallen Betrie-be, die überwiegend politischen, koalitions-politischen, konfessionellen, karitativen, erzieherischen, wissenschaftlichen oder künstlerischen Bestimmungen dienen, so-wie Pressebetriebe, deren überwiegender Zweck in der Berichterstattung und Meinungs-äußerung liegt. In diesen Tendenzbetrieben ist der Betriebsrat im Wesentlichen auf seine Mitwirkungsrechte in personellen und wirt-schaftlichen Angelegenheiten begrenzt.

2.1.2 Organisation der Vertretung gem. BetrVG

Wichtigster Anknüpfungspunkt für die Orga-nisation von Betriebsratsstrukturen ist der „Betrieb“. Das BetrVG definiert den Betriebs-begriff nicht, sondern setzt ihn voraus. Die Rechtsprechung beschreibt den Betrieb als die organisatorische Einheit, innerhalb derer der Unternehmer allein oder zusammen mit seinen Mitarbeitern mit Hilfe sächlicher und

immaterieller Mittel bestimmte arbeitstech-nische Zwecke fortgesetzt verfolgt (so z. B. BAG 14.09.1988, AP BetrVG 1972 § 1 Nr. 9). In der Regel ist damit der Blick gerichtet auf eine räumlich-organisatorische Einheit wie z. B. die Hauptverwaltung, ein Werk oder eine Niederlassung.

Zunehmende Bedeutung für die Interessen-vertretung der Arbeitnehmer haben aber auch die Unternehmens- und Konzernebe-ne. Viele Entscheidungen, die für Arbeits-inhalt und Arbeitsumfeld der Mitarbeiter von Bedeutung sind, werden zentral für das gesamte Unternehmen und immer häufiger sogar konzerneinheitlich getroffen und auf Betriebsebene nur noch umgesetzt. Darauf hat auch die Betriebsverfassung reagiert und sieht bei mehreren Betriebsräten zwin-gend einen Gesamtbetriebsrat auf Unter-nehmensebene vor (§ 47 BetrVG). Die Errich-tung eines Konzernbetriebsrats ist dagegen fakul tativ. Voraussetzung dafür ist die Zu-stimmung der Gesamtbetriebsräte der Kon-zernunternehmen, in denen insgesamt mehr als 50 % der Arbeitnehmer der Konzernun-ternehmen beschäftigt sind (§ 54 BetrVG). Wichtig ist, dass Gesamtbetriebsräte und Konzernbetriebsräte im Rahmen ihrer jewei-ligen Zuständigkeit auch die Arbeitnehmer aus Betrieben ohne Betriebsrat vertreten.

In Betrieben mit mehr als 9.000 Arbeitneh-mern erhöht sich die Zahl der Mitglieder des Betriebsrats für je angefangene weitere 3.000 Arbeitnehmer um zwei Mitglieder (§ 9 BetrVG).

Hat ein Betriebsrat neun oder mehr Mitglie-der, ist ein Betriebsausschuss zu bilden (§ 27 BetrVG). Dieser führt die sogenannten laufenden Geschäfte des Betriebsrats. Bei den laufenden Geschäften handelt es sich um betriebsratsinterne Maßnahmen verwal-tungstechnischer oder organisatorischer Art oder um die Vorbereitung von Betriebsrats-beschlüssen, um die Mitwirkungsrechte des Betriebsrats wirksam ausüben zu können. Schriftlich können Betriebsausschüssen auch Aufgaben zur selbstständigen Erledi-gung übertragen werden. Die Ausübung der dem Betriebsrat zustehenden Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte kann aber nicht an den Betriebsausschuss abgetreten wer-den.

In Unternehmen mit regelmäßig mehr als 100 ständig beschäftigten Arbeitnehmern ist zwingend ein Wirtschaftsausschuss zu bilden. Dieser hat die Aufgabe, wirtschaftli-che Angelegenheiten mit dem Unternehmer zu beraten und hierüber den Betriebsrat zu unterrichten (§ 106 BetrVG). Der Unter-nehmer ist verpflichtet, den Wirtschafts-ausschuss rechtzeitig und umfassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten des Unternehmens unter Vorlage der erfor-derlichen Unterlagen zu unterrichten und insbesondere die sich daraus ergebenden

Auswirkungen auf die Personalplanung dar-zustellen. Zu den wirtschaftlichen Angele-genheiten in diesem Zusammenhang gehö-ren insbesondere:

Die Größe des Betriebsrats hängt von der Zahl der in der Regel beschäftigten wahlberechtigten Arbeitnehmer ab, somit bei:

5 bis 20 wahlberechtigten Arbeitnehmern aus einer Person, 21 bis 50 wahlberechtigten Arbeitnehmern aus 3 Mitgliedern, 51 bis 100 wahlberechtigten Arbeitnehmern aus 5 Mitgliedern, 101 bis 200 Arbeitnehmern aus 7 Mitgliedern, 201 bis 400 Arbeitnehmern aus 9 Mitgliedern, 401 bis 700 Arbeitnehmern aus 11 Mitgliedern, 701 bis 1.000 Arbeitnehmern aus 13 Mitgliedern,1.001 bis 1.500 Arbeitnehmern aus 15 Mitgliedern,1.501 bis 2.000 Arbeitnehmern aus 17 Mitgliedern,2.001 bis 2.500 Arbeitnehmern aus 19 Mitgliedern,2.501 bis 3.000 Arbeitnehmern aus 21 Mitgliedern,3.001 bis 3.500 Arbeitnehmern aus 23 Mitgliedern,3.501 bis 4.000 Arbeitnehmern aus 25 Mitgliedern,4.001 bis 4.500 Arbeitnehmern aus 27 Mitgliedern,4.501 bis 5.000 Arbeitnehmern aus 29 Mitgliedern,5.001 bis 6.000 Arbeitnehmern aus 31 Mitgliedern,6.001 bis 7.000 Arbeitnehmern aus 33 Mitgliedern7.001 bis 9.000 Arbeitnehmern aus 35 Mitgliedern.

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die wirtschaftliche und finanzielle Lage des Unternehmens

die Produktions- und Absatzlage

das Produktions- und Investitionspro-gramm

Rationalisierungsvorhaben

Fabrikations- und Arbeitsmethoden, ins-besondere die Einführung neuer Arbeits-methoden

Fragen des betrieblichen Umweltschutzes

die Einschränkung oder Stilllegung von Be-trieben oder von Betriebsteilen

die Verlegung von Betrieben oder Betriebs-teilen

der Zusammenschluss oder die Spaltung von Unternehmen oder Betrieben

die Änderung der Betriebsorganisation oder des Betriebszwecks

die Übernahme des Unternehmens, wenn hiermit der Erwerb der Kontrolle verbun-den ist

sonstige Vorgänge und Vorhaben, welche die Interessen der Arbeitnehmer des Un-ternehmens wesentlich berühren können.

Dieser umfangreiche Katalog zeigt, wel-che Bedeutung der Gesetzgeber dem Wirtschaftsausschuss zugemessen hat. In der Praxis lösen Informationen im Wirt-schaftsausschuss oft erst Aktivitäten des Betriebsrats aus. Umgekehrt ist der Wirt-schaftsausschuss auch für den Arbeitgeber hilfreich, weil er mit offener Kommunikation und Transparenz Verständnis für die wirt-schaftliche Situation des Unternehmens beim Betriebsrat vermitteln kann, was die Grundbedingung dafür ist, dass der Betriebs-rat notwendige unternehmerische Entschei-dungen akzeptiert und gegebenenfalls sogar mit unterstützt.

Hat ein Betrieb mindestens fünf jugendli-che Arbeitnehmer oder Auszubildende, wird eine Jugend- und Auszubildendenvertretung gewählt. Erfasst werden Arbeitnehmer, die noch keine 18 Jahre alt sind, und Auszubil-dende, die das Alter von 25 Jahren noch nicht erreicht haben. Die Jugend- und Auszubilden-denvertretung ist kein eigenes Betriebsver-fassungsorgan, sondern soll den Betriebsrat dabei unterstützen, bei der einheitlichen In-teressenvertretung der Arbeitnehmer auch die besonderen Belange der jungen Arbeit-nehmer und der Auszubildenden zu berück-sichtigen. Sind deren Interessen berührt, hat

die Jugend- und Auszubildendenvertretung bei Betriebsratssitzungen ein Teilnahme- und Stimmrecht. Dies betrifft insbesondere Fragen der Berufsbildung und der Einhaltung von besonderen Schutzvorschriften für Ju-gendliche und Auszubildende.

Für etwas Flexibilität in der Organisation der Betriebsverfassung sorgt § 3 BetrVG. So kann durch Tarifvertrag bzw. hilfsweise durch Be-triebsvereinbarung die Bildung eines unter-nehmenseinheitlichen Betriebsrats oder die Zusammenfassung von Betrieben bestimmt werden. Ist ein Unternehmen in Sparten organisiert, können per Tarifvertrag Spar-tenbetriebsräte eingerichtet werden. Auch andere Arbeitnehmervertretungsstrukturen können so geschaffen werden, wenn damit die Interessenvertretung der Arbeitnehmer optimiert werden kann. Dazu gehören auch zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche Gremien (z. B. Arbeitsgemeinschaften), die der unternehmensübergreifenden Zusam-menarbeit von Arbeitnehmervertretungen dienen oder die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Arbeitnehmern erleichtern.

Überwiegend wird heute noch die Öffnungs-klausel des § 3 BetrVG als abschließend betrachtet. Dies beruht auf dem überkom-menen Verständnis des Betriebsverfas-sungsgesetzes als Organisationsgesetz und Zwangsverfassung. Daraus wird ein Verbot für eine zum Beispiel vertraglich gestaltete Interessenvertretung der Arbeitnehmer au-ßerhalb des Betriebsverfassungsgesetzes abgeleitet. Ein so umfassendes und pau-schales Verbot erscheint zumindest vor dem Hintergrund verfassungsrechtlicher Schutz-vorschriften fragwürdig.

