30 Minuten f r Aktives Beziehungsmanagement

30 Minutenfr aktives

Beziehungsmanagement

Helmut Seler

2Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme

Ein Titeldatensatz fr diese Publikation ist beiDer Deutschen Bibliothek erhltlich.

Umschlag und Layout: HDR Repro GmbH, OffenbachLektorat: Hille & Schfer, FreiburgSatz: Wegner-Repke Typographie & Design, OffenbachDruck und Verarbeitung: Salzland Druck, Stafurt

2003 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mitschriftlicher Genehmigung des Verlags.

Hinweis:Das Buch ist sorgfltig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Anga-ben ohne Gewhr. Weder Autor noch Verlag knnen fr eventuelleNachteile oder Schden, die aus den im Buch gemachten Hinweisenresultieren, eine Haftung bernehmen.

Printed in Germany

ISBN 3-89749-296-2

30-Minuten-Reihe

3In 30 Minuten wissen Sie mehr!

Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeitprgnante und fundierte Informationen aufnehmenknnen. Mit Hilfe eines Leitsystems werden Sie durchdas Buch gefhrt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres per-snlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) dasWesentliche zu erfassen.

Kurze LesezeitIn 30 Minuten knnen Sie das ganze Buch lesen. WennSie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen,die fr Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Schlsselfragen mit Seitenverweisen zu Beginn einesjeden Kapitels erlauben eine schnelle Orientierung:Sie blttern direkt auf die Seite, die Ihre Wissenslckeschliet.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb derKapitel erlauben das schnelle Querlesen. Sie sindblau gedruckt und zustzlich durch ein Uhrsymbolgekennzeichnet, so dass sie leicht zu finden sind.

Ein Register erleichtert das Nachschlagen.

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4Inhalt

Vorwort 6

Zu Beginn eine kleine Geschichte 8

1. Was ist Beziehungsmanagement? 12Grundlagen des Beziehungsmanagements 13Die hohe Kunst im Umgang mit Menschen 14Wer Gutes will, der sei erst gut 16Beziehungskiller Beziehungsfrderer 18

2. Die persnliche Einstellung 22Erfolgsfaktor frs Beziehungsmanagement 23Aktivieren Sie Ihr Selbstbewusstsein 24Akzeptieren Sie unterschiedliche Sichtweisen 28Verhaltensnderung ist Einstellungsnderung 30Die Negativ-/Positiv-Spirale 34Verwandeln Sie Misserfolge in Chancen 37

3. Die 10 Gebote des Beziehungs-managements 40Schaffen Sie Gemeinsamkeiten 41Bestechen Sie beim ersten Eindruck 46Der Name Schlssel zum Menschen 48Ehrliches Interesse gewinnt 52Entwickeln Sie Ihre eigene Identitt 54

5Richtige Fragen erreichen des anderen Herz 56Lob und Anerkennung Turbo der Beziehung 62Achten Sie Ihr Gegenber 64Wer Nutzen bietet gewinnt 66Seien Sie ein Menschenfreund 71

Der Autor 75

Literaturhinweise 76

Register 78

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6Vorwort

Wie bitte? Jetzt soll man sogar noch seine Beziehungenmanagen? Ja, und es ist wichtiger denn je! In unsererschnelllebigen, von Globalitt geprgten Welt sindBeziehungen zu anderen ein hohes Werteprinzip. Esreicht nicht aus, dem Grundsatz es luft doch zu folgen. Jeder Tag unterliegt zahlreichen Vernderungen,Neuerungen, Umbrchen. Es gengt nicht, mit demtechnischen Fortschritt Schritt zu halten. Wo alles anonymer und unpersnlicher wird, ist es umso wich-tiger, Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauenund die vorhandenen zu pflegen und zu intensivieren.

Die Beziehungen in der Familie, zu Freunden undGeschftspartnern sind Gradmesser fr das eigeneWohlbefinden. Wer in einer zuverlssigen Gruppeagiert, kann seine Potenziale verschwenderisch einset-zen und Gewinn aus ihnen schpfen. Voraussetzungdafr ist, sich verstrkt um gute Beziehungen zu kmmern gute Beziehungen zu allen Menschen! Dazu zhlen alle Kontakte sowie Familie, Freunde, Kollegen und Vorgesetzte.

Zu einem erfllten Beziehungsmanagement gehrt auchdie Pflege der eigenen Einstellung. Damit ist die Einstellung sich selbst gegenber und die Wichtigkeitder eigenen berzeugungen gemeint. Ihr Glaube ansich, Ihr persnliches Glaubenssystem sowie das indi-

7viduelle Wertedenken sind wichtige Begleiter auf demWeg zum erfolgreichen Beziehungsmanager. MachenSie diesen Weg zu Ihrem Ziel.

Viel Freude und Erfolg bei der Umsetzung wnschtIhnen Ihr

Helmut Seler

Mail: [email protected]. 0621/448048Fax 0621/409460www.intem.de

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8Zu Beginneine kleine Geschichte

Jo, ein Student aus Heidelberg, wollte sich in den Semesterferien etwas Geld verdienen. Als er berlegte,womit er mglichst viel verdienen knnte, hrte er vonder Mglichkeit, in Kanada als Holzfller zu arbeiten,was eine lukrative Sache sei. Kurz entschlossen buchteJo einen Flug nach Kanada.

Im Holzfllercamp stellte er sich dem Vorarbeiter vor.Dieser schaute ihn an und sagte Okay, Jo, du bist unserMann, denn Jo war ein krftiger Bursche. Halt, halt,sagte Jo, so schnell geht das nicht. Sag mir erst, wie vielich bei euch verdiene. Der Vorarbeiter antwortete: Du bekommst pro geflltem Baum 100 kanadischeDollar! Also, fang gleich an! Halt, halt, sagte Jo aber-mals, wie viele Bume fllt man denn so pro Tag?Auch diese Frage konnte der Vorarbeiter beantworten,denn durchschnittlich fllt ein krftiger Arbeiter fnfBume am Tag. Nun, rechnete Jo, fnf Bume mal100 Dollar, das wren 500 Dollar pro Tag, mal vierWochen, das ergibt 14.000 Dollar. Tolle Sache, dachteer, dafr werde ich auch hart arbeiten!

Jo sagte zu, bezog sein Quartier und stand am nchstenMorgen ausgeruht auf. Er erhielt eine Axt, man teilteihm Bume zu und los gings. Jo spuckte in die Hndeund schlug einen Baum nach dem anderen. Er arbeitetewirklich hart. Als es Abend war, hatte Jo tatschlich fnfBume gefllt. Stolz ging er ins Camp zurck und

9rechnete nochmals nach: Fnf Bume mal 100 Dollarmal vier Wochen ... Mit einem zufriedenen Lchelnlegte er sich schlafen.

Der nchste Tag begann. Jo kam aus der Htte, dieSonne lachte, er nahm die Axt und begab sich wieder insein Arbeitsrevier. Er schlug krftig zu und arbeitete so hart wie am Vortag. Doch abends hatte er nur vierBume gefllt! So was, dachte Jo, nur vier Bume,dabei habe ich doch ebenso hart gearbeitet wie gestern.Vielleicht bin ich noch etwas verspannt, aber das wirdsich ndern. Er ging wieder ins Camp und ruhte sichaus.

Am nchsten Morgen stand er pnktlich in seinemGebiet, schlug aufs Neue Baum fr Baum, doch es liefnicht wie erwartet: Trotz doppelter Anstrengung hatteJo am Ende des Tages lediglich drei Bume gefllt. Etwasdeprimiert fragte er einen Kollegen Sag mir, was macheich falsch? Ich arbeite wie wild, gehe voll Engagementan die Arbeit, spucke in die Hnde und arbeite jeden Tag mehr als am Tag zuvor. Und dennoch flle ich mitjedem Tag weniger Bume. Ich brauche aber das Geld.Kannst du mir einen Rat geben?

Doch der Kollege wusste auch keinen Rat. Er hatte abergehrt, dass es weit entfernt in den Bergen einen alten,weisen Holzfller geben solle, der sich in allem aus-kenne, was mit dem Bume fllen zusammenhngt, einuralter Holzfllerrecke mit Namen Jack, der auf alleFragen eine Antwort wisse.

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Als Jo dies hrte, machte er sich auf den Weg, um denAlten aufzusuchen und ihn um Rat zu fragen. Nacheinem anstrengenden Tagesmarsch traf er bei dem altenLumberjack ein. Mde und erschpft setzte er sichhin und klagte ihm sein Leid. Er erzhlte: Ich arbeitewie ein Stier, immer mehr und mehr. Und dennoch: Jemehr ich arbeite, desto weniger Bume flle ich. Kannstdu mir sagen, was ich falsch mache?

Jack hrte aufmerksam zu. Nach langem berlegenfragte er: Sag mal Jo, wann hast du denn zum letztenMal deine Axt geschrft?

Sie werden sich nun fragen, was diese Geschichte mit unserem Buch zu tun hat: Was fr die Holzfller dieAxt ist, das sind fr uns Menschen Wissen, Knnensowie die Einstellung zu sich selbst, zur Arbeit, zumPartner und zu allen anderen Menschen.

Die Axt schrfen bedeutet lernen, besser mit sich umzugehen und dadurch auch mit anderen, sich zu motivieren und Ziele zu setzen, um diese zu erreichen,die eigene Persnlichkeit auf- und auszubauen, Be-ziehungen herzustellen und positiv darauf einzuwir-ken, kurzum: ein kompetenter Beziehungsmanagerdurch Wissen, Knnen und die richtige Einstellungzu werden.

Den ersten Schritt dazu haben Sie bereits mit demErwerb dieses Buches getan. Es freut mich, dass Sie Ihre Axt schrfen und ein noch besseres Beziehungs-management aufbauen wollen.

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Wissen, Knnen und persnliche Einstellung sind die

Sulen des Erfolgs!

1. Was ist Beziehungs-management?

Wie entsteht ein gutes Beziehungs-management? Seite 15

Was muss ein erfolgreicher Beziehungsmanager knnen?

Seite 16

Was sind beziehungsorientierteFormulierungen? Seite 18

1.1 Grundlagen desBeziehungsmanagements

Unter Beziehungsmanagement versteht man die Fhig-keit, die Welt eines anderen Menschen zu betreten,Gemeinsamkeiten zu entdecken und zu pflegen, einegemeinsame Ebene herzustellen, um Gleichartigkeitund Gleichberechtigung zu erleben. Sie bauen damit das fr eine Beziehung unverzichtbare Vertrauens-verhltnis zwischen sich und einem anderen auf.

Wenn es um gute zwischenmenschliche Beziehungen geht, gibt es zwei wichtige Komponenten: Sympathieund Vertrauen. Dies sind die Grundsteine fr eine Beziehung, die Ihr Gegenber zu Ihrem aktiven Part-ner werden lsst.

Es liegt in Ihrer Hand: Als Beziehungsmanager sind Sie der Steuermann Ihres Beziehungsschiffes. Siebestimmen den Kurs. Ob das Schiff angenehm gleitetoder wild schlingert, liegt an Ihnen. Sie bestimmen denHafen und Sie sind fr die sichere Ankunft Ihres Schiffes verantwortlich. Fangen Sie jetzt damit an,Beziehungsmanager zu werden. Erwerben Sie IhrKapitnspatent!

Doch was heit Beziehungsmanagement ganz konkret?Wie knnen wir Beziehung definieren?In der Tabelle auf der folgenden Seite sind einige wich-tige Aspekte, die Beziehungen ausmachen, und welcheFunktion ein guter Beziehungsmanager jeweils erfllensollte, aufgefhrt.

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1. Was ist Beziehungsmanagement?

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Beziehung Manager Umgang miteinander Macher

Kontakt untereinander Leiter

Draht zueinander Steuermann

Vorstellung voneinander Vorbild

Auskommen miteinander Problemlser

= zwischenmenschliche Ebenen

Beziehungsmanagement bedeutet: berzeugen im

zwischenmenschlichen Bereich!

Sicherlich gibt es fr den Begriff Beziehung noch zahlreiche andere Assoziationen und Erklrungen.Doch lassen Sie uns unseren BEZIEHUNGS-Manager weiter definieren: Ein Beziehungsmanager isteine Person, die aktiv, ehrlich und verantwortlich denzwischenmenschlichen Kontakt positiv herstellt, auf-baut und hlt sowie Wnsche und Probleme erkenntund Lsungswege aufzeigt.

Beziehungsmanagement ist die Fhigkeit, die Welt ande-rer Menschen zu betreten. Zwischenmenschlicher Kon-takt will aktiv, ehrlich und verantwortlich gepflegt sein.

