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Präs. AR -28.11.05

36. Berliner Krankenhausseminar36. Berliner Krankenhausseminar

Thema:Thema:

Steigender Druck auch in Steigender Druck auch in Pflegeheimen Pflegeheimen --

Was Pflegeeinrichtungen tun Was Pflegeeinrichtungen tun und wie es wirktund wie es wirkt

Dr. Willi J. HermannsBerlin, 22. November 2006

Von Menschen –

für Menschen

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Überblick

Themenschwerpunkte

Vitanas & bpaPflegemarktDruckpotentialeKontrollenQualitätsentwicklungKompetenzenErfolgsfaktorenEntbürokratisierungWachstum und ExpansionStrategie

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Vitanas

Vitanas - UnternehmensgruppeGründung: 1969Grundsatz: von Menschen für Menschen

Geschäftsfelder:

26 Pflegeeinrichtungen2 Geriatrische Krankenhäuser3 BehinderteneinrichtungenDienstleistungsgesellschaften

Vitanas Catering Service Vitanas Clean Vitanas Akademie

Plätze: derzeit 3.796

Wachstum: in den letzten 5 Jahren 1.700 Plätzerd. 87%

Mitarbeiter (Sept. 2005): 2.500Umsatz:

112.961 T€ - FC 2006Anstieg seit 2004 um 17 Mio. € / rd. 18 %

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Geschäftsfelder / Plätze in %

Geschäfts-

felder

84%

4%

9%3%

Senioren-CentrenKlinische CentrenIntegrationsCentrenBetreutes Wohnen

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Übernahme p&w (Pflegeheime der Freien und Hansestadt Hamburg)

15.08.2006 Kauf der Anteile Übernahme zum 1.1.200713 PflegeeinrichtungenPlätze 2.800Mitarbeiter 1.800

p & w

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bpa

Bundesverband privater Anbieter sozialer Dienste e. V. Die Mitglieder des bpa tragen die Verantwortung für rund 140.000 Arbeitsplätze und ca. 8.000 Ausbildungsplätze. Das investierte Kapital liegt bei 11,3 Milliarden Euro. 2.100 Pflegediensten, die ca. 90.000 Menschen betreuen 2.400 stationären Pflegeheime mit 150.000 Plätzen vertritt der bpa mehr als jede fünfte Pflegeeinrichtung bundesweit. Der bpa ist in 16 Landesgruppen organisiert,

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bpa

bpa stellt z.B. Informationen und Arbeitshilfen zur Verfügung wie:

bpa-Qualitätshandbuch, umfangreiche Mustersammlung ermöglicht deutliche Reduzierung des Aufwands bei der betrieblichen Anpassung und Einführungleicht bedienbares Controllinginstrument zur Überwachung und Steuerung der Liquidität, des Personaleinsatzes usw.bpa-Servicegesellschaft, einrichtungsindividuelle Beratung und Unterstützung bpa-FortbildungsangeboteBetreuung regionaler Qualitätszirkel durch vom bpa ausgebildete Qualitätsbeauftragte

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Pflegemarkt in Deutschland

Der Pflegemarkt in Deutschland wird in den nächsten Jahren stark

wachsen, die Dynamik wird im wesentlichen durch zwei Faktoren

bestimmt:

1. Zunehmende Alterung der Gesellschaft

2. Gesellschaftlicher Wandel

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Zunehmende Alterung der Gesellschaft

Steigende Zahl der alten Menschen, vor allem der Hochbetagten (80+ Jahre)Steigende Lebenserwartung aufgrund des medizinischen FortschrittsBei Hochbetagten überproportionale Zunahme der hohen Pflegestufen.