2.1.3 Wahl des Betriebsrats

Die Amtszeit eines Betriebsrats beträgt vier Jahre. Die regelmäßigen Betriebsratswah-len finden zwischen dem 1. März und dem 31. Mai statt, zuletzt 2014 und dann wieder im Jahr 2018.

Aktiv wahlberechtigt sind alle Arbeitnehmer, die mindestens 18 Jahre alt sind, und zwar auch dann, wenn sie sich noch in der Berufs-ausbildung befinden. Werden Arbeitnehmer eines anderen Arbeitgebers zur Arbeitsleis-tung überlassen, so sind sie wahlberechtigt, wenn sie länger als drei Monate im Betrieb eingesetzt werden (§ 7 BetrVG). Das ent-scheidende Kriterium für die Wahlberech-tigung ist damit die Betriebszugehörigkeit. Dabei kann die Betriebszugehörigkeit entwe-

der durch ein bestehendes Arbeitsverhältnis begründet werden oder durch die tatsäch-liche Einbindung in die Betriebsorganisation, wenn diese auf eine Dauer von mehr als drei Monaten angelegt ist. In der Praxis kann die Feststellung dieses Dreimonatszeitraums Probleme bereiten. Im Rahmen einer Be-triebsratswahl muss der Wahlvorstand dann eine entsprechende Prognoseentscheidung treffen.

Diese Definition der Betriebszugehörigkeit macht zugleich deutlich, dass die beiden Optionen, die Betriebszugehörigkeit zu be-gründen, selbstständig nebeneinander ste-hen. Daher ist es durchaus möglich, dass die Voraussetzungen für die Betriebszugehö-rigkeit in diesem Sinne für mehrere Betrie-be vorliegt, ein Arbeitnehmer deshalb auch in mehreren Betrieben wahlberechtigt sein kann (davon geht auch BAG, Beschluss vom 25.10.1989, NZA 1990, 820 aus).

Zu den materiellen Voraussetzungen der Wahlberechtigung muss außerdem die for-melle Voraussetzung der Eintragung in die Wählerliste vorliegen. Die Wählerliste wird vom Wahlvorstand aufgestellt.

Herr des Wahlverfahrens ist der Wahlvor-stand. Eine Betriebsratswahl ohne Wahlvor-stand wäre nichtig.

In einem betriebsratslosen Betrieb wird der Wahlvorstand vom Gesamtbetriebsrat des Unternehmens oder vom Konzernbetriebsrat bestellt. Existieren auch Gesamtbetriebsrat oder Konzernbetriebsrat noch nicht, wird der Wahlvorstand in einer Betriebsversammlung von der Mehrheit der anwesenden Arbeitneh-mer gewählt. Bei späteren Betriebsratswah-len wird dann der Wahlvorstand spätestens zehn Wochen vor Ablauf der Amtszeit des Betriebsrats von diesem bestellt.

Der Wahlvorstand hat die Wahl unverzüglich einzuleiten, sie durchzuführen und das Wahl-ergebnis festzustellen.

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Unsere Anwälte. An Ihrer Seite.

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Unverzüglich nach seiner Wahl oder seiner Bestellung hat der Wahlvorstand eine Wäh-lerliste getrennt nach Geschlechtern aufzu-stellen und bekanntzugeben. Findet parallel auch eine Wahl zum Sprecherausschuss der Leitenden Angestellten statt, haben die Wahlvorstände der Betriebsratswahl und der Sprecherausschusswahl ihre Wählerlis-ten abzugleichen und dafür Sorge zu tragen, dass ein Arbeitnehmer nicht auf beiden Wäh-lerlisten geführt wird (sog. Zuordnungsver-fahren gem. § 18 a BetrVG).

Des Weiteren hat der Wahlvorstand spätes-tens sechs Wochen vor dem ersten Tag der Stimmabgabe ein Wahlausschreiben zu er-lassen und auszuhängen, aus dem sich die wichtigsten Daten der Wahl ergeben (§ 3 WO – Wahlordnung zum BetrVG). Mit Erlass und Aushang des Wahlausschreibens gilt die Wahl als „eingeleitet“.

Zur Wahl des Betriebsrats können die wahlbe-rechtigten Arbeitnehmer oder die im Betrieb vertretenen Gewerkschaften Wahlvorschlä-ge einreichen. Dabei muss jeder Wahlvor-schlag der Arbeitnehmer von mindestens einem Zwanzigstel der Wahlberechtigten, mindestens jedoch von drei Wahlberech-tigten unterzeichnet sein (Stützungsunter-schriften, § 14 Abs. 4 BetrVG). In Betrieben mit in der Regel bis zu zwanzig wahlberech-tigten Arbeitnehmern genügt die Unterzeich-nung durch zwei Wahlberechtigte. In jedem Fall genügt die Unterzeichnung durch fünfzig wahlberechtigte Arbeitnehmer. Jeder Wahl-vorschlag einer Gewerkschaft muss von zwei Beauftragten unterzeichnet sein.

Der Wahlvorstand nimmt die Wahlvorschläge entgegen und prüft, ob sie fristgemäß ein-gereicht und ordnungsgemäß zustande ge-kommen sind. Dazu gehört insbesondere die

Überprüfung der Stützungsunterschriften und der Wählbarkeit der vorgeschlagenen Kandidaten.

Wählbar sind alle Wahlberechtigten, die sechs Monate dem Betrieb angehören oder als in Heimarbeit Beschäftigte in der Haupt-sache für den Betrieb gearbeitet haben. Auf diese sechsmonatige Betriebszugehörigkeit werden Zeiten angerechnet, in denen der Ar-beitnehmer unmittelbar vorher einem ande-ren Betrieb desselben Unternehmens oder Konzerns (§ 18 Abs. 1 Aktiengesetz) ange-hört hat (§ 8 BetrVG).

Anschließend macht der Wahlvorstand durch Aushang bekannt, welche Wahlvorschläge wirksam eingereicht worden sind. Auf dieser Grundlage erstellt er sodann die Stimmzettel für die Betriebsratswahl.

Danach wird der Betriebsrat in geheimer und unmittelbarer Wahl gewählt. Dabei erfolgt die Wahl nach den Grundsätzen der Verhält-niswahl. Dies gilt zumindest für Wahlen, bei denen konkurrierende Listen gegeneinander antreten. Bei einer solchen Listenwahl hat der Wähler nur eine Stimme, d. h., kann sich nur für eine der antretenden Listen entscheiden, nicht aber Kandidaten aus der Liste auswäh-len. Bei der Verhältniswahl werden die Sitze im Betriebsrat unter den konkurrierenden Listen in Abhängigkeit von den erhaltenen Wähler-stimmen nach dem d’Hondt‘schen Höchst-zahlverfahren verteilt. Innerhalb der Liste sind die Sitze an die Kandidaten in der Reihen-folge ihrer Nennung auf der Liste zu vergeben.

Besteht der Betriebsrat mindestens aus drei Mitgliedern, muss das Geschlecht, das in der Belegschaft in der Minderheit ist, mindestens entsprechend seinem zahlenmäßigen Verhält-nis im Betriebsrat vertreten sein (§ 15 BetrVG). Dies hat der Wahlvorstand bei der Feststellung des Wahlergebnisses zwingend zu berück-sichtigen. Die Verteilung der Betriebsratssitze auf Frauen und Männer erfolgt nach dem soge-nannten Höchstzahlverfahren (§ 5 WO), also nach dem Prinzip der Verhältniswahl. Von die-sen an sich zwingenden Vorgaben wird in zwei Fällen abgewichen. Zum einen dann, wenn ein Geschlecht nicht genug wählbare Kandidaten hat, um alle ihm zustehenden Betriebsrats-mandate zu besetzen. Zum anderen aber auch dann, wenn für dieses Geschlecht nicht genügend Kandidaturvorschläge unterbreitet werden. In diesen beiden Fällen gilt nicht etwa das Prinzip des leeren Stuhls, sondern die un-besetzten Betriebsratsmandate fallen dann dem anderen Geschlecht zu.

Die Wahl erfolgt nach den Grundsätzen der Mehrheitswahl, wenn nur ein Wahlvorschlag eingereicht worden ist oder der Betriebs-rat im vereinfachten Wahlverfahren nach § 14 a BetrVG gewählt wird. Das vereinfachte Wahlverfahren kann in Betrieben mit bis zu 100 Wahlberechtigten durchgeführt werden, wenn der Wahlvorstand dies mit dem Arbeit-geber vereinbart. Kennzeichnend für das ver-einfachte Wahlverfahren ist zum einen die Kürze der Wahl, die erleichterte Möglichkeit, Wahlvorschläge zu unterbreiten, und dass der Betriebsrat auf einer Wahlversammlung gewählt wird.

Für die Mehrheitswahl ist kennzeichnend, dass der Wähler so viele Stimmen hat, wie Sitze im Betriebsrat zu vergeben sind. In die-sem Fall handelt es sich also um eine echte Persönlichkeitswahl, weil der Wähler sich für einzelne Kandidaten entscheiden kann. Ge-wählt sind die Kandidaten, auf die die meis-ten Stimmen entfallen.

Unverzüglich nach Abschluss der Wahl nimmt der Wahlvorstand öffentlich die Aus-zählung der Stimmen vor und hält das Ergeb-nis in einer Wahlniederschrift fest. Sodann macht er das Ergebnis durch Aushang im Be-trieb bekannt. Dem Arbeitgeber und den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften ist eine Abschrift der Wahlniederschrift zu übersen-den (§ 18 Abs. 3 BetrVG).