1.2 Die hohe Kunst im Umgang mitMenschen

Nur wer den Menschen liebt, wird ihn verstehen. Wer ihn

verachtet, ihn nicht einmal sehen.

Christian Morgenstern

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Eine gute Beziehung aufzubauen und diese Beziehungzu halten, ist die hohe Kunst im Umgang mit Menschen.

Beziehungsmanager sind Hersteller von Zustnden!

Eine der wichtigsten Regeln fr ein gutes Bezie-hungsmanagement lautet, den anderen anzuerkennenund ihm das Gefhl zu vermitteln, wichtig genommenzu werden.

Wem es gelingt, sich persnlich in einen guten Zustandzu versetzen, hat die richtige Ausstrahlung, um das gleiche bei anderen zu bewirken. Die hohe Kunst im Umgang mit Menschen ist die, andere ebenfalls in einen guten Zustand zu versetzen. Werden Sie zumBeziehungsmanager, das heit zum Hersteller von Zustnden!

Bei Umfragen whrend unserer Trainingsseminare zum Thema Was ist die hohe Kunst im Umgang mitMenschen? erhalten wir am hufigsten die drei folgenden Antworten:

1. Jeder Mensch muss das Gefhl haben, fr mich ein ganz

besonderer Mensch zu sein.

2. Er muss spren, dass er mir sehr wichtig ist.

3. Er muss das Gefhl haben, dass er mir vertrauen kann.

Zusammengefasst heit das, dass es meine Aufgabe ist,dem von mir geschtzten Menschen das Gefhl zugeben, dass ich mich fr ihn und seine Interessen inbesonderem Mae einsetze.

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Menschen mchten nicht nur eine Nummer oder einMosaiksteinchen sein, sie mchten vielmehr als Per-snlichkeiten beachtet werden. Sie wollen sicher sein,dass sie das Richtige tun und die richtige Entscheidung treffen. Dieses Gefhl der Sicherheit ist nichts anderesals der innere Glaube daran.

Andere Menschen sind gerne mit Ihnen zusammen,wenn sie Ihnen glauben und sich bei Ihnen sicherfhlen. Beziehungsmanager sein heit also, anderen eingutes Gefhl zu vermitteln, Menschen in einen gutenZustand zu versetzen.

Jeder Mensch will und sollte als Persnlichkeit geachtetwerden. Das schafft Sicherheit und ein gutes Gefhl.

1.3 Wer Gutes will, der sei erst gut

Wer nichts Gutes tut, tut schon Bses genug.

Sprichwort

Wer Gutes will, der sei erst gut.

Johann Wolfgang von Goethe

In zahlreichen Untersuchungen wurde immer wiederfestgestellt, dass das am hufigsten benutzte Wort beivielen Menschen das Wrtchen ich ist. Vielleichtkennen Sie auch einen Menschen, der denselben Namentrgt wie eine bekannte Persnlichkeit und behauptet:Meinen Namen kann sich jeder merken! Aber ich muss mir die Namen anderer nicht einprgen. Weil


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sich so jemand immer nur mit sich selbst beschftigt, hat er keine Zeit, etwas Positives bei anderen zu ent-decken. Doch dafr ist immer Zeit vorhanden, manmuss nur Wert darauf legen.

Natrlich bin ich wichtig fr mich! Jeder lebt in seiner Welt und lebt darin so, wie er sie sich einrichtet.Und jeder ist in seiner Welt okay. Die Kunst bestehtdarin, auch die Welt der anderen anzuschauen, nichtunbedingt zu teilen oder zu verstehen, aber dennochToleranz und Verstndnis fr sie aufzubringen.

Sicher gibt es gute Grnde, warum andere Menschen die Welt anders sehen als wir, die Welt aus ihrer eigenenSicht erleben. Erwarten Sie von ihnen nicht auch Toleranz und Verstndnis fr Ihre persnlichen Ansich-ten? Gestehen Sie dasselbe auch den anderen zu,beschftigen Sie sich mit deren Standpunkten!

Damit ist selbstverstndlich nicht gemeint, sich selbstaufzugeben, zu verleugnen oder gar in den Hintergrundzu stellen. Natrlich bin auch ich wichtig. Ich solltemich nicht unter andere Menschen stellen, aber michauch nicht ber sie erheben, also mich wichtiger nehmenals sie.

Ein alter Spruch sagt: Der Kunde ist Knig. Behan-deln Sie einfach alle Menschen wie einen Knig. Das ist ganz leicht, denn niemand verlangt von Ihnen, dassSie sich wie ein Bettler fhlen. Fhlen Sie sich selbstauch wie ein Knig. Sprechen Sie mit anderen auf der-selben Ebene von Knig zu Knig.

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Bringen Sie Ihren Mitmenschen Verstndnis entgegenund tolerieren Sie deren Ansichten. Bedenken Sie, dassjeder Mensch Fehler hat. Sicher mchten Sie trotz IhrerFehler so akzeptiert werden, wie Sie sind. Was Sie vonanderen erwarten, mssen Sie auch bereit sein, anderenzu geben. Akzeptieren Sie den anderen so, wie er alsMensch ist, weder gut noch schlecht, und so, wie auchSie akzeptiert werden mchten.

Ihr Gegenber ist Knig und Sie auch!

Nicht nur ich bin wichtig. Die Kunst ist, jeden Menschen so zu akzeptieren, wie er ist.

1.4 Beziehungskiller Beziehungsfrderer

Wenn wir wissen, dass jeder Mensch am strksten ansich selbst interessiert ist, ist es relativ einfach heraus-zufinden, was unseren Gesprchspartner interessiert: Er interessiert sich vor allem fr sich und seine eigenenProbleme. Deshalb ist es besonders wichtig, dass wirwhrend des Gesprchs unser Augenmerk auf unserGegenber richten.

Es gibt Wrter, die eine Beziehung eher frdern, undsolche, die eine Beziehung eher hemmen. Antis sindzum Beispiel: ich, mir, meine, mich, wir, unser ... Damitstellen wir uns selbst in den Vordergrund, wo dochunser Gegenber wichtig genommen werden will.


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Gute Beziehungsmanager sprechen auch ber die Probleme des anderen und interessieren sich ehrlich fr ihn. Die Pros heien deshalb Sie und du (Sie erhalten, Sie meinen, du willst usw.). Dies sind Beziehungsfrderer.

Wichtig ist, dass Sie als Sender einer Botschaft dafr verantwortlich sind, wie die Botschaft bei Ihrem Gegen-ber ankommt. An den folgenden Beispielen wird diesbesonders deutlich:

Killerformulierungen BeziehungsorientierteFormulierungen

Da haben Sie mich falsch Da muss ich mich unklar

verstanden! ausgedrckt haben.

Da tuschen Sie sich aber! Knnte es sein, dass ...?

Ich bin berzeugt von ... Mchten Sie sich davon

berzeugen ...

Das ist ja vllig unmglich! Sie berraschen mich!

Das gibts doch nicht! Wre es mglich, dass ...?

Sie mssen doch einsehen ... Knnen Sie sich vor-

stellen, dass ...?

Moment, ich kann doch Moment bitte, Sie werden

nicht hexen! gleich bedient.

Wir bieten ... Sie erhalten ...

Ich erklre Ihnen jetzt ... Sie erfahren jetzt ...

Wir werden das prfen. Ich berprfe es gleich

und rufe Sie sofort zurck.

Beziehungsorientierte Formulierungen sind deshalb sowichtig, weil Sie nicht nur durch das, was Sie Ihrem

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Gegenber sagen, sondern auch durch die Art undWeise, wie Sie es ihm sagen, bei ihm eine innere Kommunikation auslsen. Das heit, Ihr Gesprchs-partner wird sich von dem Gesagten Bilder machen odermit sich darber sprechen (innerer Dialog) und sichentsprechend gut oder schlecht dabei fhlen.

Da Sie als Beziehungsmanager fr das Gefhl IhresGesprchspartners verantwortlich sein sollten, gehrtes auch zu Ihren Aufgaben, die richtige Formulierungzu verwenden, so dass Ihr Gegenber in einen gutenZustand versetzt wird. Manchmal kann ein Geschfts-abschluss davon abhngen, ob Sie Ihr Angebot mit derrichtigen Formulierung, das heit aus der richtigen Perspektive prsentieren.

Vielleicht kennen Sie die kleine Geschichte vom Sultanund den beiden Propheten, in der die richtige Formu-lierung nicht nur beziehungsfrdernd sondern sogarlebensrettend war:

Ein Sultan lie einen Propheten kommen, um sich dieZukunft voraussagen zu lassen. Mein Sultan, Sie wer-den erleben, wie Ihre Frau und Ihre Kinder sterben,sagte der Prophet, worauf der Sultan zornig wurde undden Propheten hinrichten lie.

Um sich zu trsten, lie der Sultan eines Tages einenzweiten Propheten kommen, um auch von diesem dieZukunft zu erfahren. Dieser sagte: O groer Sultan, Siesind mit einem langen Leben gesegnet. Sie werden Ihregesamte Familie berleben. ber diese Aussage freute


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sich der Sultan sehr und belohnte den Propheten miteinem Sckchen Gold.

Beide Propheten kannten zwar die Wahrheit, der zweitekannte aber zudem die richtige Formulierung. Wie bei den Propheten liegt es an Ihnen, ob Sie IhremGesprchspartner sagen Ich biete ... oder Sie erhal-ten .... Die Frage ist, welche Formulierung Ihr Gegen-ber als angenehmer empfinden wird. Vielleicht be-lohnt auch er Sie mit einem Sckchen Gold fr dierichtige Formulierung!

Es kommt auf die Formulierung an!

Sie selbst bestimmen als Steuermann, welches ZielIhr Beziehungsschiff ansteuert und welchen Hafenes anluft.

Beziehungsmanagement bedeutet, ehrlich und verantwortlich mit Menschen umzugehen. Dies istdie hohe Kunst im Umgang mit anderen. Geben Sie dem anderen das Gefhl, ein besonderer Menschzu sein, wichtig zu sein. Bringen Sie ihm Ihr Ver-trauen entgegen.

Betreten Sie die Welt des anderen, gehen Sie einigeSchritte in seinen Mokassins. Begegnen Sie ihm mitderselben Toleranz und Akzeptanz, mit der Sie selbstauch von anderen behandelt werden wollen. Frdern Sie die Beziehung durch Pro-Worte, dieihm zeigen, dass Sie sich fr ihn interessieren.

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2. Die persnliche Einstellung

Welche Einstellung macht Sie zumerfolgreichen Beziehungsmanager?

Seite 25

Wie knnen Sie Ihre Einstellungverndern? Seite 30

Wie beeinflusst unser persnlichesGlaubens- und Wertesystem unsereEinstellung? Seite 34

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2.1 Erfolgsfaktor frsBeziehungsmanagement

Vor Tausenden von Jahren beriefen die Gtter ihren Rat ein. Zeus nannte den ersten Punkt der Tages-ordnung: Die Menschen auf der Erde werden immerselbstbewusster. Das gefllt mir nicht, wir mssen etwas dagegen unternehmen. Wir werden das Selbst-bewusstsein der Menschen einfach verstecken, so dasssie es nicht mehr finden. Lasst uns beraten, wo.

Nun begann eine hitzige Diskussion, was zu tun wre, damit man die Menschen wieder in den Griffbekme. Der Gott zur Rechten von Zeus meldete sichmit einem Vorschlag: Ich meine, wir sollten das Selbst-bewusstsein der Menschen auf den hchsten Berg der Erde bringen. Doch Zeus war mit dieser Lsungnicht einverstanden: Ich glaube nicht, dass das geht.Die Menschen sind so erfinderisch, sie werden Hakenund Seile entwickeln und alles daransetzen, dass sie auf den Berg gelangen und ihr Selbstbewusstsein wieder finden.

Man diskutierte weiter bis zum zweiten Vorschlag: Wir sollten das Selbstbewusstsein der Menschen nehmen und am tiefsten Punkt des Meeres versenken.Mit diesem Vorschlag war Zeus ebenfalls nicht ein-verstanden, denn er meinte, dass die Menschen mitSicherheit ein Gert, eine Kugel oder irgendetwas anderes erfinden wrden, mit dem sie auch auf den tiefsten Punkt des Meeres gelangen knnten, um ihrSelbstbewusstsein wieder zu bekommen.

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Nach lngerer Diskussion schlug der zweite Gott vonlinks vor: Wir sollten ein Loch graben, bis in die Mitte der Erde, das Selbstbewusstsein dort hineinlegenund das Loch wieder zuschtten. Doch auch dieserVorschlag gefiel Zeus nicht, denn er dachte: Mit Sicher-heit werden die Menschen eine Maschine erfinden, eineBohrtechnik oder Sonstiges, um ihr Selbstbewusstseinauch aus der tiefsten Tiefe wieder herauszuholen.