Starker Anstieg der Pflegebedürftigkeit in den nächsten Jahren

Zunehmende Alterung

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Gesellschaftlicher Wandel

Aussterben der GroßfamilieWeiter Zunahme der Ein-Personenhaushalte.Zunehmende Erwerbstätigkeit von Frauen

Sinkende Bereitschaft / Möglichkeit zur Pflege alter Menschen Zuhause

Gesellschaftlicher Wandel

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Trend

Prognostizierte Entwicklung der Anzahl Pflegebedürftiger 1999 - 2050 (in 1.000) - Quelle DIW 5/01

4728

2935

2382

1929

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

5500

1999 2010 2020 2050

Anz

ahl i

n 1.

000

+ 23 %

+ 23 %

+ 61 %

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Träger

36% Private Träger :

Ketten wachsen

8 % Kommunale Träger

56% Kirchliche / freigemeinnützige Träger

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Entwicklung im Bereich der Mitbewerber

Der Markt ist derzeit noch geprägt durch viele kleine Betreiber. Diese werden auf lange Sicht dem steigenden Kostendruck und den weiter steigenden Qualitätsanforderungen nur schwer standhalten können.Kommunale und freigemeinnützige Anbieter dominierten in der Vergangenheit den Markt. Durch die angespannte Finanzlage der öffentlichen Hand sowie struktureller und personeller Problemen setzt sich hier der Trend zur Privatisierung fort.Größere private Anbieter setzen dem Ertragsdruck Wachstum entgegen. Große Betreiberketten mit Finanzkraft und der Kernkompetenz in der Pflege haben große Chancen bei der derzeitigen und künftigen Konzentrations- und Privatisierungswelle.

Wettbewerb

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Steigender Druck auf Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen

KostendruckHöhere QualitätsanforderungenErwartungen der Kunden (Bewohner, Angehörige u.a.)PersonaleinsatzBürokratie

Druck auf Einrichtungen

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Gravierende Veränderungen in einem regulierten Markt

Steigende personelle Anforderungen (z.B. höherer Personalschlüssel, Akquirierung von Fach- und Führungskräften, neues Gleichstellungsgesetz –Bewerbungen, Beförderungen, Aktenführung -

Steigende Sachkostenentwicklung (z.B. Energie, Wartung)

Qualitätsentwicklung im Bereich der Pflege aber auch andere (Dienstleistungs-) Bereichen

Druckpotentiale

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Zunehmende Überprüfungen

Heimaufsicht MDK (Pflegekassen)GewerbeaufsichtHygienebegehungen (Amtsarzt)Veterinärmedizinische Untersuchungen BrandschutzkontrollenBerufsgenossenschaft (z.B. psychosoziale Belastung)

Kontrollenin Heimen

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Prüfungen

Prüfungen durch den MDK• Umfang des Prüfrechts• Vorbereitung auf die Prüfung• Rechtliche Rahmenbedingungen• Mögliche Konsequenzen aus der Prüfung

Prüfungen durch die HeimaufsichtRechtliche RahmenbedingungenUmfang des PrüfrechtsVorbereitung auf die PrüfungMögliche Konsequenzen aus der Prüfung

PrüfungenMDK undHeimaufsicht

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Qualitätsentwicklung

Neue MDK-Richtlinien Expertenstandards (Ernährung und Flüssigkeit, Sturzprophylaxe, Wund-managment, Kontinenz-förderung,Chronische Schmerzen, Demenz, Medikamente)Erarbeitung von internen Standards

Qualität

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Herausragende Kompetenz:

Voraussetzung für eine erfolgreiche Qualitätsentwicklung ist die Fähigkeit, gewohnte Handlungs- und Denkungsweise zu hinterfragen bzw. zu ändern

Zuordnung des QM in den einzelnen Einrichtungen

Management und QM sollten getrennt sein,d.h. von unterschiedlichen Personen

vorgenommen werden.Fähigkeit des Managements, unterschiedliche Sichtweisen und Interessen zusammen bringen.