Die Wahl des Betriebsrats ist Kernbestand-teil der Betriebsverfassung und deshalb besonders geschützt. Konsequenterweise stellt das Betriebsverfassungsgesetz die Be-hinderung oder unzulässige Beeinflussung der Wahl sogar unter Strafe. Dazu passt es, dass die Rolle des Arbeitgebers im Wahlver-fahren darauf beschränkt ist, Unterstützung zu leisten, wenn dies vom Wahlvorstand gewünscht wird. Das kann zum Beispiel der Fall sein bei der Erstellung der Wählerlisten. Darüber hinaus hat der Arbeitgeber Räume und sachliche Mittel zur Verfügung zu stel-len, die der Wahlvorstand für seine Arbeit benötigt. Ansonsten gilt für den Arbeitgeber im Rahmen des Wahlverfahrens ein striktes Neutralitätsgebot. Die Kosten des Wahlver-fahrens insgesamt trägt der Arbeitgeber.

2.1.4 Vertrauensvolle Zusammenarbeit als Kern der Betriebsverfassung

Die Verpflichtung auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ist die Kernbotschaft des Be-triebsverfassungsgesetzes (§ 2 BetrVG).

Vertrauensvolle Zusammenarbeit ist der Kern der Betriebsverfassung

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Alle anderen Vorschriften des Betriebsver-fassungsgesetzes sind im Lichte dieser Ver-pflichtung zu sehen und auszulegen und sind letztlich Konkretisierungen dieses Grund-satzes. Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifverträge vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen. Nach dem Willen des Gesetzgebers ist die Betriebsverfassung also auf Kooperation und nicht auf Konfrontation angelegt.

Das bedeutet nicht, dass der Konsens als oberstes Prinzip zu gelten hätte. Unter-schiedliche Meinungen und Standpunkte sollen durchaus ausgetragen werden. Der Grundsatz der vertrauensvollen Zusammen-arbeit zielt dabei aber darauf ab, wie ein Kon-flikt ausgetragen wird. Das Bundesarbeits-gericht hat schon früh entschieden, dass es sich um eine Zusammenarbeit in gegensei-tiger Ehrlichkeit und Offenheit handeln soll (BAG vom 22.05.1959, BetrVG 1952 AP § 23 Nr. 3). Die Forderung des Gesetzgebers nach einer vertrauensvollen Zusammenarbeit der Betriebspartner ist damit eine Ausprägung des Fairnessgebots. Betriebsrat und Arbeit-geber können sich dabei jeweils die Kont-rollfrage stellen, ob sie so behandelt werden möchten, wenn sie in der konkreten Situati-on in der Rolle des anderen Betriebspartners wären.

Eine Konkretisierung des Grundsatzes der vertrauensvollen Zusammenarbeit findet sich in § 74 BetrVG. Dort werden Arbeitgeber und Betriebsrat darauf verpflichtet, mindes-tens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammenzukommen. Sie haben über strit-tige Fragen mit dem ernsten Willen zur Eini-gung zu verhandeln und Vorschläge für die Beilegung von Meinungsverschiedenheiten zu machen.

Maßnahmen des Arbeitskampfes zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat sind unzulässig; Arbeitskämpfe tariffähiger Parteien werden hierdurch nicht berührt. Arbeitgeber und Betriebsrat haben Betätigungen zu unter-lassen, durch die der Arbeitsablauf oder der Frieden des Betriebs beeinträchtigt werden. Sie haben jede parteipolitische Betätigung im Betrieb zu unterlassen; die Behandlung von Angelegenheiten tarifpolitischer, sozi-alpolitischer, umweltpolitischer und wirt-schaftlicher Art, die den Betrieb oder seine Arbeitnehmer unmittelbar betreffen, wird hierdurch nicht berührt (§ 74 Abs. 2 BetrVG).

2.1.5 Gewerkschaften, Arbeitgebervereini-gungen, Sprecherausschuss

Die Betriebsverfassung erkennt Berüh-rungspunkte zwischen Betriebsräten und Gewerkschaften an, geht aber ansonsten davon aus, dass die Betriebsräte unab-hängig und eigenverantwortlich von der Gewerkschaft agieren. Besondere Zustän-digkeiten der Gewerkschaften ergeben sich zum einen beim Wahlverfahren zu den Betriebsräten. So kann eine im Betrieb vertretene Gewerkschaft die Initiative zur Bildung eines Betriebsrats ergreifen und einen Betriebsrat bestellen. Jede im Betrieb vertretene Gewerkschaft kann zudem zu-sätzlich einen dem Betrieb angehörenden Beauftragten als nicht stimmberechtigtes Mitglied in den Wahlvorstand entsenden, sofern ihr nicht ein stimmberechtigtes Wahlvorstandsmitglied angehört (§ 16 Be-trVG). Außerdem kann sie für die Betriebs-ratswahl einen eigenen Wahlvorschlag einreichen und die Wahl bei Gesetzesver-stößen selbstständig anfechten.

An den Betriebs- oder Abteilungsversamm-lungen können Beauftragte der im Betrieb vertretenen Gewerkschaften beratend teil-nehmen (§ 46 BetrVG). Dies gilt entspre-chend für Betriebsräteversammlungen (§ 53 Abs. 3 BetrVG) sowie für Jugend- und Auszubildendenversammlungen (§ 71 Be-trVG).

Weniger ausgeprägt ist die Rolle der Ar-beitgebervereinigungen im Betriebsver-fassungsgesetz. Auch wenn sie im Zu-sammenhang mit dem Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit in § 2 BetrVG genannt werden, wird ihnen damit doch keine aktive Rolle in der Betriebsver-fassung zugewiesen. Angesprochen sind zunächst einmal nur die Arbeitgeberver-einigungen, in denen der Arbeitgeber Mit-glied ist.

Der Arbeitgeber kann solche Arbeitgeber-vereinigungen zu seiner Unterstützung hinzuziehen, wenn es um die Erfüllung sei-ner Aufgaben gemäß Betriebsverfassungs-gesetz geht. Nimmt der Arbeitgeber an Be-triebs- oder Abteilungsversammlungen teil, so kann er einen Beauftragten der Vereini-gung der Arbeitgeber, der er angehört, hin-zuziehen (§ 46 BetrVG). Gleiches gilt für die Teilnahme an der Betriebsräteversammlung nach § 53 BetrVG sowie für die Teilnahme an der Jugend- und Auszubildendenversamm-lung nach § 71 BetrVG.

Mit dem Sprecherausschuss der Leitenden Angestellten gibt es eine erste Berührung bereits im Wahlverfahren. Die Wahlvorstän-de für die Betriebsratswahl einerseits und die Sprecherausschusswahl andererseits haben sich über den Inhalt ihrer Wähler-listen abzustimmen und insoweit Einver-nehmen zu erzielen (§ 18 a BetrVG). Für die Zusammenarbeit von Betriebsrat und Sprecherausschuss hat der Gesetzgeber darauf verzichtet, die beiden Organe aus-drücklich auf eine vertrauensvolle Zusam-menarbeit zu verpflichten. In § 2 Abs. 2 SprAuG beschränkt sich der Gesetzgeber auf einen Appell zur Zusammenarbeit von Betriebsrat und Sprecherausschuss. Der Sprecherausschuss kann dem Betriebsrat oder Mitgliedern des Betriebsrats das Recht einräumen, an Sitzungen des Sprecheraus-schusses teilzunehmen. Der Betriebsrat kann dem Sprecherausschuss oder Mitglie-dern des Sprecherausschusses das Recht einräumen, an Sitzungen des Betriebsrats teilzunehmen. Einmal im Kalenderjahr soll eine gemeinsame Sitzung des Sprecheraus-schusses und des Betriebsrats stattfinden. In der Praxis ist dieser Appell erfolgreich. Beide Gremien haben erkannt, dass es für die eigene Arbeit hilfreich ist, sich regelmä-ßig zu informieren und auszutauschen. In einigen Fällen hat dies sogar dazu geführt, dass Betriebsrat, Sprecherausschuss und Arbeitgeber sogenannte trilaterale Verein-barungen geschlossen haben. Im Regelfall ist die Zusammenarbeit aber auf Kommuni-kation beschränkt.

In den kommenden Heften wird dieser Ar-tikel fortgesetzt.

Sprecherausschüsse sind die Interessenver-tretung der Leitenden Angestellten in deutschen Unternehmen

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PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN

FRAUENNETZWERK UND REGION KÖLN

ENERGIEPOLITIK AM SCHEIDEWEG?Zu einer hochkarätigen Veranstaltung zum Thema „Energiepolitik zwischen deutscher Energiewende und europäischer Energie-Union“ luden am 3. März 2016 die Regionalgruppe Köln und das Frauennetz-werk des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ins Schloss Paffendorf nach Bergheim.

Rund 130 Teilnehmer konnte Bernhard v. Rothkirch, Leiter der RG Köln, begrü-ßen, ebenso wie eine erstklassig besetze Runde: Dr. Nils aus dem Moore (RWI) als Moderator sowie die Podiumsteilnehmer Angela Hennersdorf (Wirtschaftswoche), Jens Geier (MdEP), Dr. Carsten Rolle (BDI), Tilman Schwencke (BDEW) und Ralf Sikor-ski (IGBCE).

In ihrem Eingangsstatement stellte Angela Hennersdorf fest, dass die Erneuerbaren Energien aus dem Strommix nicht mehr wegzudenken seien. So sei das für 2020 ge-setzte Ausbauziel von 30 % bereits in 2015 erreicht worden. Der angekündigte Wechsel von der reinen EEG-Förderung auf Ausschrei-bungen für größere Anlagen sei ein wichti-ger Schritt in Richtung Marktwirtschaft und Wettbewerb, könne aber den notwendigen, weiteren Zuwachs gefährden.