Danach folgte eine groe Ratlosigkeit. Schlielich mel-dete sich der Azubi-Gott und sagte: Ich habe auch eineIdee: Ich denke, wir nehmen das Selbstbewusstsein der Menschen und verstecken es tief in ihrem Innersten,denn dort werden sie am wenigsten danach suchen.Dieser Vorschlag fand die Zustimmung aller Gtter und hat bis zum heutigen Tage Gltigkeit.

Fazit: Die Mglichkeiten und Fhigkeiten etwas zu

bewegen, selbstbewusst zu sein, sind in jedem von uns

verborgen. Man muss sie sich nur bewusst machen,

sie einfach nur aktivieren.

Tief im Inneren jedes Menschen stecken ungeahntePotenziale. Nur, wer sie ans Licht holt, kann sie nutzen.

2.2 Aktivieren Sie IhrSelbstbewusstsein

In den folgenden Kapiteln wollen wir das Selbstver-trauen bzw. das Sich-selbst-etwas-zutrauen nher


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betrachten. Es ist ein wichtiger Teil im Umgang mit uns selbst. Wenn wir aktiv gutes Beziehungsmanage-ment wollen, mssen wir uns auch trauen. Was wir unszutrauen, hngt davon ab,

was wir ber uns denken,

woran wir glauben und

was wir meinen, erreichen zu knnen.

Die Voraussetzung fr unser Handeln sind unsere Glaubensstze, das heit unsere persnlichen ber-zeugungen. Wenn Sie in den Spiegel schauen, sind Siedann zufrieden mit sich oder eher unzufrieden? Wiesehen Sie sich: Beurteilen Sie sich eher als Misserfolgs-oder als Erfolgstyp? Als Problem- oder als Chancen-Denker? Als negativ oder positiv denkender Mensch?

Die Grundlage dessen, wie Sie sich sehen, bilden IhreGlaubensstze. Sie sind Ihre feste innere berzeugung,das, was Sie persnlich glauben. Diese Glaubensstzesind tief in uns verwurzelt, sie werden bereits frh in unsgeprgt und stammen hufig von unseren Eltern oderanderen ueren Einflssen. Alles, was Sie im LaufeIhres Lebens hren, sehen und erleben, wird in IhremUnterbewusstsein gespeichert: Sie sind berzeugt oder auch nicht.

Glaubensstze sind fr uns oft feste Gebote, wie zumBeispiel Mnner weinen nicht oder Ein Indianerkennt keinen Schmerz usw. Sie wirken, je nachdem,wie wir sie auffassen, unterschiedlich auf uns. Beispiels-weise erzhlte mir ein Freund, dass bei ihm zuhause

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frher hufig der folgende Satz fiel: Karl schafft dasschon, im Gegensatz zu seiner Schwester! Unbewusstwurde dieser Satz gespeichert und wirkt(e) auf den inneren Zustand und damit auch auf das uere Ver-halten.

Der Glaubenssatz, den Karl in seinem Unterbewusst-sein ablegte, stellt sich ganz anders dar als derjenige seiner Schwester. So entwickelte sich auch die Einstel-lung der beiden Geschwister vllig unterschiedlich:Karl ist mittlerweile ein junger Mann, der gerne allesausprobiert und Neues anpackt, im Gegensatz zu seinerSchwester, die heute noch, mit 30 Jahren, vor jedergreren Entscheidung zweifelt, ob sie es richtig machtund schaffen wird.

Entscheidend ist, was Sie ber sich selbst glauben!

Im Berufsleben bedeutet das zum Beispiel: Wenn wirglauben,

der Markt ist hart

die Arbeit wird immer schwerer,

mein Chef hat immer Recht usw.

haben diese Gedanken (berzeugungen) groen Ein-fluss auf unser Verhalten.

berzeugungs-/Glaubensstze sind fester Bestandteil

unserer Einstellung, denen unser Handeln folgt!


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Das, was wir glauben, bestimmt unser Denken. Was wirdenken, ist die Grundlage innerer Bilder, Worte,Gefhle und Vorstellungen und diese wiederum sind die Grundlage unseres Handelns.

Sicher haben Sie schon einmal vom so genannten Placebo-Effekt gehrt. Dabei werden Arzneimittelgegen Blindgnger, beispielsweise Traubenzucker-tabletten, ausgetauscht. Einer Hlfte einer Testgruppewerden die echten Medikamente verabreicht, die andereHlfte erhlt die Placebos. Allen Patienten wird abererklrt, dass sie hochwirksame Arzneimittel gegen ihre spezielle Erkrankung bekmen.

Am Ende der Testphase werden meist erstaunlicheErgebnisse erzielt: Auch die Gruppe der Placebo-Pati-enten weist hohe Heilerfolge auf. Allein der Glaube,dass ein Medikament hilft, lsst einen groen Teil derTestpersonen genesen.

Erfolgreich sein heit also auch, positiv ber sich selbstzu denken. Deshalb ist es wichtig, die eigenen ber-zeugungen, das heit seine Glaubensstze, regelmigzu berprfen, die positiven zu strken und auszu-bauen, die negativen dagegen daraufhin zu berdenken,inwieweit sie fr unseren Erfolg und unsere Einstellungdienlich sind. Denn das, was Sie persnlich glauben, istausschlielich Ihre eigene, freiwillige Entscheidung.

Das, was man glaubt, bestimmt unser Denken und Handeln. Positive Glaubensstze bewirken selbst-bewusstes Handeln.

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2.3 Akzeptieren Sie unterschiedlicheSichtweisen

Beschreiben Sie doch einmal in zehn Stzen die Welt.Eine relativ einfache Aufgabe, aber mit vllig unter-schiedlichen Ergebnissen: Whrend einer die Welt alsbunt, farbig, schn und liebenswert darstellt, beschreibtein anderer die Welt als voller Kriege, Ozonloch undUmweltverschmutzung, whrend wieder ein andererdie Welt mit Ausflgen, Spa und Lebenslust verbindet.

Sie knnen sich vorstellen, dass jeder verschiedeneErfahrungen macht und unterschiedliche Weltanschau-ungen entwickelt. Warum ist das so? Die Welt ist sokomplex und gro, dass es nicht mglich ist, dass sieauch nur von zwei Menschen identisch gesehen oderbeschrieben wird.

Wie wir die Welt sehen und verstehen, hngt von unse-rer Einstellung ab bzw. davon, wie wir glauben, dasssich die Welt fr uns darstellt: Was wir als Bild der Welt in uns tragen, ist lediglich eine Landkarte unsererpersnlichen Sicht der Welt. Im Laufe der Jahre wurdediese Landkarte von jedem Menschen individuell ange-legt. Keine Landkarte gleicht der eines anderen, waszwangslufig zu unterschiedlichen Betrachtungen fhrt.

Eine Karte stellt jedoch nicht das Gebiet selbst dar, siegibt lediglich das Gebiet wieder. Was also ist Realitt? Es gibt keine wirkliche Wahrheit. Realitt ist das, wasSie sich selbst schaffen bzw. was Sie denken: Es ist Ihre persnliche Realitt.

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Akzeptieren Sie die unterschiedlichen Vorstellungen von

der Realitt!

Sicher haben Sie schon einmal mit einem Bekannteneinen Film im Kino oder Fernsehen angeschaut. Es kanngut sein, dass Sie selbst von dem Film begeistert waren,Ihr Bekannter ihn aber nur mittelmig bis schlechtfand oder umgekehrt. Sie sahen jedoch beide den-selben Film mit denselben Darstellern, hrten dieselbenWorte und dennoch wird jeder diesen Film fr sichunterschiedlich werten.

Womit hngt das zusammen? Es hngt mit unserer individuellen Einstellung zusammen und dem, was wirglauben. Ob wir etwas als gut oder schlecht ansehen, istausschlielich unserer eigenen Realitt zuzuordnen. Ob Sie aus einer Begebenheit eine saure Zitrone odereine se Orange machen, liegt ausschlielich bei Ihnen, hngt von Ihrer persnlichen Einstellung ab.

Deshalb sehen erfolgreiche Menschen ihre Welt so, wie sie sie sehen wollen. Sie bewerten alles, was um sie herum passiert derart, dass es sie ihren Zielen nherbringt. Sie gehen in die selbst gewhlte Richtung undachten dabei stndig auf alle Zeichen, die ihnen sagen,ob sie sich ihren Zielen nhern oder sich davon ent-fernen. Notfalls ndern sie ihre Strategie, um ihre Ziele zu erreichen.

Wenn einer Ihrer Glaubensstze lautet Menschen sind mir wichtig, dann werden Sie

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berlegen, wie Sie dies Ihren Mitmenschen zeigen

knnen,

prfen, was Sie konkret tun knnen, damit Ihre

Mitmenschen es auch merken (Sie machen es sich zum

Ziel),

regelmig das Feedback Ihrer Mitmenschen ber-

prfen

und wenn es nicht Ihren Erwartungen entspricht, dann

berdenken Sie Ihre Strategie und ndern diese

gegebenenfalls, bis Sie mit dem Feedback einverstan-

den sind.

Mit Ihrer Denkweise und dem, was Sie glauben, beginntIhr Einstieg ins Beziehungsmanagement.

Erfolg beginnt mit dem, woran Sie glauben und was Sie

denken!

Jeder sieht die Welt mit seinen Augen. Der Beziehungsmanager akzeptiert die unterschied-lichen Sichtweisen.

2.4 Verhaltensnderung istEinstellungsnderung

Die Dinge haben nur den Wert, den man ihnen verleiht.

Jean Baptiste Molire

Glaubensstze sind eng mit unseren Werten verbunden.Vermutlich kennen Sie einen der folgenden Glaubens-


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stze: Ehrlich whrt am lngsten und Der Ehrlicheist immer der Dumme. Sprechen Sie diese Stze docheinmal laut und fhlen Sie, welche inneren Reaktionender eine oder andere Satz bei Ihnen auslst.

Bilden Sie sich berzeugungs-/Glaubensstze, die eswert sind, danach zu handeln. Vor vielen Jahren war ich bei einer Bausparkasse ttig, wodurch ich immerwieder mit Immobilien zu tun hatte. Da ich als jungerMann mglichst schnell viel Geld verdienen wollte,habe ich mich schlielich dazu entschlossen, Immobi-lien zu verkaufen.

Im Laufe meiner Ttigkeit stellte ich jedoch fest, dass Geld allein zwar beruhigt, aber nicht unbedingtglcklich macht. Also berdachte ich meine Einstellungund legte neue Glaubensstze fest, die es wert waren,nach ihnen zu handeln. Der Zeitpunkt war gekommen,an dem ich beschloss, anderen Menschen dabei zu helfen, erfolgreicher zu sein, besser mit ihrem Lebenzurechtzukommen und besser und einfacher zu verkaufen.

Zum nchstmglichen Termin trat ich also aus demImmobiliengeschft aus, um dieses Ziel zu verwirk-lichen. Getrieben von dem Wunsch, etwas Wertvolles zu tun, begann ich nun, ein Trainingsprogramm zu entwickeln, zu testen und durchzufhren. Dies alles lief ber einen Zeitraum von etwa einem Jahr, ohne dass nennenswerte Einnahmen auf meinem Konto zuverzeichnen waren. Dennoch war ich mir sicher, irgendwann mein Geld damit zu verdienen.

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Ich habe einen Glaubenssatz fr mich wertvollergemacht, indem ich ihn umgedreht habe. Mein frhererGlaubenssatz hie Verdiene Geld, indem du Immo-bilien verkaufst; ich nderte ihn in Hilf anderen Menschen und du wirst damit auch Geld verdienen.Was vorher primr war, das Geldverdienen, war aufeinmal nicht mehr ausschlaggebend.

An dieser Stelle sei noch erwhnt, dass ich inzwischenseit vielen Jahren Trainingsseminare durchfhre undausreichend damit verdiene. Im Laufe dieser Zeit habeich zahlreiche Menschen kennen gelernt, die nur des-halb in einer Firma arbeiten, weil sie dort einen sicherenArbeitsplatz vorfinden. Fragen Sie sich selbst, ob auchSie diesen Glaubenssatz und eine solche Einstellunghaben. Wenn ja, berprfen Sie, wie sehr Sie diese Einstellung motiviert, positiv mit Ihren Kollegen undMitmenschen umzugehen und ob diese Einstellungdazu beitrgt, ein erfolgreicher Beziehungsmanager zuwerden.