QM Kompetenz und Zuordnung

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Kompetenz in den BereichenQualitätsentwicklung ProzessgestaltungFinanzkompetenz Managementfähigkeiten(GF, HL, PDL, WBL)

Voraussetzungendie vorhandene Organisationsstrukturen- und Prozesse ständig zu verändern und zu verbessern

Internes Qualitätsmanagement:Die Mitarbeiter in Veränderungs- und Qualitätsprozesse einzubeziehen und unterstützen.

NotwendigeKernkompetenzen

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Pflegequalität

Maßstäbe und Grundsätze zur Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalitäten (§ 80 SGB XI)

1. Sie sind für alle Pflegekassen und deren Verbände sowie für die zugelassenen Pflegeeinrichtungen unmittelbar verbindlich.

2. Grundsätze und Maßstäbe für die Qualität und die Qualitätssicherung der ambulanten und stationären Pflege sowie für die Entwicklung eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagements

3. Die Prüfung der Qualität sollen die Leistungen durch Einzelprüfungen, Stichproben und vergleichende Prüfungen ermöglichen. Die Prüfungen sind auf die Qualität der Pflege, der Versorgungsabläufe und der Pflegeergebnisse bezogen.

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Prüfungen

Prüfungsgegenstände

1. Strukturqualität:Ausstattung, Organisation und Qualifikation

2. Prozessqualität:Pflegeprozessplanung, Pflegedokumentation, Pflegestandards,Pflegedurchführung

3. Ergebnisqualität:Aktivierungserfolg, Unterstützung bei der Inanspruchnahme rehabilitativer Maßnahmen, Zufriedenheit, Einbeziehung sozialer Netze etc.

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Wirtschaftliche Entwicklung in den Einrichtungen

Ertrag steigt aufgrund höherer Entgelte

Aber die Kosten steigen ebenfalls, teilweise mehr als die Erträge

Kostensteigerung u. a. durch erhöhten Verwaltungsaufwand:

Stichwort: BÜROKRATIE

Entwicklungin den

Einrichtungen

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Einnahmen

Markt

Kosten

Erfolgsfaktoren des Einrichtungsträgers:

QualitätZusammenhangder Erfolgsfaktoren

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PflegesätzeZusatzentgelte/

Selbstzahler

Investkosten

Unterkunft/

Verpflegung

Pflegevergütung

Einnahmen

Bedeutung Pflegesätze

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Wirtschaftlichkeits-prinzipien

• maximaler Pflegesatz

• begrenzt durch Marktpositionierung

• bei möglichst geringer Leistungsverpflichtung

• und damit verbundener geringer Kosten

Kostenträger

• minimaler Pflegesatz

• soll externen Vergleich möglichst nach unten ziehen

• bei maximaler Leistungsverpflichtung

= Wirschaftlichkeitsprinzipien

Einrichtungsträger

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Ertragsdruck

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Die Schere zwischen allgemeinerErtrags- und Kostenentwicklung

öffnet sich weiter

Wachsende

Anforderungen

+ Vorschriften

Wachsender

Verwaltungs-

aufwandErträge

SinkendeVergütungenje Belegtag Weniger

lukrativeSelbstzahler Dadurch weniger

Möglichkeit zur

Preisgestaltung

Kosten-

steigerungen,

z. B. durch

Tariferhöhung

Kosten

der Ertragsdruck wächst

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Erfolgsfaktoren

Grundsätzliches zu den Erfolgsfaktoren

Pflegesätze nach SGB XI, Pflegevergütung und UV

Investitionskostenverhandlungen und Problematik nach SGB XII für Sozialhilfeempfänger

Rechtliche Rahmenbedingungen für Investkosten bei Selbstzahlern nach § 82 Abs. 3 u. 4 SGB XI

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Entgelt-verhandlungen

Bedeutung der Entgelte

Pflegesatzverhandlungen sind elementarer Bestandteil der Geschäftstätigkeit eines Pflegeheimbetreibers und dienen als Grundlage für den Erfolg des Betriebes.