Bei einem Anteil von 30 % aus erneuerbaren Quellen fehlen, so der Vertreter des BDEW, für eine sichere Stromversorgung immer noch 70 %, die auf längere Sicht von kon-ventionellen Kraftwerken erbracht werden müssen, vor allem solange Deutschland nicht über eine leistungsfähige Speicher-technologie verfügt. Zudem dürfe die Be-

zahlbarkeit des Stroms nicht gefährdet werden.

Energiewende ist vom Klimaschutz nicht zu trennen

Aus Sicht der IGBCE, so Sikorski, ist die Energiewende vom Klimaschutz nicht zu trennen, da beide einander bedingen. Un-verzichtbar für den Erfolg der Energiewende sei es jedoch, die Bezahlbarkeit der Strom-preise sowie die Sozialverträglichkeit im Auge zu behalten. Zugleich müsse die Inno-vationsfähigkeit der Energiebranche gesi-chert bzw. gestärkt werden, damit diese die Klimaschutzziele unterstützen kann.

Dr. Rolle, neben seiner BDI-Funktion zu-gleich Geschäftsführer von Weltenergierat Deutschland e.V., sieht derzeit keine Anzei-chen, dass die Energiewende von anderen Ländern direkt kopiert wird, obgleich dies durchaus wünschenswert sei. Dies sei an-gesichts des mit der Energiewende verbun-denen fundamentalen Strukturwandels und der energiewirtschaftlichen Überdetermi-nierung mit Steuerung und Nachsteuerung vieler Ziele verständlich. Etliche Ziele be-dürften noch mehr Klarheit und der Anpas-sung an veränderte Rahmenbedingungen.

Damit tue sich die Politik schwer, da Ziele oft mit politischer Positionierung verbunden werden.

Wettbewerbsfähigkeit als Maßstab

Zentraler Maßstab müsse, laut Rolle, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Volkswirt-schaft sein. Leider werde dem nicht hin-reichend Rechnung getragen. Dies zeigten die neben Dänemark und Italien EU-weit vergleichsweise hohen Strompreise in der Bundesrepublik auch für Industriekunden. Sie hätten neben Zurückhaltung bei Inves-titionen zu einer beginnenden Abwande-rung der Energie-intensiven Industrie in Länder mit günstigeren Konditionen ge-sorgt.

Der Energie-Binnenmarkt, so der EU-Parla-mentarier Geier, sei immer noch ein Wunsch, da etliche Regierungen den Prozess brems-ten. Zwar bereite der Europäische Rat einige Maßnahmen zu seiner Umsetzung vor, doch sei es schwierig, den Energiemarkt von der Handelspolitik zu trennen. Die deutsche Energiewende spiele in Brüssel keine gro-ße Rolle, da die EU-Kommission in 2015 die Energie-Union als das neue strategische Pro-jekt der europäischen Integration lanciert habe. Gegen ein Kopieren der Energiewende sprechen auch die unterschiedlichen Vor-aussetzungen in den einzelnen Mitglieds-Hochkarätig besetztes Podium

Jens Geier, MdEP

Quelle: comm

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INTERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016

staaten. Man denke nur an den Vorrang der Kernenergie in Frankreich und der Kohle in Polen und die unterschiedliche Sicht auf die CCS in Europa.

In der anschließenden Diskussion warn-te Hennersdorf davor, die Energiewende auf den Stromsektor zu reduzieren. Der BDEW-Vertreter pflichtet dem bei, da auch der Gebäude- und der Transportsektor noch beträchtliche CO2-Reduktionspoten-ziale böten. Dies sei bei Letzterem nicht durch Biotreibstoffe, sondern im Wesent lichen durch Elektromobilität und Gas als Treib-stoff zu erreichen. Den neuerlichen Trend zur Elektrifizierung bei der Wärmeerzeugung wertete er als positiv. Hierbei dürfe jedoch die Wirtschaftlichkeit nicht vernachlässigt werden, betonte Sikorski und verwies auf die staatlichen Förderprogramme im Gebäude-sektor sowie die Notwendigkeit, die erhebli-chen Infrastrukturprobleme im Transportbe-reich zu überwinden. Er zeigte Verständnis für den Vorwurf gegenüber den großen EVUs, die Energiewende teils „verschlafen“ zu ha-ben. Der BDI-Vertreter erinnerte daran, dass CO2-Einsparungen im Transportsektor bereits durch EU-Vereinbarungen aus 2013 geregelt seien. Im Vergleich zum Personenverkehr mit einem beträchtlichen Reduktionspotenzial ist dieses im Schwerlastverkehr wesentlich geringer, doch könnten in diesem Bereich die USA als gutes Vorbild dienen. Letztendlich müssten die technischen Grenzen der „E-Mo-bilität“ akzeptiert werden.

Die Frage, ob die Novelle zum Erneuerbare-Energien-Gesetz („EEG 3.0“) als großer Wurf einer ordnungspolitischen Wende gelten könne, wird erwartungsgemäß un-terschiedlich beantwortet. Zwar wird die EEG-Novelle von den Diskutanten prinzi-piell befürwortet. Dissens besteht aller-dings hinsichtlich des damit verbundenen Ziels der Einführung von Marktelementen. Dr. Rolle sprach sich dafür aus, die auszu-schreibenden Strommengen dem Netz-ausbau anzupassen. Dies werde zu neuen Akteuren und neuen Rollen in einem sich aufsplitternden Markt führen. Hier könnten dann die großen EVUs die wichtige Rolle von „Integratoren“ übernehmen.

Gute Diskussion mit dem Plenum

Aus dem Plenum werden u. a. die Vervielfa-chung der Pachtpreise für landwirtschaftli-che Flächen durch die Aufstellung von Wind-rädern, die Gefahr des Strukturbruchs in den Braunkohlerevieren, die fehlende Investiti-

onssicherheit durch politische Eingriffe in den Markt und die Unverhältnismäßigkeit bei der Förderung von 30 % „grünen“ Stroms im Vergleich zur Sicherung der 70 % konven-tionellen Stroms und die neue Rolle, welche die EU den ehemals großen EVUs zugestehen will, angesprochen.

Zu der Frage, ob die Energiewende als Blau-pause für andere europäische Staaten die-nen könne, äußerte sich EU-Parlamentarier Geier skeptisch. Deutschland habe damit – wie in der Flüchtlingskrise – einen unab-gestimmten Alleingang eingeschlagen. Er

beobachte, so Geier weiter, dass andere gro-ße EU-Staaten wie Frankreich und Polen bei ihren energiepolitischen Mustern blieben.

Eine gewisse Konvergenz innerhalb der EU zur Dekarbonisierung nach der Klimaschutz-Vereinbarung von Paris vermochte der IGBCE-Vertreter zu erkennen, gibt jedoch zu bedenken, dass die Bundesrepublik zwei von vier Optionen, d. h. CCS und Kernkraft, kategorisch ausgeschlossen habe. Nach Einschätzung des BDI werde der aktuell hauptsächlich politische Treiber der Ener-giewende zunehmend vom technologischen Treiber wie der dezentralen Stromerzeugung abgelöst werden. Dies sei, so der BDEW-Ver-treter, demnächst noch durch den finanziel-len Treiber, d. h. durch die Ausschreibung von Stromlieferungen aus Erneuerbaren Quellen, zu ergänzen.

Die Frage in der Abschlussrunde, ob es nach 2020 zu einem „Strommarkt 2.0“ mit Kapa-zitätselementen in Deutschland kommen werde, wurde von den Panel-Teilnehmern kontrovers beantwortet.

Moderator aus dem Moore stellt in seiner Zu-sammenfassung fest, dass derzeit nicht von einem „Scheideweg“ oder „Scheitelpunkt“ in der deutschen Energiepolitik gesprochen werde könne, da es sich bei der Energiewen-de um einen langfristigen, dynamischen Pro-zess handele. ts

Gute Diskussion mit dem Plenum

Angeregte Gespräche beim Netzwerken

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FRAUENNETZWERK DÜSSELDORF

INS FETTNÄPFCHEN TRETEN –WAS TUN?„Oh, da bin ich wohl aus Versehen ins Fett-näpfchen getreten“, ist eine der humorvollen Redewendungen im Sinne einer Konterstra-tegie, um sich selber aus einer unangeneh-men Situation zu retten.

Im Rahmen eines Treffens des Frauennetz-werkes der Regionalgruppe Düsseldorf am 16. Februar 2016, das im Düsseldorfer Yacht-club stattfand, berichtete Vera Ihlefeld-Schlip-köter von der Firma consistiQ über das Thema „Seien Sie sicher in Fettnäpfchen-Situatio-nen“.

Was bedeutet Takt, was macht gutes Be-nehmen aus, was versteckt sich hinter dem Prinzip der Wertschätzung, wie wichtig ist der erste Eindruck, wenn man einer ande-ren Person begegnet, welche Kraft steckt in den Themen Smalltalk & Gesprächsführung? In dem einstündigen Vortrag beleuchtete Ihlefeldt-Schlipköter Hintergründe zu den einzelnen Themenfeldern. Bei den Regeln des Smalltalks erläuterte sie, mit welchen Tipps und Tricks jeder von vorneherein ver-meiden kann, in eine Fettnäpfchen-Situation zu kommen. „Wer die Regeln des Smalltalks beherrscht, hat damit eine optimale Vermei-

dungs- bzw. Konterstrategie, den Tritt in das berühmt berüchtigte Fettnäpfchen zu um-gehen.“ Und wenn man einmal „in den Napf“ getreten ist, erklärte Ihlefeldt-Schlipköter, wie man sich aus kritischen und peinlichen Gesprächssituationen professionell, leicht-füßig und galant herausbewegen kann, ohne persönlich das Gesicht zu verlieren. Anhand einer Vielzahl von Beispielen und Empfeh-lungen wurde den anwesenden Damen das Thema kurzweilig und von einer humorvollen Seite beleuchtet.