Wenn nicht, berprfen Sie, welche Einstellung Siedaran hindert, ein erfolgreicher Beziehungsmanager zusein. berlegen Sie sich Alternativen hierzu, bilden SieGlaubensstze, die Ihre Mitmenschen, Freunde undPartner in den Mittelpunkt stellen, berzeugungen, die es wert sind, Glaubensstze, die Sie motivieren.

berzeugungs-/Glaubensstze sind uns nicht von derNatur gegeben, sie werden geprgt durch unsere Sicht-weise, die Summe unserer Erfahrungen und der darausabgeleiteten Erkenntnisse. Das bedeutet, sie knnen


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auch verndert, ausgetauscht oder verbessert werden es liegt an Ihnen. Es ist nicht immer notwendig, dass wirGlaubensstze, die wir negativ sehen, ganz austauschen,manchmal gengt es auch, sie lediglich zu erweitern,etwas verndern.

berprfen Sie Ihre Glaubensstze und bringen Siediese mit Ihren Werten in Einklang! Erfahrungen unddie Erkenntnisse daraus bilden unsere berzeugungen.

Ein Bekannter sagte einmal zu mir: Ich bin so, wie ichbin und jeder muss mich so nehmen! Nach etwaeinem Vierteljahr erzhlte er wieder von seiner Einstel-lung. Er hatte sie nicht abgelegt oder als negativen ber-zeugungssatz verbannt, war aber bereit gewesen, mitdem Satz zu verndern Ich muss mich nicht so neh-men, wie ich bin, ich kann mich ndern, wenn ich will!Allein durch diese neue Denkweise hatte er sich dieMglichkeit erffnet, etwas fr sich und sein Verhaltenzu tun bzw. nderungen, so er mchte, zuzulassen, was bedeutet, auch sein Verhalten zu ndern.

Wrde Ihr innerer berzeugungs-/Glaubenssatz lauten: Das Leben ist nun mal so, also muss ich es hinnehmen, dann knnen Sie sich leicht vorstellen,welche Auswirkungen das auf Ihr Befinden und Ver-halten htte. berlegen Sie, was Ihr Leben wertvollmacht. ndern bzw. erweitern Sie Ihre Glaubens-grundstze. Wie bereits dargelegt, gibt es keine Realitt,auer der, die Sie sich selbst schaffen. Wenn es Ihnenschwer fllt, bessere Stze zu finden, berlegen Sie einfachetwas lnger. Suchen Sie nach Lsungen, es lohnt sich!

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Sie werden berrascht sein, wie diese kleinen Stze, andie wir glauben, unser Denken und Handeln positivoder negativ beeinflussen und welche Auswirkungensie auf unser Beziehungsmanagement haben. Nur wereine gute Beziehung zu sich selbst pflegt, kann aucheine gute Beziehung zu anderen aufbauen und pflegen.

Verhaltensnderung beginnt mit Vernderung der

Einstellung!

Um sein Verhalten zu ndern, muss man zunchst ander persnlichen Einstellung arbeiten. Eine andere Sichtder Dinge kann hemmende Barrieren aufheben.

2.5 Die Negativ-/Positiv-Spirale

Wenn es einen Glauben gibt, der Berge versetzen kann, so

ist es der Glaube an die eigene Kraft.

Marie von Ebner-Eschenbach

Wie wir bereits festgestellt haben, gibt es berzeu-gungs- und Glaubensstze, und zwar hemmende undfrdernde. Manchmal gelingt uns alles, wir befinden unsin einem richtigen Aufwind. Aber es gibt auch Tage, daluft nichts, und je mehr wir agieren, desto auswegloserwird die Situation. Wir befinden uns in einer Negativ-Spirale. Wenn alles gut luft, brauchen wir auch nichtszu tun. Schwieriger wird es, wenn wir uns auf dem Wegnach unten, also in der Negativ-Spirale befinden. Wieschaffen wir die Aufwrtsrolle?


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Das hngt wieder mit unseren Glaubensstzen undunserer Einstellung zusammen: Wenn wir glauben, dassetwas gut luft, werden wir notwendige Potenziale undEnergien freisetzen. Unser Handeln wird sich danachrichten und das Ergebnis positiv beeinflussen.

Wenn Sie daran glauben, dass der Umgang mit anderenschwierig ist und Sie nur schwer oder gar keine Bezie-hung aufbauen knnen, geben Sie Ihren Gedanken dendafr notwendigen Ansto. Sie befinden sich damitbereits in einer vorbestimmten Problemerwartung. Wieviel Ihres Potenzials und Ihrer Energie werden Sie nundafr einsetzen, um gute Beziehungen aufzubauen?Wahrscheinlich nicht allzu viel. Sie haben Ihrem Gehirnbereits vorgegeben, dass es nicht geht. Aus dieserBestimmung heraus handeln Sie. Aber wie werden Sie handeln? Aktiv, partnerschaftlich, zuversichtlich?Wahrscheinlich nicht, eher umgekehrt.

Wenn Sie bereits berzeugt sind, dass etwas nicht funk-tionieren wird, weshalb sollten Sie sich dann anstren-gen? Und welche Ergebnisse werden Sie mit dieser Einstellung wohl erzielen? Mit groer Wahrscheinlich-keit nur uerst unbefriedigende, welche wiederumIhren negativen Glauben nur noch verstrken. DieNegativ-Spirale hat begonnen: Misserfolge ziehen weitere Misserfolge nach.

Menschen, die so von Misserfolgen geprgt sind, habenhufig schon sehr lange keine positiven Erfahrungenmehr herbeigefhrt. Sie tun wenig oder gar nichts mehr,um ihre positiven Potenziale zu nutzen, sondern ver-

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suchen, ihr Leben so passiv wie mglich einzurichten,nach dem Motto: Wenn ich weniger tue, habe ich auchweniger Misserfolge. Dieses Verhalten fhrt natrlichzu weiteren negativen Erlebnissen und die Spirale drehtsich immer weiter. Doch Sie knnen die Dinge auchanders sehen. Schlielich findet alles nur im Kopf statt:Sie sehen das, was Sie sehen wollen. Es ist einzig undallein Ihre Entscheidung!

Ob Sie glauben etwas zu knnen, oder ob Sie glauben

es nicht zu knnen: Sie haben immer Recht!

Wenn Sie fest daran glauben, dass es einfach ist, Bezie-hungsmanagement herzustellen, mit wie viel Spa undPower werden Sie dann zum Beziehungsmanager!Glauben Sie an das, was Sie tun. Schaffen Sie sich eineexakte Vorstellung davon, welchen Wert eine erfolg-reiche Beziehung fr Sie hat.

Das Einklinken in die Positiv-Spirale unterliegt ein-fachen Grundregeln. Ich gehe davon aus, dass Sie

1. diese neue Aufgabe mit groer Erwartung beginnen,

mit Herzblut und unbeirrbarem Erfolgsglauben. Neh-

men wir an, Sie sind sich absolut sicher, dass Sie mit

dem, was Sie sich vorstellen, Erfolg haben werden.

Wenn Sie mit dieser Einstellung jetzt ans Werk gehen,

2. wie viele Ihrer Potenziale und Ressourcen werden Sie

dann freisetzen? Wahrscheinlich einen sehr groen Teil.

Werden Sie nun halbherzig oder zgernd an die Sache

herangehen? Sicher nicht, Sie werden vielmehr


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3. voller Energie und mit Power in Ihre Beziehungen star-

ten. Sie werden gespannt und neugierig auf das Ergeb-

nis sein. Sie werden alles Mgliche tun, um Ihre Ziele zu

erreichen, und

4. welche Ergebnisse werden Sie bei so viel Engagement

voraussichtlich erzielen? Bestimmt ziemlich gute: Sie

werden sicher lohnens- und lebenswerte Beziehungen

aufbauen.

Wer an seinen Erfolg glaubt, setzt mit dieser ber-zeugung Energien frei. Gute Beziehungen ebnen denWeg zum Erfolg.

2.6 Verwandeln Sie Misserfolge inChancen

Erfolg zieht Erfolg nach sich. Sie werden auch inZukunft daran glauben, Groes erreichen zu knnen.Sie befinden sich in der Positiv-Spirale. Ihr Erfolg wirdIhnen weitere Erfolge bescheren. Und jeder neue Erfolgwird Sie in Ihrem Glauben bestrken und zu nochgreren Aufgaben ermutigen.

Natrlich sind Ihre Einstellung und Ihr Glaube an denErfolg keine Garantie dafr, dass Sie von nun an nurnoch Erfolg haben werden. Alle positiven Glaubens-stze und motivierenden Einstellungen schaffen esnicht, ungetrbten Erfolg auf Dauer zu garantieren. Daswre eine Illusion. Doch Menschen mit frderndenGlaubensstzen und positiver Einstellung haben immerwieder von Neuem begonnen. Sie konnten immer

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wieder gengend Potenziale und Ressourcen freisetzen,um schlielich zum Erfolg zu gelangen.

Auch solche Menschen erleiden Rckschlge, aber sielassen sich durch diese nicht entmutigen, sondern sehensie als Herausforderung an, neue Erfolge zu erzielen.Diese Menschen sind nicht auf Probleme fixiert, siehaben ihr Augenmerk auf ihre Ziele gerichtet.

Nehmen Sie Rckschlge als Herausforderung.

Erfolg zieht Erfolg nach sich!

Erfolg ist also nicht nur eine Frage Ihres Tuns und derBeziehungen, Erfolg beginnt mit Ihrem Glauben undIhrer Einstellung zu dem, was Sie tun. Zur Anschauungdie Stufen des Erfolgskreislaufs:


1. Glaube und

Einstellung

3. Handeln undumsetzen

2. Potenziale,Energie,Ressourcen

4. Ergebnisse,Resultate

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Aktivieren Sie Ihr Selbstbewusstsein, indem Sie IhrenFokus nicht auf Probleme, sondern auf mglicheLsungen richten. Denken Sie daran: Es gibt keineMisserfolge, es gibt nur Ergebnisse und Ergebnisseknnen Sie verndern. Das hngt von Ihrer Be-Wertung ab. Alles auf dieser Welt hat zwei Seiten. Also: Wenn du eine Zitrone bekommst, mache zumindest Limonade daraus!

Denken Sie daran, dass es keine wirkliche Wahrheit gibt. Nur Sie entscheiden ber die Realitt die Realitt, die Sie sich selbst schaffen.Deshalb denken und handeln Sie positiv und zielgerichtet. Leben Sie nach Ihren Werten undbetrachten Sie Misserfolge als Chancen. Nutzen Siealle Ihre Potenziale und Ressourcen, um darausErfolge zu machen.

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3. Die 10 Gebote desBeziehungsmanagements

Welche Regeln sind beim Beziehungsmanagement genau zu beachten? Seite 41

Weshalb sind Gemeinsamkeiten so wichtig? Seite 42

Welche Fragen machen Sie zumBeziehungsmanager? Seite 56

41

Gutes Beziehungsmanagement unterliegt einfachen,aber wirkungsvollen Grundregeln. Das von mir ge-fhrte INtem-Institut (Institut fr Trainingsentwick-lung und Methodenforschung) in Mannheim hat dieseGrundregeln in den 10 Geboten des Beziehungsmana-gements manifestiert:

11. Schaffen Sie Gemeinsamkeiten.

12. Nutzen Sie die einmalige Chance des ersten

Eindrucks.

13. Sprechen Sie Menschen mit ihrem Namen an.

14. Zeigen Sie Ihrem Gegenber ehrliches Interesse.

15. Haben Sie den Mut, Ihre eigene Individualitt zu

entwickeln.

16. Fragen Sie gut, aber hren Sie noch besser zu.

17. Geben Sie aufrichtig Lob und Anerkennung.

18. Achten Sie auf den Standpunkt des anderen.

19. Wer behauptet, verliert wer Beziehungsnutzen

bietet, gewinnt.

10. Mgen Sie Ihre Gesprchspartner.

Entdecken Sie Ihre Fhigkeiten, die Welt anderer

Menschen zu betreten!

3.1 Schaffen Sie Gemeinsamkeiten

Wenn Sie zurckdenken, wird es sicherlich Menschen in Ihrem Leben gegeben haben, mit denen Sie vllig im Einklang waren, ein Partner, Freund oder Familien-mitglied. Lag diese bereinstimmung vielleicht daran,dass Ihre Gefhle, Ansichten, Einstellungen und

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Glaubensprinzipien, die Art und Weise, wie Sie sichausdrcken oder Ihre Gestik identisch oder hnlichwaren? Kann es sein, dass das Gefhl entstand, sichbesonders gut zu verstehen, gleich zu schwingen?

Eine solche bereinstimmung entsteht durch die Fhig-keit, die Welt des anderen zu betreten. Das bedeutet ihm das Gefhl zu geben, dass er verstanden wird unddass eine Verbindung zwischen ihm und Ihnen besteht.