Da kein Tagesgeschäft leicht zu unterschätzender Faktor.

Auswirkungen häufig schleichend durch auflaufende Defizite oder dauerhaft unbefriedigende Rendite des Trägers

Daher: Für den Einrichtungsträger individuell sehr hohe Bedeutung !

Besonderheit beachten:Quersubventionierung nicht zulässig!

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Sonstiges

Weitere Erfolgsindikatoren

Steuerung der BelegungEinstufungsmanagment als wichtiges Instrument betrieblicher Steuerung, d.h. Pflegebedarf systematisch anpas-sen und Höherstufung beantragenPflegemixSteuerung von Sach- und Personalkosten

Bedeutung der EntgelteBedeutung der Entgelte

Erfolgsindikatoren

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Entbüro-kratisierung

Vorschläge zur Entbürokratisierung

Klare Abgrenzung der Prüfzuständigkeiten zwischen Heimaufsicht und MDKVereinfachung des EntgelterhöhungsverfahrenVerordnete Unwirtschaftlichkeit abschaffen, d.h. Mehrfachkonzessionierung (einheitlicher Versorgungsvertrag)Vereinfachung der Wahl des Heimbeirats

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Die Erfolgsformel (Komponenten)für die Zukunft ist :

Erfolgs-komponenten

Größe X Kompetenz

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Die Erfolgsformel für die Zukunft ist :

Größe

GrößeDas Erreichen bestimmter Mindestgrößen ermöglicht z.B.:

•Fixkostendegression (Verwaltungsumlage)

•Verhandlungsmacht (Kostenträger,

Lieferanten)

•Wahrnehmung als Marke

•Professionelle zentrale Dienstleistungen

wie QM, CRM, Task force, Revision,..

•

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Die Erfolgsformel für die Zukunft ist :

Kompetenz

KompetenzDer Erfolg liegt in der Summe vieler vernetzter Einzelmaßnahmen,

z.B.:

•Kundenattraktivität neue Konzepte, Wohnbereiche für

dementiell Erkrankte, Wachkoma etc.

•Kostenkompetenz Dienstplan, Controlling,

schlanke Verwaltung

•Organisation permanente Detailanalyse

•Systemkompetenz Qualitätsverbesserung und

Einsparung durch Softwareunter-

stützung, z. B. Pflegeplanung und

Pflegedokumentation

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Unternehmens-strategie

Marktentwicklung

GeschäftsfeldstrategieAusbauen

Wo traut sich die Vitanas in den bisherigen Geschäftsfeldern eine

Steigerung des Erfolgs zu.(Inhalte siehe Expansionsstrategie)

ZukaufenWas sollte sich die Vitanas am Markt

besorgen, z.B. weil :- Zugewinn in der

Wertschöpfungskette- Keine eigene Kompetenz vorhanden- Abhängigkeiten vermieden werden

sollen

EinzelstrategienWohin müssen sich die einzelnen Bereiche entwickeln, um die Geschäftsfeldstrategie

umzusetzten ?Beispiele :

Personalstrategie

Finanzstrategie

Produktstrategie

...

Ziel / Vision (Strategische Stoßrichtung)

Was will die Einrichtung erreichen ?

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MaßnahmenGrober, langfristiger Maßnahmenplan

Was muss wer - wie - bis wann entwickeln oder ändern um die Einzelstrategien umzusetzen ?= Basis für die Jahreszielvereinbarungen

Jahresziele 2005Für die einzelnen Verantwortungsbereiche

Geschäftsfeld- und Einzelstrategien

Maßnahmen

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Orientierungen des Unternehmens

Strategiedimensionen

VertriebsorientierungQualitätsorientierungKundenorientierungProzessorientierungPersonalorientierung

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Na dann: Es geht voran! Volle Konzentration aufs Kerngeschäft!!

Übernahme beiFa. Pichler –werdas auch immer

sein mag?

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Von Menschen –

für Menschen