Die anwesenden Damen berichteten in ei-ner anschließenden Fragenrunde von ihren bereits erlebten Situationen aus der Ver-gangenheit. Auf Basis der Erkenntnisse des Vortrages wurden verschiedene Lösungs-optionen diskutiert. Bei einem Abendessen tauschte man sich intensiv aus. Der Abend wurde in einer fröhlichen Stimmung beendet.

Woher stammt die Redewendung ins Fett-näpfchen oder in den Fettnapf treten? Es bedeutet, „es mit jemanden verderben“, weil ein Thema angeschnitten wurde, das für den Betroffenen unangenehm ist. Belegt ist die Redewendung seit dem 19. Jahrhundert.

Sie geht vermutlich auf die bäuerliche Seite zurück, auf dem Fußboden in der Nähe des Herdes einen Napf mit Stiefelfett bereit zu halten. In einer anderen Variante sollen bei der Erklärung die Fettnäpfe gemeint sein, die auf dem Küchenboden standen, um das von zum Räuchern und Trocknen an der Decke aufge-hängten Würsten und Schinken herabtropfen-de Fett aufzufangen. In beiden Fällen bestand die Gefahr, das ein unaufmerksamer Besu-cher versehentlich hineintrat und dadurch die Hausfrau verärgerte (Quelle: Wikipedia).

Vera Ihlefeldt-Schlipköter

Quelle: © Jochen Rolfes

REGION DÜSSELDORF

FÜHRUNG GLASMUSEUM HENTRICHEine Zeitreise durch mehr als drei Jahrtausende Geschichte des Glases bietet das Glasmuseum Hentrich im Museum Kunstpalast in Düsseldorf.

Erlesene Objekte vom altägyptischen Ohr-schmuck bis zu den Werken zeitgenössischer Glaskünstler, herausragende Spitzenwerke aus fast allen glaskünstlerischen Epochen und Regionen; eine Spezialsammlung, wie es sie nur an wenigen anderen Orten der Welt gibt.

20 Mitglieder der Regionalgruppe Düssel-dorf konnten am 21. Februar 2016 an einer exklusiven Führung durch diese einzigartige Sammlung teilnehmen und waren begeis-tert. Gleich zu Beginn der Führung wurde den Besuchern die Skulpturengalerie prä-sentiert, eine Auswahl größerer, moderner Glaskunst-Arbeiten. Diese Werke, die unter-schiedlicher nicht sein könnten, spiegelten auf beeindruckende Weise die Vielfalt der künstlerischen Gestaltungs- und Ausdrucks-möglichkeiten von Glas. Hervorzuheben sind

in diesem Zusammenhang interessant ge-staltete Schalen, zwei bunte Glasköpfe und die ausschließlich aus Glasscherben gefer-tigte Skulptur einer Ziege in Lebensgröße.

Im Zentrum des Glasmuseums steht das sog. Schatzhaus, in dem Meisterwerke aus der gesamten Geschichte der Glaskunst präsen-tiert werden: antike Gläser aus der Römerzeit und aus dem Nahen Osten, Gebrauchs- und Luxusgläser aus dem Mittelalter, barocke Glasschnitte und Goldrubingläser. Ein be-sonderer Schwerpunkt im Glasmuseum ist der Jugendstil mit einer einzigartigen Sammlung französischer Jugendstilgläser. Das Glasmuseum präsentiert weiter einen namhaften Bestand an Gläsern des Art Déco und dokumentiert den Aufbruch in der Glas-kunst seit den 1920er-Jahren in Murano,

den Niederlanden und Skandinavien. Werke von Glaskünstlern verschiedener Nationa-litäten und aus unterschiedlichen europäi-schen Glashütten dokumentieren den frei-en künstlerischen Umgang mit Glas und die Entwicklung des europäischen Glasdesigns. Abgerundet wurde die Führung durch fach-kundige Erläuterungen zur Technik der Glas-herstellung und Glasverarbeitung.

Angesichts der Fülle der präsentierten Aus-stellungsstücke konnte die Führung nur eine Einführung sein. Und so nutzten einige der Teilnehmer nach dem gemeinsamen Lunch im Café des NRW-Forums die Zeit zu einem zweiten Rundgang auf eigene Faust durch die Kostbarkeiten und Exponate des Glas-museums Hentrich im Museum Kunstpalast in Düsseldorf. Dr. Renate Schüller

Vera Ihlefeldt-Schlipköter

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REGION DÜSSELDORF UND KÖLN

GEMEINSAMER NEUJAHRSEMPFANG 2016 Die beiden mitgliederstarken Regionalgruppen Köln und Düsseldorf rücken enger zusammen. Auf dem ersten gemeinsamen Neujahrsempfang der beiden Regionalgruppen am 17. Januar 2016 im Düssel-dorfer Nikko Hotel dokumentierten sie auf eindrucksvolle Weise, dass Kölsch und Alt keine unüberwind-baren Gegensätze sind, dass Alaaf und Helau sich nicht ausschließen.

Das verbindende Element ist der Rhein und die Wirtschaftsmetropole Rheinland. Wer könnte besser die Wirtschaftsmetropole Rheinland stärken und voranbringen als die Regionalgruppen Köln und Düsseldorf des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK mit ihren zusammen ca. 2.000 Mitgliedern, Fach- und Führungskräften aus den unter-schiedlichsten Branchen und Unternehmen mit einem enormen Potenzial an Kompe-tenz, an Sachverstand und an Fachwissen.

Dieses Potenzial zu bündeln und den Mitglie-dern der beiden Regionalgruppen die Mög-lichkeit zu einem intensiven Austausch un-tereinander zu geben, das war die Zielsetzung des ersten gemeinsamen Neujahrsempfangs, der künftig im jährlichen Wechsel zwischen Düsseldorf und Köln stattfinden soll.

Rund 100 Mitglieder nutzten diese Chance und kamen zur Auftaktveranstaltung ins Düssel-dorfer Nikko Hotel, wo sie von den Vorsitzen-den der beiden Regionalgruppen, Dr. Renate Schüller (RG Düsseldorf) und Bernhard von Rothkirch (RG Köln), begrüßt wurden. „Ein guter Start für erfolgreiche Zusammenar-beit unserer Regionalgruppen“, so Dr. Renate Schüller. „Lassen Sie uns gemeinsam unser Potenzial nutzen, um die Wirtschaftsmetropo-le Rheinland zu stärken und voranzubringen.“

Als Keynote Speaker konnte Professor Dr. Ulrich Lehner gewonnen werden, der zum Thema „Herausforderungen an die Füh-rungskräfte von morgen“ sprach. Prof. Leh-ner ist Präsident der Industrie- und Handels-

kammer zu Düsseldorf und u. a. Mitglied des Gesellschafterausschusses der Henkel AG & Co. KGaA sowie Aufsichtsratsvorsitzen-der der Thyssen Krupp AG und der Deutsche Telekom AG.

Lehner lobte den DFK für den mit der gemein-samen Veranstaltung eingeschlagenen Weg. Mit seinem Verständnis der „Region Rhein-land“ könne der Verband Vorbild sein für an-dere Institutionen, wie beispielsweise die Industrie- und Handelskammern Köln und Düsseldorf. Sodann legte Lehner den inter-essiert zuhörenden Mitgliedern dar, welchen Herausforderungen und Anforderungen sich die Führungskräfte von morgen stellen müs-sen und welche Maßstäbe dabei nach seinem Verständnis anzulegen sind. Lehner erläu-terte seine Leitideen zu Stichworten wie Mo-tivation, Sozialkompetenz und Flexibilität. Er

legte dar, was er unter einer wertebasierten Performance versteht und dass nachhaltiger Unternehmenserfolg immer auch einen Bei-trag des Unternehmens für die Gesellschaft

beinhaltet. In diesem Prozess müsse eine Führungskraft auch bereit und in der Lage sein, ihre eigene Funktion in Frage zu stel-len. Diese und weitere Leitgedan-ken des Vortrags von Prof. Lehner

werden in einem Interview in dieser Ausgabe der Perspektiven vertiefend behandelt.

Die Teilnehmer griffen die von Prof. Lehner gegebenen Impulse auf und führten im An-schluss an seinen Vortrag beim zwanglosen Get-together und leckerem Fingerfood noch viele interessante Gespräche. Dabei stand auch Prof. Lehner nach seinem Vortrag noch als Gesprächspartner zur Verfügung und stellte sich dem intensiven Gedankenaus-tausch mit den Teilnehmern.

Nach der positiven Resonanz auf den ersten gemeinsamen Neujahrsempfang sehen sich die Vorsitzenden der beiden Regionalgruppen Düsseldorf und Köln bestätigt, dass sich im Rheinland „etwas bewegt“ und dass sie auf dem richtigen Weg sind. Die Planungen für den gemeinsamen Neujahrsempfang 2017, der in Köln stattfinden wird, sind bereits an-gelaufen. Dr. Schüller/von Rothkirch

Musikalischer Start in die Veranstaltung

Professor Dr. Ulrich Lehner

Dr. Ulrich Goldschmidt lobt die vorbild-liche Zusammenarbeit der Regional-gruppen

Gute Gespräche beim Networking

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AKTION MITGLIEDER WERBEN MITGLIEDER

URLAUB ZU GEWINNEN!Lust auf ein kostenloses Wochenende in Südtirol? Dann sollten Sie jetzt bei der Mitgliederwerbeaktion „Mitglieder werben Mitglieder“ des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK mitmachen.

Die Teilnahme ist sehr einfach: Alle Mit-glieder, die vom 15.4.2016 bis 1.7.2016 ein weiteres Mitglied werben, nehmen an der Verlosung für ein Wochenende im Bä-renhotel in Geiselsberg teil (Details siehe Kasten). Jedes geworbene Mitglied erhöht Ihre Chancen, weil Sie pro Werbung ein „Los“ erhalten.