Als guter Beziehungsmanager sollten Sie in der Lagesein, diese starke gegenseitige Verbindung herzustellen.Wie funktioniert das? Indem man Gemeinsamkeitenentdeckt oder schafft. Dazu gibt es viele Mglichkeiten,ob im Berufsleben oder in der Freizeit, durch hnlicheErfahrungen oder anderes.

Eine solche Gleichheit entsteht im Allgemeinendadurch, dass man ber dasselbe spricht, sich also mitWorten austauscht. Untersuchungen haben jedochergeben, dass Kommunikation und Beziehungsmanage-ment nicht nur aus Worten bestehen, sondern sich vielmehr wie folgt zusammensetzen:

3. Die 10 Gebote des Beziehungsmanagements

7% durch Worte

durch den Tonfall38%

55%durch Physiologieund Krpersprache

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Wie die Pyramide zeigt, kommt eine Beziehung zuunseren Mitmenschen zu gut 90% aus dem nonverbalenBereich und dem Eindruck, den wir vermitteln. Nur ca.10% der Beziehung bestehen aus effektiven Fakten, alsodem, was wir mit unseren Worten ausdrcken. Dasbedeutet, dass Gestik, Mimik, Tonfall, Physiologie undKrperausdruck die wichtigsten Kommunikations-faktoren sind. Somit kommuniziert man nicht nur verbal mit seinem Gesprchspartner, sondern auch nonverbal, wobei der nonverbalen Kommunikation der weitaus grere Anteil zukommt.

Wir wirken immer. Auch wenn wir nichts sagen!

Prfen Sie dies einmal selbst: Denken Sie an einen Menschen, bei dem Sie sich besonders wohl fhlen, mitdem Sie besonders gerne zusammen sind. Inwieweithneln seine Sprache, Sprechweise, Bewegung von Kopf,Armen und Hnden, sein Aussehen und Auftreten,seine Einstellungen, Neigungen und Hobbys den Ihren?

Nun denken Sie an jemanden, mit dem Sie nicht so gutauskommen. berprfen Sie auch hier die relevantenPunkte. Haben diese Menschen eine schnellere oderlangsamere Sprechweise als Sie selbst? Vielleicht habensie andere Hobbys oder Ansichten, verhalten sichanders als Sie? Leben diese Menschen mglicherweise ineiner anderen Welt, zu der Sie nicht gehren mchten?

Wir mgen meist Menschen, die so sind wie wir selbstoder die Eigenschaften besitzen, die wir selbst gerne

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htten. Wir identifizieren uns mit gleichgesinnten Menschen. Vielleicht gehren wir demselben Verein an,bevorzugen dasselbe Fernsehprogramm oder lieben dieselbe Musik.

In vielen Untersuchungen wurde festgestellt, dass diewirkungsvollste Form der Verbindung zu einer anderenPerson sich in der Angleichung von Krperhaltung,Gestik, Mimik, Tonfall usw. ausdrckt. Wir knnen,indem wir mit dem anderen gleich schwingen, einegute Atmosphre erzeugen, d.h. eine Gemeinsamkeitherstellen, denn Worte wirken auf das Bewusstsein einesMenschen, Physiologie und Krpersprache hingegenauf das Unterbewusstsein. Da all diese Zeichen vonunserem Gesprchspartner empfangen und unbewusstgedeutet werden, empfindet er: Dieser Mensch ist wieich. Er muss in Ordnung sein!

Die so entstehende Verbindung ist um so wirksamer, da sie unbewusst geschieht, und sie lsst ein starkesBeziehungsfeld entstehen. Dies tritt in der Regel immerdann auf, wenn Menschen gemeinsam einige Zeit ver-bringen und sich gut verstehen. Ganz unwillkrlichschwingen sie dann gleich.

Versuchen Sie einmal dies zu beobachten. Sie knnendaraus auch Nutzen fr Ihr Beziehungsmanagementziehen, indem Sie dieses Schwingen bewusst her-stellen: Durch Angleichen Ihrer Krpersprache undPhysiologie an die Ihres Partners wird dieser sich wohlfhlen und ganz unbewusst eine gute Beziehung zuIhnen aufbauen.


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Vielleicht fragen Sie sich jetzt: Soll ich mein Gegenbernachahmen? Ich gebe doch meine eigene Persnlichkeitnicht auf! Gleich zu schwingen ist kein Nachahmen. Bei Personen, mit denen Sie sich sowieso gut verstehen,ist ein bewusstes Herstellen gar nicht notwendig, da Sie ganz automatisch und natrlich mit ihnen schwin-gen. Doch scheuen Sie sich nicht, diesen Gleichklangauch bewusst herbeizufhren. Probieren Sie es einfacheinmal aus, dann werden Sie bemerken, wie verbundensich andere Menschen, auch im Arbeitsumfeld, mitIhnen fhlen.

Die Forschung hat herausgefunden, dass es wahr-scheinlich in den Anfngen der Menschheit entschei-dend war, ob man sich im Takt mit einem anderenbewegte. Man glaubt heute, dass es der Rhythmus ist,mit dem wir einander damals wie heute zeigen, dasswir zur selben Gruppe gehren.

So ist es auch zu erklren, dass man mit manchen Men-schen sehr gut zurechtkommt, obwohl man sie nochnicht lange kennt, zu anderen aber nur sehr schwereinen Zugang findet, obwohl man schon hufig mitihnen zu tun hatte. Stellen Sie eine Atmosphre her, dieVertrauen schafft. Denn: Vertrauen erzeugt berein-stimmung.

Gleich und gleich gesellt sich gern!

Wir Menschen brauchen einander. Ein Beziehungs-manager schafft Gemeinsamkeiten mit anderen.

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3.2 Bestechen Sie beim erstenEindruck

Fr vieles auf dieser Welt gibt es zwei oder mehr Chancen. Wenn Sie auf einer Rechnung einen falschenBetrag eingesetzt haben, dann fhren Sie eben eine Korrekturbuchung durch. Wenn Sie Ihr Ziel nichterreicht haben, dann versuchen Sie es solange, bis Sie eserreichen. Nur bei einem gibt es keine zweite Chance:beim ersten Eindruck!

Ein Marktforschungsinstitut in den USA hat Folgendesfestgestellt: In drei von vier Fllen wird eine endgltigeEntscheidung schon auf Grund des ersten Eindrucksbeim ersten Kontakt gefllt. Richten Sie sich gerade imBerufsleben darauf ein, denn 75% Ihrer Kunden knnten auf Grund des ersten Eindrucks von Ihnen eineendgltige Kaufentscheidung bereits zu diesem frhenZeitpunkt fllen. Bedenken Sie auch, dass dies nicht nurim Berufs-, sondern auch im Privatleben gilt.

Neben einem gepflegten ueren ebenso wichtig odersogar noch wichtiger ist das, was Sie sagen und wie Siees sagen, was Sie tun und wie Sie es tun. Stellen Sie sichvor, Sie lernen jemanden neu kennen. berdenken Sieeinmal Ihre Handlungen und Worte, nachdem SieGuten Tag gesagt haben: Reden Sie nur von sich odervon Ihrem Gegenber? Was ist fr Ihren Partner vonInteresse? Wie sind Ihr Tonfall, Ihre Gestik, Mimik undKrpersprache? Was denken Sie in diesen Sekunden vonIhrem Gegenber? Wie gehen Sie auf ihn ein? LchelnSie dabei?


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Versuchen Sie, Ihr Selbstbild (wie Sie sich sehen) unddas Fremdbild (wie der andere Sie sieht) so gut wie mglich mit Ihrer und der positiven ErwartungshaltungIhres Gegenbers in Einklang zu bringen. Dann gelingt es Ihnen, einen guten und nachhaltigen erstenEindruck zu schaffen.

Machen Sie sich bewusst: Diese Chance gibt es nur einmal! Selbst wenn Sie diesen Menschen ein zweitesoder drittes Mal treffen, wird es in gewisser Weise dochwieder einen ersten Eindruck geben. Dieser erste Eindruck sollte Ihrem Gesprchspartner sofort dasGefhl geben, dass er im Mittelpunkt steht.

Versuchen Sie gleich zu Beginn eines Gesprchs, mitIhrem Gegenber die richtige Schwingung aufzuneh-men. Besonders wichtig dabei sind nicht nur die ver-balen und nonverbalen Schwingungen, sondern auchdie Bercksichtigung der Stimmung Ihres Gesprchs-partners: Jemanden, der einen deprimierten Eindruckmacht, sollten Sie nicht gleich mit Hallo, ist das nichtein super Tag heute! berfallen.

Beobachten Sie Ihr Gegenber, seine Sprache, sein Verhalten und seine Bewegungen und passen Sie sichdiesem Verhalten an. Jemanden, der frhlich undlachend vor Ihnen steht, sollten Sie nicht mit mono-toner Stimme begren. Klinken Sie sich in seine Stimmung ein. Dann werden der erste, zweite und dritteEindruck, den Sie bei anderen Menschen erwecken und hinterlassen, zu Ihren strksten Verhaltensweisenwerden.

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Wenn Sie einen anderen Menschen in seiner ganzen Art erfassen wollen, gibt es eine einfache mentalebung, die Sie bei jedem Kontakt durchfhren knnen,indem Sie zu sich selbst sagen: Ich respektiere dich so, wie du bist, und ich verstehe dich. Ich akzeptieredich so, wie du bist. Auf diese Weise werden Sie sichnicht darber rgern mssen, wenn mal eine negativeStimmung herrscht, sondern knnen diese gemeinsammit Ihrem Gesprchspartner erleben.

Fr den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance!

Der erste Eindruck ist einmalig. Der Beziehungs-manager gestaltet ihn fr sein Gegenber, indem ersich auf den anderen einstellt.

3.3 Der Name Schlssel zumMenschen

Ich bin mir sicher, Sie alle kennen das Lieblingswortjedes Menschen es ist sein Name! Sprechen Sie anderemit dem Namen an. Nicht nur bei der Begrung, sondern auch whrend eines lngeren Gesprchs bis zurVerabschiedung. Haben Sie keine Scheu: Jeder hrt seinen Namen wirklich gerne.

Millionen von Euro, Dollar und Yen werden in Stif-tungen eingebracht. Sowohl fr einen guten Zweck wiefr erstrebenswerte Ziele. Aber auch, damit der eigeneName fortbesteht. So viel Geld mssen Sie nicht in-

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vestieren. Es reicht, wenn Sie Ihre Mitmenschen mitihren Namen anreden.

Ihr Gesprchspartner sprt, dass er Ihnen wichtig ist,

wenn Sie ihn mit seinem Namen ansprechen!

Jeder Mensch hrt seinen Namen gerne und fhlt sichbesonders gut behandelt oder betreut, wenn er hufigmit seinem Namen angesprochen wird. Das gibt ihm einGefhl der Wertschtzung, ein Gefhl, mit dem ande-ren vertraut zu sein, ein Gefhl, dessen Wichtigkeitnicht genug betont werden kann. Doch nicht immer istes leicht, sich alle Namen zu merken.

Vielleicht kennen auch Sie diese Situation: Sie sitzen in einem Lokal, ein neuer Gast tritt ein, setzt sich an den Nachbartisch und begrt Sie freundlich. Siegren zurck und er spricht Sie mit Ihrem Namen an,aber... Sie knnen sich an seinen Namen nicht erinnern.Eine recht peinliche Situation, die in vielen Bereichenunseres Lebens geschehen kann.

Wre es nicht gut, wenn es Ihnen gelnge, sich Namennachhaltig zu merken? Das ist besonders im beruflichenBereich sehr wichtig. Wie knnen Sie das erreichen?Nicht immer ist ein Name so einprgsam wie Bauer.Hier knnten Sie zum Beispiel Herrn Bauer einfach miteinem Landwirt in Verbindung bringen. Auch wennHerr Bauer gar nichts mit einem echten Landwirtgemeinsam hat, hilft diese Vorstellung dem Gedchtnis.Was aber, wenn jemand Kollakowsky heit? Vielleicht

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helfen Ihnen die folgenden Tipps, wenn Sie es wiedereinmal mit einem besonders kniffligen Namen zu tunhaben:

Der wohl wichtigste Punkt beim Namen merken ist der, dass Sie sich den Namen wirklich einprgen wollen.Immer wieder hrt man Ich kann mir Namen einfachnicht merken, deshalb probiere ich es erst gar nicht.Und tatschlich reagiert unser Unterbewusstsein aufdiese konkrete Ablehnung, indem es sich die Namenwirklich nicht merkt.

Doch jeder kann sich Namen merken! Die Frage ist nur, ob man es wirklich will. Also: Ein gutes Namens-gedchtnis hngt vom Wollen ab, deshalb sagen Sie sich: Es macht mir Spa, mir Namen gut zu merken!Motivieren Sie sich und stellen Sie sich Ihren Nutzenvor, wenn Sie es knnen.

Verschaffen Sie sich einen nachhaltigen Eindruck, hrenSie sich den Namen genau an und schreiben Sie ihneventuell sofort auf. Lassen Sie sich schwierige Namenbuchstabieren und notieren Sie diese, gleich, ob dies impersnlichen Gesprch oder am Telefon geschieht.

Prgen Sie sich von der betreffenden Person so vieleEinzelheiten wie mglich ein: Gesicht, Augen, Bart, Frisur, Stimme, Gre und andere besondere Merkmaleoder Eigenschaften.

Wiederholen Sie einen neuen Namen hufig, indem Sieden Namen Ihres Gesprchspartners immer wieder in


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das Gesprch einflieen lassen. Benutzen Sie seinenNamen sofort und so oft wie mglich. Wiederholen Sieden Namen eventuell auch spter allein fr sich undschreiben Sie ihn einige Male nieder.

Assoziieren Sie zur Person ein von Ihnen erdachtes Bild. Zum sicheren Merken des Namens mssen diePerson und das erdachte Bild fest miteinander ver-knpft werden bzw. die betreffende Person mussBestandteil des Bildes sein. Dann werden Sie beim nchsten Zusammentreffen mit dieser Person auto-matisch dieses Bild wieder vor Augen haben.

Es gibt prinzipiell zwei Methoden, sich Namen zu merken. Zunchst unterscheidet man Namen mit kon-kreter Bedeutung wie Berufsbezeichnungen (Mller,Schreiner, Schuster usw.) oder Tiernamen wie Hase,Vogel usw. Am Beispiel von Herrn Bauer bedeutet das:Man stellt sich Herrn Bauer als Landwirt vor.

Dann gibt es natrlich viele Namen ohne konkreteBedeutung. Diese Gruppe erfordert etwas mehr Fan-tasie, um sich Bilder zu schaffen: Herr Strambach stehtstramm in einem Bach oder Herr Seler baut Sesselusw. Aber der bereits erwhnte Herr Kollakowsky?Stellen Sie ihn sich beim Skifahren mit einer Cola-flasche auf dem Kopf vor. Die Merkhilfe lautet: HatCola auf dem Kopf und fhrt Ski = Kollakowsky.

Sie sehen, sich Namen zu merken ist eine kreative Herausforderung, die Spa macht! Die Bilder bleiben in unserem Gedchtnis sehr lange gespeichert und

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sind jederzeit abrufbereit. Damit dies aber auch nach-haltig erreicht wird, ist bei den Bildern, die wir sptermit den Namen assoziieren wollen, wichtig sie zu ber-oder untertreiben, sie so farbig wie mglich zu gestalten.Je bizarrer, desto besser! Nur Mut beim Probieren unsere Gedanken kann niemand lesen!

Ein Bild hilft mehr als tausend Wiederholungen!

Das Lieblingswort jedes Menschen ist sein Name. Wir zeigen Sympathie, indem wir den anderen mit seinem Namen ansprechen.

3.4 Ehrliches Interesse gewinnt

Ein Beispiel aus einer beruflichen Situation: Karl B.hatte einen schwierigen Interessenten, Herrn Schmidt.Er bekam keinen Termin bei ihm und lud ihn daher kurzerhand fr abends 18 Uhr zu sich nach Hause ein.Obwohl Herr Schmidt erst gegen 19.30 Uhr erschien,wurde er von Karl B. freundlich empfangen.

Herr Schmidt erzhlte ihm von den Problemen mit seinem Auto. Karl B. hrte zu, er interessierte sich wirklich fr den Vorfall. So erfuhr er, dass auch oftandere das Auto fahren. Besonders schlimm sei esimmer dann, wenn der Sohn von Herrn Schmidt damitunterwegs gewesen war. Karl B., der interessiertzuhrte, erfuhr dadurch von den Problemen HerrnSchmidts mit seinem Sohn.


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Nach einer Stunde kannte Karl B. alle Schwierigkeiten,die Herr Schmidt mit seinem Filius hatte, die Aus-wirkungen auf seine Familie und seinen Beruf und ande-res mehr. Es war bereits 22 Uhr. Karl B. versuchte, mglichst viele Tipps, Anregungen und eigene Erfah-rungen an den Interessenten weiterzugeben. Er botsogar an, Herrn Schmidt einige Berichte zum Verhaltendes Sohnes zu besorgen.

Karl B. interessierte sich aufrichtig und ehrlich frHerrn Schmidt. Als das Gesprch schlielich am sptenAbend endete, hatte Herr Schmidt mit Karl B. nichtsBerufliches errtert, aber Karl B. gab ihm die zusam-mengestellte Unterlagenmappe mit.

Schade, ein Abend geopfert und nicht zum Zugegekommen! Am folgenden Tag erhielt Karl B. jedochein Fax seines Interessenten: Herr Schmidt bedanktesich nochmals fr den Abend und fgte eine Bestellungin enormer Grenordnung an.

Fr Beruf und Alltag bedeutet das: Je ehrlicher IhrInteresse am Mitmenschen ist, desto besser wird Ihr Beziehungsmanagement funktionieren. Ihr Gesprchs-partner wird spren, dass Sie sich ehrlich fr ihn inte-ressieren und ihm nicht nach wenigen Stzen schonetwas verkaufen wollen. Er wird sich bei Ihnen gutaufgehoben fhlen.

Zeigen Sie ehrliches Interesse am anderen wirklichesInteresse. Interessiert zu tun ist nicht sehr schwer. Es ist jedoch nur eine hohle Floskel, so zu tun als ob ... Wer

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ehrliches Interesse zeigen mchte, muss sich fr andereengagieren, aufmerksam und gut zuhren und dies auchzeigen. Nicht nur mit ja ... und ach so ..., denn dieBotschaft des Wortes macht weniger als 10% einerguten Kommunikation aus. Nutzen Sie die ganze Viel-falt des Ausdrucks, die Ihnen zur Verfgung steht. Zeigen Sie Ihrem Gesprchspartner in Gestik, Mimik,Tonfall und interessierter Krperhaltung, dass das, waser sagt, Sie auch wirklich interessiert.

Es gibt ein gutes Gefhl, sich aufrichtig fr andere

Menschen zu interessieren!

Wer sich fr andere Menschen interessiert, erntet von vornherein Pluspunkte. Ehrliche Aufmerksamkeitzeichnet den Beziehungsmanager aus.

3.5 Entwickeln Sie Ihre eigeneIdentitt

Viele Menschen mchten so sein wie jemand anderes.Sportler, Schauspieler, Snger oder auch jemand aus dereigenen Familie sind hufig die Vorbilder.

Allerdings sollte es uns gelingen, unseren eigenen Wegzu finden, unsere Handlungen vor uns selbst zu ver-treten. Wer seinen eigenen Stil gefunden hat, ist mit sichselbst im Reinen. Man bringt sich damit in einen gutenZustand und kann sich nach auen entsprechend professionell verhalten. Jeder Mensch ist einzigartig,


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aber er muss seine individuelle Art erst entdecken, siegezielt auf- und ausbauen.

Doch auch das Gesetz des Modellierens, des berneh-mens, des Abkupferns hat durchaus Gltigkeit.Natrlich kann man sich alles im Leben selbst erarbei-ten und vermitteln. Sie knnen, solange Sie das mch-ten, Fehler machen, bis es Ihnen irgendwann gelingt,diese zu beherrschen. Sie knnen sich tglich der Herausforderung von Versuch und Irrtum stellen.

Doch das Leben ist dafr eigentlich zu kurz. VersuchenSie nicht, ein anderer zu sein, aber bernehmen Sie ruhigauch einmal Eigenschaften, Vorgehens- und Verhal-tensweisen von anderen, die Ihnen zusagen. Machen SieIhren Weg zur Schnellstrae, beschleunigen Sie IhreLernerfolge und Strategien, indem Sie von den Erfolgen(und Misserfolgen) anderer lernen. bernehmen SieStrategien, die andere bereits erfolgreich praktizieren.Wenn Ihnen an einem Menschen etwas so gut gefllt,dass Sie es auch gerne htten, scheuen Sie sich nicht,denjenigen danach zu fragen. Fragen Sie,

was ihm wichtig ist.

nach seinen Werten.

was er fr seine Zufriedenheit tut.

wie er seine Ziele erreicht.

nach seinen Glaubens-/berzeugungsstzen.

was ihn motiviert.

Versuchen Sie, mglichst viele solcher Punkte auf Ihreindividuelle Art und Weise zu bernehmen. Verwenden

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Sie die Erfahrungen und Einstellungen Ihrer Vorbilder,um daraus Ihre Individualitt zu entwickeln.

Bestimmt wird Ihnen der Befragte gerne Auskunft darber geben. bernehmen Sie alles, was fr Sie wichtig ist, in Ihr tgliches Leben. Stellen Sie sich da-raus ein bungsprogramm zusammen und ben Sie so lange, bis sich der gewnschte Erfolg einstellt.

bernehmen Sie Erfolgsstrategien von anderen!

Es ist wichtig, den eigenen Stil zu entwickeln. Die eigene Identitt zu kennen, macht Kopf und Geist frei fr andere.

3.6 Richtige Fragen erreichen desanderen Herz

Folgende Episode trug sich auf einer Firmenfeier zu:Mitarbeiter und Geschftsleitung verbrachten einenschnen Abend miteinander. Ein Mitarbeiter war neu-gierig darauf, in netter Runde einmal das gleicheSchwingen auszuprobieren, d.h. die Welt des anderenzu betreten.

Der Angestellte meinte, dies sei einfacher, wenn derPartner etwas erzhle, so knne er sich beim Zuhrenstrker auf das Einschwingen konzentrieren. Erwollte es aber nicht mit einem Kollegen probieren; erhatte sich ein hheres Ziel gesteckt und wollte es mit


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einem Geschftsfhrer versuchen. Dieser kam tatsch-lich nach einiger Zeit an den Tisch des Angestellten, umsich mit den Mitarbeitern zu unterhalten.

Ganz intuitiv tat der Angestellte das Richtige, indem er drei magische Fragen aus seinem Zauberhut zog. Er fragte den Geschftsfhrer erstens nach seinen Zielen fr das nchste Jahr, zweitens danach, was ihm an seiner Arbeit die meiste Freude bereite und drittens,warum es ihm wichtig sei, die genannten Ziele zu er-reichen. Auch erkundigte er sich danach, was dieGeschftsleitung von den Mitarbeitern erwarte, um siezu untersttzen.

Durch diese Fragen wurde die Ebene des Small Talkssofort verlassen. Der Geschftsfhrer erzhlte underzhlte und der Mitarbeiter konnte in Ruhe zuhrenund sich allmhlich krperlich auf ihn einschwingen.Der Angestellte sprach wenig, gab nur ab und zu eineBesttigung und hrte den uerungen des Geschfts-fhrers aktiv zu.

Es war ein hochinteressantes Gesprch und als der Vor-stand schlielich zum Nachbartisch wechselte, be-merkte er: Es freut mich, in Ihnen einen besondersaktiven Mitarbeiter zu haben. Ich bedanke mich fr dieses interessante Gesprch. Der Angestellte warberrascht, denn nach seiner Meinung hatte er ber-haupt kein Gesprch gefhrt. Sein Redeanteil hattenicht mehr als fnf Minuten betragen und dennochhatte es sein Vorgesetzter als ein hervorragendesGesprch betrachtet.

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Dieses Beispiel zeigt, wie ntzlich es sein kann, manch-mal ruhiger zu sein und dafr mehr zuzuhren. Dierichtigen Fragen zu stellen und gut zuzuhren, sind einwichtiger Bestandteil in der Kunst des Beziehungs-managements.

Der liebe Gott hat uns zwei Ohren, aber nur einen

Mund gegeben, um doppelt so viel zu hren als zu

reden.

Das bedeutet fr Beziehungsmanager: Fragen Sie IhrenGesprchspartner, was er will, und lauschen Sie aktivund interessiert den Antworten. Hren Sie zu oder besser: Hren Sie hin oder noch besser: Hren Sie hi-nein! Versuchen Sie, sich in die Antworten des anderenhineinzuversetzen. Oft sind die Motive nicht eindeutigaus den Worten zu erkennen, sondern aus den Gedan-ken, die dahinterstecken.