Der Gewinner oder die Gewinnerin wird von uns Anfang Juli ermittelt und wird im Juli/August-Heft genannt. Der Rechtsweg ist na-türlich ausgeschlossen.

Aber auch alle diejenigen, die den Gut-schein nicht ergattern können, sind Gewin-ner: Denn jeder und jede, der/die ein neues Mitglied wirbt, hat das Anrecht auf eine der attraktiven Prämien, wie etwa ein Weinpa-ket oder eine Spende zugunsten SOS Kin-derdorf.

Den Antrag zur Mitgliedschaft und alle wei-teren Infos finden Sie hier: www.die-fueh-rungskraefte.de/dfk /mitglieder-werben-mitglieder. Oder einfach den QR-Code mit dem Mobilgerät scannen.

Alle Details zum Gutschein und unserem Partner, dem Bärenhotel, entnehmen Sie bitte dem Kasten.

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Karl Aschoff, starb am 08.01.2016 im 94. Lebensjahr

Werner Baran, Dr. rer. nat., Krupp Widia GmbH, starb am 10.09.2015 im 88. Lebensjahr

Willy Barenberg, Bergbau AG Niederrhein, Friedrich Heinrich, starb am 27.09.2015 im 84. Lebensjahr

Fritz Benczek, Dipl.-Ing., Bergbau AG West-falen, WD Minister Achenbach, starb am 18.02.2016 im 87. Lebensjahr

Grete Dix, Dipl.-Ing., Krupp Widia GmbH, starb am 23.01.2016 im 88. Lebensjahr

Herbert Förster, Dipl.-Ing., Mannesmann For-schungsinstitut GmbH, starb am 29.02.2016 im 78. Lebensjahr

Günter Hegermann, Dr. phil., Bergbau AG Nie-derrhein, WD Osterfeld, starb am 28.12.2015 im 89. Lebensjahr

Tilo Arnim Herrmann, Ing. grad., Thyssen-Krupp Steel AG, starb am 04.11.2015 im 81. Lebensjahr

Karl-Heinz Kather, Ass. d. Bergfachs, Ruhr-kohle Niederrhein AG, WD Westerholt, starb am 29.09.2015 im 85. Lebensjahr

Heinz Kniesch, Dipl.-Ing., EBV, Verbundanla-ge Emil-Mayrisch, starb am 24.01.2016 im 80. Lebensjahr

Wilfried Kosma, Dipl.-Kfm., RWE, starb am 20.12.2015 im 77. Lebensjahr

Peter-Paul Labouvie, Preussag Stahl AG, starb am 08.01.2016 im 89. Lebensjahr

Willy Laval, Dipl.-Ing., Saarbergwerke AG, Bergingenieurschule, starb am 02.01.2016 im 90. Lebensjahr

Hans Jürgen Leenen, RAG Be West, starb am 12.02.2016 im 59. Lebensjahr

Harald Maroldt, Dipl.-Vw., KEL Electronic GmbH, starb am 22.11.2015 im 75. Lebensjahr

Claus Masson, Ass. d. Bergfachs, E. Heitkamp GmbH, starb am 03.01.2016 im 86. Lebensjahr

Walter Meczele, Thyssengas GmbH, starb am 15.01.2016 im 67. Lebensjahr

Hans Messerschmidt, Bergass. Dr.-Ing., Berg-bau AG Niedderhein, starb am 30.01.2016 im 90. Lebensjahr

Wolfgang Niewiera, Dipl.-Ing., Georgsma-rienhütte GmbH, starb am 12.09.2015 im 80. Lebensjahr

Gertrude Rasche, starb am 16.02.2016 im 92. Lebensjahr

Kurt Rassek, Hibernia AG, starb am 27.01.2016 im 92. Lebensjahr

Ferdinand Riepe, Dipl.-Ing., Ruhrkohle West-falen AG, Minister Achenbach, starb am 17.11.2015 im 81. Lebensjahr

Kurt Rother, Flamm Aerotec GmbH & Co. KG, starb am 11.01.2016 im 94. Lebensjahr

Karl Albert Rubach, Prof. Ass. d. Bergf. Dr.-Ing., DMT TFH Georg Agricola, starb am 24.01.2016 im 89. Lebensjahr

Wilhelm Rühs, IBM Deutschland GmbH, starb am 16.01.2016 im 80. Lebensjahr

Egbert Scheller, Dipl.-Ing., Saarbergwerke AG, Bw Warndt, starb am 13.10.2015 im 82. Lebensjahr

Elisabeth Schreiner, starb am 08.02.2016 im 87. Lebensjahr

Günter Stolz, Dr.-Ing., starb am 22.01.2016 im 87. Lebensjahr

Werner Stuwe, Dipl.-Ing., RAG Führungsge-sellschaft, starb am 10.02.2016 im 88. Le-bensjahr

Karl Vollenberg, Dr. rer. nat., Ass. d. Bergfachs, Bergbau AG Lippe, WD FürstFürst Leopold/Wulfen, starb am 23.02.2016 im 87. Lebens-jahr

WIR TRAUERN UM ...

REGION SACHSEN-THÜRINGEN

„BERATEN UND VERKAUFT: MCKINSEY & CO. – DER GROSSE BLUFF DER UNTERNEHMENSBERATER“ So lautete der Titel eines Bestsellers von Tho-mas Leif aus dem Jahre 2006 und war The-ma des Regionalgruppen-Netzwerktreffens Ende Februar in Leipzig, das sich mit bera-tergetriebenen Strategie - und Veränderungs-prozessen befasst hat. Offenbar hat sich am Befund zehn Jahre später nicht viel geändert.

Da wird viel Wirbel in den Unternehmen er-zeugt, werden intransparente Benchmarks bemüht, Kochbuch-Rezepte in Bullshit-Folien präsentiert, werden Stellen gestrichen, wird umorganisiert, Prozesse werden neu aufge-setzt oder auch gleich mal eine neue „Unter-nehmens-Kultur“. Ziele werden pauschal und unspezifisch à la „10 % gehen immer“ defi-niert, und für die konkrete Umsetzung wird auf notwendige Folgeaufträge verwiesen.

Für die betroffenen Leistungsträger in den Unternehmen heißt das Projektstress ohne Ende. Die Resultate dieser Projekte bleiben

oft fragwürdig. Von echter Veränderung meist keine Spur.

Was treibt das TOP-Management, derarti ge Beratungen zu beauftragen, und wie ver - ändert sich die Wahrnehmung der Führungs-kompetenz durch die Mitarbeiter? Was passiert mit der Motivation der betroffe-nen Leistungsträger, die meist mit großem Engagement dabei und hinterher in der Re-gel ziemlich ernüchtert sind? Was sind die heimlichen Kräfte und Hoffnungen, die den Einzelnen trotzdem nicht aufgeben lassen? Welche positiven Alternativen gibt es kon-kret und wie sind die Erfahrungen damit?

Dieser Art waren die Fragestellungen, mit denen sich Ende Februar rund ein Dutzend Führungskräfte bei einem moderierten Netz-werktreffen in Leipzig befasst hat. Drei posi-tive Ergebnisse: Sie sind nicht allein! Die Teil-nehmer berichten alle über sehr Ähnliches.

Auf die Erwartungen kommt es an! Nichts wird so „heiß gegessen, wie es auf den Tisch kommt“, und in der Regel stehen die tollen Sprüche der Berater eben nur auf dem Pa-pier. Wer die Interessen und Bedürfnisse der Berater erkennt, kann Handlungsspielraum erhalten und ausbauen.

Selbst in Zeiten von Führungs- und Fachkräf-temangel sind Vorruhestandsregelungen nach dem Gießkannenprinzip immer noch das Mittel der Wahl eines wenig nachhaltigen Managements. Oft zur „Freude“ des Betriebs-rats und der betroffenen Arbeitnehmer, nur leider selten zum Wohle des Unternehmens. Mit Unterstützung des DFK können betroffe-ne Führungskräfte, wenn es denn sein soll, das Beste für sich daraus machen.

Werner Döbritz, Vorstandsvorsitzender RG Sachsen-Thüringen

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REGION MITTE

„ÖLPREIS UND NIEDRIGE ZINSEN SIND WIE ASPIRIN“Die Regionalgruppe Mitte hat am 22. Februar gemeinsam mit der BME-Region Rhein-Main (Bundes-verband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) mit einem klassischen Wirtschaftsthema ihren tradi-tionellen Jahresauftakt gefeiert. Als Keynote für den Abend in den Räumen der Frankfurter Industrie- und Handelskammer war mit Harald Stuhlmann von der Continental AG ein echter Kenner der Automobil-branche geladen. Derzeit hat diese mit zahlreichen globalen Belastungsproben zu kämpfen, wie der RG Vorsitzende Artur Otto bei seiner Begrüßung feststellte. „Die weltwirtschaftliche Entwicklung ist das, was Piloten ‚shaky‘ nennen“, sagte Otto den rund 120 Teilnehmern und übergab das Wort an den Senior Vice President Finance und Controlling der Continental-Division Powertrain.

Weltwirtschaft verliert ihren Antreiber

Stuhlmann blickte zunächst auf das Jahr 2015 zurück, in dem vier wichtige Ereig-nisse die Entwicklung besonders stark geprägt haben: die Griechenland-Krise, die chinesische Währungspolitik, die VW-Affäre und letztlich die Kapitalflucht aus Fernost, die den Märkten zum Jahres ende zusetzte. Das Vertrauen in China – ein bis dato wichtiger Faktor für das kräftige Wachstum – habe sich zuletzt schlagartig umgekehrt und der Weltwirtschaft so einen wichtigen Antreiber genommen. „Das dorti-ge Wachstumsmodell scheint sich ausge-dient zu haben“, betonte er und verwies dabei auch auf die Meinung der Investoren-legende George Soros.