Lesen (hren) Sie das, was zwischen den Zeilen steht.Fassen Sie das Gesagte noch einmal in Ihren Wortenzusammen. Ob Sie richtig verstanden haben, werden Sie am Verhalten Ihres Gesprchspartners schnell feststellen knnen. Wenn er erkennt, dass Sie ihn wirk-lich verstehen, wird dies die Beziehungsebene enormverbessern. Menschen wollen verstanden werden, dannfhlen sie sich wohl. Das ist nicht nur im Beruf, sondernim ganzen Leben eines der wichtigsten Gebote.

Hren Sie zwischen den Zeilen!


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Um mit seinem Gesprchspartner zu kommunizieren,sind die richtigen Fragen der Schlssel zum Erfolg. Manunterscheidet nicht nur offene und geschlossene Fragen,sondern unterscheidet auch danach, was man in Erfah-rung bringen kann bzw. mchte. Das bedeutet, dass IhreFragestellung von Ihrem Ziel abhngt.

Frageprofis arbeiten auf drei Ebenen. Diese ergeben diewirkungsvollsten Fragekombinationen. Im Folgendenfr jede Ebene die entsprechende Frage:

1. Was erwarten Sie von ...?Dies ist eine Zielfrage, bei der Sie erfahren, welcheVorstellungen Ihr Gesprchspartner hat.

2. Was bedeutet fr Sie ...?Dies ist eine Verstndnisfrage, die Ihnen das kon-krete Bild liefern soll, das Ihr Gegenber vor Augenhat.

3. Was ist an ... fr Sie wichtig?Dies ist eine Wertefrage. Sie fhrt Sie zum MotivIhres Partners, zu dem Grund, der ihn zum Gesprchmit Ihnen bewegt.

Wenn Sie diese drei einfachen Fragen stellen, erhaltenSie die Motive Ihres Gesprchspartners. Kennen Sie dieMotive, knnen Sie ein gezieltes Beziehungsmanage-ment zu ihm aufbauen.

Zum Schluss mchte ich Ihnen noch eine Reihe vonwirkungsvollen Fragen aufzeigen. Nutzen Sie diese, um

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Ihr Fragenrepertoire zu erweitern (kursiv gedruckteWorte sind austauschbar):

Was-Fragen Was bevorzugen Sie? Was sind Ihre Wnsche? Was ist fr Sie wichtig? Was erwarten Sie von ...?

Wie-Fragen Wie wichtig ist ... fr Sie? Wie sieht zur Zeit Ihr Alltag/Arbeitstag aus? Wie haben Sie bisher gearbeitet? Wie soll das in Zukunft aussehen?

Lange W-Fragen Womit vergleichen Sie diese Feststellung? Warum ist das fr Sie so wichtig? Wofr interessieren Sie sich? Woher haben Sie diese Empfehlung?

Zum Schluss des sechsten Gebots eine kleine Ge-schichte: Zu Beginn seines Klosterlebens stellte sich einNovize seinem Abt vor, der ihn mit den Regeln des Klo-sters bekannt machte. Nachdem der Novize alles Wis-senswerte gehrt hatte, war er stark an einer Frage inter-essiert, denn er war Raucher. So stellte er dem Abt dieFrage: Darf ich denn beim Beten rauchen? DiesesAnliegen lehnte der Abt strikt ab.

Nun bezog der Novize seine Kammer, richtete sich einund am nchsten Morgen ging er in die Kapelle und


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kniete zum Beten nieder. Als er sich so umschaute, saher zu seiner Rechten einen Mnch, der beim Betenrauchte. Emprt sprang der Novize auf, lief hin und her und murmelte in seinen Bart.

Der Mnch, der das bemerkte, fragte den Novizen ganzruhig, was ihn denn so nervs mache. Der Novizeerzhlte ihm, dass der Abt auf seine Frage das Rauchenverboten habe. Doch anscheinend wrde auch hier imKloster mit zweierlei Ma gemessen: Die lteren drften rauchen, er aber nicht. Das stimme ihn zornig.

Der Mnch blieb ruhig und fragte weiter: Was genauhast du den Abt denn gefragt? Der Novize antwortetewahrheitsgem: Ich habe gefragt, ob ich beim Betenrauchen drfe. Das hat der Abt verneint. Der Mnchlchelte und sagte: Weit du, auch ich habe den Abtgefragt, aber ich fragte, ob ich beim Rauchen auch betendrfe, und da hat er geantwortet: Natrlich darfst dudas, mein Sohn.

Fragen sind nicht gleich Fragen. Ein Beziehungs-manager stellt seinem Gesprchspartner die richtigenFragen und erhlt so alle wichtigen Informationen, umeine tiefe und langfristige Beziehung aufzubauen.

Es kommt darauf an, welche Fragen man stellt!

Nicht, was man fragt, ist wichtig. Entscheidend im Beziehungsmanagement ist, wie man die Frage formuliert.

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3.7 Lob und Anerkennung Turbo derBeziehung

Als Einleitung zur Thematik des siebten Gebotszunchst ein Beispiel: Es handelt sich um ein (Verkaufs-)Gesprch zwischen dem Besitzer eines Getrnkemarktsund einem Grohndler. Der Grohndler erffnet dasGesprch nicht nur mit einer Begrung, sondern auchmit Lob und Anerkennung:

Er betont, wie hell und modern ausgestattet der Ladensei. Der Besitzer freut sich und erzhlt mehr von seinemGetrnkemarkt. Der Grohndler erkundigt sich nachdem beruflichen Werdegang des Besitzers und erfhrtdessen interessante Geschichte. Er gratuliert zu der tollen Leistung, derart innovativ und erfolgreich zu sein,und lobt sein Engagement. Der Getrnkemarktbesitzerbekommt die Anerkennung, die er verdient hat.

Dieser Grohndler ist ein perfekter Hersteller vonguten Zustnden, ein professioneller Beziehungs-manager. Er hat verstanden, was es bedeutet, seinenGeschftspartner durch aufrichtiges Lob und Anerken-nung in einen positiven Zustand zu versetzen, demzwangslufig positives Verhalten folgt.

Aufrichtiges Lob und Anerkennung wirken wie Zauber-

worte!

Prfen Sie fr sich, wie oft Sie von anderen Lob undAnerkennung erhalten. Geschieht dies hufig? Eher


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nicht, denn selbst wenn andere das, was wir tun, gut finden und anerkennen, sprechen sie es meist nicht aus,es erscheint selbstverstndlich.

Ihrem Gesprchspartner geht es dabei wie allen ande-ren, also geben Sie ihm doch einmal Lob und Anerken-nung! Womglich erscheint es Ihnen anfangs nichtleicht, dies zu tun, aber in Wirklichkeit ist es auch nichtschwer. berlegen Sie, was es Lobenswertes an IhremGesprchspartner gibt. Wichtig ist, dass Sie es ehrlichmeinen. Sprechen Sie es aus und freuen Sie sich mit ihmdarber.

Wir geben anderen Geld, ein Zuhause, zu essen und zutrinken, Statussymbole. Dennoch verhungern und verdursten viele. Sie haben alles, materiell gesehen. Wobleiben jedoch Lob und Anerkennung, Verstndnis und Zuneigung, Nahrung fr die Seele?

Einem Menschen dies vorzuenthalten, ist vielfachschlimmer als Hunger oder Durst. Eine groe AnzahlMenschen hungert und drstet nach Anerkennung,auch wenn dies nicht gerne zugegeben wird. Eine Mangelerscheinung in unserer schnelllebigen, materiel-len und unpersnlichen Zeit!

Ganz gleich, in welchen beruflichen oder privatenBeziehungen Sie leben: Beachten Sie ganz besondersdieses Gebot. Es ist eines der wichtigsten Gebote desBeziehungsmanagements. Geben Sie ehrliches Lob undechte Anerkennung. Ihre Mitmenschen werden esIhnen danken.

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Nicht das Erkennen von etwas Lobenswertem ist

wichtig, sondern das Aussprechen von Lob!

Aufrichtiges Lob kurbelt jede Beziehung an. Es bekrftigt das Interesse am anderen und gibt ihmSicherheit.

3.8 Achten Sie Ihr Gegenber

Bei einem Gesprch ber Beziehungsmanagementerzhlte ein Verkufer, dass er noch nie grere Auf-trge wirklich verloren htte. Wenn ich doch mal einenAuftrag nicht bekommen habe, sagte der Verkufer,habe ich mich trotzdem bedankt und darum gebeten,bei der nchsten Mglichkeit wieder ein Angebot abge-ben zu drfen. Ich war nie beleidigt. Ich sehe auch insolchen Fllen eine Mglichkeit fr gutes Bezie-hungsmanagement nmlich darin, kein schlechter Verlierer zu sein.

Nicht immer sind wir mit unseren Mitmenschen gleicher Meinung. Es gibt viele unterschiedlicheAnsichten und Interessen. Das ist zugleich Bereiche-rung und Herausforderung fr den Beziehungsmana-ger. Wichtig ist, den Standpunkt des anderen zu achten,auch wenn man ihn nicht teilt.

Menschen teilen nicht alle dieselbe Auffassung. Wirleben zwar alle in derselben Welt, aber jeder sieht undempfindet die Welt mit seinen eigenen Augen, hat seine


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eigenen Vorstellungen und Erfahrungen gemacht. Daraus resultieren die eigenen Glaubens- und ber-zeugungsstze sowie die persnlichen Werte. Sie ms-sen nicht alle Sichtweisen akzeptieren, aber vielleichtknnen Sie vieles davon tolerieren.

Zeigen Sie ehrliches Interesse und lassen Sie sich denStandpunkt Ihres Gegenbers erklren. Versuchen Sieeinmal, die Dinge von der Warte des anderen aus zusehen. Henry Ford behauptet sogar, dass diese Fhigkeitdas Erfolgsgeheimnis schlechthin sei.

Versuchen Sie, sich einmal auf den Stuhl eines anderenzu setzen. Der Erfolg im Umgang mit Menschen beruhtauf dem Verstndnis fr den Standpunkt des anderen.Auch Sie wnschen sich doch, dass Ihr Standpunktakzeptiert wird, also lassen Sie Ihren Partner spren,dass Sie seinen Standpunkt ernst und wichtig nehmen.

Wenn Sie kein Verstndnis fr einen eventuell unbe-quemen Standpunkt Ihres Gegenbers aufbringen,kann es geschehen, dass Sie sich ber den weiteren Ver-lauf Ihrer Beziehung keine Gedanken mehr machenmssen, denn sie wird mglicherweise hier schon zuEnde sein. Und das gilt es zu vermeiden.

Akzeptieren Sie die Standpunkte von anderen!

Man muss nicht immer einer Meinung sein! Wer andere Menschen schtzt, dem fllt es leichter,fremde Sichtweisen zu akzeptieren.

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3.9 Wer Nutzen bietet gewinnt

Manchmal wnschen wir, dass andere sich in einebestimmte Richtung bewegen. Dann ist es unsere Auf-gabe, sich in den anderen hineinzudenken, oder, wieman auch sagt, im Kopf des anderen zu denken.Wichtig ist, dass Sie sich die Mhe machen, Ihrem Part-ner zu verdeutlichen, welchen Nutzen Sie ihm bietenknnen.

Im INtem-Kollegenkreis erzhlte ein Trainer folgendeGeschichte zum Thema Nutzen: Er hatte einen kleinenSohn und wie bei Kindern meist blich, stand der Kleinemit dem Aufrumen seines Zimmers auf Kriegsfu.Aber der Sohn hatte es gerne, wenn sein Papa ihmabends eine Gutenacht-Geschichte vorlas.

Immer wieder, wenn der Vater ins Zimmer seines Soh-nes kam, rgerte er sich und schimpfte, weil berallSpielzeug herumlag. Doch jede Aufforderung, Dro-hung oder Bestrafung hatte immer nur eine begrenzteWirkung. Der alte Zustand stellte sich sehr schnell wieder ein.

Da unser Kollege wusste, wie man Zustnde erzeugt,Situationen umdeutet und nutzenorientiert argumen-tiert, drohte er seinem Sohn nicht damit, keine Gute-nacht-Geschichte mehr vorzulesen, sondern sagte: Ichlese dir gerne eine Geschichte vor, aber ich komme nichtmehr zu dir ins Zimmer, weil ich Angst habe, dass ichbeim Hereinkommen auf deine Spielsachen trete und siekaputt mache.


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Der Kollege berichtete, dass sich das Verhalten seinesSohnes schlagartig nderte. Natrlich wollte der Filiusdie Gutenacht-Geschichte hren und auerdem wollteer vermeiden, dass sein Spielzeug zerstrt wrde. Alsorumte er aus Eigennutz und Sicherheitsdenken seinZimmer auf, damit ihm der Vater abends vorlesenkonnte.