Bislang konnte all dies der Zuversicht in der europäischen Wirtschaft jedoch nur wenig anhaben, stellte er in seinem Vortrag fest und verwies auf das Bruttoinlandsprodukt, das 2015 EU-weit um 1,5 Prozent zulegen konnte. Viel davon sei jedoch auf positive Nebenwirkungen durch den Rückgang des Ölpreises und die extrem lockere Währungs-politik zurückzuführen. „Die Wirkung dieser Faktoren ist vergleichbar mit der von Aspi-

rin“, warnte Stuhlmann. Gemildert werde nur die Erscheinung, das Problem an sich bleibe davon jedoch ungelöst. Er rechnet deshalb damit, dass sich an den konjunkturellen Aus-schlägen, die das vergangene Jahr prägten, auch in 2016 nichts ändern wird.

Neue Technologien stellen Autokonzerne auf die Probe

Sehr wohl hält Stuhlmann aber einen Wandel in der Automobilbranche für möglich. „Beim Mobilitätsverhalten ist einiges im Umbruch, hier steht uns eine spannende Zeit bevor“, so der Experte. Gestandene Konzerne drohten den Anschluss zu verpassen, wenn sie sich nicht rechtzeitig auf „disruptive Innovatio-nen“ einstellen. Kodak als ehemaliger Markt-führer im Fotobereich habe es vorgemacht, wie schnell es gehen kann, wenn man sich nicht rechtzeitig auf Marktveränderungen durch neue Technologien einstellt. Eine ver-drängende Wirkung könne etwa von Elek-troantrieben ausgehen, aber auch von der Sharing Economy, bei der nicht der Antrieb, sondern die effizientere Nutzung von Mobili-tät insgesamt das entscheidende Argument ist.

Weitere Kooperationen der Region Rhein-Main geplant

Nach einer ersten gemeinsamen Jahresauf-taktveranstaltung im Jahr 2015 wurde die enge Kooperation zwischen dem Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und dem BME mit dem Vortrag von Stuhlmann erfolgreich fortgesetzt. Seit Jahren schon kooperieren beide beim Austausch unter weiblichen Füh-rungskräften, und neuerdings unterstützt der Partnerverband auch die Young Professionals in puncto Rechtsberatung. Artur Otto

Die IHK Frankfurt sitzt im Gebäude der Frankfurter Börse

Schäffer-Poeschel 2016 320 Seiten, gebunden ISBN 978-3-7910-3308-2 49,99 E

Wer in die Business-Analyse einsteigen möchte, ist bei diesem Lehrbuch richtig.

Allerdings beschreibt Minonne seinen An-satz als „aus der methodischen Perspek-tive konzipiert und aufbereitet, da in der Praxis oftmals ein ausgeprägter ‚techno-logischer‘ Ansatz der Problemlösung oder der Innovation zu beobachten ist.“ In die-sem Sinne folgt es auch einer klaren Struk-

tur von Lernzielen, Inhalten und Übungs-aufgaben. Dabei lohnt es, sich jeweils die Zeit für ein ganzes Kapitel zu nehmen. Grafiken und Schaubilder machen den Zusammenhang ebenso verständlich wie Fallbeispiele. Das Buch ist gut zum Selbst-studium geeignet. rk

Clemente Minonne

Business-AnalyseKonzepte, Methoden und Instrumente zur Optimierung der Business-Architektur

BUCHTIPP

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25. FRAUENNETZWERKTREFFEN IN FRANKFURT

MENTALE STÄRKEValerie Nungesser, Coach in Sport und Wirt-schaft mit langjähriger Erfahrung in der Betreuung von Spitzensportlern, enthüllte am 21. Januar 2016 in der Kameha-Suite in Frankfurt den zahlreichen Teilnehmerinnen von BME (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und dem Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK eines der wesent-lichen Geheimnisse des Erfolges von Spitzen-sportlern: mentale Stärke. Nungesser zeigte anhand von Beispielen von Spitzensportlern aus dem Fußball-, Golf- und Tennis-Sport auf, wie diese sich – auch bei Niederlagen – mo-

tivieren, immer wieder ihre Leistung zu ver-bessern. Erstaunlich, welche Methoden die einzelnen Stars anwenden: Tiger Woods, be-rühmter Golfprofi, geht jede Runde, insbeson-dere die schlechteren, Schritt für Schritt durch und korrigiert sie im Kopf. Die Erinnerung an erfolgreiche Turniere, gut gelaufene Trai-ningseinheiten usw. werden herangezogen, um zu motivieren, anzuspornen, weiterzu-machen. Selbstreflexion, visualisieren, Atem-übungen sind weitere Methoden, die Frauen und Männer im Alltags- und Berufsleben an-wenden können, um besser mit steigenden

Anforderungen, Druck und Stress umgehen zu können. Nungesser gab im Nachgang den Teilnehmerinnen Übungen mit, die es ihnen ermöglichen sollen, diese einfachen Tricks in ihr Leben zu integrieren. Doch auch hier gilt: üben, üben, üben. Empirische Erfahrungen zeigen, dass solche neuen Verhaltensmuster erst nach einer ständigen Einübungsphase von bis zu zwölf Wochen uns „in Fleisch und Blut“ übergehen. Ist dies jedoch gelungen, gehen diese Helferlein nie mehr verloren. Und eine Mitgliedschaft im Fitness-Studio ist noch nicht einmal erforderlich. st

REGION ESSEN

„FREISPRUCH FÜR CO2“ Nachdem im vergangenen Jahr die Vortrags-reihe der Regionalgruppe Essen zum Thema „Energiewende“ als voller Erfolg verbucht wer-den konnte und im Schwerpunkt die positiven Aspekte der Energiewende beleuchtete, ver-trat Prof. Dr.-Ing. Dieter Ameling in seinem Vor-trag am 1. März 2016 im Haus der Führungs-kräfte einen eindeutig kritischen Standpunkt.

Ameling sieht, im Gegensatz zu seinen Vorrednern aus dem Vorjahr, den Indus-triestandort Deutschland durch die schlei-chende Abwanderung großer Konzerne in „Billigstromländer“ stark gefährdet. Zumal wenn die Bundesregierung ihren „harten“ Umweltkurs mit den stetig steigenden Strom-preisen, die gerade die energieintensive Indus-trie stark belasten, fortsetzt.

Anhand von neun Punkten führte Prof. Ame-ling das Publikum durch seinen Vortrag.

Den Klimawandel, so Ameling, gäbe es schon seit Bestehen der Erde, und es werde ihn auch

in Zukunft geben. Dieser sei aber keine Folge der Industrialisierung der Welt und des da-durch erhöhten CO2-Ausstoßes. Die Erdbahn-parameter bestimmen das Klima der Erde, wel-ches schon immer Schwankungen unterlegen sei, so Ameling. Hinzu kämen die zyklischen Schwankungen der Anzahl von Sonnenflecken, die die Strahlung der Sonne verändern und da-mit auch die Temperatur der Erde.

Weit vor der Nutzung fossiler Energien haben die Gletscher seit ca. 1820 zu schmelzen begonnen. Dies könne nur einen „Freispruch für CO2“ bedeuten, zumal der Ausstoß von CO2 überhaupt nicht vermeidbar sei. Jeder Mensch betreibe schließlich seinen Stoff-wechsel mit einem kleinen Kohlekraftwerk, welches zwangsläufig CO2 ausscheiden wür-de. Das Ausatmen der gesamten Menschheit beträgt z. B. ca. 2,5 Mrd. t/a CO2. Die Mensch-heit müsse sich daher abschaffen, um sich zu retten, gab Ameling zu bedenken.

Was in den Diskussionen nie erwähnt werde, ist, dass CO2 notwendig für die Photosynthe-se ist, die wiederum notwendig ist, damit Nahrungsmittel wachsen. So zitiert Ameling einen Bericht der UNESCO aus der Zeitschrift FOCUS, in dem es heißt, dass CO2 die Ernäh-rung der Menschen sichern und fördern wür-de. Eine Verteufelung von CO2 sei ein Verge-hen an der Menschheit.

Ameling erläuterte dann kritisch die Ziele der Energiewende. Der Stromverbrauch soll drastisch gesenkt werden, im Jahre 2020 soll der Anteil der Erneuerbaren Energien am Stromverbrauch 35 % , am gesamten Energie-

verbrauch 18 % ausmachen, die Treibhaus-gasemissionen sollen bis 2020 um 40 % ge-senkt werden, die Zahl der Elektrofahrzeuge auf 1.000.000 steigen.

Der Anstieg der Erneuerbaren Energien ist je-doch nur durch den gleichzeitigen Abbau der fossilen Energieträger, wie der Braun- oder Steinkohle, zu verwirklichen. Diese Maßnahme sowie das Ziel, die Treibhausgasemissionen stark abzusenken, führe jedoch unausweich-lich zur De-Industrialisierung Deutschlands. Die Vorgabe von zwei Tonnen CO2 je Kopf und Jahr sind bei heutiger Energieversorgung rasch ausgeschöpft, bedenkt man, dass ein mittlerer Pkw im Jahr diese Menge ausstößt oder die Beheizung eines Einfamilienhauses.

Ein adäquater Ersatz durch die Erneuerbaren Energien bestünde jedoch nicht.

Über kurz oder lang würde Deutschland seinen zweiten Platz als Industrienation zwangsläufig durch die hohen Industrie-stromkosten verlieren. Besonders betrof-fen seien die energieintensiven Industrien, wie die Chemie-, die Glas-, die Papier-, die Metall- und die Stahlindustrie, da die Ener-giekosten existentiell für ihre Wettbewerbs-position seien und momentan diese Indus-trien nicht mit ihren Wettbewerbern aus den „Billigstromländern“ konkurrieren könnten. Eine konkurrenzfähige Industrie sei aber notwendig für die Arbeitsplatzsicherheit und der Bruttowertschöpfung in Deutschland.