Wie Sie sehen, war die ursprngliche Argumentationauf den Zustand des Sohnes abgestimmt: Frher wollteder Vater, dass der Junge sich anders verhlt, dass er auf-rumt und alles an seinen Platz legt. Dieser Wunschbezog sich jedoch ausschlielich auf die Vorstellungs-welt des Vaters. Erst, als der Sohn einen Nutzen fr sicherkannte, war er bereit, sich anders zu verhalten.

Eine andere Situation: Ich war mit der Bahn unterwegs.Mit gegenber saen drei Herren, die sich ber ihreOrganisation unterhielten. Ich hrte einen Satz, den sie mehrfach als Fazit oder Lsung propagierten: Wirverhngen zehn Wochen Gleitzeitverbot!

Ich berlegte mir den Sinn dieser Manahme undkonnte verstehen, dass sie in gewissem ZusammenhangErfolg bringen wrde. Die Frage, die ich mir stellte, warjedoch eine andere: Wenn ich meinen Mitarbeiternzehn Wochen Gleitzeitverbot erteile, nehme ich ihneneine gewisse Freiheit, was als Bestrafung empfundenwerden kann.

Ich stellte nicht die Manahme an sich in Frage, sondernlediglich die Formulierung. Wo liegt das Ziel bzw.

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woraus besteht der Nutzen dieser Manahme? Ichdachte fr mich, dass folgende Formulierung besserankommen wrde: In Anbetracht der aktuellen Situation werden wir zehn Wochen mit festen Zeitenarbeiten, weil ... (hier folgen die Erklrung und der Nutzen), denn wir sind uns sicher, dass wir nach zehnWochen kontinuierlicher Arbeit die Situation erfolg-reich gemeistert haben werden.

Selbst in schwierigen Situationen ist es uerst wichtig,den Betroffenen den Nutzen fr sie aufzuzeigen. Dasgilt insgesamt fr den Umgang mit Menschen. Dennandere nehmen Vorschlge nur dann gerne an, wenn siesehen, dass sie ebenfalls etwas davon haben und wennsie auerdem einen konstruktiven Lsungsansatzerkennen knnen.

Es ist ein Beweis hoher Bildung, die grten Dinge auf die

einfachste Art zu sagen.

Ralph Waldo Emerson

Nutzen bieten bedeutet, sich auf den Stuhl des ande-ren zu setzen, was wiederum beinhaltet, auch in derSprache des anderen zu sprechen bzw. so zu sprechen,dass der andere es versteht.

In einem Versuch der Stiftung Warentest 1/92 wurdeFolgendes ermittelt: In 85% aller Gesprche wurdekeinerlei Rcksicht auf den Kenntnisstand des anderengenommen. Das Sperrfeuer der Fachausdrcke konntevom Gesprchspartner oft nur durch bewusst lockereSprche unterbrochen werden.


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Der Sender ist verantwortlich fr die Botschaft, nicht

der Empfnger!

Solche Testergebnisse sind immer wieder erstaunlich.Nutzen bieten heit, sich in andere Menschen hinein-zudenken und ist ganz einfach zu erreichen, wenn manzuvor die richtigen Fragen gestellt hat.

Wie in den vorigen Kapiteln beschrieben, ist es anfangswichtig, die Wnsche des Gegenbers zu wecken, damiter ausspricht, worauf er Wert legt. Als guter Bezie-hungsmanager mssen Sie Ihrem Partner dann nur nochklar machen, dass Sie ihm das geben knnen, was erIhnen vorher auf Ihre Fragen hin geantwortet hat. Diessollten Sie mglichst in den Worten Ihres Gegenbersformulieren, damit er sich darin wiederfinden und sichsein eigenes Bild von dem Nutzen machen kann.

Ein Bekannter, der mit Autos handelt, berichtete mir,wie er innerhalb von nur zehn Minuten auf diese Weisezum Verkaufserfolg gelangte: Er war fest entschlossen,Nutzenargumentation und Fragetechniken auszupro-bieren. Als sich einer seiner Freunde nach einem neuenAuto erkundigte, packte er die Sache an.

Er fragte seinen Freund, was ihm wichtig sei, was er sichgenau vorstelle und weshalb dies fr ihn wichtig sei.Dabei setzte er alle oben beschriebenen Fragen ein undkonnte auf diese Weise die Ziele und Motive seinesFreundes genau erkennen. Dessen Wnsche waren:Bequemlichkeit, Sicherheit und ausreichend Platz.

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Nun prsentierte der Autoverkufer mageschneiderteNutzenargumente: Durch die neuen Sitze wirst dunach langen Strecken vllig erholt und topfit zu deinenTerminen kommen. Auch im Winter, was dir ja beson-ders wichtig ist, wirst du mit dem Frontantrieb, derABS- und ASC-Einrichtung sicher ans Ziel gelangen,ohne dass dir Schnee und Eis viel anhaben knnen.Auerdem fgte er hinzu: Alles, was du an Platz undBeweglichkeit fr dein Hobby bentigst, beinhaltet dieses Auto, so dass du Geschft und Hobby wunder-bar miteinander verbinden kannst.

Ein weiterer Nutzen war: Schau dir das sportlicheAussehen des Wagens an. Wie du feststellen wirst, ist auf der Rckbank trotzdem ausreichend Platz vor-handen, damit deine Kinder auf langen Fahrten gemt-lich schlafen knnen, ohne dass sie quengeln und nerven. Daraufhin fragte sein Freund nur noch nachdem Preis und unterschrieb ohne weitere Diskussionden Kaufvertrag.

Was hatte mein Bekannter getan? Er hatte fr alle Antworten, die er auf seine Fragen bekommen hatte,seinem Freund einen mageschneiderten Nutzen pr-sentiert, so dass dieser sich das Auto praktisch selbstverkauft hatte.

Verhalten Sie sich privat und an Ihrem Arbeitsplatzdoch ebenso: Stellen Sie Ihrem Chef, Ihren Kollegenund Mitmenschen die richtigen Fragen und prsentierenSie ihnen auf Grund ihrer Antworten dann gezielt denrichtigen Nutzen.


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Die meisten Menschen neigen dazu, in ihrenGesprchen lediglich ber die eigenen Vorteile zu spre-chen bzw. ber das, was ihnen selbst wichtig ist. Hufigversumen sie dabei, den Nutzen fr den anderen he-rauszustellen. Mglicherweise haben sie sich ber diewahre Kunst des Beziehungsmanagements noch keineGedanken gemacht. Bedenken Sie bitte: Jeder Menschwird sich im Stillen immer fragen, was er von diesemGesprch hat. Erhlt er darauf keine Antwort, wird seinInteresse an Ihnen nachlassen. Menschen wollen eineBeziehung letztlich unter dem Aspekt, dass sie aus ihrerSicht auch einen Nutzen davon haben.

Fr den beziehungsorientierten Gesprchspartner heitdas: hin zum echten Interesse, hin zum echten Bezie-hungsnutzen!

Beziehungsmanager zu sein heit, dem anderen zu

helfen, das zu bekommen, was er sich vorstellt!

Ein Beziehungsnutzen fr den anderen entsteht durchechtes Interesse und ungeteilte Aufmerksamkeit. Auch in Beziehungen mchten Menschen den Nutzensehen, den sie davon haben.

3.10 Seien Sie ein Menschenfreund

Ein Menschenfreund zu sein ist ein kurzes und ein-faches Gebot, zu dem ich Ihnen auch keine bunganbieten kann.

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Wer im Beziehungsmanagement erfolgreich sein will,muss folgende Grundvoraussetzung erfllen: Er mussMenschen mgen. Menschen sind nicht immer bequem,sie haben ihre Ecken und Kanten, jeder ist anders. Dassollte Sie jedoch nicht beunruhigen.

Wer das nicht kann, sollte sich berlegen, ob er nichtbesser auf eine einsame Insel auswandert. MancheMenschen sind eben gerne fr sich. Bekennen Sie sichdazu und schalten Sie Ihr Beziehungsmanagement aufSparflamme. Sie werden sich selbst einen groen Ge-fallen damit tun und mit Ihrem Leben zufriedener sein.

Wenn Sie aber ein aktiver Beziehungsmanager sein wollen, dann sollten Sie auf Menschen zugehen, sie mitall ihren Eigenarten akzeptieren und ernst nehmen. Siemssen Menschen ganz einfach mgen.

Beziehungsmanager mssen Menschen mgen!

Wenden Sie tglich die zehn INtem-Gebote fr einerfolgreiches Beziehungsmanagement an. Konzentrie-ren Sie sich dabei jeden Tag auf nur eines der Geboteund probieren Sie es aus. Wenn Sie beim zehnten Gebotangelangt sind, beginnen Sie wieder von vorn, bis Ihnenalle in Fleisch und Blut bergegangen sind.

Gewinnen und erhalten Sie auf diese Weise zufriedenstellende Beziehungen zu anderen Menschen. ImGegenzug werden Sie dafr Freude, Lob und Anerken-nung erfahren.


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Einmal anders formuliert: 10 Regeln fr ein erfolg-reiches Beziehungsmanagement

11. Suchen Sie Gemeinsamkeiten mit anderen.

12. Nutzen Sie auch die Mglichkeiten der nonver-

balen Kommunikation.

13. Schwingen Sie sich auf Ihr Gegenber ein.

14. Haben Sie stets ein Lcheln im Knopfloch.

15. Achten Sie auf Ihre Krpersprache wie Gestik,

Mimik und Tonfall.

16. Bercksichtigen Sie die Stimmungslage Ihres

Gesprchspartners.

17. Merken Sie sich Namen, weil Sie dies wirklich

wollen.

18. Hren Sie engagiert und aufmerksam zu.

19. Nehmen Sie eine zugewandte, interessierte

Krperhaltung ein.

10. Bemhen Sie sich besonders um jeden, mit dem

Sie es zu tun haben.

Entwickeln Sie Ihren einzigartigen, persnlichenStil.

bernehmen Sie ruhig auch Denk- und Verhal-tensweisen von anderen, die Ihnen besonders gutgefallen.

Machen Sie Ihren individuellen Weg zur Schnell-strae.

Stellen Sie qualifizierte Fragen und berlassen SieIhrem Partner gengend Redeanteil. So erfahrenSie mehr ber das, was er will.

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Hren Sie nicht nur zu, sondern versuchen Sie,Ihren Gesprchspartner wirklich zu verstehen.

Sagen Sie dem anderen aufrichtig, was Sie an ihmmgen, und fragen Sie ihn einfach nach seinemErfolgsgeheimnis.

Denken Sie nicht nur Positives sprechen Sie esauch aus.

Nehmen Sie andere Standpunkte ernst. Seien Sie bereit, Verstndnis zu zeigen. Seien Sie

tolerant. Zeigen Sie Ihrem Gesprchspartner seinen Nutzen

auf. Sprechen Sie kein Fachchinesisch, sondern die

Sprache Ihres Gegenbers. Denken Sie im Kopfdes anderen.

Gehen Sie freudig und aktiv auf Ihre Mitmenschenzu. Bedenken Sie: Ein Lcheln ist die krzeste Verbindung zwischen zwei Menschen. ProbierenSie es aus, denn der einzige, der nicht strt, ist IhrGegenber.

Viel Spa beim Ausprobieren! Ich wrde mich freuen,wenn Sie mir ber Ihre Erfahrungen und Ergebnissekurz berichten wrden. Herzlichen Dank im Voraus!

Helmut SelerE-Mail: [email protected]: 0621/409 460


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Der Autor

Zur Person:Helmut Seler ist Geschftsfhrer und Lizenzgeber der INtem Trainergruppe Seler & Partner GmbH und Entwickler des INtem-Trainings.

Trainings-Schwerpunkte: Verkaufstraining fr alle Branchen Verhaltenstraining fr alle Branchen Fhrungskrftetraining und -coaching Ausbildung fr INtem Verkaufs-, Management-

und Master-Verkaufstrainer Verschiedene Moderationen und Vortrge

Verffentlichungen:zahlreiche Fachartikel zum Thema Verkauf/Verhalten

Autor der Bcher: Vom Bankberater zum Beziehungsmanager,

Gabler Verlag Wiesbaden 1994 Der Beziehungs-Manager So erreichen Sie im

Verkauf, was immer Sie mchten, Korter VerlagMannheim 1995

Top in Training und Beratung, Hrsg. R. Berth,Ernst Reinhardt Verlag Mnchen 2002

Mein Tag ist heute, INtem-Media 2001 Training mit Gewinn, BDVT, Gabal Verlag

Offenbach, 2001

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30 Minuten f r Aktives Beziehungsmanagement

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Transcript of 30 Minuten f r Aktives Beziehungsmanagement