Ein kurzweiliger Vortrag, der zum Nachden-ken anregte. ns

Derzeit kein Ersatz für fossile Energien

Quelle: Fotolia, © ToGoPhoto

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REGION NORD

1. KARRIEREDINNER IN HAMBURG Die Region Nord hat ein neues Veranstaltungsformat ins Leben gerufen: das Karrieredinner. Zunächst startet der Abend mit Karriere-Vortrag und eingehender Diskussion, dann wird gemeinsam diniert. Den Anfang machte nun der Coach und Unternehmensberater Jörg Löwenstein mit einem Ausschnitt aus dem Programm „Führen kann man lernen“: Anhand von Basismodellen brachte er den Teilnehmern die Grundlagen moderner Führung nah – wie immer bei seinen Vorträgen praxisnah und kurzweilig.

Themen waren von Selbstführung und Selbstcoaching über Führungsstile und Füh-rungsrollen bis hin zu der Führungskraft im Change-Prozess.

Der Referent, Jörg Löwenstein, war 25 Jahre als Führungskraft in einer interna-tionalen Bank tätig. Seit 2010 begleitet er als Coach vorwiegend Führungskräfte und als Berater branchenübergreifend Wirt-schaftsunternehmen und öffentliche Ver-waltungen in Strategie-, Change-, Kultur- und Leitbildprozessen. Er ist langjähriges

Mitglied des Verbandes und des Deutschen Demografischen Netzwerks. Daneben hat er einen Lehrauftrag zu den Themen „Wertorientierte Führung“ und „Führung in Veränderungsprozessen“ an der Leuphana Universität (Professional School) in Lüne-burg.

Im Anschluss an den interaktiv gestalteten Vortragsteil wurde im Flämischen Zimmer des Alt-Hambuger Bürgerhauses gemütlich dinniert, und es gab ausreichend Gelegen-heit zu Diskussion und Austausch. mü

Das erste Karrieredinner der RG Nord in urigem Ambiente

REGION NORD

GROSSER DANK AN ENGAGIERTE MITGLIEDER, ORGANISATOREN UND REFERENTEN

Am 18. Februar 2015 lud der Vorstand der RG Nord zu der mittlerweile traditionellen Dankeschön-Veranstaltung in das Alt-Hamburger Bür-gerhaus „Schönes Leben“. Rückblickend auf ein volles und buntes Veranstaltungsprogramm im letzten Jahr war es dem Vorstand der RG Nord sowie DFK-Anwalt Sebastian Müller ein Anliegen, sich jeweils bei den engagierten Verbandsmitgliedern und den weiteren Unter-stützern besonders zu bedanken. Zu dieser Dankeschön-Veranstal-tung wurden speziell (langjährige) Verbandsmitglieder eingeladen, die sich durch die Organisation einer Firmenbesichtigung oder einer Vortragsveranstaltung selbst einbrachten und engagierten. Ebenso gewürdigt wurden die vielen, auch externe, Referenten und Organi-satoren der jeweiligen Veranstaltungen.

Sebastian Müller würdigte in seiner Tisch rede jeden einzelnen Gast sowie dessen Unter-stützungsbeitrag. Hierdurch konnte zu gleich

auf die unterschiedlichsten Veranstaltungen wie Besichtigungen, Vorträge und Netzwerk-treffen der Regio nal gruppe Nord im letzten Jahr zurückge blickt werden.

Zugleich galt der Dank auch den Vorstands-mitgliedern der RG Nord für ihre zuverlässige ehrenamtliche Unterstützung und die sehr gute Zusammenarbeit.

Im Anschluss daran ließ man im stimmungs-vollen Ambiente bei einem Drei-Gang-Menü das Jahr noch mal Revue passieren und tauschte sich intensiv aus. Gleichzeitig wur-den neue Veranstaltungspläne geschmiedet. An dieser Stelle noch einmal ein herzlicher Dank an all die engagierten Mitglieder und Mitorganisatoren, die uns in unserer Arbeit so tatkräftig unterstützen. mü

Das Dankeschön-Dinner der RG Nord fand im stilvollen Alt-Hamburger Bürgerhaus statt.

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VERANSTALTUNGEN › INTERESSENTEN WERDEN UM VERBINDLICHE ANMELDUNG GEBETEN

Titel: Perspektiven – Zeitschrift für Führungskräfte

Herausgeber: DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V. Internet: www.die-fuehrungskraefte.de

Geschäftsstellen:Essen Alfredstraße 77–79, 45130 Essen Tel.: (0201) 95 97 10, Fax: (0201) 95 97 129 e-Mail: [email protected]

Köln Mohrenstraße 11–17, 50670 Köln e-Mail: [email protected]

Berlin Pariser Platz 6, 10117 Berlin e-Mail: [email protected]

Hamburg Große Bleichen 21 20354 Hamburg e-Mail: [email protected]

Frankfurt Zeil 79, 60313 Frankfurt e-Mail: [email protected]

Stuttgart Curiestraße 2, 70563 Stuttgart e-Mail: [email protected]

München Fürstenstraße 5 80333 München e-Mail: [email protected]

Anzeigen: BEW – Verwaltungsgesellschaft mbH Alfredstraße 77–79, 45130 Essen, Tel.: (0201) 95 97 122, Fax: (0201) 95 97 129

Gesamtherstellung: Köllen Druck+Verlag, Bonn+Berlin, Postfach 41 03 54, 53025 Bonn, Ernst-Robert-Curtius-Straße 14, 53117 Bonn, Tel.: (0228) 98 98 20, Fax: (0228) 9 89 82 22, Daten: [email protected]

Redaktion: Ralf T. Krüger

Erscheinungsweise: 6-mal jährlich

Verbreitete Auflage (IVW 03/2015): 13.852

Bezugspreis: Im Mitgliedsbeitrag DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V. enthalten. Die Redaktion behält sich das Recht vor, Artikel redaktionell zu bearbeiten. Nachdruck, auch auszugs weise, nur mit schriftlicher Genehmigung. Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Mei-nung der Verfasser wieder.

Fotos: Titel: © thinglass – Fotolia.com, Inhalt: DFK-Bilddatenbank, andern falls sind die Quellen jeweils am Bildrand angegeben.

19.04.2016 RG Düsseldorf19.00 Uhr, Düsseldorfer Kaminabend „Inno-vation: Rein in neue Denkmuster (Folge-veranstaltung)“, STARTPLATZ Düsseldorf

20.04.2016 RG NordbayernJahresmitgliederversammlung

26.04.2016 10. Frauennetzwerk-treffen in Düsseldorf 18.00 Uhr, Workshop „Public Speaking: Geh angstfrei auf die Bühne und begeis-tere Dein Publikum“, Gartenhaus (alte Caféteria) der Parcelsus Klinik in Düssel-dorf-Golzheim

28.04.2016 Stadtgruppen Dresden/Görlitz und Chemnitz/Zwickau18.00 Uhr, Mitgliedertreffen und Vor-trag „Die Arbeitswelt verändert sich“, Restaurant Dampfschiff, Radebeul

30.04.2016 RG Süd 7.30 Uhr, Exkursion in die Natur (Vogel wanderung), Treffpunkt Bahnhof Grafen aschau

10.05.2016 3. Frauennetzwerk-treffen in München18.30 Uhr, Alter Hof München

10.05.2016 RG Südwest18.30 Uhr, Vortragsveranstaltung in Kooperation mit dem Fürstenberg Institut, Stuttgart VfB Restaurant

18.05.2016 11. Frauennetzwerk-treffen in Düsseldorf 19.00 Uhr Dinner, Clubrestaurant Düsseldorfer Yachtclub

02.06.2016 RG Westfalen16.00 Uhr, Jahreshauptversammlung mit Gastvortrag „Digitalisierung und Industrie 4.0 konkret – Roadmap für den Mittel-stand“, „Hotel am Stadtpark“, Hansesaal, Kurt Schumacher Str.43, 44532 Lünen

02.06.2016 RG Sachsen-Thüringen17.00 Uhr, Besichtigung und Vortrag bei der MIBRAG

04.06.2016 RG Süd10.00 Uhr, Jahreshauptversammlung, München/Augustiner Keller

15.06.2016 5. Frauennetzwerk-treffen Leipzig18.30 Uhr, Vortrag

18.06.2016 RG NordHSH-Nordbank-Run – Wir laufen und walken für den guten Zweck, Hamburg-Hafencity

19.06.2016 RG Essen11.30 Uhr bis 14.30 Uhr, Jazz Brunch, Haus Kemnade, Hattingen

23.-24.06.2016Geschäftsführerkonferenz, Atlantic Congress Hotel, Essen

28.06.2016 RG SüdFührung im Bayerischen Rundfunk, München

12.07.2016 4. Frauennetzwerktreffen in München18.30 Uhr, Alter Hof München

31.07.2016 RG SüdSommerfest

07.09.2016 RG Essen18.00 Uhr, Vortrag „Industrie 4.0 und Digi-tale Arbeitswelt – Worauf es bei Führung und Arbeitsorganisation jetzt ankommt“, Haus der Führungskräfte, Essen

13.09.2016 5. Frauennetzwerk-treffen in München18.30 Uhr, Alter Hof München

20.-21.10.2016Sprecherausschusskonferenz, Atlantic Congress Hotel, Essen

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Das Leistungsspektrum der Mitgliedschaft, wie etwa der juristische Service in allen Berufsbelangen, bietet viele gute Gründe, Teil des attraktiven Netzwerks zu werden. Wir freuen uns darauf, das vonIhnen geworbene Mitglied begrüßen zu können.

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3-4 2016 · Jahrgang 45 PERSPEKTIVEN · die blaue Ameise ist und das Objekt eines fremdgesteuerten...

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